phân tích môi trường và xây dựng chiến lược cho ngành cà phê việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC CHO NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM
GVHD: THS. TRẦN VĂN HƯNG
NHÓM 4
1. Lê Trọng Dũng
2. Hồ Thị Kim Nhẫn
3. Nguyễn Thị Hồng Ngọc
4. Nguyễn Văn Hiền
5. Võ Thị Kim Ngọc
6. Trương Thúy Diễm Hằng
7. Lưu Trọng Nhân

TP.HCM, THÁNG 3/2015


MỤC LỤC

2


PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân của có sự khác
nhau này là do có rất nhiều nhà khoa học đã tiến hành nghiên cứu theo nhiều
phương pháp, cách thức tiếp cận khác nhau.

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa “là việc xác định định
hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải
giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường
nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong
muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa
chọn cái chưa được làm”.
Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Từ những khái niệm trên, ta có thể hiểu chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ
bản dài hạn và lựa chọn các phương tiện phù hợp để đạt được mục tiêu đó sao cho
phát huy được điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu cũng như đón nhận
được cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường
bên ngoài.
1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
Có 4 nhóm chiến lược:

3


Nhóm chiến lược kết hợp: các chiến lược thuộc nhóm này cho phép doanh
nghiệp có được sự kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh
tranh. Có 3 chiến lược:
− Chiến lược kết hợp về phía trước: hay còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là
chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với
các doanh nghiệp mua hàng, nhà phân phối, nhà bán lẻ... Nhượng quyền
thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công chiến

⁻

lược này.
Chiến lược kết hợp về phía sau: hay còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều là
chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với
nhà cung cấp. Chiến lược này cần thiết khi doanh nghiệp không có nguồn
cung cấp vật tư ổn định, nhà cung cấp không đáng tin cậy, giá vật tư quá
cao, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp...
Chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển
công nghệ phụ trợ bên ngoài và các chuổi cung ứng toàn cầu trong điều kiện

⁻

toàn cầu hóa.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiếm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Sử dụng
kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng là một trong
những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược hiện nay.

Nhóm chiến lược chuyên sâu: đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi
hỏi tập trung nổ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm
hiện có. Gồm 3 chiến lược:
− Chiến lược thâm nhập thị trường: là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách
mở rộng quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với những sản phẩm
hiện tại. Tùy theo điều kiện cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc lập
chiến lược này hoặc sử dụng kết hợp với các chiến lược khác.
Điều kiện áp dụng:
Thị trường sản phẩm chưa bảo hòa
4

Nhu cầu gia tăng đột biến
Biến cố thị trường
Đối thủ cạnh tranh yếu
− Chiến lược phát triển thị trường: là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách
phát triển những thị trường mới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại của
mình.
Điều kiện áp dụng:
Thị trường chưa bão hòa và áp lực cạnh tranh thấp.
Doanh nghiệp đang kiểm soát công nghệ hay yếu tố độc quyền.
Sản phẩm có sự khác biệt.
− Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu
bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
Điều kiện áp dụng:
Quy mô thị trường thay đổi.
Môi trường cạnh tranh gay gắt.
Doanh nghiệp có kinh nghiệm.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: là loại chiến lược mà doanh nghiệp
đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay đầu tư phát triển những ngành hàng
mới. Chiến lược này thích hợp đối với doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu
tăng trưởng trong ngành với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.
Gồm 3 chiến lược:
⁻

Đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào
các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để

⁻

cung cấp cho khách hàng hiện tại.

Điều kiện áp dụng:
Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh.
Sản phẩm dịch vụ đnag trong giai đoạn suy thoái.
Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh.
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm
và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
Điều kiện áp dụng:
Ngành có tính cạnh tranh cao.
Sản phẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kì.
5


⁻

Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào dịch vụ sản phẩm mới không liên quan đến sản phẩm dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
Điều kiện áp dụng: kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao.

1.3 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đã có nhiều tác giả nghiên cứu về quản trị chiến lược, nên có nhiều quan điểm
được được tác giả đưa ra.
Theo Gary D. Smith “Quản trị chiến lược là quá tình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai”.
Theo Fred R.David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.

