Lý thuyết Z - so sánh ứng dụng lý thuyết Z ở Nhật Bản và Mỹ.doc

I.

Trường phái quản trị hiện đại.
1. Nguồn gốc ra đời của trường phái quản trị hiện đại
Chú trọng đến năng suất, phương thức quản trị cổ điển đối sử
với con người như một công cụ sản xuất, ngược lại, những trường
phái quản trị hiện đại quan tâm đến con người nhiều hơn. Từ năm
1924 đến năm 1927. Hội Đồng Nghiên Cứu Quốc Gia (National
Research Council) Hoa Kì đã khởi cơng nghiên cứu tại nhà máy
Western Electric’s Hawthorne Work ở thành phố Cicero, Tiểu
Bang Ilinois. Mặc dù chương trình nghiên cứu bị hội đồng bỏ dở,
nhưng sau đó, Mayo và đội ngũ của ông từ Đại Học Đường
Harvard đã tiếp tục và hoàn tất năm 1932.


2. Nguyên tắc quản trị hiện đại:
Khoa Quản Trị ngày nay đã nhận ra giá trị đích thực của con
người trong guồng máy sản xuất và phục vụ. Con người tạo ra sản
phẩm để phục vụ con người, vì thế họ phải được tôn trọng và đối
sử công bằng. Một quản trị viên trong phương pháp quản trị cổ
điển chỉ đóng vai trị một quản trị viên thuần túy. Nói cách khác,
họ đóng vai trị họ đóng vai trị một cảnh sát viên để kiểm soát
(control), theo dõi, đốc thúc và trừng phạt nếu nhân viên không
tuân thủ những luật lệ sản xuất của tồ chức, hoặc không đạt năng
suất qui định. Quan niệm ấy đã trở thành lỗi thời trong xã hội ngày
nay.
Peter Drucker, một giáo sư Quản Trị học lỗi lạc, nổi danh từ
năm 1939 với tác phẩm”The end of Economic Man”. Trong 60
năm giảng dạy khoa Quản Trị Học tại các truờng Quản Trị Kinh
Doanh danh tiếng, ông được giới kinh tế và quản trị gai Hoa Kỳ
coi như cột trụ của khoa Quản Trị Hoa Kỳ , đã định nghĩa :”quản

trị, với khả năng,phẩm chất trung thực, và hiệu suất sẽ quyết định
một nền kinh tế cho thế giới trong nhíều thập niên sắp tới”. Trong
khi đó, Tom Peters và Robert H. Waterman, Jr, năm 1982, xuất
bản cuốn sách có số bán kỷ lục tại Hoa Kỳ, “In Search of
Excellence”,định nghĩa :”Một tin vui từ Hoa Kỳ! Phương pháp
quản trị tốt ngày nay khơng chỉ có ở Nhật Bản. Nhưng quan trọng
hơn là tin vui đến từ cách đối xử với con người một cách đúng đằn
và xin họ chia sẽ những kinh nghiệm sản xuất thành công …Hơn
thế nữa, công việc quản trị là một cơng việc hứng khởi và vui vẻ.
Nó khơng thuần túy là một sản phẩm trí tuệ xuất phát từ giới chủ


nhân thượng lưu, nhưng được hình thành và phát triển qua sự
hướng dẫn và cảm hóa nhân viên tại mơi trường làm việc”.
Ở bất cứ cương vị nào trong tổ chức, dù thượng tầng hay hạ
tầng cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối hợp chắc chẽ và
thực thì mới đạt được hiệu năng mong muốn. Để đạt được điều đó,
trước khi thuê mướn hay bổ nhiệm một nhân viên vào vai trò quản
trị, ứng viên phải dược huấn luyện hay tái huấn luyện cho phù hợp
với cương vị ứng viên sẽ đảm nhận.
3. Tại sao chúng ta cần học cách quản trị hiện đại ?
Học cách quản trị là một điều quan trọng trong xã hội hôm
nay vì hai lý do. Trước hết, xã hội chúng ta sống còn, là nhờ các tổ
chức cung cầp sản phẩm và dịch vụ. Những tổ chức này được lãnh
đạo bởi một người hay nhiều người gọi là quản trị viện. Họ
là
những người làm ra tài nguyên, biến chế chúng thành những sản
phẩm phục vụ con người. Họ đồng thời cũng là những người có
quyền hành và trách nhiệm sản xuất những sản phẩm an tồn hoặc
khơng an tồn cho sự sống của con người, mưu tìm chiến tranh hay

