Quản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

A.Mở Đầu
Lời Mở Đầu
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động
riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu
chung. Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống
an toàn cho xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp
ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con người trong
tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu
nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượng điều hành
toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh
nghiệp và hình thành lên bộ máy nhân sự. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành
sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ
đạo lực lượng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho
phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi
thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra.
Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân
lực thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có
quá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
nhân lực.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ
chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện
các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Ngược lại nếu một tổ chức
không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ,
mâu thuẫn và kém hiệu quả.
Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy bộ máy quản trị nhân lực còn thể hiện sự tồn tại của
chính doanh nghiệp đó. Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với
nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của
doanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công

việc hơn.
Do vậy nhóm 7 xin trình bày đề tài: “ Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
tại doanh nghiệp”. Trong tiểu luận có thao khảo một số giáo trình và tài liệu liên quan khác.


Mục lục
A.Mở đầu
B.Nội dung
I.Cơ sở lí thuyết về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
1.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phân quản trị nhân lực
1.2 Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
1.2.1 Cấu trúc giản đơn
1.2.2 Cấu trúc theo chứ năng quản trị nhân lực
1.2.3 Cấu trúc hỗn hợp
1.2.4 Cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực HRBP
II Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hiện nay
2.1 Cấu trúc giản đơn của bộ máy quản trị nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển BIDVViệt Nam ,chi nhánh Thăng Long
2.1.1 Hình thức
2.1.2 Căn cứ lựa chọn
2.1.3 Nhận xét về cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực của BIDV chi nhánh Thăng Long
2.2 Cấu trúc theo chứ năng quản trị nhân lực tại Sofitel Metropole Hà Nội
2.2.1 Hình thức
2.2.2 Căn cứ lựa chọn
2.2.3 Nhận xét
2.3: Cấu trúc hỗn hợp tại BigC Việt Nam
2.3.1. Hình thức:
2.3.2.Căn cứ lựa chọn:
2.3.3. Nhận xét bộ máy tổ chức quản trị nhân lực tại BigC Việt Nam
2.4 Cấu trúc tổ chức HRBP của ngân hàng HSBC Việt Nam
2.4.1 Hình thức

2.4.2 Căn cứ lựa chọn
2.4.3 Nhận xétvề tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ở ngân hàng HSBC Việt Nam
C.Kết Luận


B.Nội dung
I.Cơ sở lí thuyết về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
1.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phân quản trị nhân lực
 Chức năng:
Bộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong
công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức
 Nhiệm vụ:
-Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong
tổ chức phù hợp với tình hình phát triểm của tổ chức theo từng giai đoạn.
-Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch
sản xuất, kinh doanh của tổ chức.
-Tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản( quy định, hướng dẫn) giúp ban giám đốc
quản lí công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo, thi
đua- khen thưởng, đánh giá nhân lực, trả công.
-Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân của các bộ phận
trong tổ chức.
-Tham mưu cho ban giám đốc trong việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ, thực hiện các
thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ.
-Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ
nhân lực.
-Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương và phân bổ và quyết toán quỹ tiền
lương, kiểm tra việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập cho người lao động theo
quy chế, thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độnh chính
sách khác cho người lao động.
-Tổng hợp và lập kế hoạch về bảo hộ lao động và triển khai thực hiện.

-Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của doanh nghiệp.
-Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận
quản trị nhân lực
1.2 Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
1.2.1 Cấu trúc giản đơn
Cấu trúc giản đơn được thể hiện theo mô hình sau:


Đặc điểm cơ bản của cấu trúc giản đơn là bộ máy quản trị nhân được tổ chức theo dạng
đẳng cấp trực tuyến, kênh lien hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp. Giám đốc( người
đầu doanh nghiệp) trực tuyến phụ trách các vấn đề khác về quản trị nhân lực. Công việc mà nhân
viên nhân lực thực hiện trong cấu trúc này thường là công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ
các mảng hoạt động của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng. đào tạo, đánh giá, chế độ chính
sách, bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao động…Nhưng cũng do mức độ bao phủ sâu rộng nên độ sâu
trong công việc của nhân viên này khó được đảm bảo do nhân viên này phải thực hiện nhiều
mảng công việc. Nhân viên nhân lực thường thực hiện các công việc hành chính về nhân lực là
chủ yếu cùng với thực hiện chức năng hành chính.
Hoặc thực tế xảy ra các trường hợp khác các chức năng như: kế toán, IT… được ghép với
chức năng quản trị nhân lực và được đặt trong một bộ phận.Điều này ảnh hưởng đến mức độ đầu
tư cho chức năng quản trị nhân lực ở doanh nghiệp. Cấu trúc này phù hợp với những doanh
nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, số lượng dưới 100 lao động.
1.2.2 Cấu trúc theo chứ năng quản trị nhân lực
Đây là mô hình của cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng


Đặc điểm cơ bản của mô hình này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành
các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một
hoạc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.
Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân lực.
Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận đó có toàn quyền giải quyết mọi

vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực, nên sự toàn tâm chú ý trong công việc sẽ tốt hơn.
Mô hình này thường được sử dụng ở những doanh nghiệp đủ lớn.
1.2.3 Cấu trúc hỗn hợp
* Đặc điểm cơ bản của cấu trúc hỗn hợp là: bộ máy tổ chức quản trị nhân lực có sự phân
tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao. Ngoài việc có bộ
máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm
nhân lực. Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của công ty sẽ làm nhiệm vụ hoạch
định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ các đơn vị trức thuộc trong công việc quản lí nhân lực:
tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lí hồ sơ. Công việc chủ yếu của người làm nhân lực
ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính về nhân lực: chấm công, thực hiện chế
độ bảo hiểm xã hội, tính lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổng công ty


thực hiện hoạt động này. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy này chủ yếu áp dụng đối với những
doanh nghiệp có quy mô lớn. số lượng lao động đòi hỏi nhiều, đòi hỏi sự phân cấp trong quản lí
nhân lực.

