Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho công ty sao vàng đến năm 2020

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
----------

LÊ HÙNG KHANH
XÂY DỰNG GIẢI PHÁP CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY SAO VÀNG
ĐẾN NĂM 2020

U N VĂN THẠC S
: Q ả trị ki
: 60 34 01 02

doa

Người hướng dẫn khoa học:
VS.TSKH. Nguyễn Văn Đáng

TP. Hồ

í

i

, Năm 2015


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Tp.HCM, ngày …… tháng …… năm 2015

i


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn: “Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho Công ty Sao
Vàng đến năm 2020” là bài nghiên cứu của chính tôi.
Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam
đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố
hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận
văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Tp.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2015

Lê Hùng Khanh

ii


LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện luận văn thạc sĩ này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của rất nhiều
người trong suốt quá trình nghiên cứu. Bằng sự chân thành sâu sắc nhất, tôi xin cảm
ơn tất cả mọi người.
Lời đầu tiên, tôi chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô của Khoa Đào tạo Sau Đại học
- Trường Đại học Tài chính – Marketing đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt kiến
thức trong quá trình tôi học tập tại trường.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến thầy VS.TSKH. Nguyễn Văn Đáng.
Thầy đã nhiệt tình hướng dẫn, động viên và đưa ra những đóng góp quý giá trong quá
trình nghiên cứu để tôi hoàn thành tốt luận văn thạc sĩ với đề tài “Xây dựng giải pháp
cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng đến năm 2020”.
Và cuối cùng, tôi chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và đồng nghiệp trong Công
ty Sao Vàng, cũng như các đối tác bên ngoài đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong
việc thu thập số liệu và những góp ý để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Tp.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2015

Lê Hùng Khanh

iii


TÓM TẮT

Dệt may hiện là một trong hai ngành xuất khẩu hàng đầu Việt Nam, với kim
ngạch xuất khẩu gần 20 tỷ mỗi năm (Võ Thanh Thu và Ngô Thị Hải Xuân, 2015). Tuy
nhiên, ngành dệt may Việt Nam nói chung và Công ty Sao Vàng nói riêng đang đứng
trước nhiều cơ hội cùng với thách thức cho sự phát triển của mình. Trong bối cảnh hội
nhập kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt là nhiều khả năng Hiệp định Đối tác Kinh tế
Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) sẽ được ký kết trong năm 2015 sẽ làm cho
quá trình cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ. Chính vì vậy, việc định hướng và xây dựng
chiến lược cạnh tranh phù hợp với yêu cầu của thực tế là một vấn đề vô cùng quan
trọng không riêng gì đối với Công ty Sao Vàng mà còn cho tất cả các doanh nghiệp
đang hoạt động trong ngành dệt may
Đề tài “Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng đến năm 2020”
được thực hiện nhằm nâng cao khả năng hoạt động của công ty trong tương lai. Trước
hết, luận văn phân tích và xác định những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, những cơ
hội và thách thức mà môi trường bên ngoài sẽ tác động đến sự phát triển của công ty.
Trên cơ sở những công cụ chiến lước được lựa chọn để từ đó đưa ra những giải pháp
mang tính thực tiễn như: giải pháp nhân lực, công nghệ, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, tài chính, sản phẩm, giá, phân phối và thương hiệu. Các giải pháp này đều có
mối quan hệ với nhau và khi thực hiện sẽ góp phần mang lại hiệu quả cho công ty.
Với kết quả nghiên cứu, luận văn đã hoàn thành được các mục tiêu đã đề ra.
Tuy nhiên trong thực tế, việc xây dựng chiến lược, đặc biệt là chiến lược cạnh tranh là
điều không hề đơn giản và đây là lĩnh vực rất rộng. Vì vậy, đề tài này không tránh khỏi
những thiếu sót, và đây cũng là kiến nghị cho việc nghiên cứu mở rộng và chuyên sâu
tiếp theo.

iv

MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan ..................................................................................................................i
Lời cảm ơn .................................................................................................................... ii
Tóm tắt......................................................................................................................... iii
Mục lục .........................................................................................................................iv
Danh mục hình và sơ đồ ........................................................................................... viii
Danh mục các bảng .....................................................................................................ix
Danh mục từ viết tắt ..................................................................................................... x

