Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp

NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU

LỜI MỞ ĐẦU
“Mọi công tác quản trị suy cho cùng là quản trị con người”. Và công tác đãi ngộ
nhân lực là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó
ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu công tác đãi ngộ của doanh
nghiệp tốt, nó sẽ mang lại niềm tin cho người lao động về doanh nghiệp, về công việc và
những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn, cống hiến
nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn…Với các hình thức đãi ngộ phi tài chính
thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao động sẽ có được niềm vui và say
mê trong công việc làm việc tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ
động, sáng tạo…Điều này là vô cùng quan trọng đối với người lao động vì ngoài tiền bạc
và địa vị, con người còn cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một
trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có thể giữ
chân được nhân tài, tạo ra đội ngũ lao động chất lượng và ổn định, là điều kiện giúp
doanh nghiệp thành công trên thương trường.
Hiểu rõ được tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp,
đặc biệt là đãi ngộ phi tài chính, nhóm 5 chúng em đã thực hiện đề tài: “Tìm hiểu công
tác đãi ngộ phi tài chính tại tập đoàn FPT”. Qua đề tài, chúng ta có thể biết được bí
Page 1


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
quyết giữ chân người tài của một tập đoàn lớn như FPT và phải chăng đó là nền tảng cho
sự thành công như hiện nay của FPT.

Page 2

NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Nội dung cơ bản về đãi ngộ nhân lực
* Khái niệm đãi ngộ nhân lực
“Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.”
 Đãi ngộ nhân lực là một quá trình: mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân

lực từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ
trong doanh nghiệp.
 Đãi ngộ nhân lực phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người

lao động.
 Đãi ngộ nhân lực giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu

quả của đội ngũ nhân lực.
* Vai trò của đãi ngộ nhân lực: Đãi ngộ nhân lực có vai trò quan trọng
 Đối với người lao động: Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất

và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất.
 Đối với doanh nghiệp:

- Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh

nghiệp.
- Đãi ngộ nhân lực giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân lực khác trong
doanh nghiệp.
 Đối với xã hội: Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn

định và có chất lượng cho xã hội.
* Các hình thức đãi ngộ nhân lực:

Page 3


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
- Đãi ngộ tài chính: là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm
nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần.
- Đãi ngộ phi tài chính
1.2. Khái niệm đãi ngộ phi tài chính
Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc
là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và
tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ có những giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy, để
tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì chỉ cần phải có những
đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi
ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
“Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động
thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người
lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như : Niềm vui trong công việc,
sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với
mọi người, với đồng nghiệp…”
1.3. Tầm quan trong của đãi ngộ phi tài chính
-

Tầm quan trọng của đãi ngộ phi tài chính qua công tác đào tạo và phát triển
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ hội phát

triển. Sự phát triển của Doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển của cả quốc gia. Tuy nhiên
đây cũng là thách thức đối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
phải cạnh tranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy lợi thế của mình. Chất
lượng Nguồn nhân lực là lợi thế hàng đầu bởi con người là một tài nguyên vô giá. Vì vậy,
Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng không chỉ của một
doanh nghiệp mà còn là nhiệm vụ của cả một đất nước. Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí. Nhưng thực hiện tốt công tác này sẽ mang
lại vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Một vài thuyết như thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow; Lý thuyết 2 nhân tố của

Page 4


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
Herzberg; Thuyết ERG… đã chỉ ra tầm quan trọng của việc đãi ngộ nhân sự qua đào tạo
và phát triển.
-

Đối với đoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đãi ngộ phi tài chính là một biện pháp kích thích người lao động rất tốt góp phần

nâng cao hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đãi ngộ phi tài chính với hai nội dung
cơ bản là thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. Ở những doanh
nghiệp có sự chú trọng tới công tác này thì người lao động sẽ được làm việc phù hợp nhất
với trình độ chuyên môn, tay nghề, sở thích, có được sự hứng thú trong công việc, lại

được làm trong môi trường tốt nhất, đầy đủ trang thiết bị và đảm bảo an toàn lao động.
Với những điều kiện trên thì người lao động có thể hăng say làm việc để có thể làm việc
đạt hiệu quả cao nhất. Bên cạnh đó, người lao động lại có niềm vui khi kết quả công việc
của mình được đánh giá theo đúng những gì mình đã cố gắng, được hưởng thành quả theo
lao động từ những gì mình đã bỏ ra để thực hiện công việc. Mặt khác tương lai rộng mở
đang chờ đón họ khi cơ hội thăng tiến dành cho họ rất lớn nếu như họ có thể nỗ lực xứng
đáng. Như thế thì không có lý do gì để người lao động không coi công ty như gia đình thứ
hai của mình để gắn bó lâu dài. Cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty và sự
phát triển của chính bản thân mình. Và tất nhiên, hệ quả là công việc của cá nhân đạt hiệu
quả cao nhất góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
-

Đối với việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động
Với hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc,

người lao động sẽ có niềm vui và say mê trong công việc làm việc tự nguyện, tự giác và
nhiệt tình, phát huy được tính chủ động, sáng tạo,… Điều này là vô cùng quan trọng đối
với người lao động vì ngoài tiền bạc và địa vị, con người còn cần có những giá trị khác để
theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc.
Đãi ngộ phi tài chính mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công
việc và những người cung quanh, đó là sức mạnh tinh thần để họ làm việc tốt hơn, cống
hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn.
-

Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội
Page 5


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp

Đãi ngộ phi tài chính có vai trò quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn lực
cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng hùng hậu, đáp ứng nhu cầu
về sức lao động cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Đãi ngộ phi tài chính tạo
điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển con
người của mỗi quốc gia.
1.4. Các hình thức đãi ngộ phi tài chính
Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình
thức : Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.
1.4.1. Đãi ngộ thông qua công việc
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt
động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành (nhiệm vụ
và trách nhiệm của người lao động). Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý
nghĩa quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Công việc mà
hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa
mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu
cầu được thể hiên, được kính trọng...) cũng được thỏa mãn đầy đủ. Khi đó, người lao
động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc. Nói cách khác,
họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc
cao hơn.
Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ đối với họ
phải đảm bảo các yêu cầu sau :
-

Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra để
thực hiện.

-

Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp.

-

Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động.

-

Có cơ hội để họ thăng tiến.

-

Không nhàm chán, trùng lặp gây áp lực về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê, sáng tạo…

Page 6


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
-

Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn tình mạng trong khi thực hiện
công việc.

-

Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính
thực tiễn.
Tuy nhiên trên thực tế, doanh nghiệp không thể mang lại cho tất cả thành viên
trong công ty công việc mà họ ưa thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng công
tác đãi ngộ nhân lực, kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp
lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động

một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo
nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc.
1.4.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như :

-

Tạo dựng không khí làm việc

-

Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc

-

Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động

-

Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao

-

Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể

-

Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt…
Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên, doanh nghiệp có thể làm cho
các thành viên trong doanh nghiệp thông cảm hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết,

thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau. Điều này sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo ra tình thần
làm việc tự giác, thoải mái cho người lao động, giúp họ sẵn sàng mang hết khả năng và
công sức để làm việc, cống hiến.
Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên
thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác
động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cũng cần phải
nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao
động như một hình thức đãi ngộ phi tài chính: biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan
Page 7


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần
chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân
viên gặp khó khăn... sẽ được nhân viên đón nhận như là sự đãi ngộ thực sự.
Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân lực như trên,
doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến người lao
động, phải coi họ và gia định họ như là một bộ phận không thể tách rời của doanh nghiệp,
lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong nhòm làm
việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu chung làm
đường hướng và đích phấn đấu cho họ : “Phải cho họ điều kiện sinh sống đầy đủ mà làm
việc, tùy theo hoàn cảnh mà giúp giải quyết vấn đề gia đình. Những điều đó rất quan hệ
với tinh thần của cán bộ...” Muốn vậy, phải xây dựng hợp lý trên cơ sở tôn trọng luật pháp
và thông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống và bản sắc văn hóa nhân văn.
1.4.3. Đãi ngộ thông qua đào tào và phát triển
1.4.3.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow với đãi ngộ trong doanh nghiệp
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc
khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và
phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội .

Bậc thang nhu cầu của MASLOW
Mức cao
•

Nhu cầu về sự tự hoàn thiện

•

Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng

•

Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương).
Mức thấp

•

Nhu cầu về an toàn và an ninh

•

Nhu cầu về thể chất và sinh lý

 Nhu cầu cơ bản về thể chất và sinh lý: Có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt

và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản

Page 8

NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du
lịch, thưởng sáng kiến…
 Để đáp ứng nhu cầu an toàn: Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi,
bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
 Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc
theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi
người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để
đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui
chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
 Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị
trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý
hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và
phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng
cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc
mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
 Đối với nhu cầu tự hoàn thiện: Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát
triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển,
cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức
và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Đối với nhu cầu về sự hoàn thiện thì người lao động muốn mình được phát triển, hoàn
thiện bản thân. Đó là một nhu cầu về việc đãi ngộ thông qua đào tạo và phát triển. Đáp
ứng được nhu cầu đó của nhân viên thì doanh nghiệp cũng nâng cao được chất lượng đội
ngũ nhân viên của mình. Chính vì vậy, đãi ngộ nhân lực qua đào tạo và phát triển đã thỏa
mãn đồng thời 2 mục tiêu của cá nhân người lao động và tổ chức là doanh nghiệp.
1.4.3.2. Thuyết ERG với đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công
cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến dưới cái tên

"Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển".
Page 9


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
•

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được
đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi
lại, học hành... và nhu cầu an toàn.

•

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người.
Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác
nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với
các quan hệ mà họ hướng tới.

•

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả
cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ
đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và
điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn
của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp
và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn. Từ nhu cầu phát triển
cũng đã cho thấy nhân viên mong muốn được phát triển, được đào tạo để nâng cao năng

lực chuyên môn để đạt được những sự tăng trưởng khác trong công việc. Vì vậy, đãi ngộ
nhân lực qua đào tạo và phát triển là một công tác rất quan trọng và cần được doanh
nghiệp quan tâm.
1.4.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg với đãi ngộ trong doanh nghiệp
Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.
Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên
(Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân
tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

 Đạt kết quả mong muốn.
Page
10


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
 Trách nhiệm.
 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
 Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức,
có thể là do:





Chế độ, chính sách của tổ chức.
Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không
công bằng.