Tóm lại, quản trị chiến lược là việc hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá
các chiến lược.
1.3.1 Ý nghĩa của quản trị chiến lược
⁻
⁻

Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai.
Giúp các quản trị gia thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy

⁻

cơ của tổ chức
Giúp tổ chức có hoạt động hiệu quả hơn

1.3.2 Sự cần thiết phải quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không quản lý chiến
lược sẽ thường định hướng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế hoạch giả
định hoàn cảnh môi trường ổn định và kế hoạch dài hạn sẽ gặp nhiều hạn chế. Như
thế, trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt doanh nghiệp sẽ bị
thất bại và không thể linh hoạt thích nghi theo những hoạt động của môi trường.
6


Công tác quản lý chiến lược tốt đem đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ động
chiếm ưu thế cạnh tranh.
⁻

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

⁻
⁻

sứ mệnh và mục tiêu của mình.
Giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường.
Chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và
ngăn chặn, hạn chế rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh

⁻

trong nội bộ doanh nghiệp.
Giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn so với không quản trị.

Tóm lại, quản lý chiến lược ngày nay thực sự trở thành một phần quan trọng
trong hoạt động quản lý doanh nghiệp. Nếu không có quản lý chiến lược và chiến
lược, doanh nghiệp sẽ hoạt động chồng chéo và phân tán rất khó tồn tại lâu dài để
đi tới mục tiêu.
1.4 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
1.4.1.1 Tầm nhìn
Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát
nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể hiểu tầm nhìn chiến lược là tấm bản
đồ chỉ đường thể hiện đích đến trong tương lai cùng những lý do, cách thức để đi
đến đó.
Tầm nhìn chiến lược về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực
kinh doanh mà con người muốn theo đuổi.
Việc xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng vì nó tập
trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và là bàn đạp động viên, thúc đẩy tổ
chức đạt được mục đích, sự nghiệp và lí tưởng.
Các yếu tố cấu thành nên tầm nhìn của doanh nghiệp bao gồm:

7


⁻

Tư tưởng cốt lõi: xác định các đặc tính lâu dài của doanh nghiệp, bao gồm
giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là nguyên tắc, nguyên lý
nền tảng và bền vững của tổ chức. Còn mục đích cốt lõi là thể hiện lý do để tổ

⁻

chức tồn tại.
Hình dung về tương lai: gồm mục tiêu thách thức và các mô tả sinh động về
những gì mà mục tiêu cần đạt được. Trong đó mục tiêu thách thức là mục
tiêu lớn và phần rất quan trọng.

1.4.1.2 Sứ mệnh
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh
nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đó
đối với xã hội. Nó chứng minh tính hữu ích và ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.
Sứ mệnh của doanh nghiệp được khẳng định với các nội dung sau:
⁻

Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của

⁻
⁻
⁻
⁻

⁻

công ty vì mục đích gì?
Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Thị trường: doanh nghiệp hoạt động trên thị trường nào?
Công nghệ của doanh nghiệp: doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì?
Triết lí kinh doanh: thể hiện niềm tin, nguyện vọng, quan điểm tử tưởng phát
triển của doanh nghiệp.

Tóm lại, sứ mệnh là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các chiến lược, huy động và
phân bố các nguồn lực một cách hiệu quả nhất để từng bước đi đến mục tiêu.
1.4.1.3 Xác định mục tiêu chiến lược
Nếu như tầm nhìn, sứ mệnh là một con đường dài, thì mục tiêu chiến lược là
một điểm đến xác định trên con đường đó.
Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn
đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là hết sức quan trọng
trong quá trình xây dựng chiến lược.
Mục tiêu cần phải SMART.
8


Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được chia làm hai loại: mục tiêu dài hạn
và mục tiêu ngắn hạn.
⁻

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một thời gian

⁻

tương đối dài. Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hóa mục tiêu tối cao.
Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được
trong thời gian ngắn. Hệ thống mục tiêu phải có tính nhất quán. Mục tiêu
ngắn hạn phải hết sức cụ thể, đảm bảo nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản

dài hạn, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức.
Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích, đánh giá các yêu tố môi trường
bên trong và bên ngoài nhằm xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức từ đó làm cơ sở để kết hợp và lựa chọn những chiến lược phù hợp.
1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC
1.5.1 Môi trường bên ngoài
Những thay đổi của môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự ổn định và
thành công của doanh nghiệp.
1.5.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: các doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để
nhận ra sự thay đổi và nắm bắt khuynh hướng phát triển của nền kinh tế, từ đó đưa
ra chiến lược phù hợp với sự thay đổi đó.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh
nghiệp hoạt động.Tình trạng kinh tế và triển vọng: tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh
nghiệp; mức GDP; giai đoạn suy thoái, thịnh vượng, phục hồi..
Các yếu tố cơ bản trong môi trường kinh tế bao gồm: xu hướng của GDP, đầu tư
nước ngoài, giai đoạn trong chu kì kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp,lãi suất
ngân hàng...

