Tăng cường quản lý hoạt động thu mua mủ cao su tại nông trường vân du, huyện thạch thành, tỉnh thanh hóa

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng:
Số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận này là hoàn toàn trung
thực và chưa từng được sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào
khác.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện khóa luận này đã được cảm ơn và
các thông tin trích dẫn trong khóa luận đều được ghi rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Tác giả khóa luận

Bùi Thị Chi

1


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp của mình, ngoài sự nỗ lực cố
gắng của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của nhiều tập thể và
cá nhân.
Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự giúp đỡ, chỉ bảo
tận tình của các thầy, cô giáo khoa Kinh tế và Phát triển nông thôn, Bộ môn
Phân tích định lượng – Trường Học viện Nông nghiệp Việt Nam; đặc biệt là
sự quan tâm, chỉ dẫn tận tình của thầy TS. Lê Ngọc Hướng đã trực tiếp hướng
dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Giám đốc Nông trường Vân Du,
các phòng đơn vị của Nông trường Vân Du đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong
quá trình nghiên cứu và thu thập số liệu phục vụ cho khóa luận.
Qua đây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với gia đình và bạn
bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin gửi lời chúc sức khỏe và chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả khóa luận

Bùi Thị Chi

2


TÓM TẮT KHÓA LUẬN
Cao su là cây công nghiệp dài ngày, với chu kỳ kinh tế trên 32 năm
trong đó có 25 năm khai thác, giữ vị trí quan trọng trong nền nông nghiệp
Việt Nam. Sản phẩm chính của cây cao su là mủ, còn được gọi là “vàng
trắng” vì nó nguyên liệu chủ lực của nhiều ngành công nghệ. Cây cao su là
cây trồng mang lại hiệu quả kinh tế lâu dài và phù hợp với đặc điểm nhiều
vùng trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa nói chung và huyện Thạch Thành nói riêng.
Nông trường Vân Du (chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Cao su
Thanh Hóa thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam) có diện tích trồng
cây cao su lớn nhất huyện Thạch Thành. Nông trường thu mua toàn bộ lượng
mủ đến thời kỳ khai thác các hộ nông dân nhận khoán trong khu vực huyện
Thạch Thành. Hiện tượng ép giá, trong tình trạng giá cả mủ cao su xuống dốc
không phanh hiện nay rất khó kiểm soát, gian lận vẫn xảy ra, một số hộ gia
đình tự phá vỡ hợp đồng khi có lợi hơn, quan hệ giữa các hộ gia đình trồng
cây cao su với công ty chế biến mủ vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Diện
tích vườn cây tăng dần qua các năm, năng lực thu mua của Nông trường Vân
Du gặp phải rất nhiều khó khăn. Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi đã chọn đề tài:
“Tăng cường quản lý hoạt động thu mua mủ cao su tại Nông trường Vân
Du, huyện Thạch Thành, tỉnh Thanh Hóa”. Mục tiêu của bài khóa luận là
trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường quản lý
hoạt động thu mua mủ cao su tại Nông trường Vân Du, huyện Thạch Thành,
tỉnh Thanh Hoá trong thời gian tới.
Bài viết đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luậnvà thực tiễn về quản lý

hoạt động thu mua mủ cao su. Đánh giá thực trạng và phân tích yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý hoạt động thu mua mủ cao su tại Nông trường Vân Du
những năm qua. Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường quản lý hoạt động thu
mua mủ cao su tại Nông trường Vân Du trong thời gian tới.
Dựa trên những đặc điểm tự nhiên, đặc điểm kinh tế - xã hội, rất thuận