hồ bình, xây dựng hay hủy diệt một thành phố, bảo vệ hoặc làm ô
nhiễm môi sinh, vv… Quản trị viên là những người tạo điều kiện
để cung cấp công ăn việc làm, lương bổng, lối sống, sản phẩm,
dịch vụ, bảo vệ, y tế, và kiến thức. Ngày nay, thật khó có thể kiếm
được một người không phải là một quản trị viên mà không bị ảnh
hưởng bởi những quyết định của những quản trị viên. Nói cách
khác, ai trong chúng ta cũng một cách nào đó là một quản trị viên,
quản trị bản thân, gia đình, xã hội, và mơi trường. Vì thế, hãy học
hỏi để thêm tinh tiến trong cách quản trị và đạt hiệu năng.
Thứ đến, xã hội chúng ta đang sống là một xã hội có tổ chức.
Bất cứ một tổ chức nào cũng cần có các quản trị viên. Một người
dù không được huấn luyện để trở nên một nhà quản trị, họ vẫn có
thể trở thành một nhà quản trị tốt và đôi khi tài ba do những khả
năng thiên phú. Nhưng những trường hợp này rất hiếm hoi vì có
câu “một thần đồng, nếu khơng được gọt dũa và huấn luyện, sẽ
không trở nên một thiên tài”. Chúng ta được huấn luyện để trở nên
bác sĩ, kỹ sư, kế tốn viên, thầy cơ giáo, nhạc sĩ, thương gia, vv…
Trong một tương lai rất gần, chúng ta có thể được thăng cấp để


điều hành bệnh viện, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng kế toán,
hiệu trưởng, giám đốc,… liệu chúng ta đã sẵn sàng để được bổ
nhiệm vào các vai trò quản trị và lãnh đạo chưa? Ai cũng có thể
làm được, nhưng hiệu năng chỉ thuộc về những người lãnh đạo đã
được huấn luyện kỹ càng. Chúng ta hãy học hỏi để luôn sẵn sàng
cho những công tác ấy.
II. Lý thuyết z.

1.

Kỹ thuật quản lý của Nhật và sự ra đời của thuyết Z
Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi
kinh tế và tạo ra bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý
phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả
của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý
KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của cơng
ty. Kaizen chú trọng q trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu
tố nhân sự: nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản
lý dựa trên quan niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just - In Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của cơng
nhân, khuyến khích cơng nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong
quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết.
Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và
R.H.Waterman) đã nghiên cứu các yếu tố thành cơng của mơ hình


này, liên hệ với cách quản lý của một số cơng ty Mỹ xuất sắc, tìm
ra “mẫu số chung”.
Từ đó, William Ouchi (một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư
ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết
Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố
của Nhật Bản?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp
nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng
tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc
sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công.
Và William Ouchi đã nghiên cứu so sánh hai mơ hình quản lý Nhật Bản và Hoa Kỳ như
sau:

Nội dung quan lý
Đào tạo nhân lực
Chế độ làm việc

Ra quyết định
Trách nhiệm
Đánh giá và đề bạt
Quyền lợi
Kiểm tra

Quản lý ở Nhật Bản
Đa năng
Suốt đời
Tập thể
Tập thể
Chậm
Tập thể
Mặc định

Quản lý ở Hoa kì
Chuyên mơn hóa cao
Theo thời gian
Cá nhân
Cá nhân
Nhanh
Cá nhận
Hiển nhiên

Trên cơ sở phân tích sự khác nhau của mơ hình quản lý Nhật
Bản và mơ hình quản lý Hoa Kỳ, Ouchi cho rằng sự khác biệt giữa
chúng là do nền văn hoá quy định. Tuy nhiên trong điều kiện quốc
tế hoá thì các nền văn hố là khơng thể đóng kín mà phải có sự
giao thoa. Chính vì vậy, trong lĩnh vực quản lý cũng cần thiết có
sự kế thừa lẫn nhau thì mới mang lại hiệu quả.