9


Môi trường chính trị pháp luật: Luật là nhân tố kìm hãm hoặc khuyến khích
sự tồn tịa và phát triển của doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường chính trị ổn định luôn là tiền đề cho việc phát triển và mở rộng các
hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp, các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước.
Các hoạt động đầu tư tác động lại rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Môi trường pháp lý bao gồm: luật, các văn bản dưới luật, luật về thuế, chính
sách ngoại thương... Các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều phải
dựa vào quy định của pháp luật.
Môi trường văn hóa xã hội: sự thay đổi của các yếu tố xã hội cũng tạo ra các
cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứu
nhận ra sự thay đổi xã hội nhằm tận dụng các cơ hội đồng thời lường trước được
các thách thức để đưa ra các chiến lược phù hợp nhất.
Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm: phong cách, quan điểm sống, truyền thống,
bình đẳng nam nữ...
Môi trường công nghệ: tình hình ứng dụng phát triển khoa học kỹ thuật công
nghệ vào sản xuất trên thế giới cũng như trong nước ảnh hưởng tới trình độ kỹ
thuật công nghệ và khả năng đổi mới công nghệ của doanh nghiệp, do đó làm ảnh
hưởng tới năng suất chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Các yếu tố công nghệ bao gồm: chuyển giao công nghệ, bảo vệ bản quyền, tự
động hóa,...
1.5.1.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
của một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh đó.
10


• Tác động của mô hình 5 áp lực cạnh tranh lên hoạt động của tổ chức:
⁻ Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: là những đối thủ cạnh tranh có thể tham

gia thị trường trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Sự
xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, phải phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm
⁻

ẩn nhằm đo lường được những nguy cơ họ gây ra cho doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của lực lượng cạnh tranh
trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi

⁻

nhuận của ngành.
Khách hàng: là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp,
khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách
hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch
vụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những
ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược

⁻

và sách lược kinh doanh của mọi công ty.
Nhà cung ứng: nhà cung ứng là các cá nhân, tổ chức cung cấp các nguồn
lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhà cung ứng có thể tạo ra
các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm,

⁻

dịch vụ kèm theo.
Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương
đương với các sản phẩm trong ngành. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có

thể làm giảm giá bán, giảm lợi nhuận doanh nghiệp. Vì thế, các doanh
nghiệp cần phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản
phẩm thay thế để nhận biết hết các nguy cơ do các sản phẩm thay thế gây ra
cho doanh nghiệp.

1.5.2 Môi trường bên trong
• Con người
Con người là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải tổ
chức và đào tạo lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt
tình hăng say và tinh thần lao động tập thể.

11


• Tài chính
Tài chính quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt
động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực
về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư
trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng
cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường.
• Máy móc thiết bị và công nghệ
Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất
thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất
lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm.
Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễ
dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại
hiệu quả cao.
Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp: mạng lưới phân phối của
doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó sẽ là một

phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng.
Tóm lại, phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể
thiếu của quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không
nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể
thiết lập được chiến lược hoàn hảo.
1.5.2.1 Mô hình kim cương của Michael Porter

12


Hình 1: Mô hình kim cương của Michael Porter

Bốn nhóm yếu tố trong mô hình kim cương của Michael Porter phát triển trong
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động đến việc hình thành năng lực cạnh
tranh quốc tế của các công ty.

Một là, chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của công ty: đây là điều kiện ảnh
hưởng đến việc thành lập các công ty, đến tổ chức và quản lý công ty. Ở đây các lĩnh
vực văn hoá đóng một vai trò quan trọng. Ở các quốc gia khác nhau, các yếu tố như
cơ cấu quản lý, đạo đức kinh doanh, các tác động qua lại giữa các công ty được
hình thành khác biệt nhau. Điều này sẽ cung cấp những lợi thế và bất lợi cho những
ngành công nghiệp riêng. Việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một quốc gia có
thể tạo cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.
Hai là, các yếu tố cung: hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tố
sản xuất như lao động kỹ năng, kết cấu hạ tầng… chúng có liên quan đến cạnh
tranh cho những ngành riêng.