 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Theo các nhân tố động viên như trên, ta nhận thấy một điều rằng: Sự tiến bộ, thăng tiến
trong nghề nghiệp và sự tăng trưởng như mong muốn là hai yếu tố động viên tinh thần
làm việc của nhân viên. Chính vì vậy, đãi ngộ nhân lực thông qua đào tạo và phát triển sẽ
tạo ra sự tăng trưởng về mọi mặt cho nhân viên từ đó tạo nên sự tiến bộ và thăng chức cho
nhân viên. Như vậy thuyết hai nhân tố cũng đã nêu lên tầm quan trọng của công tác đãi
ngộ thông qua đào tạo và phát triển.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng
-

Văn hóa doanh nghiệp: là toàn bộ những tập tục, tập quán được hình thành trong doanh
nghiệp, được các nhà quản trị và toàn thể nhân viên nhất trí thông qua và thực hiện nó, là
nền tảng tinh thần của doanh nghiệp, cho phối đến nhận thức và hành vi của các thành
viên. Văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là bầu không khí trong doanh nghiệp có ảnh hưởng
rất lớn tới đãi ngộ phi tài chính. Trong doanh nghiệp, nếu có được bầu không khí thoải
mái, gắn bó, thân thiết thì các nhân viên sẽ có thể coi đó như một gia đình thứ hai, qua đó
họ sẽ cống hiến và làm việc hết mình vì gia đình thân yêu đó. Văn hóa doanh nghiệp có
tác động lớn đến việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp. Chính sách
đãi ngộ nhân sự nói chung và đãi ngộ phi tài chính nói riêng phải được xây dựng sao cho

Page

11


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
phù hợp với văn hóa vốn có vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực góp phần phát triển văn
-

hóa doanh nghiệp.
Hệ thống chính trị - pháp luật có tác động tới việc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài
chính, chính sách đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp chịu sự chi phối bởi các bộ luật
và các văn bản có liên quan như: luật lao động liên quan tới quyền lợi và bảo vệ quyền lợi
của người lao động buộc các doanh nghiệp phải làm theo như: chế độ hưởng trợ cấp độc
hại, nghỉ lễ tết, nghỉ thai sản, đảm bảo an toàn người lao động,… Doanh nghiệp phải xây
dựng, điều chính đúng với những gì mà pháp luật hướng dẫn để bảo vệ lợi ích người lao

-

động.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đãi
ngộ nhân sự nói chung và công tác đãi ngộ phi tài chính nói riêng. Rõ ràng, nếu doanh
nghiệp không có khả năng về tài chính thì cũng không thể mua sắm trang thiết bị, cải
thiện điều kiện làm việc của nhân viên, không thể quan tâm tới nhân viên của mình về cả
mặt vật chất lẫn tinh thần thì nhân viên khó mà hăng say làm việc, thay vào đó là tâm
trạng chán nản, uể oải trong công việc. Như vậy, công tác đãi ngộ phi tài chính có thể

-

thực hiện hay không còn bị chi phối bởi khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Năng lực của nhà quản trị: Nhà quản trị là người nắm quyền lực ở doanh nghiệp. Chính

sách đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp thường mang dấu ấn riêng của mỗi nhà quản
trị. Nó chịu ảnh hưởng lớn bởi qua điểm, trình độ nhận thức, năng lực, phong cách lãnh
đạo của nhà quản trị. Ví dụ: một nhà quản trị luôn áp đặt ý chí chủ quan của mình trong
công việc thì khó có được đội ngũ nhân viên hăng hái và công việc nhiều khi sẽ không đạt
được hiệu quả như mong muốn,…Nếu nhà quản trị quan tâm tới điều kiện làm việc, hoàn
cảnh, gia đình, trạng thái tâm lý, vị trí công việc của những nhân viên, sẽ có thể đưa ra

-

những sự điều chỉnh, những biện pháp đúng dắn giải quyết kịp thời.
Cạnh tranh: Chính sách đãi ngộ phi tài chính của các đối thủ cạnh tranh có tác động lớn
tới chính sách đãi ngộ phi tài chính của một doanh nghiệp. Nếu chính sách đãi ngộ phi tài
chính của doanh nghiệp không bằng các đối thủ cạnh tranh thì khi đó sẽ không thu hút
được nhân tài, các nhân viên giỏi sẽ dễ đi theo các đối thủ cạnh tranh ,…Do vậy doanh
nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống những chính sách đãi ngộ có khác biệt so với đối
Page
12


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
thủ cạnh tranh, mang đặc trưng của mình, hợp lý, có thể thu hút được nhiều nhân tài làm
việc cho mình so với các đối thủ cạnh tranh khác.
1.6. Tổ chức đãi ngộ phi tài chính
1.6.1. Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính
Để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự nói chung và đãi ngô phi tài chính nói
riêng, các nhà quản trị đều cần phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
 Nguyên tắc tập trung dân chủ: Nguyên tắc tập trung dân chủ một mặt, đòi hỏi khi xây

dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính, nhà quản trị phải phát huy tinh thần tham gia đóng

góp của tập thể người lao động và các đối tượng liên quan khác. Luật pháp Việt Nam quy
định việc tham gia của công đoàn và kí kết thỏa ước lao động tập thể chính là góp phần
điển hóa nguyên tắc quan trọng này. Mặt khác, việc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài
chính phải mang tính tập trung, thống nhất, công bằng trong toàn bộ doanh nghiệp do giới
quản trị cấp cao quyết định dựa trên việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.
 Nguyên tắc khoa học – thực tiễn: Nguyên tắc này đòi hỏi quá trình xây dựng chính sách
đãi ngộ phải thực hiện trên cơ sở vận dụng các kiến thức khoa học và các quy luật khách
quan. Bên cạnh đó cần chú ý tính thực tiễn, khả thi nhằm tạo thuận lợi cho việc áp dụng
chính sách.
 Nguyên tắc hài hòa: Tính cân đối hài hòa phải được tuân thủ khi xây dựng chính sách