( )
Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn
hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lịng trung
thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo),
nghi lễ, quy tắc... và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành
viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động.
Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý
kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự


quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận
tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất
ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp.
( />fuseaction=blog.view&friendId=511685125&blogId=529919363#i
xzz0xKI8ZpER)
Thuyết Z được đánh giá là một lý thuyết quan trọng về quản
trị nhân sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Y. Thuyết
Z đưa đến thành công của nhiều công ty nên các công ty này được
phân loại là các Công ty Z (Z companies).
( />36273.163294.html)
2.

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên,
thuyết Z có nội dung như sau:
Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình
hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và
nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân
viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho
cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó
cấp trên mới quyết định.

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò
thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý
kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa
ra những kiến nghị của mình.
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính
tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của
mình.
Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trị thống
nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hồn thiện những ý kiến của
cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những
kiến nghị của mình.


Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và
tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh
quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ
vào vận mệnh của doanh nghiệp.
Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn
đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hịa
hợp, thân ái, khơng cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có
biện pháp kiểm sốt tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao
động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học
thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa
trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có
những đặc điểm tư duy phương Đơng. Đầu tiên phải nói đến là
người Nhật nói riêng và người phương Đơng nói chung rất coi

trọng sự trung thành và lịng tự trọng hay cái “tơi” cá nhân. Họ coi
trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật
đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của
mình. Bên cạnh đó người phương Đơng thường ln cố gắng
hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của
ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo
trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự
khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
3.

Những hạn chế của thuyết Z
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng
có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề
phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những
mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người
nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.


Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó
cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có
tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên
nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự
thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực
kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học
thuyết Z, đó là một q trình tự hồn chỉnh về tri thức trong khoa
học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước

muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt
nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho
doanh nghiệp và cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị
phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này
đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con
người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng
phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương
pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là
cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ
thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và
phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục
tiêu, các học thuyết phương Đơng thì đề cao “Đức” và “Tâm” của
con người hơn.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó
cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có
Tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Thuyết Z cịn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng
nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành
công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh
điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học
thuyết Z, đó là một q trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa
học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước


muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt
nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho
doanh nghiêp và cho xã hội.

Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị
phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này
đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con
người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng
phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương
pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là
cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ
thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và
phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục
tiêu, các học thuyết phương Đơng thì đề cao “Đức” và “Tâm” của
con người hơn.
4. Ứng dụng thực tế của lý thuyết Z
Nghiêm túc xem xét công việc của Ouchi đưa đến một cặp
câu hỏi liên quan có ý nghĩa: 1) Liệu có khả năng quản lý Lý
thuyết Z sẽ trở thành tiêu chuẩn được chấp nhận vào các cơng ty
Mỹ đến mức nó có ở Nhật Bản? 2) những bài học quan trọng
chúng ta có thể học hỏi từ các quản lý của Nhật Bản? Giả quyết 2
câu hỏi này sẽ là mục đích chính của phần này. Để làm như vậy,
tuy nhiên, cần thiết phải xem xét một vài bài học để giải quyết
những câu hỏi kia.
Mặc dù có nhiều nghiên cứu nổi tiếng có sẵn trong đó tập
trung vào khía cạnh khác nhau làm việc Nhật Bản và cuộc sống tổ
chức [Abegglen năm 1958, Năm 1973, Adams năm 1969; Cole
1971,1979; Dore 1973; Drucker 1971; Hanami 1979; Hattori
1978; Hazama 1978; Kahn và Pepper 1979; Levine 1958, 1965;
Lockwood 1954; Mannari 1974; Marsh và Mannari 1971, 1972,
1976; Okochi 1973; Pascale 1978; Pascale và Athos 1981;
Tsurumi 1976; Vogel 1963,1979; Whitehill và Takezawa năm
1968, Yang 1977; và Yoshino 1968,1971,1975], bài này sẽ chỉ sử