13

Ba là, các yếu tố cầu: các điều kiện của cầu tác động đến không gian, xu hướng
cải tiến và phát triển sản phẩm. Các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính: nhu cầu
và sở thích người tiêu dùng; phạm vi và tốc độ phát triển và các cơ chế mà nó
truyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài.
Bốn là, các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan: một ngành công nghiệp
thành công có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liên
quan. Những ngành công nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức
mạnh cho việc đổi mới và quốc tế hoá các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗi
hệ thống giá trị. Bên cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp hỗ trợ
rất quan trọng. Đây là những ngành công nghiệp có thể phối hợp các hoạt động
trong chuỗi giá trị hoặc chúng có liên quan đến những sản phẩm bổ sung.
1.5.3 Hình thành chiến lược
1.5.3.1 Xây dựng phương án chiến lược
• Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược
⁻ Mục tiêu của chiến lược
⁻ Nguồn lực của doanh nghiệp: tất cả các phương án chiến lược phải dựa trên
cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi,
đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược.
Phương án chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các mô
hình chiến lược tổng quát như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến
lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp.
Các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra công cụ phù hợp căn cứ vào
mục tiêu đã xác định của chiến lược. Từ đó nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp
các phương án.
• Lựa chọn phương án chiến lược
Lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các phương án
nhằm đưa ra một phương án chiến lược tối ưu.
Đánh giá các phương án bằng cách đặt ra các câu hỏi:
14

⁻
⁻
⁻

Phương án đó có giải quyết được vấn đề không?
Giải pháp chiến lược có khả thi và phù hợp với doanh nghiệp hay không?
Phương án có hiệu quả không? Hậu quả của phương án?

Căn cứ vào phương án chiến lược doanh nghiệp phải lựa chọn phương án chiến
lược phù hợp và khả thi nhất.
1.5.3.2 Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược là quá trình giao nhiệm vụ, xây dựng các kế hoạch hành
động, phối hợp hoạt động nhằm thực hiện chính xác và có hiệu quả những mục tiêu
chiến lược đã ban hành.
Thực hiện chiến lược đòi hỏi phải xây dựng bộ máy tổ chức, huy động mọi
nguồn lực của công ty , luôn hướng tới mục tiêu chiến lược, luôn linh hoạt và sẵn
sàng chấp nhận thay đổi.
1.5.3.3 Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược
Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là bước đầu tiên quan trọng của
giai đoạn thực hiện chiến lược. Nhiệm vụ của bước này là phải xác định được
những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược;
các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thực hiện việc thực hiện chiến
lược; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó.
Các bước xác định bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược bao gồm:
⁻

Xác định cơ cấu bộ máy: phải cản cứ vào chiến lược và được điều chỉnh cho

⁻

phù hợp với chiến lược.
Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lược.

1.5.3.4 Tiến hành phân phối các nguồn lực
Phân phối nguồn lực tài chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết
trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định.
Nếu chỉ phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất thì sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản
xuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có kết quả đánh giá các nhà quản trị chiến
15


lược sẽ phải chọn xem cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất cho phù hợp
với các điều kiện mới của thời kì chiến lược hay không. Nếu phải thay đổi thì thực
hiện như thế nào.
Các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng lại ở
các nội dung trên mà phải bao hàm việc xây dựng bộ máy tổ chức.
1.5.3.5 Chỉ đạo thực hiện chiến lược
Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược, đưa chiến
lược vào thực hiện trong thực tiễn.
− Vận hành hệ thống thông tin: giúp cho việc thực hiện chiến lược thông suốt.
− Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của
chiến lược.
− Tổ chức và vận hành các quỹ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lý vốn
lao động, tài nguyên.
− Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp
cụ thể giữa các bộ phận.
1.5.3.6 Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược
Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai nên việc kiểm tra điều

chỉnh chiến lược là rất cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó phát hiện để
đảm bảo thực hiện chiến lược thành công. Quá trình kiểm tra phải được lập kế
hoạch cụ thể và lực chọn hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện
chiến lược đúng định hướng và không bị cản trở.
−
−
−
−
−

Quá trình kiểm tra, điều chỉnh
Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi.
Đo lường và đánh giá kết quả đạt được.
Xem xét các vấn đề.
Tiến hành điều chỉnh chiến lược.

Việc điều chỉnh chiến lược chỉ nên thực hiện khi thực sự cần thiết bởi việc điều
chỉnh sẽ làm xáo trộn phần nào kế hoạch và thực hiện chiến lược.
Các hình thức điều chỉnh:
16


− Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược.
− Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược.
− Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược.
Trường hợp xấu nhất xảy ra có thể xóa bỏ thực hiện chiến lược nếu gây thiệt hại
lớn cho doanh nghiệp.
Tóm lại, việc kiểm soát và điều chỉnh chiến lược có thể giúp tổ chức có thể tiên
đoán được những sự kiện, rủi ro có thể phát sinh nhằm giúp tổ chức thực hiện và
hoàn thành tốt chiến lược của mình.