3


lợi cho sự phát triển và sinh trưởng của cây cao su như nhiệt độ, mưa, sương,
…đặc trưng cơ bản của Nông trường Vân Du, giao thông, thông tin liên lạc là
điều kiện giúp cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của các hộ dân và thu mua của
Nông trường trở nên dễ dàng. Tuy nhiên, ý thức của người dân còn là một vấn
đề nan giải đối với hoạt động thu mua sản phẩm của Nông trường Vân Du.
Do hạn chế về nguồn lực nên bài khóa luận chỉ có thể điều tra 60 hộ
nông dân trồng cây cao su trong thời kỳ kinh doanh và 5 đội trưởng đội trồng
cây cao su của Nông trường Vân Du, đó là các đội: đội 1, đội 4, đội 5, đội 7,
đội 8. Từ đó suy rộng cho cả Nông trường nhờ sử dụng các phương pháp
nghiên cứu như chọn điểm, chọn mẫu điều tra, phỏng vấn, phương pháp xử lý
và phân tích dữ liệu để đánh giá thực trạng thu mua mủ cảu Nông trường Vân
Du qua 3 năm (2012 – 2014). Qua quá trình nghiên cứu, tôi thu được kết quả
như sau: Hộ trồng cây cao su đượcNông trường Vân Du cung cấp phân bón,
con giống, vốn, kỹ thuật, kể từ khi được giao khoán đất trồng cây cao su có 2
lần tập huấn kỹ thuật.Sản lượng mủ (bao gồm mủ nước, mủ miệng bát, mủ
đông) Nông trường thu mua giảm dần qua 3 năm (2012 – 2014), năm 2013 so
với năm 2012 thì mủ nước giảm 0,48%, mủ miệng bát bằng 85,48% năm
2012, riêng mủ đông tăng 34,18%; năm 2014 giảm mạnh hơn năm 2013 rất
lớn, mủ nước chỉ bằng 34,22% năm 2013, mủ miệng bát bằng 57,98% năm
2013 và mủ đông bằng 63,37% năm 2013. Nông trường có công tác xác định
chỉ tiêu mủ đảm bảo và kế hoạch thu mua mủ cao su để đảm bảo cung cấp mủ

cho Công ty TNHH MTV Cao su Thanh Hóa. Khi thu mua mủ về xưởng
Nông trường có biện pháp giảm thiểu ô nhiễm môi trường nước, không khí và
tiếng ồn tại khu vực.
Tổng diện tích vườn cây giao khoán cho các hộ nông dân thời kỳ kinh
doanh giảm qua 3 năm nhưng vườn cây KTCB tăng dần qua 3 năm, tuy nhiên
tăng không đáng kể, tổng diện tích vườn cây kinh doanh năm 2014 là 782,93
ha và thời kỳ KTCB là 90,01 ha. Đó là vì ảnh hưởng của thời tiết (mùa mưa

4


bão gây quật gãy cây), sự phá hoại của gia súc chăn thả trong vườn cây, bệnh
hại cây và cây trồng lâu năm cho sản lượng mủ kém. Do tình hình giá cả mủ
cao su toàn chung thị trường thế giới giảm mạnh nên các hộ dân không còn
“mặn mà” với cây cao su, thời gian cạo mủ trung bình chỉ còn 5,42 tháng trên
năm, có 20% hộ phá hợp đồng mà bán cho thương lái ngoài với mức giá cao
hơn nhưng mức chênh lệch này cũng không quá lớn, mủ nước hơn 2.000 đồng,
mủ miệng bát hơn 3.000 đồng và mủ đông hơn 2.000 đồng so với Nông trường
thu mua, nhưng người dân theo tinh thần nơi nào giá đắt hơn thì họ sẽ chuộng
nơi đó hơn. Có những hộ vì lợi ích cá nhân mà pha phèn, thêm dăm cạo nhằm
tăng khối lượng mủ.
Hoạt độngthu mua mủ cao su của nông trường chịu ảnh hưởng của các
yếu tố: mối quan hệ liên kết giữa nhà nông và doanh nghiệp, chất lượng mủ,
công tác quản lý mủ cao su nguyên liệu lưu kho, kiến thức và ý thức của
người dân còn hạn chế. Từ những yếu tố đó mà đưa ra giải pháp nhằm tăng
cường quản lý hoạt động thu mua mủ cao su tại Nông trường Vân Du như
sau: nâng cao năng lực hoạt động của Nông trường Vân Du, tăng cường phân
cấp quản lý vườn cây,tăng cường mối quan hệ hợp tác trực tiếp giữa Nông
trường với người nông dân trồng cao su, nâng cao chất lượng mủ cao su ở
khâu trồng, chăm sóc, thu hoạch và bảo quản, nâng cao công tác thông tin thị

trường. Để các giải pháp trên có thể thực hiện đề xuất một số kiến nghị đối
với: Nhà nước, chính quyền địa phương, doanh nghiệp thu mua cao su và các
hộ nông dân trồng cây cao su.