Tổng quan ...................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ................................................................................. 2
2.1. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ......................................................................... 2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 3
3. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.................................................................... 4
6. Kết cấu luận văn ......................................................................................................... 4
Chƣơng 1. Cơ sở lý thuyết ........................................................................................... 5
1.1. Chiến lược ............................................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 5
1.1.2. Phân loại ......................................................................................................... 6
1.2. Chiến lược cạnh tranh.............................................................................................. 6
v


1.2.1. Khái niệm ........................................................................................................ 6

1.2.2. Phân loại ......................................................................................................... 7
1.3. Các lý thuyết ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược cạnh tranh ..................... 8
1.3.1. Lý thuyết Tổ chức ngành ................................................................................. 8
1.3.2. Lý thuyết Cơ sở nguồn lực .............................................................................. 8
1.3.3. Lý thuyết tình huống........................................................................................ 9
1.4. Quan hệ giữa hoạch định chiến lược cạnh tranh và kết quả doanh nghiệp ........... 10
1.4.1. Lợi thế về quy trình ....................................................................................... 10
1.4.2. Lợi thế về cá nhân ......................................................................................... 11
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược cạnh tranh ....................... 12
1.5.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài.................................................................. 12
1.5.2. Các yếu tố bên trong ..................................................................................... 15
1.6. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh ............................................................ 17
1.6.1. Bối cảnh hoạch định chiến lược cạnh tranh ................................................. 17
1.6.2. Các giai đoạn xây dựng chiến lược .............................................................. 18
1.7. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................. 19
1.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ......................................................... 19
1.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................................ 20
1.7.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 21
1.7.4. Ma trận SWOT .............................................................................................. 21
1.8. Các nghiên cứu liên quan ...................................................................................... 22
Chƣơng 2. Phân tích thực trạng cạnh tranh của Công ty Sao Vàng ..................... 24
2.1. Tổng quan về ngành dệt may trên thế giới và Việt Nam....................................... 24
2.1.1. Ngành dệt may trên thế giới .......................................................................... 24
2.1.2. Ngành dệt may Việt Nam .............................................................................. 27
vi


2.2. Giới thiệu về Công ty Sao Vàng ............................................................................ 27
2.2.1. Lịch sử hình thành......................................................................................... 27
2.2.2. Lĩnh vực hoạt động ....................................................................................... 28

2.2.3. Tổ chức và nhân sự ....................................................................................... 29
2.2.4. Những thành tích công ty đã đạt được .......................................................... 30
2.2.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh..................................................... 30
2.3. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................................ 31
2.3.1. Môi trường kinh tế ........................................................................................ 31
2.3.2. Môi trường văn hóa, xã hội .......................................................................... 32
2.3.3. Môi trường chính trị, pháp luật .................................................................... 33
2.3.4. Môi trường công nghệ................................................................................... 35
2.3.5. Môi trường cạnh tranh .................................................................................. 35
2.3.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................................ 37
2.4. Phân tích môi trường bên trong ............................................................................. 39
2.4.1. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 39
2.4.2. Năng lực sản xuất ......................................................................................... 41
2.4.3. Trình độ công nghệ ....................................................................................... 43
2.4.4. Năng lực nghiên cứu ..................................................................................... 44
2.4.5. Sức mạnh tài chính ........................................................................................ 46
2.4.6. Năng lực marketing....................................................................................... 47
2.4.7. Hệ thống phân phối ....................................................................................... 49
2.4.8. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm .............................................................. 51
2.4.9. Uy tín thương hiệu ........................................................................................ 52
2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh ................ 54
2.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ......................................................... 54
vii


2.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 55
Chƣơng 3. Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng ....................... 60
3.1. Quan điểm phát triển của ngành dệt may Việt Nam ............................................. 60
3.1.1. Quan điểm phát triển .................................................................................... 60
3.1.2. Mục tiêu phát triển ........................................................................................ 60

3.2. Quan điểm phát triển và mục tiêu của Công ty Sao Vàng trong tương lai ........... 61
3.2.1. Quan điểm phát triển .................................................................................... 61
3.2.2. Mục tiêu đến năm 2020 ................................................................................. 62
3.3. Giải pháp................................................................................................................ 62
3.3.1. Giải pháp về nguồn nhân lực ........................................................................ 62
3.3.2. Giải pháp về trình độ công nghệ................................................................... 65
3.3.3. Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất ......................................................... 67
3.3.4. Giải pháp nâng cao năng lực R&D .............................................................. 68
3.3.5. Giải pháp nâng cao khả năng tài chính ........................................................ 68
3.3.6. Giải pháp về marketing ................................................................................. 69
3.3.7. Giải pháp về sản phẩm ................................................................................. 71
3.3.8. Giải pháp về hệ thống kênh phân phối ......................................................... 74
3.3.9. Giải pháp về thương hiệu.............................................................................. 75
3.4. Kiến nghị ............................................................................................................... 76
3.4.1. Đối với chính phủ .......................................................................................... 76
3.4.2. Đối với Hiệp hội Dệt may Việt Nam ............................................................. 77
Tài liệu tham khảo ...................................................................................................... 79
Phụ lục ......................................................................................................................... 83