đãi ngộ nhân sự, nếu không nó sẽ phá vỡ nền tảng hệ thống của tổ chức. Sự hài hòa còn
phải thể hiện trong việc chính sách đãi ngộ cho các đối tượng có quyền lợi liên quan đến
nhau và chi phối lẫn nhau.
Cả ba nguyên tắc trên cần thực hiên một cách đồng bộ, vì chúng có mối liên hệ
chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn nhau.
1.6.2. Triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ phi tài chính
* Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động.
Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ một cách chính xác với người lao động,
doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của

Page
13


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
một cá nhân. Hệ thống này được thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công việc,
các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc.
 Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác.

Tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức
độ kết quả thực hiện công việc hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được
coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động. Việc xác định tiêu
chuẩn được thực hiện trên cở sở kết quả của quá trình công việc. Mục đích của đánh giá
thành tích công tác ở đây được giới hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy cần chú ý một số nội
dung như: kết quả hoàn thành công việc được giao; những đóng góp ngoài trách nhiệm
được giao, các năng lực nổi trội.
 Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác.

Để có được các loại thông tin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích cấp dưới, các nhà
quản trị nhân lực cần phải: xác định nguồn thông tin; lựa chọn phương pháp thu thập
thông tin.
Các nguồn thông tin: Có 5 nguồn thông tin có thể tham khảo đó là: cấp trên trực
tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân nhân sự được đánh giá, người dưới quyền của nhân sự
được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường công tác. Trong đó, người quyết định và
chịu trách nhiệm về đánh giá là cấp trên trực tiếp của nhân sự được đánh giá.
Các phương pháp thu thập thông tin cho đánh giá.
-

Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này kết quả thực hiện công việc

của nhân sự được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những yêu cầu đối với nhân
sự khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vọng…
-

Phương pháp bảng xếp hạng: có thể dùng để so sánh cặp, theo đó từng cặp nhân

viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn
sẽ có điểm số cao hơn.

-

Phương pháp ghi chép - lưu trữ: là phương pháp trong đó, người lãnh đạo ghi lại

những vụ việc quan trọng, những việc tích cực, tiêu cực trong quá trình công tác của nhân
Page
14


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
viên. Theo dõi kiểm tra việc sửa chữa sai sát của nhân viên, giúp họ tránh những sai lầm
trong công việc.
-

Phương pháp quan sát hành vi: phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố số lần quan

sát và tần số nhắc lại của các hành vi. Nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiên
công việc của nhân viên bằng cách quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên…
Phương pháp này khắc phục được nhược điểm của một số phương pháp khác, tuy nhiên
nó chủ yếu hướng về hoạt động hơn là kết quả và phụ thuộc nhiều vào trình độ người
đánh giá.
-

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MMO): trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các
đức tính sang đặc tính cá nhân thông qua sự hoàn thành công việc, vai trò trọng tài của
nhà quản trị thể hiện trong việc cố vấn, tư vấn.
 Tổ chức đánh giá.
Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác của nhân lực được tổ chức thống nhất
và thường xuyên theo những thủ tục và quy tắc chính thức. Tuy vậy, để phục vụ cho các

chính sách đãi ngộ nhân lực khác nhau, doanh nghiệp sẽ có các lịch tiến độ đánh giá khá
đa dạng.

Page
15


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH CỦA
TẬP ĐOÀN FPT
2.1. Giới thiệu chung về tập đoàn FPT
Loại hình : Công ty cổ phần
Thành lập : 13/9/1988
Nhà sáng lập : Trương Gia Bình
Chủ sở hữu : Viện Nghiên cứu Công nghệ Quốc gia
Trụ sở chính: 89 Láng Hạ, quận Đống Đa, Hà Nội
Website : www.fpt.com.vn
Điện thoại : +84 4 730 1515
Fax

: +84 4 856 0316

Về nhân sự: Tính tới 31/12/2010, số lượng cán bộ nhân viên làm việc tại FPT đã đạt tới
con số 12.300

Hình 1 : Biểu đồ nhân sự FPT
Về cơ cấu tổ chức: FPT hiện có:
- 7 công ty thành viên: Công ty Viễn thông FPT, Công ty Phần mềm FPT, Công ty Hệ
thống Thông tin FPT, Công ty Giáo dục FPT, Công ty Thương mại FPT, Công ty Dịch vụ