5


MỤC LỤC

6


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Yêu cầu kỹ thuật mủ nước chế biến SVR 3L và SVR 5.................33
Bảng 2.2: Yêu cầu kỹ thuật của mủ nước khi đánh đông................................35
Bảng 3.1: Các loại đất ở huyện Thạch Thành theo FAO – UNESCO năm 2000...45
Bảng 3.2: Tình hình dân số và lao động của toàn Nông trường qua 3 năm
2012-2014........................................................................................................47
Bảng 3.3: Trang thiết bị xưởng chế biến.........................................................52
Bảng 4.1: Tình hình thu mua mủ của Nông trường Vân Du qua 3 năm (2012 –
2014)................................................................................................................56
Bảng 4.2: Chi phí thu mua mủ nước qua 3 năm (2012 -2014)........................57
Bảng 4.3: Chi phí thu mua mủ miệng bát, mủ đông qua 3 năm (2012 – 2014)....57
Bảng 4.4: Khối lượng mủ Nông trường thu mua bình quân trong một ngày từ
các đội sản xuất...............................................................................................62
Bảng 4.5: Kết quả phân tích chất lượng nước ngầm.......................................64
Bảng 4.6: Kết quả phân tích chất lượng nước thải sau xử lý..........................65
Bảng 4.7: Kết quả phân tích và đánh giá chất lượng môi trường không khí khu
vực sản xuất.....................................................................................................66

Bảng 4.8: Kết quả phân tích và đánh giá chất lượng không khí cách xưởng 50m
về phía Đông Nam...........................................................................................66
Bảng 4.9: Xuất kho thành phẩm của Nông trường..........................................69
Bảng 4.10: Giá cả mủ cao su qua 3 năm (2012 – 2014).................................73
Bảng 4.11: Chênh lệch giá giữa Nông trường và tư thương ngoài năm 2014........74
Bảng 4.12: Diện tích vườn cây giao khoán của Nông trường thời kỳ kinh
doanh và KTCB qua 3 năm (2012 – 2014).....................................................75

7


DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HỘP
Sơ đồ 2.1: Nội dung của hoạch định chiến lược.............................................20
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ quy trình công nghệ chế biến SVR 3L, SVR 5....................31
Sơ đồ 3.1: Dây truyền công nghệ chế biến mủ...............................................51
Sơ đồ 4.1: Quy trình xử lý nước thải sản xuất................................................64
Đồ thị 3.1: Các loại đất ở huyện Thạch Thành theo FAO – UNESCO...........45
năm 2000.........................................................................................................45
Đồ thị 4.1: Diễn biến giá cao su kỳ hạn tháng gần nhất trên..........................71
sàn giao dịch Tocom, yên/kg...........................................................................71
Đồ thị 4.2: Diễn biến giá cao su thiên nhiên kỳ hạn tháng 10; tháng 11/2013;
tháng 1/2014 tại sàn giao dịch Thượng Hải, NDT/tấn....................................72
Hộp 5.1: Ý kiến hộ dân trồng cây cao su........................................................90

8


DANH MỤC VIẾT TẮT
ANRPC
BHXH

BHYT
BQ
BTNMT
CBNS
CC
DRC
KTCB
QCVN
QLSX
SL
TCVN
TNHH MTV
TSC
VRG

9

Hiệp hội các quốc gia sản xuất cao su thiên nhiên
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bình quân
Bộ Tài nguyên môi trường
Chế biến nông sản
Cơ cấu
Hàm lượng cao su khô
Kiến thiết cơ bản
Quy chuẩn Việt Nam
Quản lý sản xuất
Số lượng
Tiêu chuẩn Việt Nam

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Tổng hàm lượng chất rắn của mủ cao su
Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam


PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Vị thế của ngành cao su Việt Nam trên thế giới ngày càng được khẳng
định. Theo thống kê của Hiệp hội các quốc gia sản xuất cao su thiên nhiên
(ANRPC) và Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam (VRG), năm 2012 sản
lượng khai thác của Việt Nam đạt 863.600 tấn xếp hạng thứ năm thế giới.
Đồng thời Việt Nam xếp hạng thứ tư về sản lượng xuất khẩu cao su thiên
nhiên (1,02 triệu tấn năm 2012)và đứng thứ hai thế giới về năng suất khai
thác cao su. Năm 2012, năng suất bình quân cả nước đạt mức 1,71 tấn/ha,
đứng sau Ấn Độ (1,82 tấn/ha), vượt xa so với bình quân toàn cầu là 1,1
tấn/ha.
Cao su là cây công nghiệp dài ngày, với chu kỳ kinh tế trên 32 năm
trong đó có 25 năm khai thác, giữ vị trí quan trọng trong nền nông nghiệp
Việt Nam.Thân phận của cây cao su Việt Nam sau nhiều thăng trầm nay đã
được khẳng định là một nhân tố quan trọng, tiền đề cho nhiều giải pháp xóa
đói giảm nghèo, bảo vệ môi trường sinh thái và an sinh xã hội. Sản phẩm
chính của cây cao su là mủ, còn được gọi là “vàng trắng” vì đó là nguyên liệu
chủ lực của nhiều ngành công nghệ.