viii


DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ......................................................................... 14
Hình 1.2: Bối cảnh hoạch định chiến lược cạnh tranh ................................................. 17
Hình 2.1: Dự báo thương mại dệt may toàn cầu đến năm 2025 ................................... 25
Hình 2.2: Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu đến năm ....................................................... 26
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Công ty Sao Vàng ........................................................... 29
Hình 2.4: Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Sao Vàng và đối thủ .................... 39

Hình 2.5: Thực trạng năng lực sản xuất của Công ty Sao Vàng và đối thủ ................. 42
Hình 2.6: Thực trạng trình độ công nghệ của Công ty Sao Vàng và đối thủ ............... 43
Hình 2.7: Thực trạng năng lực nghiên cứu của Công ty Sao Vàng và đối thủ............. 45
Hình 2.8: Sức mạnh tài chính của Công ty Sao Vàng và đối thủ ................................. 46
Hình 2.9: Năng lực Marketing của Công ty Sao Vàng và đối thủ ............................... 47
Hình 2.10: Hệ thống phân phối của Công ty Sao Vàng và đối thủ .............................. 49
Hình 2.11: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty Sao Vàng và đối thủ ............. 51
Hình 2.12: Uy tín thương hiệu của Công ty Sao Vàng và đối thủ ............................... 53

ix


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản .................................................................. 7
Bảng 1.2: Tóm tắt các lý thuyết ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược .............. 10
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (nội bộ) ........................................... 19
Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................................ 20
Bảng 1.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 21
Bảng 1.6: Ma trận SWOT ............................................................................................. 22
Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh qua các năm .............................................................. 30
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................................ 37
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ......................................................... 54
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 56
Bảng 3.1: Định hướng phát triển ngành dệt may đến năm 2020 .................................. 61

x


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

EFE Matrix (External Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Matrix)
GDP (Gross Domestic Product)

Tổng sản phẩm trong nước

IFE Matrix (Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Matrix)
SWOT Matrix

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội nguy cơ

TPP (The Trans-Pacific Partnership)

Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược
xuyên Thái Bình Dương

xi


TỔNG QUAN
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnh
vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên
thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp đi trên
một con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của
môi trường nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh
nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và
xây dựng một chiến lược cạnh tranh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp.

Tuy nhiên, song hành bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và
nguy cơ tiềm ẩn có thể đến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu
như không có sự chuẩn bị tốt và đầy đủ những giải pháp để đối phó. Thêm vào đó, sự
tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của
sản phẩm và dịch vụ; toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh
tranh hiện tại và tiềm năng gia nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh
đang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn,
nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh và sự mau lẹ trong việc đáp
ứng các nhu cầu mới.
Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị của
doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ
cạnh tranh trong dài hạn. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển
khai những chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững. Một
chiến lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành
công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay hạn chế được những rủi ro và điểm
yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.
Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong kinh doanh thì
cần có một chiến lược kinh doanh tốt với một giải pháp tối ưu.
Cùng với quá trình hội nhập kinh tế của Việt Nam với khu vực và thế giới,
ngành dệt may đã có những bước phát triển vượt bậc. Ngành dệt may Việt Nam là một
ngành công nghiệp lớn trong nền kinh tế đóng góp khoảng 10% GDP mỗi năm và hiện
1


có hơn 2,5 triệu lao động - chiếm khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công
nghiệp Việt Nam đang tham gia trong ngành (Võ Thanh Thu và Ngô Thị Hải Xuân,
2015). Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) nhiều khả
năng sẽ được ký kết trong năm 2015, khi có hiệu lực thì sẽ ảnh hưởng đan xen thuận
lợi và hạn chế đến sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam vì trên 70% giá trị hàng
dệt may xuất khẩu của Việt Nam thực hiện với các nước thành viên TPP, chỉ riêng