Tổng giám đốc
Giám đốc tài chính
Giám đốc nhân lực
Giám đốc kinh doanh
Giám đốc kĩ thuật
Giám đốc xí nghiệp
Nhân viên tuyển dụng & đào tạo
Nhân viên chế độ chính sách
Nhân viên quản lí hồ sơ
NV nhân lực
NV nhân lực
Giám đốc xí nghiệp 1
Giám đốc xí nghiệp 2

Giám đốc khu vực 2
Giám đốc khu vực 1
Giám đốc khu vực 3
Nhân viên nhân lực

Sơ đồ mô hình cấu trúc hỗn hợp


1.2.4 Cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực HRBP:
Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave Ulrich để cập đến
trong cuốn sách “Human resource champion” từ năm 1997. Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô
hình " quản lý nguồn nhân lực chiến lược" và đưa ra khái niệm "human resource business partner
- HRBP" theo nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc
thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể.
Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh và mạnh mẽ hơn trên phạm vi toàn cầu với
sự phát triển như vũ bão của công nghệ. Và sự cạnh tranh ngà càng gay gắt với rủi ro thực sự
đang thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh. Tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt
giảm chi phí sản xuất đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về cách thức huy động mọi nguồn lực vốn con
người. Đây là lãnh địa của quản lý vốn con người.
Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển. Doanh nghiệp sẽ
phát triển như thế nào bổ sung và nâng cao vốn con người - và các sáng kiến của họ? Nguồn
nhân lực dựa trên nhân viên hiện là lựa chon duy nhất của nhiều doanh nghiệp.
Ngành nhân sự ở mức độ tốt nhất mang lại cách nhìn và chuyên môn khác biệt có giá trị
gia tăng so với các chức năng khác trong tổ chức và khi được tách khỏi các công việc hành
chính, năng lự chiến lược của ngành nhân sự thật sự bộc lộ.
Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt
chiến lược trong tương lai. Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng công ty trong lĩnh
vực bảo hiểm ngân hàng đang triển khai mô hình đối tác chiến lược nhân sự.
Đầu tiên, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân sự chuyển đổi đã thực sự là
một sự thay đổi rất lớn và tốn nhiều hội thảo/ tranh luận, những tranh cãi liên tục về vai trò và

mối quan hệ của tổ chức vẫn đang diễn ra. Sự thay đổi cơ bản trong mô hình đối tác chiến lược
nhân sự là “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự
trong tổ chức”.
Mô hình nhân sự chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh
doanh, kỹ năng tư vấn đến sáng kiến về nguồn lực con người. Mô hình này bước đầu đạt được
một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo
thực sự trong tổ chức.
Ở mô hình HRBP bộ phân phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang.
Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được chia làm 3 loại chính: bộ phận nghiệp vụ nhân
sự ( thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã
hội…); Trung tâm hoạt động nhân sự (đóng vai trò xây dựng và triển khai các chính sách,
chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công nhân lực, quan hệ lao
đông,..)HRBP đóng vai trò cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ
phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.
Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược, quản lí hoạt động, giải
đáp các trường hợp khẩn cấp, giải quyết các tranh chấp lao động.


Mô hình này phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa nghề,
lĩnh vực, khu vực địa lí và những doanh nghiệp có trình độ quản lí cao. Thực tế mô hình này
ngày càng nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt nam áp dụng.

Cấu trúc tổ chức theo mô hình HRBP

1.3 Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
Việc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực của doanh nghiệp cần căn cứ vào một số yếu tố
sau:
-Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp; Với mỗi cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khác nhau sẽ
có ảnh hưởng đến việc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Nếu doanh nghiệp có cấu trúc giản
đơn mô hình tổ chức nhân lực được lựa chọn có thể cũng là cấu trúc giản đơn. Nếu doanh nghiệp

có cấu trúc chức năng thì mô hình cấu trúc tổ chức nhân lực cũng có thể là cấu trúc chức năng.


Nếu cấu trúc của doanh nghiệp là mô hình cấu trúc phân nhánh theo ngành, mặt hàng kinh doanh
hoặc phân nhánh theo khu vực địa lí thì cấu trúc tổ chức doanh nghiếp có thể lựa chọn cấu trúc
giản đơn hoặc chức năng hoặc hỗn hợp.
-Quy mô doanh nghiệp; Quy mô của doanh nghiệp được biểu hiện thông qua vốn điều lệ,
số lượng lao động thường xuyên của doanh nghiệp, doanh số,…Ở đây, bộ máy quản trị nhân lực
của doanh nghiệp cần căn cứ vào quy mô thể hiện chủ yếu ở số lượng lao động thường xuyên
của doanh nghiệp.
-Các cấp độ quản trị nhân lực được sử dụng trong doanh nghiệp. Có 3 cấp độ quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị có thể lựa chọn. Điều này phụ thuộc vào tư
tưởng. tư duy của người quản lí. Trong đó;
+Cấp độ 1: bộ phận quản trị nhân lực thực hiện các công việc hành chính về nhân lực.
Công việc chủ yếu của bộ phận này là chấm công, tính lương, thực hiện các chế độ chính sách
cho người lao động theo quy đinh của pháp luật.
+Cấp độ 2: bộ phận quản trị nhân lực đóng vai trog như một chức năng trong doanh
nghiệp.
+Cấp độ 3: bộ phân quản trị nhân lực, đặc biệt là người đứng đầu bộ phận này (gián đốc
nhân lực, giám đốc nguồn nhân lực) đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược
nguồn nhân lực, là đối tác của các quản trị cấp cao trong việc hoạch đinh chiến lược kinh doanh
của doanh nghiếp.
Với cấp độ quản trị nhân lực mà doanh nghiệp đã lựa chọn, doanh nghiệp sẽ lựa chọn mô hình
cấu trúc tôt chức quản trị nhân lực cho phù hợp.
-Tầm hạn quản trị: Đây cũng là yếu tố có ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình tổ chức
quản trị nhân lực cho phù hợp. Tầm hạn quản trị được thể hiện ở số nhân viên mà một nhà quản
trị có thể quản lí trục tiếp. Tùy thuộc vào tầm hạn quản trị của ccas nhà quản trị để doanh nghiệp
cân nhắc lựa chọ mô hình tổ chức quản trị nhân lực cho phù hợp.
-Trình độ nhân lực: Tùy thuộc vào trình độ nhân lực của doanh nghiếp để lựa chọn quy
mô và cơ cấu bộ phận.

Trong 4 yếu tố trên, các nhà quản trị sẽ cân cứ vào các yếu tố để xác định mô hình tổ chức bộ
máy quản trị nhân lực phù hớp. Trong đó yếu tố về quy mồ và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
quan trọng hơn cả.
II Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hiện nay
2.1 Cấu trúc giản đơn của bộ máy quản trị nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển BIDVViệt Nam ,chi nhánh Thăng Long


2.1.1 Hình thức
* Giới thiệu chung về BIDV Thăng Long:
•

•

Ngân hàng BIDV
Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế:
Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam Tên gọi tắt:
BIDV Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Ngân hàng BIDV chi nhánh Thăng long

- Tên ngân hàng :ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long
-Tên giao dịch quốc tế: Bank for Inventment and Development of Việt Nam
-Tên gọi tắt : BIDV
-Địa chỉ : số 08 đường Phạm Hùng, phường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội
-Ngành nghề kinh doanh: tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động khác ghi trong
điều lệ Ngân hàng Nhà nước.