10


Cây cao su là cây trồng mang lại hiệu quả kinh tế lâu dài và phù hợp
với đặc điểm nhiều vùng trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa nói chung và huyện

Thạch Thành nói riêng. Nông trường Vân Du (chi nhánh trực thuộc Công ty
TNHH MTV Cao su Thanh Hóa thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt
Nam) là đơn vị có diện tích trồng cây cao su lớn nhất huyện Thạch Thành,
tỉnh Thanh Hóa. Nông trường Vân Du thu mua toàn bộ lượng mủ đến thời kỳ
thu hoạch của các hộ nông dân trong khu vực huyện Thạch Thành. Cũng như
bao vùng trồng cao su khác, ở huyện Thạch Thành, cao su đã mang lại hiệu
quả kinh tế giúp các hộ nông dân có thêm thu nhập. Cây cao su đã lấy được
lòng tin của người dân và trở thành cây trồng chủ lực của vùng.
Mặc dù có nhiều thành công trong sản xuất, thu mua, bảo quản, chế
biến mủ nhưng ngành cao su của nước ta cũng không tránh khỏi những khó
khăn và thách thức. Ngoài rủi ro về thiên tai gió bão, tình trạng dịch bệnh
cũng tác động tới sản lượng của ngành. Bên cạnh đó, việc tổ chức hệ thống
kênh tiêu thụ và thu mua mủ còn hạn chế. Nhiều hộ nông dân và doanh
nghiệp còn lao đao theo sự biến đổi của thị trường.
Trong tình hình chung của cả nước, ngành cao su ở huyện Thạch Thành
mà cụ thể là Nông trường Vân Du cũng không tránh khỏi những khó khăn.
Diện tích trồng cây cao su tăng nhanh, quy mô trồng của các hộ gia đình nhỏ,
phân tán trong toàn huyện nên rất khó khăn trong việc kiểm soát tiêu thụ và
công tác thu mua mủ. Cùng với sự gia tăng về diện tích vườn cây trồng, sản
lượng mủ cao su hàng năm đến thời kỳ thu hoạch cũng tăng không ngừng,
năng lực thu mua của một mình Nông trường Vân Du là rất khó khăn. Hiện
tượng ép giá, trong tình trạng giá cả mủ cao su xuống dốc không phanhhiện
nay rất khó kiểm soát, gian lận vẫn xảy ra, một số hộ gia đình tự phá vỡ hợp
đồng khi có lợi hơn, quan hệ giữa các hộ gia đình trồng cây cao su với công ty
chế biến mủ vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết.

11


Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi đã chọn đề tài:“Tăng cường quản lý

hoạt động thu mua mủ cao su tại Nông trường Vân Du, huyện Thạch
Thành, tỉnh Thanh Hoá”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường
quản lý hoạt động thu mua mủ cao su tại Nông trường Vân Du, huyện Thạch
Thành, tỉnh Thanh Hoá trong thời gian tới.

12


1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về quản lý hoạt động thu mua mủ cao su.
Đánh giá thực trạng và phân tích yếu tố ảnh hưởng đến quản lý hoạt
động thu mua mủ cao su tại Nông trường Vân Du những năm qua.
Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường quản lý hoạt động thu mua mủ cao
su tại Nông trường Vân Du trong thời gian tới.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến quản lý hoạt động thu
mua mủ cao su.
● Đối tượng khảo sát
Các hộ nông dân trồng cây cao su có lượng cao su đến thời kỳ thu hoạch mủ.
Nông trường Vân Du có trách nhiệm thu mua mủ cao su từ các hộ nông
dân trồng cây cao su có lượng cao su đến thời kỳ thu hoạch mủ đảm bảo cung
cấp mủ nguyên liệu cho Công ty TNHH MTV Cao su Thanh Hóa, phù hợp
với chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian:
+ Các đội trồng cây cao su trong Nông trường

+ Nông trường cao su thu mua mủ cao su
-

Phạm vi thời gian:
+ Thông tin thứ cấp nghiên cứu trong khoảng thời gian 3 năm, từ năm
2012 đến năm 2014.
+ Thông tin sơ cấp được nghiên cứu trong năm 2015.
+ Thời gian thực hiện đề tài: từ tháng 01 năm 2015 đến tháng 05 năm 2015.