xuất khẩu sang Mỹ chiếm trên 50% kim ngạch xuất khẩu của ngành. Khi TPP được kí
kết, thuế nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam đưa vào các nước thành viên bằng 0, nên
cơ hội nâng cao khả năng cạnh tranh hàng dệt may trước các đối thủ khác như Trung
Quốc, Ấn Độ, Bangladesh,… rất lớn. Tóm lại, sẽ có những cơ hội xen lẫn nguy cơ đối
với các doanh nghiệp trong ngành dệt may của Việt Nam. Trong bối cảnh đó, việc
phân tích môi trường kinh doanh, hoàn cảnh nội bộ để đưa ra chiến lược hướng dẫn
hoạt động kinh doanh của một tổ chức càng trở nên quan trọng hơn. Để hiện thực hóa
tầm nhìn, Công ty TNHH MTV Sản xuất và Thương mại Sao Vàng (gọi tắt là Công ty
Sao Vàng) – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc tại tỉnh Lâm Đồng rất cần xác định những mục tiêu dài hạn rõ ràng và các chiến lược kinh doanh cụ thể
để thực hiện mục tiêu đó cũng như phải xác định được những ưu tiên về hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực và nguồn lực cần huy động & phát triển; khách
hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng; trên cơ sở đó tạo
dựng vị thế cạnh tranh thành công trong ngành và thực hiện mục tiêu dài hạn đã xác
định.
Xuất phát từ tình hình trên đề tài: “Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho Công ty
Sao Vàng đến năm 2020” được nghiên cứu nhằm mục đích hoạch định chiến lược cạnh
tranh cũng như đề xuất một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty
Sao Vàng.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định và phân tích những nguồn lực mà Công ty Sao Vàng hiện có. Đánh
giá thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty Sao Vàng trong mối tương quan so
sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
2


- Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng.
- Trên cơ sở đó, đưa ra những giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh của
Công ty Sao Vàng đến năm 2020.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu

Một là, Thực trạng các nguồn lực của Công ty Sao Vàng hiện nay như thế nào?
Hai là, Các chiến lược hiện tại của Công ty Sao Vàng đã mang tính cạnh tranh
chưa?
Ba là, Công ty Sao Vàng phải làm thế nào để có được chiến lược cạnh tranh tốt
hơn trong tương lai, cụ thể là đến năm 2020.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, chủ yếu là
phương pháp chuyên gia, tiến hành phỏng vấn chuyên gia có sự am hiểu về lĩnh vực
may mặc để đưa ra các nhận định về triển vọng phát triển của ngành, tình hình thị
trường, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Sao Vàng và một số vấn đề liên
quan khác. Đồng thời phương pháp tổng hợp mô tả và phân tích dữ liệu được thu thập
từ bên trong và bên ngoài Công ty Sao Vàng cũng được sử dụng.
Bên cạnh đó, đề tài này ứng dụng các mô hình chủ yếu như ma trận các yếu tố
nội bộ (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, ma trận hình ảnh
cạnh tranh và ma trận QSPM để xây dựng chiến lược cạnh tranh, từ đó đề xuất những
giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng cụ thể.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
cho Công ty Sao Vàng.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung đánh giá các số liệu tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty Sao Vàng trong giai đoạn từ 2011 đến 2014 để phục vụ cho
việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Sao Vàng và giới hạn trong phạm vi
thị trường trong nước đến năm 2020.

3


5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần giúp cho ban lãnh đạo Công ty Sao
Vàng có cái nhìn tổng quan về điểm mạnh, điểm yếu, đâu là năng lực lõi của doanh

nghiệp mình, đồng thời nhận diện các nguy cơ và cơ hội đến từ sự biến đổi của môi
trường bên ngoài.
Những phương án chiến lược khả thi hình thành từ nghiên cứu của đề tài sẽ
giúp cho ban lãnh đạo công ty có thêm cơ sở vững chắc để đưa ra các quyết định lựa
chọn chiến lược cạnh tranh trên thực tế áp dụng vào tình hình cụ thể tại công ty.
6. Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn bao gồm 4 chương:
Tổng quan
Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: lý do nghiên cứu, mục tiêu
và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của
luận văn.
Chƣơng 1. Cơ sở khoa học và lý luận
Trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược và chiến lược cạnh tranh, vai trò của
chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược và các công cụ xây dựng và lựa
chọn chiến lược cạnh tranh.
Chƣơng 2. Phân tích thực trạng cạnh tranh của Công ty Sao Vàng
Giới thiệu tổng quan về Công ty Sao Vàng, phân tích các yếu tố môi trường bên
ngoài (môi trường vĩ mô, thị trường ngành may mặc hiện nay) và các yếu tố môi
trường bên trong của Công ty Sao Vàng, từ đó xác định các cơ hội và nguy cơ từ môi
trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh và điểm yếu hiện nay của Công ty Sao
Vàng, qua đó xác định và đánh giá các yếu tố cạnh tranh ảnh hưởng đến Công ty Sao
Vàng.

