Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận ( PNJ)

BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

--------------

HỌ TÊN HỌC VIÊN: TRẦN ĐÔNG DUY

ĐỀ TÀI: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH
GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÖ NHUẬN (PNJ)

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:60340102

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HÀ NAM KHÁNH GIAO

TP. HCM, THÁNG 10 NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, nội dung của Luận văn Thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện
dựa trên những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS.
Hà Nam Khánh Giao.
Các dữ liệu phục vụ cho nội dung phân tích của Luận văn này đều được thu thập,
trích dẫn từ những nguồn đáng tin cậy. Đồng thời, kết quả của nghiên cứu này chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tác giả luận văn

Trần Đông Duy

i


LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trường Đại Học Tài Chính Marketing, quý
Thầy, Cô giảng viên lớp Cao Học Tây Nguyên Khóa 1 đã nhiệt tình truyền đạt kiến
thức và giúp đỡ trong quá trình học tập cũng như chia sẻ những kinh nghiệm quý báu,
giúp tác giả tự tin hơn để hoàn thành khóa học cũng như luận văn này và trong công
việc, cuộc sống.
Tác giả xin tri ân sâu sắc thầy giáo hướng dẫn – PGS.TS. Hà Nam Khánh Giao đã tận
tình hướng dẫn khoa học, góp ý, chỉ dẫn và động viên trong suốt quá trình thực hiện
luận văn, cũng từ đó, tác giả đã có định hướng phù hợp và hoàn thành luận văn này.
Luận văn này sẽ không thể thực hiện được nếu không có sự hỗ trợ từ Công ty Cổ phần
Vàng bạc đá quý Phú Nhuận – PNJ. Nhân đây, tác giả xin được cảm ơn đến Ban Tổng
Giám đốc Công ty, đặc biệt là bà Cao Thị Ngọc Dung – Chủ tịch hội đồng Quản trị
kiêm Tổng Giám đốc đã đồng ý cho tôi thực hiện đề tài này. Xin cảm ơn các anh chị
Trưởng, phó các đơn vị, phòng ban, Chi nhánh của Công ty PNJ đã hỗ trợ tôi trong
việc cung cấp thông tin và dữ liệu cần thiết.
Xin cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân luôn ủng hộ tôi trong quá trình học tập và
thực hiện luận văn này.

ii


MỤC LỤC
CHƢƠNG.1 CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN VIỆC SỬ DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ................... 9
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC, THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ
VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ............................................................................9
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................................ 9

1.1.2. Quản trị chiến lược ...................................................................................... 11
1.1.2.1 Hoạch định chiến lược:.............................................................................. 12
1.1.2.2 Thực thi chiến lược.................................................................................... 12
1.1.2.3 Đánh giá chiến lược ................................................................................... 13
1.2. TỔNG QUAN VỀ BSC VÀ VAI TRÕ CỦA BSC TRONG QUÁ TRÌNH
THỰC THI ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP ....................14
1.2.1. Tổng quan về BSC....................................................................................... 14
1.2.2. Khía cạnh tài chính (The Financial perpestive)........................................... 16
1.2.3. Khía cạnh khách hàng (The Customer perpestive) ..................................... 16
1.2.4. Khía cạnh quy trình nội bộ (Internal Business Process perpestive) ............ 17
1.2.5. Khía cạnh đào tạo và phát triển (The Learning and Growth perpestive) .... 19
1.2.6. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ cân bằng điểm ........................... 20
1.2.7. Chức năng chính của thẻ điểm cân bằng ..................................................... 21
1.2.7.1 Chức năng đo lường: ................................................................................. 22
1.2.7.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý, đánh giá chiến lược: ........ 22
1.2.7.3 Được sử dụng như một công cụ truyền thông ........................................... 23
1.2.8. Bản đồ chiến lược trong mô hình thẻ điểm cân bằng .................................. 23
1.2.9. Các bước triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại một
doanh nghiệp. ........................................................................................................ 24
iii


1.2.9.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược ............................................................. 25
1.2.9.2 Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược............................................... 26
1.2.9.3 Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................ 26
1.2.9.4 Bước 3: Xây dựng các thước đo ................................................................ 26
1.2.9.5 Bước 4: Đặt các chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPIs – Key Performance
Indicators) .............................................................................................................. 27
1.2.9.6 Bước 5: Xây dựng các giải pháp: .............................................................. 27
1.2.9.7 Bước 6: Phân lớp BSC xuống các cấp độ quản lý..................................... 28