Giám Đốc

*Mô hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ở BIDV chi nhánh Thăng Long theo cấu trúc giản
đơn như sau:

Phòng tổ chức hành chính nhân lực
Phòng tài chính và kế toán
Phòng kế hoạch tổng hợp


Ở công ty BIDV Thăng Long thì mô hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo
dạng đẳng cấp trực tuyến theo dạng đường thằng. Giám đốc chi nhánh BIDV Thăng Long bên cách
các nhiệm vụ quản lí khác sẽ là người đứng đầu chịu trách nhiệm trực tiếp mọi vấn đề quản trị nhân
lực, là người hoạch định nguồn nhân lực như xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề
trong lĩnh vực ngân hàng tài chính thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của BIDV
Thăng long đề ra.Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho chi nhánh công ty.Lựa chọn các giải
pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của chi nhánh tại thời điểm thích hợp trong tương lai. Đồng
thời giám đốc chi nhánh cũng là người giám sát các hoạt động quản trị nhân lực.
Tiếp theo , ở BIDV chi nhánh thăng long thì phòng nhân lực sẽ được ghép với hành chính ,đó
các nhân viên hành chính nhân lực sẽ làm việc trực tiếp dưới quyền quản lí của giám đốc chi nhanh,
ngoài xử lí các nghiệp vụ hành chính , họ sẽ tiếp nhận các kế hoạchvề quản trị nhân lực của Giám
đốc đề ra và triển khai trực tiếp bao gồm các hoạt động :
+Thực hiện theo những quy định của nhà nước và ngân hàng về chính sách tiền lương, bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm y tế
+Thực hiện quản lí lao động, điều động, sắp xếp cán bộ phù hợp với năng lực, trình độ của
nhiệm vụ kinh doanh theo thẩm quyền của chi nhánh.
+Thực biện bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo tại chi nhánh
+Xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ mọi mặt cho nhân viên của chi nhánh.
+Tổ chức công tác văn thư, lưu trữ hồ sơ cán bộ theo đúng quy định của Nhà nước và ngân hàng
+Thực hiện công tác y tế, chăm sóc sức khỏe của nhân viên
+Lập báo cáo đánh giá các tiến trình quản trị nhân lực/
Ngoài ra các phòng chức năng khác như phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch- tổng hợp,
phòng quản lí rủi ro, phòng quản trị tín dụng, phòng tiền tệ kho quỹ, phòng dịch vụ khách hàng
doanh nghiệp, phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, phòng giao dịch đều có kiêm nhiệm thêm chức

năng quan trị nhân lực là tham mưu cho giám đốc về vấn đề quản trị nhân lực như xây dựng các kế
hoạc nhân lưc tuyển dụng , đào tạo, đãi ngộ....
Ví dụ minh chứng :Khi vào thời điểm cuối năm, số lượng giao dịch ở chi nhánh tăng lên, trong
khi nhân lực không đủ đáp ứng thì trưởng phòng giao dịch sẽ đề xuất lên giá đốc chi nhánh để yêu
cầu hỗ trợ thêm nhân lực. Giám đốc chi nhánh sẽ là người cân nhắc lựa chọn tuyển dụng thêm hay
điều động nhân lực, sau đó ra quyết định , phòng hành chính nhân lực sẽ xây dựng kế hoạch chi tiết
và triển khai thực hiện.
2.1.2 Căn cứ lựa chọn :
BIDV Thăng long lựa chọ tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn do các
nguyên nhân sau:
Thứ nhất do mô hình tổ chức bộ máy của BIDV Thăng Long theo cấu trúc giản đơn. Tuyến đầu
là giám đốc công ty. Tuyến thứ hai bao gồm các phòng : phòng tài chính kế toán, phòng kế toán
tổng hợp, phòng quản lí rủi ro, phòng quản trị tín dụng, phòng tiền tệ kho quỹ, phòng dịch vụ
khách hàng doanh nghiệp, phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, phòng giao dịch 1 ( 109 Nguyễn
Chí Thanh), Phòng giao dịch 2(A4 Làng Quốc tế Thăng Long), phòng giao dịch 3(110 Hồ Tùng


Mậu), phòng giao dịch 4(551 Kim Mã), phòng giao dịch 8(B TTTM Manner Mỹ Đình), phòng
giao dịch 10( Phạm Văn Đông). Tuyến thứ 3 là các nhân viên trực thuộc.
Thứ hai do quy mô của doanh nghiệp: BIDV Thăng Long thuộc doanh nghiêp vừa và nhỏ. Tính
đến ngày 30-12-2009, Chi nhánh có 13 phòng ban, 7 điểm giao dịch, với 160 cán bộ nhân viên,
tỏng đó có 24 cán bộ chủ chốt.
Thứ ba do cấp độ quản trị nhân lực mà BIDV Thăng Long lựa chọn. Ở đây BIDV Thăng Long
lựa chọn quản trị nhân lực cấp độ 1, tức là các cán bộ quản trị nhân lực chủ yếu làm các nhiệm
vụ chấm công, tính lương, thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo quy định của
pháp luật.
Như vậy BIDV Thăng long lựa chọn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu truc giản đơn do
tôt chức bộ máy đơn giản, quy mô nhỏ nên việc yêu cầu quản lí nhân lực không quá phực tạp
2.1.3 Nhận xét về cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực của BIDV chi nhánh Thăng Long
*Ưu điểm :

Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giản đơn tạo ra sự linh hoạt cho người quản lý
nhân lực tránh chờ đợi đem lại hiệu quả,tiết kiệm thời gian, tạo thuận lợi cho việc áp dụng các
chế độ thủ trưởng, tập trung, thống nhất và có chi phí quản lí nhân lực thấp. Mối quan hệ giữa
các thành viên nhân lực trong tổ chức bộ máy được thực hiện theo trực tuyến khiến cho người
thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp .Là một mắt xích trong dây
chuyền chỉ huy ,mỗi nhà quản trị nhân lực với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho
cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ .
*Nhược điểm :
Hạn chế là việc cần phải sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về mặt quản
lý nhân lực và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận
quản lý chuyên môn .Nhưng trong thực tế thì khả năng của con người có hạn nên những quyết
định nhân lực đưa ra mang tính rủi ro cao .
Đồng thời mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức theo mối quan hệ trực tuyến tham mưu có thể
xảy ra tình trạng thiếu trách nhiệm,mà biểu hiện rõ nét đó là những suy luận vô căn cứ ảnh
hưởng tới những quyết định đưa ra của các cán bộ cấp cao.
2.2.Cấu trúc theo chức năng quản trị nhân lực tại tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại khách sạn
Sofitel Metropole Hà Nội
2.2.1 Hình thức
*Giới thiệu chung về tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội
Địa chỉ : 15 phố Ngô Quyền Hà Nội