4


Chƣơng 3. Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng đến năm 2020
Trên cơ sở ma trận SWOT và ma trận hình ảnh cạnh tranh để đưa ra các giải
pháp cụ thể để thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty Sao Vàng đến năm 2020.
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, sự khác nhau giữa các khái niệm thường
là do quan điểm của mỗi tác giả. Chandler - một trong những nhà khởi xướng và phát
triển lý thuyết về quản trị chiến lược - cho rằng: Chiến lược là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng
như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này (Chandler, 1962).
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được
những mục tiêu. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành động.
“Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế
cạnh bền vững” (McKinsey, 1978, dẫn từ Gluck và cộng sự, 2000).
Năm 1980, Quinn cho rằng: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các
mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào một tổng thể
cố kết chặt chẽ (Quinn, 1980).
Porter thì quan niệm chiến lược như sau: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra
vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, cốt lõi của vị thế chiến
lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh. Thứ hai, chiến lược
là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện
và những gì không thực hiện. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả
các hoạt động của công ty, sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện
tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng” (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự,
2007).
Nói tóm lại, chiến lược là những phương thức hành động tổng quát để doanh
nghiệp đạt mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

5


bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tận dụng
cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa từ bên ngoài.

1.1.2. Phân loại
Khía cạnh khác của chiến lược còn tùy theo cấp, về bản chất thì chiến lược tùy
thuộc vào quan điểm. Theo cấp độ chiến lược, Porter (1980) chia thành 3 loại:
Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt mục tiêu
của công ty. Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của công ty về vấn đề
tăng trưởng, quản lý các đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn
lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản
phẩm, dịch vụ, các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác
định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ
phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào…
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung
vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong
ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia
kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh
nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế
cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác
nhau của mỗi ngành. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chủ yếu quan tâm đến các cách
thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể.
Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên phương diện nguồn lực, các quy trình, con
người và kỹ năng của họ. Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả
nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược
chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp công ty.
1.2. Chiến lƣợc cạnh tranh
6


1.2.1. Khái niệm

Chiến lược cạnh tranh chính là chiến lược cấp kinh doanh của công ty, và Derek
Abell đã định nghĩa về chiến lược cạnh tranh như là một quá trình kết hợp các quyết
định về nhu cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực phân biệt của công ty.
Như vậy, nền tảng của chiến lược cạnh tranh là được hình thành từ sự kết hợp các
quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty, nhằm đạt được
lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
1.2.2. Phân loại
Theo Porter (1980), để tồn tại được trong môi trường cạnh tranh thì các doanh
nghiệp nên tạo ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau:
Chiến lược chi phí thấp, Chiến lược khác biệt hóa và Chiến lược tập trung. Thông qua
các chiến lược này sẽ giúp doanh nghiệp có thể phát huy tối đa các điểm mạnh của
mình, đồng thời tự bảo vệ để đối kháng lại năm áp lực cạnh tranh từ môi trường cạnh
tranh.
Bảng 1.1. Các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản
Nguồn của lợi thế cạnh tranh
Phạm
vi
cạnh
tranh

Rộng

Chi phí thấp
(Overall Cost Leadership)

Khác biệt hóa
(Differentiation)

Hẹp

Tập trung dựa vào chi phí
(Focus)

Tập trung dự vào khác biệt hóa
(Focus)

Nguồn: Porter (1980)
Chiến lược chi phí thấp: cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với
mức chi phí thấp nhất có thể, khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng hóa và
dịch vụ với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn. Chiến lược này thường được áp
dụng trong các thị trường rộng lớn, dựa vào việc chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải
tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu giá
thấp.
Chiến lược khác biệt hóa: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các
doanh nghiệp khác khó cạnh tranh, sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm,
thời gian giao hàng, sự nhận biết thương hiệu, cũng như hệ thống phân phối rộng khắp,