CHƢƠNG.2 THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI PNJ ........................................................................ 30
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ NHUẬN
...................................................................................................................................30
2.1.1. Thông tin pháp lý......................................................................................... 30
2.1.2. Quá trình phát triển của PNJ ....................................................................... 30
2.1.3. Sơ đồ tổ chức ............................................................................................... 31
2.1.4. Quy mô hoạt động và tình hình nhân sự ..................................................... 31
2.1.4.1 Quy mô hoạt động ..................................................................................... 31
2.1.4.2 Tình hình nhân sự ...................................................................................... 32
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA PNJ GIAI
ĐOẠN 2012 - 2014 ...................................................................................................32
2.2.1. Tình hình sản xuất ....................................................................................... 32
2.2.2. Hệ thống mạng lưới bán hàng ..................................................................... 33
2.2.2.1 Kênh bán hàng trực tiếp ............................................................................ 33
2.2.2.2 Kênh bán hàng trực tuyến (Online Trading) ............................................. 35
2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ..................................................................... 36
iv


2.2.4. Cơ sở xây dựng BSC của PNJ ..................................................................... 37
2.2.4.1 Chiến lược của PNJ từ 2012 đến 2022 ...................................................... 37
2.2.4.2 Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo ................................................ 38
2.2.4.3 Chính sách lương phúc lợi dựa trên thành tích cá nhân ............................ 39
2.3. MỤC TIÊU XÂY DỰNG BSC TẠI CÔNG TY PNJ ........................................40
2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn ................................ 40
2.3.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên .................................... 40
2.3.3. Quản lý và sử dụng vốn, chi phí hiệu quả ................................................... 41
2.3.4. Gắn kết chiến lược của toàn Công ty với các hoạt động của nhân viên ...... 41
2.3.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn

lực .......................................................................................................................... 42
2.3.6. Tạo bước chuyển mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho Công ty. .................... 42
2.4. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG BSC CỦA PNJ ......................................................43
2.4.1. Sứ mệnh ....................................................................................................... 43
2.4.2. Tầm nhìn: ..................................................................................................... 43
2.4.3. Giá trị cốt lõi của PNJ ................................................................................. 44
2.4.4. Khái quát quá trình triển khai chiến lược của Công ty PNJ theo mô hình
BSC ........................................................................................................................ 45
2.4.5. Xây dựng viễn cảnh của khía cạnh tài chính ............................................... 45
2.4.6. Xây dựng viễn cảnh về khách hàng ............................................................. 48
2.4.7. Xây dựng viễn cảnh về quy trình nội bộ ..................................................... 50
2.4.8. Xây dựng viễn cảnh về đào tạo và phát triển .............................................. 51
2.4.9. Xây dựng bản đồ chiến lược cấp Công ty ................................................... 53
2.5. HÌNH THÀNH CÁC MỤC TIÊU, THƯỚC ĐO, CHỈ TIÊU VÀ TRỌNG SỐ
CHO CÁC VIỄN CẢNH CẤP CÔNG TY ...............................................................55
v


2.6. PHÂN LỚP BSC ĐẾN CÁC CẤP BÊN DƯỚI.................................................58
2.7. TÓM TẮT MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA PNJ GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 .60
2.8. TỒNG HỢP ĐÁNH GIÁ TRÊN THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ..............................60
2.8.1. Khía cạnh tài chính ...................................................................................... 61
2.8.2. Khía cạnh khách hàng ................................................................................. 63
2.8.3. Khía cạnh quy trình nội bộ .......................................................................... 66
2.8.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển ................................................................... 67
2.9. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY PNJ....69
2.9.1. Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty PNJ ........................................ 70
2.9.2. Công tác thực hiện chiến lược ..................................................................... 71
2.9.3. Công tác đánh giá chiến lược ...................................................................... 72
CHƢƠNG.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY PNJ ......................................................................... 74
3.1. GIẢI PHÁP DÀNH CHO KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH ......................................74
3.1.1. Đối với chỉ tiêu doanh thu ........................................................................... 74
3.1.2. Đối với chỉ tiêu hiệu quả chi phí hoạt động ................................................ 75
3.2. GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG ............................................75
3.3. GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ ..................................76
3.4. GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ......................76
3.5. cÁC GIẢI PHÁP KHÁC ....................................................................................77
3.5.1. Thay đổi tư duy về phương pháp giao chỉ tiêu ............................................ 77
3.5.2. Tăng cường công tác truyền thông nội bộ về BSC ..................................... 77
3.5.3. Tái cấu trúc bộ phận Quản trị chiến lược .................................................... 78
3.5.4. Một số đề xuất khác ..................................................................................... 79

vi


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
1. Hình 2-1 Bản đồ mạng lưới cửa hàng của PNJ trên toàn quốc ..........................35