Tin học FPT, Công ty Đầu tư FPT.
Page
16


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
- 3 công ty liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPT Securities), Công ty Cổ
phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital), Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Tiên
phong.
- Có mặt tại 10 quốc gia trên thế giới và các chi nhánh, văn phòng đại diện tại TP Hồ Chí
Minh,Đà Nẵng và Cần Thơ.
Về kinh doanh: Kết thúc năm tài chính 2010, với những nỗ lực trong kinh doanh, quản
trị, doanh số toàn tập đoàn đạt mức 20.516 tỷ đồng, tăng 9,5% so với năm 2009.
Lãi trước thuế đạt trên 2.022 tỷ VND, vượt 19% so với cùng kỳ năm 2009. Lãi sau thuế
cổ đông công ty mẹ đạt gần 1.263 tỷ VND, so với năm 2009 đã tăng 19%. Lãi cơ bản trên
cổ phiếu bình quân là 6.598 đồng trên một cổ phiếu, tăng 18% so với cùng kỳ năm 2009.
FPT có được kết quả kinh doanh trên đây là nhờ mảng kinh doanh cốt lõi của Tập đoàn:
Công nghệ thông tin - viễn thông cũng như hoạt động kinh doanh các sản phẩm công
nghệ đã có nhiều nỗ lực trong năm vừa qua.
Trong lĩnh vực tích hợp hệ thống, giải pháp phần mềm, dịch vụ tin học, Công ty CP Hệ
thống thông tin FPT tăng trưởng doanh thu 8% so với 2009, đạt 3.250 tỷ đồng.
Trong lĩnh vực xuất khẩu phần mềm, Công ty CP Phần mềm FPT đạt trên 1.000 tỷ đồng
doanh thu, tăng trưởng 34% so với cùng kỳ.
Trong mảng viễn thông, Công ty CP Viễn thông FPT đạt doanh thu 2.450 tỷ đồng, tăng
33% so với 2009.
Trong lĩnh vực phân phối và sản xuất sản phẩm công nghệ, Công ty CP Thương mại FPT
đạt doanh thu 13.339 tỷ đồng, tăng 5% so với 2009.
Trong lĩnh vực đào tạo, ĐH FPT cũng đạt mức tăng trưởng doanh thu 59% so với 2009.
Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT:

- Công nghệ Thông tin và Viễn thông: Tích hợp hệ thống, Giải pháp phần mềm, Dịch vụ
nội dung số, Dịch vụ dữ liệu trực tuyến, Dịch vụ Internet băng thông rộng, Dịch vụ kênh
thuê riêng, Điện thoại cố định, Phân phối sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông,
Sản xuất và lắp ráp máy tính, Dịch vụ tin học, Lĩnh vực giáo dục-đào tạo, Đào tạo công
nghệ.
Page
17


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
- Đầu tư: Giải trí truyền hình, Dịch vụ tài chính-ngân hàng, Đầu tư phát triển hạ tầng và
bất động sản, Nghiên cứu và phát triển.
FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của mình với các chứng chỉ
ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, CMMi cho phát triển phần mềm.
Bên cạnh đó, FPT cũng đang sở hữu trên 1,000 chứng chỉ công nghệ cấp quốc tế của các
đối tác công nghệ hàng đầu thế giới.
Các dịch vụ giá trị gia tăng của FPT luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đối
tác. Đến nay, FPT đã giành được niềm tin của hàng nghìn doanh nghiệp và hàng triệu
người tiêu dùng.
Các giải thưởng :
-

Được bạn đọc tạp chí PC World Việt Nam bình chọn là Tập đoàn tin học uy tín nhất Việt
Nam.

-

Nhiều năm liền nhận giải thưởng sao vàng Đất Việt, giải thưởng Sao Khuê,…

-

Được Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động hạng Nhất năm 2003.
Lịch sử phát triển:
13/09/1988: Thành lập Công ty
1994: Trở thành Nhà phân phối của IBM tại Việt Nam
1996: Khai trương mạng WAN đầu tiên ở Việt Nam: “Trí tuệ Việt Nam”
1998: Trở thành Nhà phân phối của Oracle tại Việt Nam, Cung cấp dịch vụ ISP và ICP tại
Việt Nam
1999: Thành lập Trung tâm đào tạo lập trình viên quốc tế FPT Aptech.
2000: Nhận chứng chỉ ISO 9001:2000
2001: Ra mắt tờ báo trực tuyến VnExpress – Báo điện tử số 1 Việt Nam hiện nay
2002: Trở thành công ty Cổ phần, Là đối tác của HP Việt Nam
2003: Trở thành nhà phân phối của 2 hãng điện thoại lớn nhất Việt Nam là Nokia và
Samsung, Thành lập 6 công ty chi nhánh
2004: Là đối tác Vàng (Gold Partner) đầu tiên của Cisco khu vực Đông Dương
Page
18


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
2005: Triển khai dịch vụ trò chơi trực tuyến (Game online) có bản quyền, Thành lập công
ty cổ phần viễn thông FPT, Đối tác Vàng (Gold Partner) của Microsoft, Thành lập công ty
TNHH FPT Software Nhật Bản
2006: Niêm yết tại Trung tâm giao dịch chứng khoán TP HCM với giá trị vốn hoá lớn
nhất thị trường, thành lập trường Đại học FPT, triển khai dịch vụ truyền hình Internet,
nhận chứng chỉ CMMi-5, cung cấp dịch vụ WiMax, tham gia phát triển Khu CNC Hoà
Lạc và Khu CNC TP HCM
2007: Là đối tác bán hàng cao cấp nhất của Microsoft tại Việt Nam, VnExpress lọt vào