-

Phạm vi nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu về công tác quản lý hoạt động
thu mua mủ cao su của Nông trường Vân Du.

13


PHẦN II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ
HOẠT ĐỘNG THU MUA MỦ CAO SU
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản
a. Quản lý
Khái niệm quản lý:
Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả
trong và ngoài nước đã đưa ra giải thích không giống nhau về quản lý. Cho
đến nay, vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản lý. Đặc biệt là kể từ
thế kỷ XXI, các quan niệm về quản lý lại càng phong phú. Các trường phái
quản lý học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như sau:
- Tailor: “Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc gì

và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm”.
- Fayel: “Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh
nghiệp, Chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức,
chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ
chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy”.
- Hard Koont: “Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp
con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định”.
- Peter. F. Druker: “Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn. Bản chất của nó
không nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm ở sự
logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích”.
- Peter. F. Dalark: “Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi môi
trường bên ngoài nó. Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản
lý doanh nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công”.

14


Chủ trương của Peter. F. Dalark là giới hạn doanh nghiệp từ góc độ xã
hội, lấy quản lý làm chức năng chính của doanh nghiệp. Vì thế, quản lý trở
thành chức năng và vai trò của tổ chức xã hội, nó cũng sẽ thông qua các
doanh nghiệp góp phần xây dụng chế độ xã hội mới để đạt được mục tiêu lý
tưởng là “một xã hội tự do và phát triển”. Nếu không có quản lý hiệu quả thì
doanh nghiệp không thể tồn tại và từ đó không thể xây dựng một xã hội tự do
và phát triển.
Từ đó có thể thấy, cơ sở chính trong giải quyết độ khó của vấn đề là
“quan điểm về hệ thống”, cơ sở chính trong giải quyết độ khó về thời gian là
“quan điểm về sự chuyển động”. Như vậy, đặc điểm lớn nhất trong lý luận
của Peter F. Dalark là cách nhìn hệ thống mở và chuyển động”. Đây cũng là
quan niệm cốt lõi trong tư tưởng triết học về quản lý của ông.
Mục tiêu của quản lý:

Mục tiêu là những tiêu chí mang tính hướng đích mà con người (cá
nhân, tổ chức, giai cấp, cộng đồng người) vạch ra nhằm tập trung mọi hoạt
động, điều kiện, yếu tố,…hướng tới.
Mục tiêu quản lý là tiêu chí định hướng và chi phối toàn bộ sự vận
động của hệ thống quản lý.
Căn cứ vào các tiêu chí sau mà phân loại mục tiêu quản lý:
Căn cứ thứ bậc của quản lý: Mục tiêu cấp cao; Mục tiêu cấp trung; Mục
tiêu cấp thấp.
Căn cứ nội dung hoạt động quản lý: Mục tiêu quản lý hoạt động kinh
tế; Mục tiêu quản lý hoạt động xã hội; Mục tiêu quản lý hoạt động chính trị.
Căn cứ lĩnh vực quản lý: Mục tiêu quản lý công nghệ; Mục tiêu quản lý
tài nguyên; Mục tiêu quản lý giáo dục; Mục tiêu quản lý dân số.
Căn cứ thời gian: Mục tiêu quản lý trước mắt; Mục tiêu quản lý lâu dài.

15


Căn cứ tính chất: Mục tiêu chiến lược gắn với quá trình lâu dài, chi
phối và khẳng định bản chất, trình độ, chất lượng của hệ thống trong tương
lai; Mục tiêu sách lược phù hợp với từng thời điểm cụ thể và hướng tới thực
hiện mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu đối với quản lý có vai trò:
- Định hướng toàn bộ hoạt động của hệ thống quản lý. Dẫn dắt cả chủ
thể và đối tượng trong toàn bộ quá trình quản lý.
- Chi phối toàn bộ chức năng của quản lý từ dự báo, lập kế hoạch, tổ
chức thực hiện, động viên, kiểm tra, đánh giá.
- Góp phần thúc đẩy việc đạt hiệu quả cao trong quản lý.
Đối tượng của quản lý:
Bí quyết thành công trong hoạt động của con người là nắm vững tâm
hồn của con người như Xô-cơ-rát đã nói: “Ai tự biết mình sẽ sống hạnh

phúc”, hoặc Tôn Tân trong binh thư yếu lược có ghi: “Biết mình, biết người
thì trăm trận đánh thắng cả trăm”. Vậy đối tượng quản lý chính là con người.
Con người đóng vai trò chủ đạo trong hệ thống quản lý. Cần xem xét quản lý
theo quan điểm con người và những hoạt động của họ trên 3 phương diện:
- Con người với tư cách là chủ thể quản lý;
- Con người với tư cách là đối tượng quản lý;
- Quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý.
Đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia, con người luôn luôn
là nhân tố quyết định. Trong hoạt động quản lý nói riêng, trong sự phát triển
kinh tế - xã hội nói chung con người có đức, có tài là yếu tố cơ bản cho sự
phát triển nhanh và bền vững của đất nước.
Muốn quản lý xã hội khoa học thì trước hết phải quản lý con người một
cách khoa học.