2. Sơ đồ 1-1 Mô hình chi tiết quá trình chiến lược ................................................11
3. Sơ đồ 1-2 Mô hình thẻ điểm cân bằng - BSC ....................................................16
4. Sơ đồ 1-3 Khía cạnh khách hàng, những thước đo quan trọng ..........................17
5. Sơ đồ 1-4 Mô hình chuỗi giá trị nội bộ ..............................................................18
6. Sơ đồ 1-5 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC .........................21
7. Sơ đồ 1-6 Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC ...............................................24
8. Sơ đồ 1-7 Quá trình triển khai BSC ...................................................................25
9. Sơ đồ 2-1 Sơ đồ tổ chức của Công ty PNJ .........................................................31
10. Sơ đồ 2-2Khái quát quá trình triển khai chiến lược tại Công ty PNJ .................45
11. Sơ đồ 2-3 Bản đồ chiến lược cấp Công ty của PNJ ...........................................54
12. Sơ đồ 2-4 Phân lớp triển khai BSC đến các đơn vị trực thuộc ...........................59

13. Đồ thị 2-1 Quy mô lao động và mức lương bình quân giai đoạn 2012 - 2014 ..32
14. Đồ thị 2-2 Kết quả hoạt động sản xuất của PNJ giai đoạn 2012 - 2014 ............33
15. Đồ thị 2-3 Quy mô số lượng cửa hàng trên toàn quốc giai đoạn 2012- 2014 ....34
16. Đồ thị 2-4 Lợi nhuận/ doanh thu của PNJ giai đoạn 2012 - 2014 ......................36

vii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
1. Bảng 1. Quá trình xây dựng chỉ tiêu và phương pháp đánh giá thành tích của
PNJ trong các giai đoạn ...................................... Error! Bookmark not defined.
2. Bảng 2-1. Kết quả hoạt động của PNJ giai đoạn 2012 – 2014 ...........................36
3. Bảng 2-2 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh tài chính .......................................48
4. Bảng 2-3 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh khách hàng ...................................50
5. Bảng 2-4 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ ...........................51
6. Bảng 2-5 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh Đào tạo và phát triển....................53
7. Bảng 2-6 Điểm trọng số của các viễn cảnh trong BSC cấp Công ty của PNJ ...55
8. Bảng 2-7 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh tài chính ..................56
9. Bảng 2-8 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh Khách hàng ............57
10. Bảng 2-9 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh quy trình nội bộ ......57
11. Bảng 2-10 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh Đào tạo và phát triển
............................................................................................................................58
12. Bảng 2-11 Tổng hợp đánh giá BSC cấp Công ty của PNJ giai đoạn 2012 – 2014
............................................................................................................................60
13. Bảng 2-12 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Tài chính cấp Công ty, giai đoạn
2012 - 2014 .........................................................................................................61
14. Bảng 2-13 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Khách hàng cấp Công ty giai đoạn
2012- 2014 ..........................................................................................................64
15. Bảng 2-14 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Quy trình nội bộ cấp Công ty giai

đoạn 2012 - 2014 ................................................................................................66
16. Bảng 2-15 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Đào tạo và phát triển cấp Công ty
giai đoạn 2012 - 2014 .........................................................................................68
17. Bảng 2-16 Kết quả đánh giá công tác hoạch định chiến lược tại PNJ ...............70
18. Bảng 2-17 Kết quả đánh giá công tác thực thi chiến lược tại PNJ .....................71
viii


19. Bảng 2-18 Kết quả đánh giá công tác đánh giá chiến lược ................................72

ix


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Cụm từ

Ý nghĩa

BSC

BalancedScorecard

Thẻ điểm cân bằng

EFE

External Factors Evaluation

Đánh giá yếu tố ngoại vi

HBR

Havard Business Review

Tạp chí kinh tế Harvard

HĐQT

Hội đồng quản trị

HOSE

Ho Chi Minh Stock Exchange

IFE

Internal Factors Evaluation

KHXH

Khoa học xã hội

KPAs

Key Process Area

Giải pháp ưu tiên

KPIs

Key Performance Indicator

Chỉ số hiệu suất chính yếu

MBO

Management byObjectives

Quản lý theo mục tiêu

MCE

ManufacturingcycleEfectiveness

Hiệu quả của chu kỳ sản xuất

R&D

Research and development

Nghiên cứu và phát triển

PNJ

Sở

giao

dịch

chứng

khoán

Tp.HCM
Đánh giá yếu tố nội vi

Phú

Nhuận

JewelryjointStockCompany

Công ty cổ phần vàng bạc đá quý
Phú Nhuận

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Tp.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TQM