7


giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá
cao hơn mà không sợ người mua tẩy chay.
Chiến lược tập trung: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào
một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt, việc doanh nghiệp
sử dụng chiến lược này sẽ tạo được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và
lòng trung thành này sẽ làm nản lòng các công ty khác, khiến họ không dám đối đầu
cạnh tranh một cách trực tiếp.
1.3. Các lý thuyết ảnh hƣởng đến việc hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh
1.3.1. Lý thuyết Tổ chức ngành
Lý thuyết Tổ chức ngành (Theory of Industrial Organization) dựa trên lý thuyết

kinh tế vi mô phát biểu rằng tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt
chẽ với cấu trúc ngành, nhấn mạnh ảnh hưởng của môi trường ngành lên doanh
nghiệp. Ý tưởng trung tâm là một doanh nghiệp phải thích nghi với ảnh hưởng trong
ngành để tồn tại và phát triển, vì vậy kết quả tài chính chủ yếu được xác định bởi sự
thành công của ngành mà doanh nghiệp cạnh tranh (Hawanini và cộng sự, 2003). Các
ngành có cấu trúc thuận lợi sẽ đem lại cơ hội lớn nhất cho khả năng sinh lợi của doanh
nghiệp. Theo Porter (1980) thì điều quan trọng cho doanh nghiệp là chọn đúng ngành
để cạnh tranh thay vì xác định cách thức cạnh tranh trong một ngành nào đó. Porter
(1980), Dess và cộng sự (1997) đã cho thấy rằng các nhân tố của ngành dường như giữ
vai trò nổi trội trong kết quả của hầu hết doanh nghiệp, ngoại trừ các doanh nghiệp đặc
biệt (hoặc dẫn đầu hay thua lỗ) trong ngành. Cần hiểu được đặc trưng của ngành và
hình thành các chiến lược tận dụng các đặc điểm của ngành vì lý thuyết tổ chức ngành
chỉ tập trung vào các tác lực ngành nên các chiến lược, nguồn lực và năng lực được giả
định khá tương tự giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành. Nếu một doanh
nghiệp đi chệch với chuẩn mực ngành và thực hiện thành công một chiến lược mới thì
các doanh nghiệp khác sẽ bắt chước doanh nghiệp này bằng cách mua các nguồn lực,
năng lực hay tài năng quản trị đem lại khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp.
Lý thuyết Tổ chức ngành được xem xét trong giai đoạn phân tích ngành, trực
tiếp nhất trong mô hình “năm áp lực” của Porter (1980).
1.3.2. Lý thuyết Cơ sở nguồn lực
8


Lý thuyết Cơ sở nguồn lực (The Resource-Based Theory) cho rằng kết quả chủ
yếu của một doanh nghiệp là một hàm số của khả năng huy động các nguồn lực của
doanh nghiệp (Barney, 1991; Peteraf, 1993). Tuy các cơ hội và thách thức của môi
trường là quan trọng, các nguồn lực độc đáo của doanh nghiệp gồm các biến số thiết
yếu cho phép phát triển năng lực nổi bật (Distinctive Competence). Đây là các nguồn
lực kỹ năng và năng lực độc đáo cho phép doanh nghiệp tự nổi trội so với các đối thủ
và tạo lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực bao gồm tài sản hữu hình và vô hình của doanh