Top 100 trang web có nhiều người xem nhất trên toàn cầu (theo Alexa.com), thành lập
công ty TNHH Phần mềm FPT Châu Á – Thái Bình Dương; thành lập Công ty TNHH
Bán lẻ FPT, Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT, Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ đầu tư
FPT, Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT, Công ty TNHH Phát triển Khu CNC Hòa Lạc
FPT, Công ty TNHH Bất động sản FPT, Công ty TNHH Truyền thông Giải trí FPT, Công
ty Cổ phần Quảng cáo FPT, Công ty Cổ phần Dịch vụ Trực tuyến FPT; hợp nhất Công ty
TNHH Hệ thống thông tin FPT, Công ty TNHH Giải pháp phần mềm FPT và Trung tâm
Dịch vụ ERP thành Công ty Hệ thống Thông tin FPT
Sơ đồ tổ chức của công ty:

Page
19


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp

2.2. Các văn bản, chính sách của tập đoàn FPT
2.2.1. Các chính sách của tập đoàn FPT:
2.2.1.1. Chính sách đào tạo
Bên cạnh việc đầu tư và phát triển chuyên môn, FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt
nhất cho cán bộ nhân viên được nâng cao năng lực thông qua học, tự học và trao đổi tri
thức. Hàng năm, cán bộ nhân viên FPT được tham gia nhiều chương trình đào tạo thuê
ngoài và tự đào tạo của Công ty.
Mọi nhân viên mới của FPT đều được tham gia các khóa đào tạo tân binh (gồm giới thiệu
tổng quan về công ty, chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn sử dụng các công cụ, phương
tiện hỗ trợ công việc; quy trình làm việc theo chuyên môn, quy định làm việc). Nhân viên
ký hợp đồng chính thức với FPT được tài trợ để tham gia các khóa đào tạo, mức tài trợ
tùy vào từng vị trí, thâm niên và loại hợp đồng của CBNV đó. Ngoài ra, cán bộ quản lý ở
FPT có trách nhiệm kèm cặp và hướng dẫn cán bộ nhân viên cấp dưới, theo hình thức “on

job training”.

Page
20


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
Đối với cấp quản lý, Tập đoàn xây dựng các chương trình đào tạo riêng như Leadership
Building - cung cấp các kỹ năng mềm; chương trình MiniMBA; các khóa đào tạo hoặc
các chuyến đi thực tế tại nước ngoài…
MiniMBA là chương trình đào tạo quản trị kinh doanh được thiết kế riêng cho FPT, do
Học viện Lãnh đạo FPT (FLI) thực hiện, với mục tiêu xây dựng một đội ngũ cán bộ quản
lý cấp cao, có kiến thức toàn diện về quản trị kinh doanh và những kỹ năng cần thiết của
một người lãnh đạo. MiniMBA cung cấp những kiến thức và kỹ năng tổng hợp, cập nhật
và cần thiết nhất về quản trị kinh doanh thế giới cũng như đúc kết những tình huống thành
công và thất bại của FPT, đem lại những kiến thức thực tiễn cho lãnh đạo FPT. Kết quả
học tập tại MiniMBA cũng trở thành một căn cứ để đánh giá năng lực lãnh đạo, tìm kiếm,
phát hiện những tiềm năng lãnh đạo, cũng như công tác bổ nhiệm, quy hoạch đội ngũ lãnh
đạo của Tập đoàn. MiniMBAtương đương với khoảng 35% số tín chỉ của một chương
trình MBA quốc tế.
Học viên (cán bộ quản lý, lãnh đạo trung – cao cấp) tham gia MiniMBA được Tập đoàn
hỗ trợ đến 90% kinh phí đào tạo. Trong năm 2010, FLI đã tổ chức được 13 lớp MiniMBA
tại Hà Nội và TPHCM, đào tạo cho gần 400 lãnh đạo trong Tập đoàn. Trong năm 2011,
FLI dự kiến đào tạo thêm cho khoảng 400 lãnh đạo tại Hà Nội, Đà Nẵng và TPHCM.
2.2.1.2. Chính sách đãi ngộ
Chính sách đãi ngộ và thăng tiến của FPT được xây dựng nhằm đảm bảo các tiêu chí:
tương xứng với kết quả công việc của cán bộ nhân viên, cạnh tranh theo thị trường, công
bằng và minh bạch.
Hệ thống chính sách đãi ngộ của Tập đoàn FPT hiện nay được xây dựng theo hình thức

thu nhập trọn gói, gồm các nhóm sau:
• Nhóm lương: hàng năm, mỗi CBNV được hưởng 13 tháng lương theo từng vị trí công
việc
• Nhóm thưởng: thưởng theo kết quả công việc của mỗi CBNV và theo kết quả sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Page
21