TotalQuality Management

Quản lý chất lượng toàn diện

United

Chương trình phát triển liên hợp

UNDP

VMI

Nations

Development

Programe
VietNam

quốc
Marketing

&

Management Institute

VN

Việt Nam

XNT.PNJ

Xí nghiệp Nữ trang PNJ

Viện Marketing và Quản trị Việt
Nam

x


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu khái quát về thẻ điểm cân bằng và
quá trình xây dựng, áp dụng thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp.
Nghiên cứu đã xây dựng được thẻ điểm cân bằng cho Công ty Vàng bạc đá quý
Phú Nhuận (PNJ) dựa trên bốn khía cạnh cốt lõi là Tài chính; Khách hàng; Quy trình
nội bộ và Đào tạo và phát triển, các trọng số và những khía cạnh của các yếu tố cấu
thành các khía cạnh trên. Sử dụng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của PNJ giai
đoạn từ năm 2012 đến năm 2014, tác giả đã đánh giá quá trình thực hiện chiến lược
của PNJ theo thẻ điểm cân bằng đã xây dựng. Qua đó, nhận diện được các yếu tố và
mức độ tác động của từng yếu tố đến quá trình thực hiện chiến lược của PNJ.
Kết quả nghiên cứu này đã cung cấp các thông tin hữu ích để Công ty PNJ xây
dựng các giải pháp cụ thể, phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược
tại đơn vị mình.

xi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp trên toàn cầu nói chung và các
doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ tiếp tục chịu áp lực cạnh tranh ngày càng lớn. Để
duy trì sự tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những lối

đi riêng, việc lựa chọn chiến lược để có lối đi riêng nhằm duy trì và phát triển đã khó,
nhưng để biến những chiến lược thành những hành động cụ thể còn khó hơn, đặc biệt
là làm thế nào để biết rằng doanh nghiệp không đi chệch hướng so với chiến lược đã
đề ra. Các phương pháp đánh giá, đo lường kết quả đạt được dựa trên các thông tin chủ
yếu về tài chính đã trở nên lạc hậu và không còn theo kịp với sự phát triển của xã hội,
nhu cầu của doanh nghiệp trong thời kỳ mới, nhất là trong giai đoạn mà các giá trị của
tài sản hữu hình, tài sản vật chất của một doanh nghiệp đang chuyển dần giá trị sang
các tài sản vô hình như hiện nay.
Hệ thống đo lường hiệu suất dựa hoàn toàn vào các biện pháp báo cáo tài chính
trước đây, chỉ đáp ứng cho những mục tiêu và tầm nhìn ngắn hạn. Các nhà quản trị cấp
cao cần một hệ thống có thể đáp ứng các mục tiêu và tầm nhìn dài hơn cho một doanh
nghiệp. Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (BSC), là một hệ thống tiên tiến để đo lường
hiệu suất của một doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh chủ chốt khác nhau được
Rober S. Kaplan và David P. Norton giới thiệu vào năm 1992. Kể từ đó BSC đã lọt
vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới, mô hình này giúp
các tổ chức chuyển tầm nhìn, chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để
thay thế hệ thống đánh giá trước đây. Hệ thống này không những giúp các nhà quản
trị vừa đo lường thành quả của doanh nghiệp, mà còn có thể đánh giá rằng, liệu con
đường mà doanh nghiệp đang đi có bị chệch hướng so với chiến lược đã đề ra hay
không.
Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) là một doanh nghiệp dẫn
đầu trong ngành kim hoàn tại Việt Nam, xếp trong top 5 trên thị trường Châu Á. Để
duy trì và khẳng định vị thế của mình, đòi hỏi PNJ phải xây dựng chiến lược thật tốt,

1


có kế hoạch triển khai chiến lược một cách khoa học, cũng như cần có một hệ thống
đo lường thành quả phù hợp.
PNJ xuất phát là một doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh

trang sức và ngoại hối với xuất phát điểm tương tự quy mô một tiệm vàng tư nhân,
chính vì vậy trong quá khứ, đặc biệt là những năm đầu hoạt động, công tác xây dựng
chỉ tiêu, mục tiêu cũng như quá trình đánh giá kết quả hoạt động cũng hầu hết dựa vào
các chỉ tiêu tài chính và trên cơ sở các dữ liệu lịch sử, cảm tính từ kinh nghiệm của ban
lãnh đạo Công ty (quá trình đó được mô phỏng chi tiết trong bảng 1 bên dưới). Mãi
đến những năm từ 2004 đến 2011, quá trình cổ phần hóa và trở thành công ty đại
chúng đòi hỏi PNJ cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch định chiến lược, mục
tiêu chỉ tiêu và đánh giá quá trình thực thi các mục tiêu, chỉ tiêu đó.
Bảng 1. Quá trình xây dựng chỉ tiêu và phương pháp đánh giá thành tích của PNJ trong
các giai đoạn