nghiệp như vốn, nhân lực, thiết bị, kiến thức và thông tin. Các nguồn lực của tổ chức
được liên kết trực tiếp với năng lực, có thể tạo giá trị và đem đến lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Nếu các nguồn lực được dùng để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh
nghiệp th́ các nguồn lực này phải có các tính chất như : đánh giá, hiếm có, không bắt
chước được và không có sản phẩm thay thế một cách chiến lược. Các nguồn lực đáng
giá là các nguồn lực đóng góp có ý nghĩa vào hiệu quả của doanh nghiệp.
Lý thuyết Cơ sở nguồn lực tập trung chủ yếu vào bản thân các doanh nghiệp
thay vì môi trường cạnh tranh. Lý thuyết này được áp dụng trực tiếp vào giai đoạn
phân tích nội bộ và nỗ lực xác định các nguồn lực của tổ chức có thể đem đến lợi thế
cạnh tranh lâu dài.
1.3.3. Lý thuyết Tình huống
Lý thuyết Tình huống (Contingency Theory) cung cấp một khuôn khổ chính
cho việc nghiên cứu thiết kế tổ chức (Donaldson, 1995, 2001). Lý thuyết này cho rằng
doanh nghiệp có khả năng sinh lợi nhất là các doanh nghiệp phát triển phù hợp nhất
với môi trường. Một chiến lược thành công nhất khi nó nhất quán với sứ mệnh của tổ
chức, môi trường cạnh tranh và các nguồn lực. Lý thuyết tình huống thể hiện một quan
điểm trung dung, xem kết quả của doanh nghiệp như kết quả phối hợp của các yếu tố
môi trường và các hoạt động chiến lược của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể
trở nên chủ động bằng cách chọn lựa hoạt động trong các môi trường có sự tương
xứng giữa cơ hội và nguy cơ với điểm mạnh và điểm yếu.
Giả sử môi trường thay đổi theo cách thức không thuận lợi đối với doanh
nghiệp, các nhà quản trị cấp cao nên cân nhắc rời bỏ ngành và tái bố trí nguồn lực sang
các ngành thuận lợi hơn. Lý thuyết Tình huống được xem xét trong giai đoạn phát sinh
9


các phương án chiến lược, khi các phương án được phát triển để cải thiện sự thích hợp
của tổ chức với môi trường.

Bảng 1.2. Tóm tắt các lý thuyết ảnh hƣởng đến việc hoạch định chiến lƣợc

Lý thuyết

Nội dung

Cách thức áp dụng vào phân
tích tình huống

Lý thuyết

Cấu trúc ngành

Phân tích ngành trong bối cảnh

Tổ chức ngành
Lý thuyết
Cơ sở nguồn lực
Lý thuyết
Tình huống

môi trường bên ngoài
Tổ hợp độc đáo các nguồn lực Phân tích điểm mạnh và điểm
chiến lược của doanh nghiệp

yếu của doanh nghiệp

Phù hợp giữa doanh nghiệp và Phân tích điểm mạnh, điểm
môi trường bên ngoài

yếu, cơ hội và thách thức, phân
tích ma trận SWOT

Nguồn: Tổng hợp của tác giả
1.4. Quan hệ giữa hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh và kết quả của doanh nghiệp
Hoạch định (xây dựng) chiến lược có tác dụng cải thiện kết quả của công ty; ít
nhất đã được đề cập trong các tài liệu về quản trị chiến lược cho đến ngày nay. Một cái
nhìn sâu hơn về các nghiên cứu thực nghiệm về vấn đề này cho thấy rằng có một mối
quan hệ tích cực giữa hoạch định chiến lược và kết quả hoạt động của công ty
(Brackett và Peterson, 1986; Pearce và cộng sự, 1987; Hopkins và Hopkins, 1997).
Ngoài những lợi thế chung của việc hoạch định chiến lược, một số lợi thế cụ thể
được tìm thấy trong các tài liệu liên quan. Stern (1966), Loasby (1967), Häusler
(1968), Walker (1976) và Wilson (1979) đã đề nghị chia thành hai loại lợi thế sau:
1.4.1. Lợi thế về quy trình
10


• Việc xác định và khai thác các cơ hội tiếp thị trong tương lai;
• Có quan điểm khách quan về vấn đề quản trị;
• Cung cấp khuôn khổ cho việc tổng kết thực hiện và kiểm soát các hoạt động
hoạch định;
• Giảm thiểu các tác động từ điều kiện bất lợi và những thay đổi;
• Các quyết định chủ yếu có thể liên quan một cách hiệu quả hơn vào các mục
tiêu được thiết lập;
• Phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực để nhận định các cơ hội;
• Cung cấp sự phối hợp của việc thực hiện các chiến thuật của kế hoạch;
• Cho phép cho sự kết hợp của tất cả các chức năng vào một nỗ lực kết hợp;
• Giảm bớt các nguồn lực và thời gian cần thiết để điều chỉnh các quyết định sai
lầm;
• Tạo ra một khuôn khổ cho việc thông tin liên lạc nội bộ giữa các nhân viên;
• Xác định các ưu tiên trong thời gian được hoạch định;
• Việc áp dụng hoạch định sẽ tạo lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh.