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
• Nhóm phụ cấp: Mức phụ cấp là khác nhau đối với từng vị trí công việc.
• Nhóm phúc lợi: như tiền nghỉ mát dành cho CBNV, bảo hiểm sức khỏe cho CBNV FPT
và người thân (FPT Care); ưu đãi về giá cho người FPT khi sử dụng, mua các sản phẩm,
dịch vụ của FPT.
2.2.2. Các văn bản của tập đoàn FPT về chính sách đãi ngộ
Ngày 21/12/2007 CT HĐQT FPT đã ký quyết định số 101/2007/QĐ-HĐQT về việc sửa
đổi, bổ sung một số điều Chính sách đãi ngộ FPT được ban hành theo quyết định số 082007/FPT-QĐ-HĐQT ngày 16/01/2007, nội dung như sau:
Điều 1: Thay đổi hình thức trả Phụ cấp ăn trưa như sau:
- Gộp Phụ cấp ăn trưa vào Lương cơ bản bằng cách cộng thêm 200.000 (hai trăm nghìn)
đồng vào mỗi bậc lương của Thang lương F1-F100.
Điều 2: Chi tiết hóa quy định ở Điều 6, Chương 3 về việc điều chỉnh Thang lương như
sau:
- Điều chỉnh này có hiệu lực từ ngày 01/01/2008.
- Mỗi năm một lần, tại thời điểm đầu năm, Công ty sẽ điều chỉnh Thang lương F1-F100
theo công thức:
Fx mới = Fx cũ + min(Fx cũ, 4.000.000 đồng)*Kcpi,
Trong đó:
o Fx mới: là bậc lương của Thang lương sau khi điều chỉnh, từ F1 đến F100
o Fx cũ: là bậc lương của Thang lương trước khi điều chỉnh, từ F1 đến F100

o Kcpi là Hệ số điều chỉnh Thang lương được Công ty xác lập trên cơ sở Chỉ số giá tiêu
dùng của tháng 12 năm trước do Nhà nước công bố (gọi tắt là CPI - Consumer Price
Index).
- Hệ số điều chỉnh Thang lương (Kcpi) do Tổng Giám đốc Công ty quyết định trước kỳ
lương tháng Một của năm mới.
- Điều chỉnh này có hiệu lực từ 01/01/2008 và sẽ được thực hiện sau khi điều chỉnh quy
định tại Điều 1 của Quyết định này (về Phụ cấp ăn trưa).
Điều 3: Quy định thêm về Quỹ Lương Tổng và cách sử dụng Lương mềm như sau:
- Tại kỳ lập kế hoạch hàng năm, các Đơn vị (bao gồm các Công ty thành viên trực thuộc
FPT và các Ban) sẽ lập ngân sách Quỹ Lương Tổng gồm cả Lương Cứng (13 tháng),
Lương Mềm. Quỹ Lương Tổng sẽ được phê duyệt cùng với Ngân sách hoạt động của Đơn
vị.
Page
22


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
- Công ty khuyến khích các Đơn vị sử dụng Lương Mềm để khuyến khích hiệu quả công
việc của nhân viên. Tùy tình hình thực tế, các Đơn vị có quyền thay đổi, chi tiết hóa việc
sử dụng Lương Mềm, tỷ lệ và tần suất trả Lương Mềm trong phạm vi Quỹ Lương Tổng
được phê duyệt. Để thực hiện việc này, các Đơn vị cần ban hành Quy định riêng cho
mình, và cần được sự chấp thuận “không phản đối” của Ban Tổ chức Cán bộ FPT.
- Điều chỉnh này có hiệu lực từ 01/01/2008.
Điều 4: Quy định về việc xây dựng Miêu tả Công việc và Lộ trình Thăng tiến cho các
Chức danh như sau:
- Để đáp ứng tình hình phát triển nhanh và đa dạng của Công ty, các Đơn vị phải chủ
động xây dựng các Miêu tả Công việc (MTCV) và Lộ trình Thăng tiến (LTTT) cho các
Chức danh của Đơn vị mình.
- Các MTCV và LTTT không được mâu thuẫn với hệ thống cấp bậc (level) của Công ty.

- Với mỗi Chức danh, bản MTCV cần nêu được Dải lương cho Chức danh đó, cơ cấu
Lương (lương cơ bản, lương mềm), và level. Dải lương mới có thể không nằm trong Dải
lương theo level được quy định tại Phụ lục 1 của Chính sách Đãi ngộ hiện thời.
- Ban Tổ chức Cán bộ FPT chịu trách nhiệm tổ chức, phối hợp, hỗ trợ các Đơn vị xây
dựng các MTCV và LTTT, bảo đảm tối đa sự nhất quán nhưng không hạn chế sự chủ
động của các Đơn vị.
- Các MTCV cho các Chức danh từ level 5 trở lên sẽ do Hội đồng Quản trị FPT phê
duyệt, các MTCV từ level 4 trở xuống do lãnh đạo Đơn vị phê duyệt.
- Các Đơn vị chủ động ban hành các MTCV mới để sử dụng từ 1/1/2008 theo nguyên tắc
xong đến đâu ban hành đến đó, ưu tiên các Chức danh có số lượng cán bộ nhân viên
đông.
Điều 5: Quy định chi tiết về Lương tháng 13 như sau:
- Lương tháng 13 của một năm được trả cho nhân viên trên cơ sở số tháng làm việc trong
năm tính từ thời điểm ký Hợp đồng chính thức với Công ty.
- Lương tháng 13 được trả làm 2 đợt: đợt 1 vào dịp 13/9 và đợt 2 vào trước Tết Âm lịch
của năm sau.
Page
23