17


PHẦN 2: THỰC TRẠNG NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ngành cà phê
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cây cà phê
Sau khi Kaldi – một người chăn dê ở Ê-thi-ô-pi-a khám phá ra những quả cây lạ
có thể giúp tinh thần sảng khoái và tỉnh táo, câu chuyện của ông đã lan truyền rất
nhanh sang khu vực Trung Đông. Những quả cà phê được chuyển từ nước Ê-thi-ôpi-a đến khu vực bán đảo A-rập và được trồng trên một vùng đất thuộc địa phận
nước Yê-men ngày nay. Ở Yê-men, người ta dùng vỏ quả cà phê để chế biến thành
một loại chè. Cho tới khi xuất hiện ở Thổ Nhĩ Kỳ, người ta mới bắt đầu rang xay
nhân cà phê và tạo ra loại cà phê như của chúng ta ngày nay.
Cho đến đầu năm 1700, người Hà Lan tìm cách lấy cắp một cây cà phê từ vùng
đất Yê-men và từ đó cả thế giới bắt đầu biết đến cây cà phê. Người Hà Lan giới
thiệu cây cà phê đó lần đầu tiên ở Java thuộc nước In-đô-nê-xi-a và sau đó cà phê
đã lan rộng ra toàn thế giới.
Quán cà phê mọc lên rất nhanh ở khắp Châu Âu và trở thành những trung tâm
trao đổi thông tin của tầng lớp trí thức. Vào những năm 1700, cà phê được đen tới
Châu Mỹ. Khi đó, Quốc hội Hoa kỳ quyết định phê chuẩn cà phê là một loại đồ uống
quốc gia.
Ngày nay, trồng và chế biến cà phê đã trở thành một ngành công nghiệp trên
toàn cầu và tạo công ăn việc làm cho hơn 20 triệu người. Giá trị thương mại toàn
cầu của cà phê chỉ đứng thứ hai sau dầu lửa.
Với lượng tiêu thụ ước tính hàng năm trên 400 tỷ cốc, cà phê được công nhận là
đồ uống thông dụng và phổ biến nhất trên thế giới. Hiện nay cà phê được trồng ở
hơn 80 quốc gia trên toàn thế giới.

18

2.1.1.2 Quá trình phát triển cà phê ở Việt Nam
Người Pháp đưa cà phê vào Việt Nam khoảng năm 1850. Vào đầu năm 1900, cà
phê được trồng ở một số tỉnh phía Bắc như Tuyên Quang, Lạng Sơn và Ninh Bình.
Cà phê Chè cũng được trồng ở khu vực miền Trung, ví dụ như các tỉnh Nghệ An
và Hà Tĩnh. Mặc dù cà phê Chè xuất hiện đầu tiên ở Việt Nam nhưng cũng có rất
nhiều vườn cà phê Mít (Coffea exelsa) được trồng trong thời gian này. Phải rất lâu
sau đó, người Pháp mới bắt đầu canh tác các vườn cà phê trên vùng đất thuộc Tây
nguyên ngày nay.
Ban đầu, người ta trồng cà phê Chè trên vùng đất Tây nguyên. Trong quá trình
sinh trưởng và phát triển, các cây cà phê Chè bị rỉ sắt quá nặng nên thoái hóa dần.
Cuối cùng, người ta quyết định thay thế cà phê Chè bằng cà phê Vối và cà phê Mít.
Ở Quảng Trị, người Pháp cũng trồng những cây cà phê đầu tiên nhưng sau này là
loại cà phê Mít.
Trong khoảng thập niên 90, sản lượng cà phê của Việt Nam đã tăng lên nhanh
chóng, nguyên nhân chủ yếu là do:
-

Thực hiện chủ trương giao đất cho nông dân;

-

Giá cà phê tăng cao trong năm 1994 và giai đoạn 1996 – 1998;

-

Cùng với chính sách định canh định cư, nhiều người dân đồng bằng đã di cư lên

sinh sống và thâm canh cà phê ở vùng Tây Nguyên. Việc thâm canh cà phê trên quy

mô rộng diễn ra điển hình nhất ở khu vực Tây Nguyên. Hầu hết các vườn cà phê
mới trồng trong giai đoạn này là cà phê Vối (Robusta). Tỉnh Đăklăk trở thành tỉnh
có diện tích cà phê lớn nhất Việt Nam và sản lượng cà phê của Đăklăk chiếm gần
một nửa tổng sản lượng cà phê toàn quốc.
Những năm gần đây, Chính phủ đã ra quyết định ổn định diện tích trồng cà phê
ở mức 500 ngàn hecta nhằm tránh hiện trạng phá rừng để trồng cà phê khi giá lên
cao. Hiện nay, Việt Nam có lượng cà phê xuất khẩu lớn thứ hai trên thế giới, chỉ