Số sao : 5 sao
Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội được xây dựng năm 1901 bởi 2 nhà đầu tư người
Pháp.Sofitel Metropole Hà Nội đã vinh dự kỉ niệm dấu ấn hơn một thế kỉ hoạt động và luôn được
coi là sự lựa chọn hàng đầu của nhiều doanh nhân và khách du lịch.Metropole là khách sạn năm
sao đầu tiên ở Hà Nội, tự hào về lịch sử hoạt động của mình với tên tuổi của rất nhiều nhân vật
nổi tiếng và các nhà chính khách quốc tế đã từng nghỉ tại khách sạn.
Khách sạn được biết đến không chỉ là nơi có những món ăn ngon và một quán rượu nổi tiếng mà
còn có một trung tâm sức khoẻ, một bể bơi ngoài trời tuyệt đẹp, khu hỗ trợ công tác và hội

nghị.Sofitel Metropole liên tục được chọn là một trong những khách sạn hàng đầu không chỉ ở
Hà Nội mà còn trên toàn lãnh thổ Việt Nam và Châu Á.Có 232 phòng trong đó có 32 phòng căn
hộ.Khách sạn chia làm 2 khu - Khu Metropole cổ và Khu Opera mới.
*Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội có tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức
năng, điều này được thể hiện ở sơ đồ sau

Sơ đồ về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội
Nhìn vào sơ đồ cấu trúc tổ chức của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội trên ta thấy rằng
đây là mô hình cấu trúc chức năng. Trên cơ sở đó khách sạn lựa chọn mô hình cấu trúc tổ chức
nhân lực phù hợp với quy mô và hoạt động của khách sạn.
Bộ phận quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau,
một nhân viên chuyên trách một mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực: tuyển


dụng, đào tạo, công tác tiền lương, công tác thi đua khen thưởng, các chế độ chính sách. Thực
hiện các nhiệm vụ: quản lý hồ sơ nhân viên, bố trí và sử dụng nhân viên đúng người đúng việc,
tuyển chọn đào tạo nguồn nhân lực, giải quyết các chế độ về lao động. Trách nhiệm quản trị nhân
lực được giao cho trưởng phòng nhân lực, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến
quản trị nhân lực. Dựa vào cấu trúc tổ chức và những phân tích phía bên trên ta có thể nhận thấy
khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội sử dụng cấp độ 2 quản trị nhân lực: bộ phận quản trị đóng
vai trò như một chức năng trong doanh nghiệp. Trong tất cả các vị trí giám đốc các bộ phận của
khách sạn chỉ có 2 giám đốc ngườ Việt Nam là giám nhân lực và giám đốc tiền sảnh còn lại đều
là người nước ngoài. Trong mỗi bộ phận luôn tồn tại 6 cấp: Trưởng bộ phận (giám đốc), trợ lý
giám đốc, giám sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ, nhân viên học việc. Mô hình trên cho
thấy mối quan hệ giữa tổng giám đốc và các bộ phận là mối quan hệ trực tuyến, các bộ phận chỉ
đạo và điều hành có thể báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc. Các thông tin xuôi ngược thông
suốt. Tổng giám đốc trực tiếp ra quyết định tới các bộ phận nhằm đảm bảo các quyết định quản
lý được thực hiện nhanh chóng và chính xác. Tổng giám đốc được tham mưu bởi trợ lý tổng
giám đốc và thư ký để có thể ủy quyền trong trường hợp cần thiết. Lãnh đạo các bộ phận chủ
động điều hành công việc, các giám đốc bộ phận trực tiếp quản lý thông qua trợ lý giám đốc và

kiểm soát viên. Giữa các bộ phận có quan hệ chức năng hỗ trợ nhau đảm bảo sự hoạt động thống
nhất
Như vậy ta có cấu trúc bô máy bộ phận nhân lực:

Bộ phận nhân lực chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực cho khách sạn tại mọi thờiđiểm.
Tìm kiếm những nguồn lao động cần thiết và phân bổ nguồn nhân lực một cách hợp lý để hoạt
động hiệu quả nhất. Kết hợp đào tạo với bộ phận và đảm bảo đãi ngộ cho nhân viên trong khách
sạn. Trưởng phòng nhân lực có nhiệm vụ chính là quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Hỗ
trợ cho cấp trên (Giám đốc/ ban giám đốc) giải quyết những vấn đề thuộc lĩnh vực nhân lực
trong khách sạn. Điều hành các hoạt động trong phòng của mình. Tương tác, hỗ trợ các phòng,
bộ phận khác khi họ có yêucầu hay khó khăn trong vấn đề nhân lực. 4 nhiệm vụ chính của
trưởng phòng nhân lực là: lập kế hoạch và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì và quản lý,
cung cấp, truyền thông tin và dịch vụ nhân lực


1.Lập kế hoạch và tuyển dụng
- Phối hợp với các bộ phận trong khách sạn để lập kế hoạch nguồn nhân lực: theo dõi thông tin
nhân lực toàn khách sạn, đưa ra bảng mô tả công việc chuẩn hóa cho từng vị trí nhân viên, lập kế
hoạch tuyển dụng nhân lực.
- Tham vấn, giám sát quá trình tuyển dụng
- Hoạch định những chính sách phù hợp thu hút người tài cho khách sạn.
- Kết hợp cùng các bộ phận khác tổ chức tuyển dụng những vị trí thiếu cho khách sạn. Nếu các
bộ phận cần thêm nhân lực khi đề xuất với phòng nhân lực, phòng nhân lực sẽ đăng tuyển trên
web, báo và tổ chức giới thiệu việc làm để tìm kiếm. Trưởng phòng nhân lực không trực tiếp
phỏng vấn ở các vị trí thấp, mà sẽ phân cho nhân viên nhân lực và nhân viên chuyên môn
ở phòng đó trực tiếp tuyển dụng. Một số vị trí quan trọng như: giám sát viên, trợ lý, trưởng
phòng thì trưởng phòng nhân lực mới trực tiếp tham gia tuyển dụng.
2. Về mặt đào tạo và phát triển nhân lực
- Trưởng phòng nhân lực tổ chức hướng dẫn các nhân viên mới hội nhập với công việc. Thường
khách sạn chỉ đào tạo ngắn hạn cho nhân viên các kỹ năng và kiến thức cần thiết phục vụ cho

khách sạn.
- Xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn hướng phát triển, đào tạo theo yêu cầu khách sạn.
- Xây dựng, quyết định chương trình đào tạo cho người lao động tại khách sạn phát triển nghề
nghiệp
3. Duy trì và quản lý nguồn lực
- Trưởng phòng nhân lực là người chỉ đạo việc đánh giá kết quả công việc của của họ, nhân viên,
khen thưởng, trả công cho họ. Ngoài ra, trưởng phòng nhân lực phải cùng với các trưởng bộ
phận khác bố trí, thuyên chuyển, đề bạt, quản lý quá trình thôi việc... hướng dẫn, tư vấn cho các
bộ phận khác về chính sách nhân lực của khách sạn và giữ nhiệm vụ đôn đốc các bộ phận khác
thực hiện.
- Trưởng phòng nhân lực là cầu nối giữa người lao động và người sử dụng lao động, mang trong
mình tính cách vừa răn đe, vừa phục vụ. Răn đe để không cho nhân viên tham nhũng, thiếu kỷ
luật làm ảnh hưởng xấu đến khách sạn, để tổ chức kết cấu khách sạn cho vững mạnh. Trưởng
phòng cũng là người ký các quyết định thuyên chuyển công tác.
4. Thông tin, dịch vụ nhân lực
- Trưởng phòng cần nắm bắt thông tin nhân lực trong khách sạn một cách nhanh chóng, truyền
tin hiệu quả. Trưởng phòng nhân lực sẽ ký các quyết định ban hành luật, văn bản bổ sung cho
nhân lực cũng như các vấn đề khác liên quan để đảm bảo khách sạn làm việc theo đúng yêu cầu
của nhà nước