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
- Số tiền trả cho đợt 1 được tính như sau (tương đương khoảng 2/3 tháng lương):
S = Bậc lương * min(8, Số tháng làm việc)/12,
Trong đó:
o Bậc lương: là bậc lương của nhân viên theo bảng lương tháng 8.
o Số tháng làm việc: Số tháng làm việc tính từ ngày ký Hợp đồng chính thức đến 31/8.
- Số tiền trả cho đợt 2 được tính như sau (tương đương khoảng 1/3 tháng lương):
S = Bậc lương * min(4, Số tháng làm việc)/12,
Trong đó:

o Bậc lương: là bậc lương của nhân viên theo bảng lương tháng 12.
o Số tháng làm việc: Số tháng làm việc tính từ ngày ký Hợp đồng chính thức đến 31/12.
- Lương tháng 13 không áp dụng cho các Chức danh công việc chỉ có 12 tháng lương.
- Điều chỉnh này có hiệu lực từ 01/01/2008.
Điều 6: Mở rộng Phụ cấp kiêm nhiệm như sau:
- Đổi tên "Phụ cấp kiêm nhiệm" thành "Phụ cấp Trách nhiệm và Kỹ năng".
- Tổng Giám đốc FPT, Tổng Giám đốc các Công ty thành viên, Giám đốc Chi nhánh FPT
có quyền sử dụng Phụ cấp này cho các cán bộ, nhân viên đảm nhận thêm trách nhiệm,
đảm nhận trách nhiệm đặc biệt, hoặc sử dụng những kỹ năng đặc biệt để đem lại hiệu quả
cao hơn trong công việc.
- Mức Phụ cấp này được quy định từ 100.000 (một trăm nghìn) đồng đến 5.000.000 (năm
triệu) đồng. Chi phí cho Phụ cấp này được tính vào chi phí lương của Đơn vị.
- Hàng tháng, Ban Tổ chức Cán bộ Đơn vị cần xem xét danh sách nhân viên được hưởng
Phụ cấp này và đề nghị Tổng Giám đốc điều chỉnh nếu cần, để bảo đảm Phụ cấp được sử
dụng đúng.
- Điều chỉnh này có hiệu lực từ 01/01/2008.
2.3. Lộ trình công danh của nhân viên FPT
Chính sách đãi ngộ FPT được xây dựng trên các nguyên tắc: Cạnh tranh theo thị trường;
Kết quả đóng góp; Công bằng và Minh bạch”. Và lộ trình công danh của nhân viên FPT
Page
24


NHÓM 5 – Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
cũng được quy định rất rõ ràng, công khai và minh bạch để toàn thể cán bộ nhân viên biết
tạo động lực phấn đấu trong công việc. Điều đó được thể hiện như sau:
Trong cách phân bậc của FPT có 7 bậc cán bộ:
Theo hệ thống phân cấp mới, người FPT sẽ chia thành 7 bậc cán bộ thay cho 6 bậc như cũ
gồm:

•
•
•
•
•
•
•

Cấp 1: CB/NV nghiệp vụ giản đơn
Cấp 2: CB/Nhân viên nghiệp vụ
Cấp 3: Quản trị viên/Chuyên viên (ví dụ Trưởng nhóm, Quản trị viên dự án)
Cấp 4: Quản lý/Chuyên gia (Trưởng phòng, Quản trị viên dự án lớn)
Cấp 5: Quản lý/Chuyên gia cao cấp (Giám đốc Trung tâm trực thuộc công ty thành viên)
Cấp 6: Quản lý cao cấp (Ban TGĐ công ty thành viên)
Cấp 7: Lãnh đạo (HĐQT, Ban TGĐ FPT).
Việc phân cấp cán bộ được thực hiện theo nguyên tắc mọi cấp cán bộ được xác định khi
sắp xếp vị trí công việc hoặc được bổ nhiệm. Đối với các vị trí quản lý, cấp cán bộ còn
phụ thuộc vào mức độ quan trọng hay quy mô đơn vị của cá nhân đó và việc này do lãnh
đạo cấp trên quyết định. Ngoài ra, định kỳ hàng năm, lãnh đạo đơn vị các cấp sẽ rà soát
lại cấp cán bộ của đơn vị cấp dưới để có thể bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm nhân sự.
Theo Trưởng ban FHR thì : Chính sách đãi ngộ FPT lần này được xây dựng và hoàn thiện
liên tục nhằm mục đích tạo động lực cho cá nhân, đơn vị và toàn công ty theo đuổi kết
quả ngày càng một cao hơn, đền đáp nỗ lực và chia sẻ thành công của FPT.
Đây là cách phân bổ lương vào các cấp bậc như đã nêu ở trên:
Lương cơ bản tăng, phụ cấp không giảm
Hệ thống đãi ngộ FPT được chia làm 5 nhóm như sau: Lương, Phụ cấp, Thưởng, Phúc lợi,
quyền mua cổ phần (QMCP).
Lương cơ bản của FPT có tất cả 100 bậc lương. Mỗi vị trí, mỗi cấp đều có dải lương minmax.
Ví dụ:

•

Cấp 1 sẽ nằm trong dải lương từ F1-F9, tương đương với mức từ 800 nghìn đồng - 2,4

triệu đồng;
• Cấp 2 sẽ từ F7-F16, tương đương với mức từ 2 triệu đồng - 4,6 triệu đồng;
Page
25