19


đứng sau Bra-xin, đứng đầu về xuất khẩu cà phê Vối và lượng xuất khẩu chiếm
khoảng 14% thị phần toàn cầu.
2.1.2 Tổng quan thị trường cà phê
2.1.2.1 Thị trường cà phê thế giới
• Một số đặc điểm của ngành cà phê thế giới
Thứ nhất, đây là ngành có tính chất mùa vụ không giống nhau giữa các nước
trồng cà phê như Brazil, Indonesia bắt đầu thu hoạch vào tháng 4, Việt Nam thu
hoạch vào cuối tháng 10...v.v
Thứ hai, nguồn cung cà phê phụ thuộc chủ yếu vào diện tích trồng cà phê của
quốc gia, vào mùa vụ và thời tiết.
• Nguồn cung cà phê thế giới
Về sản lượng cà phê xuất khẩu
Hiện tại Brazil là nước trồng cà phê lớn nhất thế giới với diện tích khoảng
2.409.000ha, và hàng năm cho sản lượng trên dưới 50 triệu bao (60kg/bao), năm
2010 Brazil đã xuất khẩu 33 triệu bao cà phê. Sự gia tăng về sản lượng của nước
này sẽ giúp sản lượng thế giới đạt kỷ lục 139,7 triệu bao, trong niên vụ 2010/2011,
tăng 14 triệu bao so với niên vụ 2009/10. Brazil cũng là nhà sản xuất và khấu khẩu
lớn nhất chủ yếu là cà phê Arabica.
Việt Nam là nước hiện đứng đầu thế giới về sản xuất cà phê vối (robusta) với

diện tích khoảng 653.000 ha (2014) , đứng thứ 2 thế giới về xuất khẩu cà phê, sản
lượng hàng năm khoảng 1,74 triệu tấn, và sẽ tiếp tục mở rộng mục tiêu đến năm
2020 giữ ổn định là 500.000ha. Thời gian thu hoạch tại các tỉnh Tây Nguyên (là nơi
sản xuất khoảng 80% tổng sản lượng của Việt Nam) thường kéo dài trong 4 tháng,
tính từ cuối tháng 10 đến hết tháng 1 năm sau.
Về thị phần xuất khẩu cà phê trên thế giới

20


Sản lượng của 10 nước đứng đầu (Brazil, Việt Nam, Colombia, Indonesia,
Mexico, Ấn Độ, Guatemala, Ethiopia, Uganda, Costa Rica, Peru) chiếm tới 88% sản
lượng cà phê xuất khẩu của cả thế giới. Trong đó riêng sản lượng của Brazil đã
chiếm tới hơn 30%, của Việt Nam chiếm 15% thị phần xuất khẩu thế giới, Indonesia
cũng là nước xuất khẩu cà phê Robusta đứng thứ hai thế giới sau Việt Nam. Hai
nước Việt Nam và Indonesia chiếm tới 60% sản lượng cà phê Robusta của thế giới.
Tổng sản lượng của bốn quốc gia đứng đầu là Brazil, Việt Nam, Indonesia và
Colombia nhiều hơn tất cả các nước khác cộng lại.
• Cầu cà phê thế giới
Nhu cầu cà phê trên thị trường thế giới không ngừng tăng trong năm qua bởi
cà phê ngày càng trở thành đồ uống phổ biến ở khắp các thị trường, đặc biệt là từ
những nước sản xuất như Brazil có thể sẽ vượt Mỹ trở thành nước tiêu thụ cà phê
số 1 thế giới sau 2 năm nữa. Hiện Brazil đứng thứ hai về tiêu thụ cà phê sau Mỹ,
nhưng vị trí này sẽ hoán đổi cho nhau vào năm 2014. Những nước tiêu thụ cà phê
lớn nhất là Hoa Kỳ, Đức, Pháp, Nhật Bản và Ý.
Theo khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường Euromonitor International,
trong số 80 quốc gia trong danh sách được đo lường, Mỹ là quốc gia có số lượng
cửa hàng bán cà phê lớn nhất thế giới.
Năm ngoái, người Mỹ đã mua 797.000 tấn cà phê, tiếp theo là Brazil đạt gần
676.000 tấn và 375.000 tấn tại Đức. Trên cơ sở bình quân đầu người, Brazil là quốc

gia đứng đầu về lượng tiêu thụ cà phê do có dân số thấp hơn.
Ở châu Á, Trung Quốc, quốc gia đông dân nhất thế giới, chỉ mua khoảng 44.000
tấn cà phê.