Stt

Giai đoạn

1

Từ năm 1988 - Kết quả nghiên cứu khả thi

- Doanh thu hoạt động

đến năm 1999

- Chi phí hoạt động

2

Phương pháp xây dựng chỉ tiêu

Từ năm 2000 - Căn cứ trên số liệu lịch sử

đến năm 2003

Chỉ tiêu đánh giá

- Lợi nhuận

- Xây dựng tỷ lệ tăng trưởng kỳ
vọng

3

Từ năm 2004 - Căn cứ trên số liệu lịch sử

- Doanh thu

đến năm 2011

- Chi phí

- Dự báo sức mua của thị trường
- Xây dựng tỷ lệ tăng trưởng kỳ
vọng

- Lợi nhuận
- Tốc độ tăng trưởng hệ
thống bán lẻ
Nguồn: Tác giả tổng hợp

Mặc dù có sự điều chỉnh về phương pháp xây dựng cũng như các chỉ tiêu đánh
giá thành tích hoạt động trong thời gian qua, đặc biệt là trong giai đoạn từ năm 2004

đến năm 2011, tuy nhiên, ban lãnh đạo của PNJ nhận thấy rằng, những thay đổi trên
2


chưa đáp ứng được yêu cầu và định hướng phát triển của Công ty, mặt khác các chỉ số
đánh giá vẫn còn thiên lệch và phụ thuộc nhiều vào chỉ tiêu tài chính mà chưa phản
ánh hết toàn bộ các hoạt động của Công ty.
Tháng 3 năm 2011, được sự tư vấn của Value Partners (một công ty quản lý tài
sản lớn nhất khu vực Châu Á, được thành lập năm 1993) và Value Partners đã giới
thiệu với PNJ mô hình đánh giá thành tích dựa trên thẻ điểm cân bằng cũng như đồng
ý tư vấn xây dựng và triển khai mô hình tại Công ty PNJ. Quá trình tiếp cận mô hình
thẻ điểm cân bằng, Ban lãnh đạo Công ty và các cán bộ chủ chốt đều nhận thấy những
khiếm khuyết của công tác hoạch định chiến lược, xây dựng các mục tiêu chỉ tiêu cũng
như công tác đánh giá thành tích hiện hữu đang sử dụng, cụ thể là với hệ thống đánh
giá dựa chủ yếu trên các chỉ tiêu tài chính đang áp dụng đã không cho Công ty nhìn
thấy một bức tranh tổng thể tất cả các khía cạnh hoạt động của Công ty, không cho cái
nhìn trọn vẹn về sự phát triển và những khuyết điểm, những rào cản sự phát triển của
Công ty cần được khắc phục mà trong đó phần lớn là con người và những quy trình
hoạt động mà Công ty đang vận dụng.
Trước như nhu cầu bức thiết đó, tháng 10 năm 2011, dưới sự tư vấn của Varlue
Partners, PNJ triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình trên mô
hình bản đồ chiến lược, đồng thời, áp dụng mô hình BSC để quản trị quá trình thực thi
chiến lược. Sau hơn hai năm triển khai áp dụng mô hình quản trị này, PNJ đã nhận
được một số kết quả mang về đáng khích lệ. Nhưng do đây là một mô hình mới, nên
việc áp dụng vào thực tiễn công tác quản trị chiến lược tại PNJ còn nhiều lúng túng,
chưa phát huy được hết vai trò và hiệu quả của công cụ này. Với đề tài “Vận dụng thẻ
điểm cân bằng (Balanced Score Card) để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện
quản trị chiến lược tại Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận”, tác giả hy vọng
sẽ góp phần hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ. Giúp Công ty
hoàn thành các mục tiêu chiến lược theo định hướng trở thành nhà bán lẻ trang sức

hàng đầu châu lục mà PNJ đã đặt ra.

3


2. KINH NGHIỆM ÁP DỤNG BSC Ở MỘT SỐ TỔ CHỨC VÀ BÀI HỌC
KINH NGHIỆM CHO PNJ
Du nhập vào Việt Nam vào đầu những năm 2000 thông qua các chương trình
hội thảo, BSC nhanh chóng được cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam “để mắt” tới, một
số công ty tư vấn như Deloit, Ernst & Young… cũng nhận thấy tiềm năng của thị
trường, nhưng họ cũng nhanh chóng thấy rằng, đặc thù doanh nghiệp tại Việt Nam hầu
như là doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc xuất phát điểm từ đó. Do đó, rào cản về mặt tâm
lý, trình độ nhận thức và quan điểm quản lý khi áp dụng vào thực tiễn là rất lớn, nên
thay vì tư vấn ứng dụng, họ chuyển sang hướng kết hợp với các viện nghiên cứu kinh
tế hoặc quản trị tại Việt Nam để xây dựng các khóa tư vấn đào tạo việc ứng dụng mô
hình.
Về lĩnh vực nghiên cứu, các đề tài nghiên cứu khoa học về BSC khá ít và chỉ
xuất hiện trong những năm gần đây. Tuy nhiên, các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa
có chiều sâu, thiếu tính mới và chỉ áp dụng hữu dụng ở phạm vi hẹp của một doanh
nghiệp hoặc chỉ dừng lại ở cấp độ luận văn tốt nghiệp, bài báo khoa học. Trong số đó,
đơn cử có các nghiên cứu đã được công bố sau:
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC
trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau như:
 Luận văn Thạc sĩ kinh tế của tác giả Cao Đình Hải – Đại học Đà
Nẵng (2011), đề tài: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi
chiến lược tại Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp
FAST”. Luận văn đề cập đến các bước trong quá trình xây dựng mô
hình BSC cho doanh nghiệp, hướng dẫn xây dựng bản đồ chiến lược
và các mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố cấu thành và các chỉ
tiêu chính để đo lường quá trình thực thi chiến lược (KPIs); các