- Trưởng phòng nhân lực cũng cần tạo dựng các mối quan hệ tốt với các cơ quan có thẩm quyền
của nhà nước như Sở kế hoạch đầu tư, cảnh sát khu vực, cơ quan phòng cháy chữa cháy.
Nhiệm vụ của nhân viên đào tạo: lập kế hoạch đào tạo định kỳ năm, quý, tháng. Xây
dựng các chương trình đào tạo, huấn luyện nâng cao năng lực cho nhân viên, cán bộ trong khách
sạn. Tổ chức thực hiện việc đào tạo định kỳ và đột xuất theo chương trình đã được phê duyệt,
đánh giá và báo cáo kết quả sau đào tạo. Thiết lập, duy trì các nguồn đào tạo bên ngoài đảm bảo
luôn đáp ứng nhu cầu của khách sạn.
Nhiệm vụ của nhân viên tiền lương: Kiểm soát, tổng hợp bảng chấm công, tính lương,
thưởng và in phiếu lương cho nhân viên hàng tháng. Theo dõi việc nghỉ phép của nhân viên

trong khách sạn. Xây dựng qui trình ISO cho các công việc có liên quan đến việc tính lương.
Tham gia vào việc xây dựng và hoàn thiện chính sách lương, thưởng, đãi ngộ của khách sạn. Cập
nhật, quản lý, lưu trữ hồ sơ giấy tờ thuộc bộ phận nhân lực
Nhân viên thi đua khen thưởng, chế độ chính sách: Thực hiện các chế độ, thủ tục liên
quan đến BHXH, BHYT, BHTN, đảm bảo cho nhân viên khách sạn được hưởng đầy đủ quyền
lợi về BHXH, BHYT, BHTN. Đăng ký mã số thuế thu nhập cá nhân cho nhân viên, hỗ trợ quyết
toán thuế thu nhập cá nhân. Tham gia vào việc xây dựng và hoàn thiện chính sách lương, thưởng,
đãi ngộ của khách sạn. Phối hợp với công đoàn trong việc tổ chức các sự kiện văn thể mỹ tại
khách sạn. Thực hiện các công việc khác khi có yêu cầu.
2.2.2 Căn cứ lựa chọn
Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội lựa chọn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc tổ
chức chức năng, mỗi bộ phận đều chuyên biệt về một chức năng riêng, bộ phận nhân lực có chức
năng chuyên sau về quản trị nhân lực
Bên cạch đó, khách sạn cũng lựa chọn cấp độ 2 quản trị nhân lực : bộ phận quản trị nhân lực
đóng một vai trò chức năng trong doanh nghiệp. Ngoài ra khách sạn có đội ngũ cán bộ quản lý
có trình độ chuyên môn cũng như quản lý ở trình độ cao. Vì vậy mà khách sạn sẽ phát huy được
các ưu điểm này một cách tối đa
2.2.3Nhận xét
*Ưu điểm:
Thể hiện sự phân quyền trong quản lý nhân lực, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm
của bộ phận nhân lực, mỗi vị trí trong tổ chức đảm bảo cho công việc thực hiện thông suốt, tạo
điều kiện cho cấp dưới chủ động chuyên sâu vào công việc. Cơ cấu này đã quán triệt một cách
toàn diện nguyên tắc tập trung dân chủ. Một trong những động lực phát huy tiềm năng của nhân
tố con người trong mọi hoạt động đặc biệt hoạt động quản trị nhân lực. Bên cạnh đó, cơ cấu này
còn thu hút những chuyên gia có trình độ cao vào việc nghiên cứu, chuẩn bị và quyết định những
vấn đề có liên quan đến hoạt quản trị nhân lực. Nó nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên


trong công việc của mình đồng thời nó giúp cho người quản lý kiểm soát và điều hành nhân viên
của mình chặt chẽ hơn giúp cho hoạt động kinh doanh của toàn bộ hệ thống khách sạn đạt hiệu

quả cao.
*Nhược điểm:
Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng,dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ rang,thiếu kỷ uật
chặt chẽ. Cấp dưới chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên,xảy ra mâu thuẫn giữa các cấp lãnh đạo.Sự
phối hợp của nhiều lãnh đạo chung với người lãnh đạo nhân lực ngày càng khó khăn hơn khi
khối lượng các vấn đề chuyên môn tăng lên.
Vì là cấu trúc tổ chức theo kiểu hướng nội,tức là xuất phát từ yêu cầu bên trong chứ k
phải yêu cầu của thị trường hay khách hàng.Mặt khác mỗi bộ phận chuyên môn có sự vận động
và mục tiêu riêng nên có thể ảnh hưởng không tốt tới sự vận động và mục tiêu chung của doanh
nghiệp.Thậm chí mục tiêu chung có thể lấn át.
Có thể dẫn đến sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận làm cho tính hệ hệ thống của doanh
nghiệp bị suy giảm.Khi đó,tính bao quát,phối hợp giữa các bộ phận kể cả trong bộ phận lãnh
đạo bị hạn chế nhiều,nhất là khi khách sạn phải đối phó với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh bên ngoài.Thứ bậc trong phân cấp tổ chức với chuyên môn sâu có thể gây cản trở trong
giao tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp, nhận viên với nhân viên, nhân viên với quản lí.Đồng
thời công việc của mỗi cá nhân hoặc nhóm sẽ trở nên nhàm chán ,tẻ nhạt,nếu cứ thúc đẩy công
việc theo chuyên môn hẹp.
Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức có tính chuyên môn hóa cao do vậy mà trách nhiệm và
quyền hạn phải được phân định rõ ràng nếu không rất dễ xảy ra xu hướng lạm dụng quyền hạn,
nảy sinh mâu thuẫn chồng chéo cản trở đến họat động chung.
2.3: Cấu trúc hỗn hợp tại công ty Big C Việt Nam
2.3.1. Hình thức:
* Giới thiệu chung về Big C:
Hệ thống siêu thị Big C hoạt động kinh doanh theo mô hình “Trung tâm thương mại” hay “Đại
siêu thị”, là hình thức kinh doanh bán lẻ hiện đại đang được Tập đoàn Casino (Tập đoàn mẹ của
siêu thị Big C) triển khai. Casino là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, với hơn
307.000 nhân viên làm việc tại hơn 12.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina,
Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius.
Hiện tại, siêu thị Big C Việt Nam có tổng cộng 26 siêu thị Big C trên toàn quốc.
Với sự nỗ lực không ngừng của tập thể hơn 8.000 thành viên, siêu thị Big C tự hào giới

thiệu đến người tiêu dùng trên toàn quốc những không gian mua sắm hiện đại, thoáng mát, thoải
mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm soát và giá cả hợp lý, đi cùng
với những dịch vụ khách hàng thật hiệu quả. Bên cạnh đó, tất cả các siêu thị Big C trên toàn
quốc đều cung cấp những kinh nghiệm mua sắm với nhiều dịch vụ tiện ích cho Khách hàng