16


Nếu tác động tốt, hợp quy luật thì con người sẽ trở thành kỳ diệu, mọi
tiềm năng của con người được phát huy. Nếu tác động xấu, trái quy luật thì tài
năng con người sẽ bị thui chột, tính sáng tạo sẽ bị tiêu diệt, con người sẽ phát
triển theo chiều hướng lệch lạc làm tiêu cực hóa nhân tố con người gây nên
những hậu quả xã hội hết sức nặng nề.
Trong lãnh đạo quản lý sai lầm nào cũng trả giá, nhưng sai lầm về con
người thì lịch sử đã cho những bài học khắc nghiệt. Vậy cái gì đã thúc đẩy
con người hành động. Điều đó phụ thuộc vào ý thức trong định hướng giá trị
của mình mà thể hiện bằng hành vi động cơ thúc đẩy có ở mỗi người.
Công việc của người quản lý là phải nắm được động cơ thúc đẩy công
việc của người dưới quyền.
Chức năng của quản lý:
(i) Chức năng hoạch định

Hoạch định là chức năng cơ bản nhất trong các chức năng quản lý vì nó
gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong tương lai. Nhờ công
tác hoạch định, các thủ lĩnh của các hệ thống sẽ tổ chức điều khiển và kiểm
tra nhằm đảm bảo được tất cả các mục tiêu thông qua trong hoạch định đã có
để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định là một phương pháp tiếp cận hợp lý để đạt
được tới các mục tiêu định trước. Vì phương pháp tiếp cận này không tách rời
khỏi môi trường, nên việc hoạch định tốt phải xét tới bản chất của môi trường
mà các quyết định và hành động của việc hoạch định được dự kiến để hoạt động
trong đó.
Hoạch định là một quá trình ấn định những nhiệm vụ, những mục tiêu
và phương pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ đó. Hoạch
định có tầm quan trọng trong quản lý:

17


Việc hoạch định một hệ thống giúp cho hệ thống đối phó với mọi sự
không ổn định và thay đổi trong nội bộ hệ thống của mình cũng như ngoài
môi trường. Bởi vì việc hoạch định là việc đòi hỏi phải thực hiện trong một
thời gian dài và kết quả của nó là ở trong tương lai, mà tương lai lại rất ít xảy
ra chắc chắn; tương lai càng xa thì kết quả hoạch định xảy ra lại càng kém
chính xác. Nhiều biến cố xảy ra ở cả hai phía bên trong hệ thống cũng như
bên ngoài môi trường khiến cho các nhà lãnh đạo hệ thống khó mà lường
trước được, thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao, thì việc
hoạch định vẫn là cần thiết. Đó là vì: Thứ nhất do thủ lĩnh các các hệ thống
vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt được các mục tiêu đề ra cho hệ thống. Thứ
hai, cần phải đưa ra các hoạch định để sao cho mỗi bộ phận của hệ thống phải
biết đóng góp như thế nào vào các công việc phải làm.
Việc hoạch định sẽ đưa ra các mục tiêu cho hệ thống bởi vì toàn bô
công việc hoạch định là nhằm vào các mục tiêu của hệ thống, cho nên chính

hoạt động hoạch định sẽ tập trung sự chú ý của cả hệ thống vào mục tiêu này.
Việc hoạch định được xem xét toàn diện sẽ thống nhất được những hoạt động
tương tác giữa các bộ phận trong cả hệ thống.
Việc hoạch định sẽ tạo ra khả năng cho việc điều hành tác nghiệp của
cả hệ thống. Nó thay sự hoạt động manh mún, không được phối hợp của các
cá nhân, của mỗi bộ phận trong hệ thống bằng sự nỗ lực theo định hướng với
những quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng.
Việc hoạch định làm cho việc kiểm tra được dễ dàng bởi vì các nhà
lãnh đạo hệ thống sẽ không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu
không có các mục tiêu đã được xác định làm chuẩn mực để đo lường.
Có hai loại hoạch định cơ bản:

18


Hoạch định chiến lược: Là nghệ thuât xây dựng và thực hiện thành
công các chiến lược của hệ thống. Hoạch định chiến lược là một quá trình
phức tạp mà các thủ lĩnh của hệ thống phải thực hiện để qua đó lãnh đạo hệ
thống từng bước tiến lên. Nó bao hàm hang loạt các mục tiêu lớn, các giải
pháp chính sách phải thực hiện và các chiến thuật phải tiến hành.
Nội dung của công tác hoạch định chiến lược bao gồm: các mục đích,
các mục tiêu, các chính sách, các chương trình, các ngân sách.