21


Hình 2: 10 nước tiêu thụ cà phê nhiều nhất thế giới

2.1.2.2 Thị trường cà phê Việt Nam
• Các đặc điểm chung của cà phê Việt Nam
Việt Nam được chia thành hai vùng khí hậu phù hợp cho sản xuất cà phê. Vùng
Tây Nguyên và tỉnh Đồng Nai có đất đỏ bazan, rất thuận lợi để trồng cà phê vối và
các tỉnh miền Bắc, với độ cao phù hợp (khoảng 6-800 m) phù hợp với cà phê chè .
Việt Nam trồng hai loại cà phê chính: cà phê vối và cà phê chè, trong đó, diện
tích cà phê vối chiếm tới hơn 95% tổng diện tích gieo trồng. Cà phê chủ yếu được
trồng ở các vùng đồi núi phía Bắc và Tây Nguyên. Diện tích cà phê tập trung nhiều
nhất ở vùng Tây Nguyên, tại các tỉnh như Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum,
Lâm Đồng và chủ yếu là cà phê vối. Diện tích cà phê của khu vực này chiếm tới 72%
tổng diện tích cả nước và sản lượng cũng chiếm khoảng 92% tổng sản lượng cả
nước. Cà phê chè trồng chủ yếu ở vùng Nam Trung Bộ, vùng núi phía Bắc do các

22


vùng này ở vùng cao hơn, nhưng với diện tích và sản lượng rất khiêm tốn, tập
trung nhiều ở các tỉnh Quảng Trị, Sơn La và Điện Biên.
Tuy nhiên, chất lượng của cà phê vối Việt Nam chưa cao do yếu kém về khâu thu
hái (hái lẫn quả xanh đỏ), công nghệ chế biến lạc hậu (chủ yếu là chế biến khô, tự
phơi sấy trong khi thời tiết ẩm ướt nên xuất hiện nhiều nấm mốc, hạt đen, cà phê

mất mùi, lẫn tạp chất, chất lượng giảm sút). Có khoảng 65% cà phê Việt Nam thuộc
loại II, với 5% hạt đen và vỡ và độ ẩm 13%
Có tới 90% diện tích trồng cà phê Việt Nam cần tưới nước, vì vậy diễn biến
lượng mưa và hệ thống thuỷ lợi đóng vai trò rất quan trọng đối với sản xuất cà phê.
Mặc dù phụ thuộc nhiều vào nước tưới nhưng hệ thống thuỷ lợi phục vụ sản xuất cà
phê chưa được đầu tư nhiều. Phần lớn hộ sản xuất cà phê nhỏ ở Đắk Lắk sử dụng
hệ thống giếng khoan để lấy nước chăm sóc cà phê.
• Cung cà phê trong nước
Cả nước hiện có trên 140 Doanh nghiệp xuất khẩu cà phê. Các Doanh nghiệp này
tổ chức thu mua và xuất khẩu cà phê, đồng thời bán lại cho khoảng 20 Doanh
nghiệp nước ngoài có nhà máy hoặc cơ quan đại diện tại Việt Nam. Các nhà nhập
khẩu này bán lại cho 8 nhà rang xay cà phê lớn trên thế giới.

Hình 3: Sản lượng cà phê Việt Nam
23


Nguồn cung trong nước về cà phê càng ngày càng tăng lên khi diện tích cà phê
được mở rộng hơn và sản lượng ngày càng cao qua các năm. Và đến năm 2014
tổng diện tích trồng cà phê lên trên 653.000ha, sản lượng đạt khoảng 1,74 triệu
tấn.
• Cầu cà phê
Thị trường tiêu thu cà phê trong nước
Về tiêu thụ cà phê trong nước, nghiên cứu gần đây của Ngân hàng thế giới
(WB) cho thấy tiềm năng thị trường nội địa của Việt Nam khoảng 125.000
tấn/năm, chiếm khoảng 10% tổng sản lượng. Mức tiêu thụ cà phê ở nước ta khá
thấp nếu so với sản lượng tiêu dùng cà phê nội địa của các nước thành viên Hiệp
hội Cà phê thế giới là 25,16%.
Cầu cà phê của Việt Nam trên thị trường quốc tế ((xuất khẩu)
Cà phê Việt Nam được xuất khẩu đi khoảng hơn 90 nước trên thế giới. Các thị