*Hình thức

Tổng giám đốc
Giám đốc tài chính
Giám đốc nhân lực
Giám đốc kinh doanh
Giám đốc maketting
Giám đốc siêu thị Big C
Nhân viên tuyển dụng & đào tạo
Nhân viên chế độ chính sách
Nhân viên quản lí hồ sơ
NV nhân lực
NV nhân lực
Giám đốc BigC Thăng Long
Giám đốc Big C Đà Nẵng
Nhân viên nhân lực

Big C theo mô hình cấu trúc tổ chứcquản trị nhân lực hỗn hợp, kết hợp giữa các phòng
ban chức năng và các cơ sở kinh doanh kiểu tham mưu ngành dọc. Ở kiểu cơ cấu này thì những
nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình
thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng
nhất định.Tổng công ty sẽ có riêng một bộ phận chuyên trách bộ phận quản trị nhân lực riêng.
Bộ phận này có nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực của toàn công ty
* Quản trị chiến lược nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

- Tham mưu cho tổng giám đốc trong quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp
và chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
- Lên kế hoạch ngân sách hoạt động cho bộ phận nhân lực.
- Xây dựng chức năng, nhiệm vụ của bộ phân nhân lực sự và điều hành mọi hoạt động của Phòng
theo đúng chức năng, nhiệm vụ được giao.


- Xây dựng các quy trình, các biểu mẫu thống nhất dùng trong công tác quản lý nhân sự..
* Chịu trách nhiệm tổ chức tuyển dụng nguồn nhân sự.
- Xây dựng quy trình tuyển dụng, phối hợp với các phòng ban trong công ty để lập kế hoạch
nguồn nhân lực nhằm đáp ứng kịp thời nguồn nhân sự cho sự phát triển của công ty và tổ chức
thực hiện tuyển dụng nhân sự đảm bảo tuyển được nhân sự giỏi, đúng người, đúng việc, đáp ứng
được yêu cầu công việc.
- Theo dõi thông tin nhân sự toàn công ty, đưa ra bảng mô tả công việc chuẩn hóa cho từng vị trí
nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự.
- Tham vấn, giám sát quá trình tuyển dụng.
- Hoạch định những chính sách phù hợp thu hút người tài cho công ty.
- Xây dựng và thực hiện quy trình hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới.
* Chịu trách nhiệm về mặt đào tạo và phát triển nhân sự.
- Xây dựng quy trình đào tạo và quy trình đánh giá hiệu quả công việc, hiệu quả sử dụng lao
động, hiệu quả tuyển dụng và đào tạo và tổ chức, hướng dẫn đánh giá trong toàn Công ty.
- Lập kế hoạch đào tạo, phát triển kĩ năng và nghiệp vụ cho nhân viên.
- Lắng nghe các khó khăn từ phía nhân viên mới nhằm hỗ trợ kịp thời giúp nhân viên thích nghi,
tạo động lực và kết nối các thành viên trong công ty.
- Đối với trường hợp nhân viên nghỉ việc, cần tìm hiểu các nguyên nhân nghỉ việc thông qua
phỏng vấn thôi việc.
* Chịu trách nhiệm quản lý và duy trì nguồn lực nhân sự.
- Xây dựng chính sách nhân sự, các quy chế lương, thưởng, các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, thu
hút và giữ chân nhân sự giỏi, kích thích động viên tinh thần và kỉ luật lao động.
- Nghiên cứu, xây dựng các chính sách phát triển nhân sự, thăng tiến, thuyên chuyển và thay thế

nhân sự.
- Phối hợp với các bộ phận xây dựng các quy định, quy trình, lập kế hoạch liên quan đến các
hoạt động của Công ty.
- Giải quyết các chế độ cho người lao động.
- Hỗ trợ Bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa ban giám và người lao động
trong Công ty, . Hỗ trợ cho các bộ phận liên quan về công tác đào tạo nhân viên, cách thức tuyển
dụng nhân sự… Hỗ trợ các bộ phận liên quan về công tác hành chính.
Ngoài có bộ phận quản trị nhân lực ở cấp công ty thì ở mỗi chi nhánh Big C đều có cơ
cấu người làm nhân lực, nhưng chủ yếu là làm về hành chính nhân lực như công tác chấm công,
thực hiện các chế độ BHXH, tính lương…Các nhân viên nhân lực tại các chi nhánh sẽ tương tác
với bộ phận nhân lực ở Tổng công ty về các vấn đề nhân lực tại cơ sở. Bộ phận nhân lực tại công
ty sẽ lắng nghe ý kiến, các yêu cầu về vấn đề nhân lực sẽ tiến hành lập các kế hoạch định nguồn
nhân lực tổng thể. Cấp độ quản trị nhân lực ở Bộ phân nhân lực tổng công ty sẽ lớn hơn so với
nhân viên nhân lực tại các chi nhánh.
2.3.2Căn cứ lựa chọn:
Big C Việt Nam là một hệ thống các siêu thị phân nhánh theo khu vực địa lí.Hiện nay, các
cửa hàng Big C hiện diện ở hầu hết các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Huế, Đà Nẵng,
Biên Hòa, TP.HCM…
Big C Việt Nam là một doanh nghiệp có quy mô lớn
- Vốn đầu tư hiện nay: 250 triệu USD (tất cả các doanh nghiệp thành viên)
- Hoạt động kinh doanh chiến lược:


+ Sản xuất
+ Bán lẻ
+ Xuất khẩu
-Hệ thống siêu thị BigC Việt Nam đang có gần 8000 cán bộ và nhân viên, phục vụ cho khoảng
30 triệu lượt khách đến mua sắm mỗi năm.
=> Từ những điều trên, chúng ta có thể thấy rằng BigC là một doanh nghiêp có quy mô
lớn, số lượng nhân viên đông đảo kèm theo sự đa dạng của các chủng loại mặt hàng trong khi thị

trường kinh doanh ngày càng được mở rộng… Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất
phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người
lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.
Để mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được hoạt động hiệu quả, ban quản trị
của công ty đã quyết định lựa chọn cấu trúc hỗn hợp cho bộ máy nhân sự của công ty.
2.3.3. Nhận xét bộ máy tổ chức quản trị nhân lực tại BigC
*Ưu điểm của cơ cấu:
+ Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một
cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo cấp cao.
+ Lắng nghe đầy đủ ý kiến của các ngành chức năng.
+ Có lợi cho đào tạo cán bộ quản lý toàn diện.
*Nhược điểm của cơ cấu:
+ Bộ máy quản lý lớn, cồng kềnh, khi ra quyết định nhân lực sẽ dễ bị chẫm chễ bởi tính ì cao.
+ Người lãnh đạo doanh nghiệp ở đây là chủ tịch hoặc CEO phải phối hợp hoạt độngcủa những
người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn,người lãnh đạo doanh
nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa
hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnhlệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược
nhau.
+ Trong cơ cấu này mệnh lệnh được truyền từ trên xuống vì vậy yêu cầu cấp dưới tuân thủ mệnh
lệnh cấp trên nghiêm ngặt, nếu tính hệ thống trên dưới của Big C thấp thì mô hình sẽ không hiệu
quả. Thời gian mệnh lệnh đi xuống và phản hồi của cấp dưới đến cấp trên sẽ lâu, vì vậy trong
những trường hợp phải ra quyết định gấp thì tính kịp thời của mệnh lệnh là thấp, phản ứng chậm
với thay đổi của môi trường.
+ Quyền lực tập trung vào quản lý cao nhất, quyền hạn ở cấp cơ sở ít, khó khăn cho cấp dưới khi
muốn ra quyết định.
+ Mô hình này coi trọng tính tuân thủ mệnh lệnh vì vậy tính sáng tạo của nhân viên sẽ bị hạn
chế.
+ Mỗi phòng ban chú trọng phát triển kế hoạch của mình nên dễ dẫn đến việc thiếu sự phối hợp,
rời rạc giữa các phòng ban, dẫn đến việc quản lý cấp cao sẽ khó quản lý, phối hợp các đề nghị
của ngành chức năng khi ra quyết định.

-Khắc phục:
+ Nên có bộ phận thu nhận và giải quyết những phản hồi của nhân viên để kịp thời điều chỉnh
các chính sách liên quan đến quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ.


+ Phân chia công việc, trách nhiệm quyền lực rõ ràng cho từng cấp bộ phận quản trị nhân lựccá
nhân.
+ Tăng cường việc kiểm tra việc thực hiện quyết định quản trị nhân lực của giám đốc nhân lực.
2.4Cấu trúc tổ chức HRBP của HSBC Việt Nam
2.4.1Hình thức
* Giới thiệu chung về HSBC Holdings plc:
HSBC Holdings plc, công ty mẹ của Tập đoàn HSBC, có trụ sở chính tại London. Tập
đoàn phục vụ cho khoảng 54 triệu khách hàng thông qua bốn hoạt động kinh doanh toàn cầu:
Dịch vụ Tài chính cá nhân và Quản lý Tài sản, Dịch vụ Tài chính Doanh nghiệp, Dịch vụ Tài
chính Toàn cầu, Ngoại hối và thị trường vốn, và Dịch vụ Ngân hàng cá nhân tòan cầu.
Mạng lưới quốc tế của HSBC bao gồm 6.300 văn phòng tại 75 quốc gia và vùng lãnh thổ
ở châu Âu, Hong Kong, các nước còn lại trong khu vực châu Á- Thái Bình Dương, Bắc Mỹ và
khu vực Mỹ Latinh, Trung Đông và Bắc Phi.
Với tài sản trị giá 2.671 tỷ đô la Mỹ tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2013, Tập đoàn
HSBC là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính ngân hàng lớn nhất trên thế giới.
Năm 1870 HSBC mở văn phòng đầu tiên tại Sài Gòn (nay là TP. Hồ Chí Minh). Tháng 8
năm 1995, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh được cấp phép hoạt động và cung cấp đầy đủ
các dịch vụ tài chính ngân hàng. HSBC khai trương chi nhánh thứ hai tại Hà Nội và thành lập
Văn phòng Đại diện tại Cần Thơ vào năm 2005.
Ngày 01 tháng 01 năm 2009, HSBC khai trương ngân hàng 100% vốn nước ngoài và trở
thành ngân hàng nước ngoài đầu tiên đưa ngân hàng con đi vào hoạt động tại Việt Nam. Ngân
hàng mới với tên gọi Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC (Việt Nam) thuộc 100% sở hữu
của Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải. Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC (Việt Nam)
là ngân hàng 100% vốn nước ngoài đầu tiên đồng thời đưa chi nhánh và phòng giao dịch đi vào
hoạt động tại Việt Nam. Hiện tại, mạng lưới hoạt động của ngân hàng bao gồm một hội sở, một

chi nhánh và năm phòng giao dịch tại Tp. Hồ Chí Minh, một chi nhánh, ba phòng giao dịch và
một quỹ tiết kiệm tại Hà Nội, bốn chi nhánh tại Bình Dương, Cần Thơ, Đà Nẵng, Đồng Nai và
hai văn phòng đại diện tại Hải Phòng và Vũng Tàu.
*Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực


Ngân hàng HSBC Việt Nam sử dụng mô hình HRBP một cửa. Những nhân sự trong khối
HRBP của doanh nghiệp HSBC Việt Nam là những nhà nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng
chuyên sâu về nhân sự đồng thời, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển
vọng của kinh doanh của ngân hàng. Nhiệm vụ của HRBP ở ngân hàng HSBC Việt Nam trong
vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:
Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
• Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi;
• Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
• Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;
• Nhận diện chiến lược kinh doanh mới của ngân hàng HSBC Việt Nam
• Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
• Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;
• Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược;
• Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động (Operations Manager)
• Đánh giâ thái độ nhân viên;
• Truyền đạt văn hóa HSBC tổ chức đến nhân viên;
• Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;
• Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp;
• Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;
• Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên.
Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
• Chuẩn bị các tình huống khác nhau;
• Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý;

• Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.
Người hòa giải ( Employee Mediator )
• Quản lý vấ đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức;