19


Hoạch định chiến lược
Sơ đồ 2.1: Nội dung của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến thuật: Là việc lựa chọn các giải pháp, các thủ đoạn để
Các mục đích

đạt được các mục tiêu của chiến lược. Vì chiến thuật là một bước cụ thể hóa
chiến lược; cho nên nội dung của hoạch định chiến thuật tương tự như với
chiến lược, nhưng phạm vi hẹp hơn, cụ thể hơn và thời gian thực hiện ngắn
Các mục tiêu
hơn. Nó bao gồm: các mục tiêu, các giải pháp, các kế hoạch và ngân sách.
(ii) Chức năng tổ chức
Chức năng tổ chức là chức năng hình thành cơ cấu tổ chức quản lý
Các chương trình
cùng các mối quan hệ giữa chúng. Đây là nhiệm vụ quan trọng thứ hai của thủ
lĩnh hệ thống sau chức năng hoạch định.
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực
Các ngân sách
quản lý, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ
chức quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong hệ
thống, mặt khác có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển của hệ thống.

20


Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý, việc xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Tính tối ưu: cơ cấu chức năng quản lý phải đảm bảo mối quan hệ tốt
nhất giữa các khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập nên những mối quan
hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ
chức quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục
đích đề ra của hệ thống;
Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt
với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường;
Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của
tất cả các thông tin được sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp

với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống;
Tính kinh tế:cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt
hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa
chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về;
Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của
cả hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thường xuyên
theo dõi của các hệ thống khác.
Các nguyên tắc tổ chức quản lý:
Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý phải gắn với phương hướng, mục
đích của hệ thống: phương hướng và mục đích của một hệ thống sẽ chi phối
cơ cấu hệ thống;
Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối: đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý
phải được phân công phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống chuyên ngành,
với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn;

21


Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường:đòi hỏi việc hình
thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng
tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên dưới phát triển được tài
năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của các thủ lĩnh cấp trên khi cần thiết;
Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả: đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải
thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà hệ thống đã bỏ ra,
đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển
của các nhà lãnh đạo.
Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý:
Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng): đây là cơ cấu tổ chức đơn
giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được
giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều

hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của hệ thống. Thuận lợi cho
chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết
quả công việc của người dưới quyền. Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức
toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về
từng mặt quản lý;
Cơ cấu chức năng: thu hút được các chuyên gia chức năng vào công tác
lãnh đạo, giải quyết các vấn đề các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn,
đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo cao nhất của hệ
thống. Người lãnh đạo hệ thống phải phối hợp hoạt động của những người lãnh
đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản lý, người lãnh đạo hệ thống
khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ. Đây là cơ cấu kém hiệu
quả nhất;
Cơ cấu trực tuyến – chức năng: người lãnh đạo cấp cao của hệ thống
được sự giúp sức của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết định,
hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định;

22


Cơ cấu chính thức và không chính thức: cơ cấu chính thức gắn liền với
cơ cấu vai trò nhiệm vụ trong một hệ thống được tổ chức một cách chính thức
theo quy chế của hệ thống, cơ cấu chính thức là cơ cấu bao gồm những con
người, những phân hệ là thành viên chính thức của hệ thống. Cơ cấu không
chính thức là cơ cấu ngoài các cá nhân bộ phận là thành viên chính thức chịu
sự kiểm soát của hệ thống, còn bao gồm các thành viên, các phân hệ tham dự
không chính thức vào hệ thống, là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự
tác động qua lại các nhân cũng như sự tác động theo nhóm người phạm vi cơ
cấu đã được phê chuẩn của hệ thống;
Cơ cấu ma trận: có đặc điểm là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến
và các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm,