chương trình và giải pháp hành động ưu tiên thực hiện (KPAs) cùng
sự phân bổ nguồn lực để thực hiện các nội dung đó. Tuy nhiên, điểm
hạn chế của luận văn là chỉ xây dựng BSC cho cấp quản trị cao cấp
(Ban tổng Giám đốc), trong khi tinh thần của BSC là phân lớp và

4


triển khai BSC xuống đến các cấp quản lý bên dưới và đến từng
thành viên trong doanh nghiệp.
 Luận văn Thạc sĩ kinh tế của tác giả Trần Thị Hương – Đại học Kinh
tế Tp.HCM (2011), đề tài: “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng
điểm (BSC) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam”. Trong luận văn, tác
giả đã phân tích khá rõ sự hạn chế của hệ thống quản trị truyền thống,
đánh giá thành quả dựa trên chủ yếu các thông tin và dữ liệu tài
chính, sự cần thiết cũng như những tính năng ưu việt của việc áp
dụng BSC vào quá trình quản trị chiến lược tại một doanh nghiệp. Dù
đề tài có tính ứng dụng cao, nhưng kết quả nghiên cứu khá hạn chế
khi tác giả xoáy sâu vào hướng dẫn xây dựng và đánh giá các chỉ tiêu
thuộc khía cạnh tài chính của doanh nghiệp và phạm vi phòng tài
chính của Công ty MSC.
Trên thực tế, mặc dù đã có không ít các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng mô
hình BSC vào quá trình hoạt động quản trị của mình và chưa có doanh nghiệp nào
tring ngành kim hoàn ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào công tác quản trị, tuy
nhiên số lượng các doanh nghiệp áp dụng BSC mang lại thành công còn khá hạn chế.
Một số nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế này và cũng chính là những bài học kinh
nghiệm mà PNJ cần xem xét đến, cụ thể là:
 Thứ nhất, khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI
là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường
kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản

chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục
tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến –
điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPIs đơn thuần chỉ là
mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ
không còn là KPIs nữa, và xem như thất bại.
 Nguyên nhân thứ hai được xét đến ở đây đó là khi xây dựng KPIs với
quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất
chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú
5


trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay kết quả của
các quy trình đó không lượng hóa được.
 Nguyên nhân thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sự
nhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay”. Thiếu
đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa có
chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng
về KPIs, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản
lý.
 Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty.
 Nguyên nhân thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí,
xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh
giá không phù hợp
 Nguyên nhân thứ bảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp
là nguyên nhân liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt
các nguồn lực để thực hiện
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
3.1 Mục tiêu chung
Như đã phân tích, mặc dù mô hình thẻ điểm cân bằng được một số doanh nghiệp
nghiên cứu áp dụng nhưng trên thực tế tỷ lệ thành công đạt được khá ít, điều này xuất

phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau có cả chủ quan lẫn khách quan. Bên cạnh đó,
cũng đã có các công trình nghiên cứu về mô hình này tuy nhiên vẫn còn một số hạn
chế nhất định. Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu quá trình
vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị
chiến lược tại Công ty PNJ.
3.2 Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện được mục tiêu tổng quát nêu trên cần thiết phải thực hiện những
mục tiêu cụ thể sau :
 Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Công ty PNJ.
6


 Áp dụng BSC để đánh giá thí điểm việc thực thi chiến lược tại Công
ty PNJ từ năm 2012 đến năm 2014
 Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ
 Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chiến
lược tại Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận.
4. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
Thực thi chiến lược, tổng quan về BSC và vận dụng BSC trong thực thi chiến
lược tại Công ty PNJ, đánh giá công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ.
5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với các kỹ thuật thống kê
và tổng hợp, thảo luận và khảo sát cán bộ quản lý, cán bộ nhân viên của Công ty để
thiết lập các yếu tố cấu thành nên thẻ điểm cân bằng của PNJ trên bốn khía cạnh tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Đặc biệt là vận dụng kỹ
thuật phỏng vấn sâu với ban Tổng giám đốc và đội ngũ lãnh đạo các cấp, từ đó đánh
giá, phân tích và thiết lập bản đồ chiến lược trên cơ sở vận dụng những chỉ tiêu cốt lõi
của bốn khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng.
Sử dụng các dữ liệu thống kê kết quả hoạt động của PNJ giai đoạn năm 2012
đến năm 2014 làm cơ sở áp dụng vào mô hình thẻ điểm cân bằng và sử dụng để tính