• Giải quyết mâu thuẫn;
• Ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức;
• Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh.
2.4.2Căn cứ lựa chọn
- Thứ nhất, HSBC Holding pls là doanh nghiệp có quy mô lớn, một tập đoàn đa quốc gia
với mạng lưới quốc tế của HSBC bao gồm 6.300 văn phòng tại 75 quốc gia và vùng lãnh
thổ ở châu Âu, Hong Kong, các nước còn lại trong khu vực châu Á- Thái Bình Dương,
Bắc Mỹ và khu vực Mỹ Latinh, Trung Đông và Bắc Phi, và là một trong những tổ chức
dịch vụ tài chính ngân hàng lớn nhất trên thế giới. Như vậy thì HSBC Việt Nam là một
công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài. Thêm vào nữa bản than công ty mẹ HSBC
Holding pls đã xây dựng bộ máy tổ chức quản trị nhân lực theo mô hình HRBP, vậy nên
HSBC Việt Nam dễ dàng triển khai và áp dụng nhanh chóng mô hình HRBP một cửa.
Khác với các doanh nghiệp khác khi họ lựa chọn cách chuyển đổi dần dần bằng hình thức
trung tâm giải pháp HRBR hai cửa.
- Thứ hai, HSBC Holding pls hoạt động đa ngành nghề, lĩnh vực: Tập đoàn phục vụ cho
khoảng 54 triệu khách hàng thông qua bốn hoạt động kinh doanh toàn cầu: Dịch vụ Tài
chính cá nhân và Quản lý Tài sản, Dịch vụ Tài chính Doanh nghiệp, Dịch vụ Tài chính
Toàn cầu, Ngoại hối và thị trường vốn, và Dịch vụ Ngân hàng cá nhân tòan cầu.
- Thứ ba là trình độ quản lý của HSBC Holding rất cao và chuyên nghiệp, để làm việc
trong doanh nghiệp này không chỉ mỗi bộ phận quản lý mà mỗi một cá nhân trong tập
đoàn đều phải năng động, tự tin, có tinh thần trách nhiệm và đặc biệt là phải
“international character”.
2.4.3Nhận xétvề tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ở HSBC Holding pls
*Ưu điểm:
+ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo mô hình HRBP cho phép cùng lúc thực

hiện nhiều dự án , quản lý nhiều lĩnh vực khác nhau. Ngoài người lãnh đạo đạo theo
tuyến, theo chức năng, còn có sự hỗ trợ của những người lãnh đạo theo đề án. Hoạt động
của HSBC Việt Nam được mở rộng ở rất nhiều lĩnh vực như ngân hàng, bảo hiểm, kí quỹ,
… phải đáp ững được nhu cầu ở những lĩnh vực khác nhau. Với mỗi kế hoạch của tập
đoàn, bên cạnh sự quản lý của người đứng đầu thực hiện chịu trách nhiệm mỗi đề án kinh
doanh, còn có sự tham gia của các nhân viên HRBP. Với sự giám sát song song như vậy
đã tạo được sự liên kết chặt chẽ giữa các bên thực hiện đảm bảo được sự quản lý nhân lực
có hiệu quả và linh hoạt.
+Trách nhiệm của từng bộ phận được phân định một cách rõ ràng: phân chia quản lý theo
khu vực tạo điều kiện cho CEO có thể giám sát được từng lĩnh vực một cách rõ rang hơn,
có thể quan sát rõ ràng lợi nhuận của từng lĩnh vực từ đó có thể đưa ra những chiến lược
phù hợp.
+Hiệu quả công việc cao hơn do có thể tận dụng được nguồn nhân lực, đồng thời cho
phép có thể tập trung được vào khách hàng và sản phẩm, chuyên sâu vào chức năng.
*Nhược điểm:


+ Khó kiểm soát: cơ cấu phức tạp khó khá phực tạp trong việc kiểm soát do tính chất
chồng chéo của các luồng thông tin từ cấp dưới lên cấp trên cũng như các cấp chỉ đạo
xuống cấp dưới. Với quy mô khổng lồ như của tập đoàn HSBC Việt Nam thì lượng thông
tin trong tập đoàn là rất lớn, rất dễ gây ra sự nhiễu loạn thông tin, gây khó khăn trong
việc quản lý nhân lực cũng như các nghiệp vụ khác.
• Dễ xảy ra sự tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo của các bộ phận, do
quyền lực phân tán và có thể xảy ra chồng chéo. Tồn tại song song 2 tuyến chỉ
đạo trực tuyến. Tiềm năng cho xung đột giữa các nhóm .
• Chí phí hành chính và quản lý nhân lực lớn hơn.
• Để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc
và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên để phát triển các kỹ
năng cần thiết, đồng thời đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt
động hiệu quả.

C.Kết luận
Ngày nay, khi sự biến đổi trong nền kinh tế thị trường ngày càng đa dạng và phức tạp,
điều đó đó tạo nờn một ỏp lực khụng nhỏ đối với những nhà quản lý ( hay quản trị nhân lực).
Đây chính là mối quan tâm hàng đầu của họ bởi một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì
điều đầu tiên họ phải làm là có một nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm và có đủ khả năng ghánh
vác công việc, vì vậy thách thức đầu tiên đặt ra cho họ là phải làm sao đáp ứng được nguồn nhân
lực cho tổ chức của mình. Để đáp ứng được điều này hơn bao giờ hết các nhà quản lý phải sắp
xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và phải hòan thiện bộ máy quản lý của tổ chức, nhằm nâng
cao hiệu qủa làm việc cho tổ chức . Tuy nhiên ở mổi một thời điểm khác nhau thì nguồn nhân
lực cũng phải thay đổi theo, vì thế các nhà quản lý của tổ chức phải hiểu rằng, nội lực lớn nhất để
tạo nên sức mạnh của tổ chức không phải cái gì khác mà chính là nguồn nhân lực của tổ chức, vì
vậy là một nhà quản lý muốn đưa tổ chức của mình lên một tầm cao mới thì trước hết phải bố trí
và tạo một nền tảng vững chắc về nguồn nhân lực cho tổ chức . Bất kỳ một tổ chức hay một
doanh nghiệp nào đó đều có mục tiêu riêng của mình, để mục tiêu đó được thực hiện một cách
hiệu qủa phải có sự lãnh đạo hoàn hảo và thống nhất của bộ máy quản lý nhằm kế họach hóa tổ
chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn nhân lực, tổ chức bộ máy là
khâu đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu .
Qua nghiên cứu thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp ta có
thể nắm rõ được 4 cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực gồm: cấu trúc giản đơn, cấu trúc tổ
chức quản trị theo chức năng quản trị nhân lực, cấu trúc hỗn hợp và mô hình HRBP. Dựa vào các
yếu tố về cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, quy mô, các cấp độ quản trị nhân lực, tầm hạn quản
trị , trình độ nhân lực mà các doanh nghiệp lựa chọn cho công ty cấu trúc tổ chức bộ máy quản
trị nguồn nhân lực phù hợp.


Bảng đánh giá các thành viên nhóm 7

STT

Họ và tên

1

Phạm Thị Thanh Ngà

Phân công công
việc
2.3

2
3
4
5
6
7
8
9
10

Trần Hiếu Nhân
Trần Tuyết Nhung
Phạm Thị Tuấn Oanh
Vũ Hồng Phúc
Bùi Bích Phương
Đỗ Thị Phương
Nguyễn Thị Phương
Nguyễn Mai Phương
Vũ Thị Phương

2.4
2.2
2.3
Làm silde
A,C, Tổng kết
2.1
2.2
2.4
2.1

Nhóm trưởng xác nhận

Điểm đánh giá

Ghi chú

Nhóm trưởng
Thư ký

Thư ký xác nhận