phối hợp hoạt động của các bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó. Bao
gồm có hai dạng: cơ cấu đề án – ma trận và cơ cấu chức năng – ma trận;
Cơ cấu tổ chức chương trình – mục tiêu: được thực hiện trên cơ sở
phân chia rõ rang theo thời gian và theo nội dung các công việc xác định, cần
thiết để đạt được những mục tiêu đã xác định;
Cơ cấu “vệ tinh”: là cơ cấu tổ chức quản lý mang tính phi hình thức,
được hình thành từ một trung tâm đầu não;
Cơ cấu tạm thời: là cơ cấu tổ chức quản lý được thành lập để thực hiện
các nhiệm vụ đột xuất, nhất thời, cơ cấu tạm thời sẽ hết nhiệm vụ và tự động
giải tán sau khi mục tiêu đặt ra đã được thực hiện.
(iii) Chức năng điều khiển
Điều khiển là một trong những chức năng của quản lý, đó là quá trình
chủ thể điều khiển sử dụng quyền lực quản lý của mình để tác động lên hành
vi của các con người (trong phân hệ) một cách có chủ đích để họ tự nguyện và
nhiệt tình phấn đấu đat được của các mục tiêu đề ra của phân hệ.

23


Trong chức năng điều khiển của mình, chủ thể điều khiển phải thực
hiện nhiệm vụ chính là ra quyết định và tổ chức thực hiện nó. Trong hoạt
động của hệ thống việc ra quyết định là công việc có tính chất hàng ngày của
người lãnh đạo. Muốn điều khiển thì họ phải ra quyết định, không ra quyết
định tức là tự tước bỏ vai trò điều khiển của mình. Công việc ra quyết định là
công việc thường xuyên nhưng không phải bao giờ cũng thực hiện được một
cách dễ dàng, vì nó liên quan trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của hệ thống,
thậm chí sự tồn tại phá sản của hệ thống.
Quyết định có hai loại: các quyết định trực giác và các quyết định lý giải.
Các nguyên tắc cơ bản khi ra quyết định:
Nguyên tắc về định nghĩa: người ta chỉ có thể đạt được quyết định logic

khi vấn đề đã được định nghĩa;
Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ: một quyết định logic phải được bảo
vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn;
Nguyên tắc về sự đồng nhất: cần phải xác định một cách rõ ràng những
sự việc và để làm việc đó, cần phải tin chắc chắn rằng đã nghĩ tới những sự
khác nhau có thể có do các sự thay đổi về địa điểm hay về thời đại gây ra.
Yêu cầu đối với các quyết định:
Tính khách quan và khoa học: là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ,
thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của các nhà quản lý trong việc xử lý, giải
quyết những tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các
quyết định của họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan;
Tính định hướng: giúp cho người thực hiện thấy được phương hướng
công việc cần làm, các mục tiêu phải đạt;
Tính hệ thống: yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản lý đòi
hỏi mỗi một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm
trong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung;

24


Tính tối ưu: quyết định có phương án tốt hơn những phương án quyết
định khác và trong trường hợp có thể được thì nó là phương án quyết định tốt
nhất;
Tính cô đọng dễ hiểu: các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu để
một mặt tiết kiệm được thông tin, tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển, mặt
khác các quyết định có tính cô đọng dễ hiểu sẽ khó làm cho người thực hiện
có thể hiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện;
Tính hợp pháp: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp
thực hiện phải thực hiện nghiêm chỉnh;
Tính đa dạng hợp lý: các quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện và

khi có biến động của môi trường sẽ khó điều chỉnh được;
Tính cụ thể về thời gian và không gian thực hiện: trong mỗi quyết định
cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển khai, địa điểm thực hiện
và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian.
(iv) Chức năng kiểm tra
Để hoàn thành chức năng điều khiển của người lãnh đạo hệ thống cần
thiết và phải thực hiện chức năng kiểm tra của quản lý.
Kiểm tra là nhằm chủ động ngăn chặn các nhầm lẫn, sai phạm có thể
xảy ra trong quá trình quản lý hệ thống.
Kiểm tra còn là nhu cầu của mọi thành viên đúng mực trong hệ thống.
Kiểm tra là nhu cầu để đảm bảo gắn hệ thống với môi trường thông qua
các quan hệ đối ngoại với các hệ thống khác.
Kiểm tra là nhu cầu nhằm hoàn thiện các quyết định về nhiều mặt, nhiều
lĩnh vực của hệ thống phải kiểm tra để được khẳng định được sự đúng sai của
đường lối, sự phù hợp hay không của mục đích của hệ thống,… Kiểm tra là nhu
cầu đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của người lãnh đạo hệ thống.

25