toán các kết quả của mô hình làm cơ sở đánh giá và đưa ra các đề xuất để nâng cao
hiệu quả công tác quản trị chiến lược tại PNJ
6. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Trong khuôn khổ đề tài, tác giả chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu quá trình xây
dựng thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp mà cụ thể là Công ty vàng bạc đá quý
Phú Nhuận, đồng thời và vận dụng để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp
này dựa trên những số liệu, dữ liệu hoạt động từ năm 2012 đến năm 2014 dựa trên
chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020.
Thời gian tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài: Từ tháng 4 năm 2015 đến tháng 7
năm 2015.
7


7. Ý NGHĨA THỰC TIỂN CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài cung cấp nội dung khái quát về thẻ điểm cân bằng, quá trình hình
thành,và áp dụng vào thực tiễn của một doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, đánh giá thực
trạng việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại PNJ, các yếu tố và mức độ tác động của
từng yếu tố đến quá trình vận dụng thẻ điểm cân bằng vào công tác quản trị chiến lược
tại Công ty PNJ. Qua đó, đề xuất các hàm ý hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược
tại PNJ dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng.
8. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Đề tài gồm 03 chương
 Chương 1: Cơ sở lý luận chung về thực hiện chiến lược và đánh giá
việc thực hiện chiến lược theo phương pháp thẻ điểm cân bằng
(BSC).
 Chương 2: Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Công ty PNJ
 Chương 3: Ứng dụng BSC đánh giá thí điểm kết quả hoạt động từ
năm 2012 đến năm 2014 của PNJ, từ đó xây dựng các hàm ý nhằm
hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược tại PNJ.

8


CHƢƠNG.1 CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN VIỆC
SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC, THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC VÀ ĐÁNH
GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Chiến lược, là một từ được dùng trong lĩnh vực quân sự có nguồn gốc từ Hy
Lap cổ đại, xuất phát từ từ “Strategos”, có nghĩa là phương cách để chiến thắng đối thủ
trong chiến tranh. Một xuất bản của từ điển Larous, coi chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng
Việt đã viết: Chiến lược, là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều
mặt trận. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống
kinh tế xã hội ở cả phạm vi vĩ mô hay vi mô (Ngô Kim Thanh, 2012, p. 3).
Theo Johnson và Scholes, «Chiến lược, là việc xác định định hướng và phạm vi
hoạt động của một tổ chức trong dài hạn. Ở đó, tổ chức phải giành được lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn
tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức».
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong
một tổng thể cố kết chặt chẽ”.
Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Porter (1996), thì quan điểm về chiến lược gồm 3
điểm chính:
 Chiến lược, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các
hoạt động khác biệt.
 Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.

9


 Chiến lược, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
công ty.
Dưới các góc nhìn khác nhau, các tác giả đều có các khái niệm khác nhau về
chiến lược.Tuy nhiên, dường như các khái niệm đó chỉ xoay quanh các góc nhìn của
từng tác giả, mà chưa có một góc nhìn mang tính khái quát hóa. Điều đó chứng tỏ
rằng, một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Mintzberg tóm lược định
nghĩa đa diện của chiến lược với 5 chữ P bao gồm:
 Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức,
 Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định
hay không dự định,
 Vị thế (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó,
 Quan niệm (Perspective): Một cách thức có chiều sâu để nhận thức
thế giới,
 Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ.
Qua đó có thể thấy rằng, chiến lược có ý nghĩa quan trọng như thế nào đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bên cạnh tính đa dạng, phức tạp
và nhiều khía cạnh, ý nghĩa và bản chất của chiến lược sẽ khác nhau tùy thuộc vào cấp
độ của chiến lược.
Thông thường, có ba mức độ chiến lược cần nhận diện tại các doanh nghiệp, đó
là: chiến lược cấp Công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng
hay còn gọi là chiến lược hoạt động.
Những chiến lược cấp Công ty ở các doanh nghiệp thường liên quan đến mục
tiêu tổng thể, và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người
góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư
trong doanh nghiệp, và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến
lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ
ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.