1.4.2. Lợi thế về cá nhân
• Giúp tích hợp hành vi của các cá nhân trong tổ chức vào nỗ lực của nhóm;
• Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân, góp phần tạo động lực
làm việc;
• Khuyến khích hướng đến suy nghĩ về phía của nhân viên;
• Kích thích cách tiếp cận hợp tác, tích hợp và nhiệt tình để giải quyết những
vấn đề và các cơ hội;
• Khuyến khích quan điểm thuận lợi để thay đổi;
• Cung cấp một mức độ nguyên tắc và hình thức để quản lý các chức năng kinh
doanh.

11


Hơn nữa, Armstrong (1982) lập luận rằng một quá trình lập kế hoạch rõ ràng,
chứ không phải là phỏng đoán lung tung, kết quả khi thu thập và diễn giải các dữ liệu
quan trọng trong việc tạo ra và duy trì sự liên kết giữa tổ chức với môi trường. Tương
tự như vậy, Ansoff (1991) lập luận rằng lập kế hoạch nhìn chung tạo ra mối liên kết và
kết quả tài chính tốt hơn quá trình thử và sai.
Những lợi ích của việc xây dựng chiến lược cũng đã được nghiên cứu trong hai
cuộc điều tra riêng của Al-Bazzaz và Grinyer (1980) và Ang và Chua (1979). Mặc dù
các nghiên cứu thực nghiệm đã có sự nhấn mạnh khác nhau, Al-Bazzaz và Grinyer
(1980), Ang và Chua (1979) quan tâm nhiều hơn những gì mà người trả lời cho rằng
những ưu điểm của việc lập kế hoạch chiến lược.
Al-Bazzaz và Grinyer (1980) thấy rằng các kết quả mà người trả lời xem là
hưởng lợi nhiều nhất từ việc lập kế hoạch chiến lược là:
• Nâng cao nhận thức các vấn đề, các điểm mạnh và điểm yếu (85%);
• Lợi nhuận và tăng trưởng (48%);
• Thông tin và truyền thông (40%);
• Phân bổ tài nguyên có hệ thống (35%);

• Điều phối và kiểm soát (29%);
• Đạo đức và quan hệ công nghiệp (17%).
Trong nghiên cứu tương tự, Ang và Chua (1979) tìm thấy những ưu điểm là:
• Khả năng phám khá thêm nhiều phương án thay thế (66%);
• Chất lượng ra quyết định nhanh hơn và tốt hơn (58%);
• Thêm thông tin kịp thời (49%);
• Hiểu rõ hơn về quy trình kinh doanh (45%);
• Dự báo chính xác hơn (43%);
• Tiết kiệm chi phí (27%).
Theo kết quả nghiên cứu nêu trên, việc xây dụng (hoạch định) chiến lược có thể
góp phần cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp.
12


1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh
1.5.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài
Có rất nhiều yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến việc hoạch định chiến
lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Porter thì các yếu tố môi trường bên ngoài
ảnh hưởng đến đến việc hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được phân
thành năm loại chủ yếu sau đây: (1) môi trường kinh tế, (2) môi trường văn hóa, xã hội
và nhân khẩu, (3) môi trường luật phát, chính phủ và chính trị, (4) môi trường công
nghệ và (5) môi trường cạnh tranh.
(1) Kinh tế: thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng
đến thành công vầ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu
ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và
tỷ lệ lạm phát,…
(2) Công nghệ: là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp, lớn đến chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong thời đại hiện nay khi mà tiến bộ khoa
học kỹ thuật phát triển ngày càng nhanh thì việc đầu tư vào thay đổi công nghệ là vấn

đề các nhà kinh doanh phải thường xuyên quan tâm.
(3) Văn hóa, xã hội: Đối với chiến lược trung và dài hạn có thể nói đây là loại
yếu tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới. Đây cũng là cơ
hội cho các nhà sản xuất, đồng thời cũng đặt ra những khó khăn cho doanh nghiệp
trong việc nhìn nhận, đánh giá và xác định xu hướng tiêu dùng mới, căn cứ theo độ
tuổi, sở thích, vị trí công việc của người tiêu dùng để nâng cao chất lượng sản phẩm
cũng như có những chiến lược cạnh tranh hợp lý trong từng thời điểm.
(4) Chính trị, pháp luật: Các yếu tố chính trị, luật pháp có tác động trực tiếp
đến các doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại,
thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan
điểm chính sách lớn luôn hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng
và hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định cũng là một điều kiện để doanh nghiệp
cạnh tranh lành mạnh trên thị trường. Luật pháp và chính sách là tiền đề quan trọng
cho mọi hoạt động của xã hội và thị trường. Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm
13