dụng những người cung cấp kết quả trực tiếp thực nghiệm so sánh


giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ và có liên quan đến các vấn đề vừa đưa
ra.
Trong tư duy quản lý [1966], Haire, Ghiselli, và Porter
nghiên cứu lãnh đạo, các vai trị của người quản lý trong văn hóa
của mình, và sự hài lòng của động cơ trong số 3.600 nhà quản lý
tại 14 quốc gia trên thế giới bao gồm cả Nhật Bản và Hoa Kỳ. Một
kết quả tổng kết là các nhà quản lý Nhật Bản, không giống như
người quản lý khác, không phù hợp với cụm của các nước tương
tự. Có cụm Bắc Âu (Đan Mạch, Đức, Nauy, Thụy Điển); Nhóm
Latin (Bỉ, Pháp, Ý, Tây Ban Nha); nhóm Anh-Mỹ (Anh, Mỹ),
nhóm nước đang phát triển (Argentina, Chile, Ấn Độ); và có Nhật
Bản. Nhật Bản là nhà quản lý khác nhau từ các nhà quản lý trong
tất cả các khác các nước nghiên cứu, họ đứng một mình.
Ngồi ra, các nhà quản lý Nhật Bản đã được tìm thấy để nắm
lấy đối ứng có sự tham gia những quan điểm và giá trị đến một
mức độ lớn hơn đã làm các nhà quản lý bất kỳ nước nào khác và cụ
thể hơn đã làm các nhà quản lý Mỹ.(Xem bảng 1)
Cuối cùng, các nhà quản lý Nhật Bản đã nhìn thấy vị trí và
vai trị của họ như là khả năng hồn thành cơng việc hơn các đối
tác Mỹ của họ. (Xem bảng 2.)
Vì vậy Haire, Ghiselli, và Porter cho thấy các nhà quản lý
Nhật Bản khá khác nhau từ người quản lý khác nói chung và từ các
nhà quản lý đặc biệt của Mỹ. Người quản lý Nhật (khi so sánh với
các nhà quản lý người Mỹ) có nhiều có khuynh hướng tương tác
qua lại giá trị và thái độ và nhận thức cao hơn tự hiện thực cho đến
vị trí và vai trị của mình. Người quản lý Nhật Bản là một phần của
các khuôn khổ quản lý phù hợp cho phép Lý thuyết Z được sử

dụng ở Nhật Bản.
Một nghiên cứu của các giá trị cá nhân và tổ chức đã tổ chức
hơn 1.300 nhà quản lý trong Nhật Bản và Hoa Kỳ góp phần làm
sáng tỏ những vấn đề này [Anh 1975]. Các nghiên cứu cho thấy
rằng các nhà quản lý Nhật Bản như là một nhóm có nhiều giá trị
đồng nhất hơn so với các nhà quản lý ở Mỹ, Australia, Ấn Độ,
hoặc Hàn Quốc .