10


Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào
một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên
quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm; đáp ứng nhu cầu khách
hàng; giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ; khai thác và tạo ra được các cơ hội
mới.
Chiến lược chức năng - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ
được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công
ty, và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Do đó, chiến lược chức năng tập trung vào
các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người.
1.1.2. Quản trị chiến lƣợc
Quá trình quản trị chiến lược hay thực hiện chiến lược của một doanh nghiệp,
thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình, mỗi mô hình biểu diễn
một loại quá trình khác biệt. Sơ đồ 1.1 sau đây sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản
phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược.

Sơ đồ 1-1 Mô hình chi tiết quá trình chiến lược
Nguồn: (David, 2003, p.91)
11


1.1.2.1 Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện
nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong doanh nghiệp và môi trường bên ngoài.
Kết hợp các kết quả nghiên cứu và viễn cảnh chiến lược mà doanh nghiệp kỳ vọng đạt
tới, cùng với các trực giác kinh doanh, nhà quản trị đề ra các mục tiêu dài hạn cho
doanh nghiệp mình, chọn lựa viễn cảnh chiến lược phù hợp và xây dựng những chiến

lược thay thế dự phòng.
Các quyết định trong giai đoạn này đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các
sản phẩm; dịch vụ cụ thể; các thị trường; nguồn lực và công nghệ trong suốt một
khoảng thời gian được xác định.
1.1.2.2 Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược, là một trong ba nhiệm vụ chính trong quá trình quản trị
chiến lược. Đây là giai đoạn mà các doanh nghiệp biến những ý tưởng chiến lược được
hoạch định thành những hành động cụ thể. Nội dung chính của giai đoạn này là, doanh
nghiệp làm thế nào xây dựng cho mình các mục tiêu thường niên phù hợp với viễn
cảnh chiến lược đã được lựa chọn. Xây dựng các chính sách bộ phận phù hợp và có
khả năng hỗ trợ việc thực hiện các mục tiêu thường niên đã đề ra, và phân bổ nguồn
lực hợp lý.
Việc xây dựng các chính sách và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp trong
quá trình thực thi chiến lược, là giai đoạn đòi hỏi nhiều sự đầu tư của doanh nghiệp.
Trong đó, yếu tố cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực đóng vai trò quyết định lớn
trong việc thực hiện thành công giai đoạn này.
 Cơ cấu tổ chức: là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp
các hoạt động giữa những chức năng, bộ phận khác nhau, nhằm khai
thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của các thành viên trong tổ
chức. Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức, là sự phân công và kết hợp
các nguồn lực, tài nguyên cho các nhiệm vụ để thực thi chiến lược
cho doanh nghiệp.

12


 Nguồn lực: là điều kiện cần có về con người; nguồn tài chính; kỹ
thuật; công nghệ và các phương tiện cần thiết khác, để đảm bảo duy
trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã được xác định.
Phân bổ nguồn lực, nhằm mục đích bảo đảm cơ sở vật chất, kỹ thuật

ưu tiên đã được xác lập trước cho việc thực thi chiến lược.
Việc xây dựng cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực, là điều kiện cần để doanh
nghiệp có thể thực thi chiến lược mà mình đã chọn. Bên cạnh đó, để tăng cơ hội thành
công, các doanh nghiệp cần chú trọng đến các yếu tố cần thiết khác như:
 Tạo được sự phù hợp giữa chiến lược, cơ cấu tổ chức và công tác
đánh giá: Về cơ bản, chiến lược được xây dựng trên cơ sở kết quả
của quá trình phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài
của một doanh nghiệp, do đó, các chiến lược thường sẽ có độ phù
hợp nhất định. Tuy nhiên, trên thực tế không phải lúc nào các doanh
nghiệp cũng đảm bảo được yêu cầu này, dẫn đến hiệu quả và mức độ
thành công bị hạn chế. Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lược cần
được chú trọng tính phù hợp giữa mục tiêu chiến lược với việc phân
bổ nguồn lực và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp mình.
 Quản lý xung đột và sự thay đổi: Trong quá trình thực thi chiến lược,
việc điều chỉnh, thay đổi trong tổ chức là điều cần làm để phù hợp
với mục tiêu chiến lược đề ra, điều này có thể sẽ dẫn đến các mâu
thuẫn, xung đột phát sinh. Nhà quản trị cần theo sát quá trình thay đổi
để kịp thời ngăn ngừa và giải quyết khi khủng hoảng xảy ra, cũng
như giúp quá trình thay đổi đạt hiệu quả tốt nhất.
1.1.2.3 Đánh giá chiến lược
Đánh giá chiến lược được xem là vấn đề sống còn đối với cơ hội tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp nhìn thấy được thành
quả, và cả những rủi ro tiềm ẩn để có các hành động điều chỉnh kịp thời.
Để đánh giá chiến lược, doanh nghiệp cần thiết lập cho mình một hệ thống kiểm
tra, đánh giá thích hợp để kiểm tra, đánh giá các hoạt động của các bộ phận chức năng
13