trường nhập khẩu chính của Việt Nam là các nước EU (Đức, Thuỵ Sĩ, Anh…), Mỹ và
Châu Á (Nhật Bản, Trung Quốc, Indonesia…). Các nước trong khu vực như Trung
Quốc cũng là khách hàng tiêu thụ lớn cà phê Việt Nam. Ấn Độ và Indonesia là hai
nước sản xuất cà phê lớn ở Châu Á nhưng hàng năm vẫn nhập khẩu cà phê Việt
Nam. Thuận lợi và thách thức đối với ngành cà phê Việt Nam.
2.1.2.3 Thuận lợi
Những năm gần đây, ngành cà phê Việt Nam đã có bước tiến vượt bậc trong sản
xuất, trở thành nước đứng nhất nhì thế giới về sản xuất cà phê vối, và xuất khẩu cà
phê vẫn luôn chiếm vị trí thứ hai trong các mặt hàng nông sản xuất khẩu của nước
ta. Để có được những thành quả đó không thể không nhắc đến những điều kiện của
thiên nhiên trù phú đã ban cho đất nước ta.
• Lợi thế trong sản xuất
− Nước ta nằm trong vành đai nhiệt đới, lượng mưa phân bố đều giữa các
tháng trong năm nhất là những tháng cà phê sinh trưởng. Khí hậu Việt Nam
chia thành hai miền rõ rệt. Miền khí hậu phía nam thuộc khí hậu nhiệt đới
24


nóng ẩm thích hợp với cà phê Robusta. Miền khí hậu phía bắc có bốn mùa
xuân, hạ, thu, đông lạnh và có mưa phùn thích hợp với cà phê Arabica. Về đất
đai, Việt Nam có nhiều loại đất, đặc biệt là đất đỏ bazan rất phù hợp để phát
⁻

triển cây cà phê.
Về nhân công: Nước ta có nguồn lao động dồi dào, giá rẻ, đảm bảo cung ứng

đủ lao động cho ngành cà phê.
• Lợi thế trong xuất khẩu:
− Nhà nước đã xây dựng hoàn thiện các chiến lược mặt hàng nông sản xuất
khẩu chủ lực của Việt Nam trong đó cà phê được xem xét là mặt hàng chủ

lực số một. Vị trí đó được xuất phát từ lợi thế đất đai, khí hậu, kinh nghiệm
sản xuất của nông dân..
− Nhu cầu thế giới ngày càng tiêu dùng cà phê nhiều hơn và tăng lên nhanh
chóng. Cà phê là thứ đồ uống phổ biến trong mọi tầng lớp, hiện nay nhu cầu
tiêu dùng cà phê vượt xa hai loại đồ uống truyền thống là chè và ca cao. Điều
này đã thúc đẩy và khuyến khích các nước sản xuất cà phê xuất khẩu.
− Về chi phí: chi phí sản xuất cà phê xuất khẩu của Việt Nam thấp hơn so với
các nước trồng cà phê xuất khẩu khác. Chi phí bình quân của Việt Nam là 75
triệu đồng/ha (theo vietrade protal.vn). Chi phí sản xuất rẻ là điều kiện
thuận lợi để hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh cho mặt hàng cà phê của Việt
Nam trên thị trường thế giới.
− Việt Nam đã gia nhập ICO, sẽ tham gia tổ chức hiệp hội các nước sản xuất cà
phê (ACPC) và các tổ chức quốc tế khác có liên quan. Việt Nam đã tăng
cường hợp tác kinh tế, thương mại, khoa học công nghệ và phát triển nguồn
nhân lực. Điều này có thể giúp cho Việt Nam có điều kiện để học hỏi, trao đổi
kinh nghiệm trong sản xuất, chế biến cà phê đồng thời mở rộng được giao
lưu trao đổi mặt hàng cà phê với các nước trong khu vực và thế giới.
− Về thị trường xuất khẩu cà phê: thị trường xuất khẩu cà phê Việt Nam ngày
càng mở rộng, một số sản phẩm cà phê chất lượng cao như cà phê Trung
Nguyên, Vinacafe, Nam Nguyên, Thu Hà,… đã có thương hiệu và đứng vững
trên thị trường khu vực và thế giới.
− Về quy hoạch: Việt Nam đã xây dựng, quy hoạch nhiều vùng trồng cà phê để
xuất khẩu, cho năng suất cao, chất lượng tốt như Tây Nguyên, Đông Nam Bộ

25