Bảng 1
Cán cân so sánh sự tham gia của Người Mỹ - Nhật
- Trong một tình huống làm việc, nếu cấp dưới không thể ảnh
hưởng đến tôi, tôi mất một số ảnh hưởng của tơi.
- Tập đồn đặt mục tiêu cung cấp những lợi thế mà khơng thể có
được bằng cách thiết lập mục tiêu cá nhân.( 5 điểm, không đồng
ý – đồng ý)
Nhóm

Điểm

Người quản lý Nhật
Người quản lý Mỹ
Các nước khác

Điểm chuẩn

3,98
3,56
3,54

,44
,02
,00

Nguồn : Haire, Ghiselli, and Porter [1966], p. 22.
Bảng 2
So sánh khả năng thực hiện của người Mỹ - Nhật
- Cơ hội phát triển cá nhân và ở vị trí quản lý.
- Cảm giác của người thực hiện ở vị trí quản lý.( có nghĩa là sử
dụng khả năng của một người để thực hiện)
- Cảm giác hoàn thành cơng việc khi ở vị trí quản lý.
Nhóm

Điểm

Người Nhật
Người Mỹ
Nước khác

5,54
4,96
5,05

Điểm chuẩn
,44
-,09
,00

Nguồn : Haire, Ghiselli, and Porter [1966], p. 81.
Quản lý Nhật Bản, hơn Mỹ, có thể làm cho tổ chức quan tâm

đến mục tiêu năng xuất cao, tổ chức phát triển và ổn định. Sự liên


quan của các hành vi của thành tích mục tiêu cùng với sự sáng tạo
là cao hơn ở nhà quản lý Nhật, trong khi sự liên quan hành vi về
sự hài lịng và tính cá nhân trong cơng việc thì cao hơn ở các nhà
quản lý Mỹ. (Xem bảng 3)
Bảng 3
Hành vi liên quan đến các điểm số lựa chọn tổ chức và đề ra mục
tiêu cá nhân của những nhà quản lý Nhật Bản và Mỹ
Nhà quản lý
Nhật Bản

Nhà quản lý
Mỹ

Mục tiêu lựa chọn tổ chức
Năng suất cao
Tổ chức phát triển
Tổ chức ổn định

79
72
58

63
50
41

Mục tiêu cá nhân

Thành tựu
Sáng tạo
Sự hài lịng về cơng việc
Tính cá nhân

77
73
34
23

63
53
51
33

Nguồn : Nước Anh (1975), t 33- 34
Các nghiên cứu của các hệ thống giá trị của nhà quản lý trong
5 quốc gia này cho rằng Nhà quản lý Nhật có một hệ thống giá trị
đồng nhất và rằng cả tổ chức và mục tiêu thành tích cá nhân có
nhiều hoạt động có liên quan hơn so với nhà quản lý Mỹ. Một lần
nữa, giá trị các thuộc tính của các nhà quản lý Nhật Bản là một
phần của lý do tại sao Lý thuyết quản lý Z lại được áp dụng ở
Nhật Bản. Đó là những giá trị thúc đẩy việc áp dụng thành công Lý
thuyết Z ở Nhật Bản.
Khi một động thái của trường quản lý cho rằng những nhân
viên hay công nhân, thì nghiên cứu hữu dụng nhất là nỗ lực 20


năm của Shinichi Takezawa và Arthur Whitehill. Năm 1960, các
nhà nghiên cứu đã nghiên cứu và so sánh quan hệ công nghiệp hệ

thống giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ và thái độ của nhân viên và niềm
tin trong số khoảng 2.000 công nhân sản xuất trong 2 quốc gia
[Whitehill và Takezawa 1968]. Năm 1976, họ lặp đi lặp lại các
phần quan trọng của nghiên cứu giữa các khoảng chừng 1.200
công nhân từ các công ty tương tự trong 2 quốc gia [Takezawa và
Whitehill 1981]. Những nghiên cứu này cung cấp một cái nhìn độc
đáo của sự khác biệt và tương đồng giữa các công nhân ở 2 quốc
gia cũng như chỉ dẫn một sự thay đổi giữa 2 nước trên một khoảng
16 năm qua. Với mục đích hiện nay, thơng qua các so sánh của các
nước và khoảng thời gian trong các lĩnh vực tổ chức có liên quan,
sự chấp nhận của các tổ chức quản lý và thực tiễn thì các giá trị nỗ
lực làm việc được tiết lộ nhiều nhất. Nghiên cứu cho thấy rằng
người lao động Nhật Bản coi cơng việc trong cơng ty giữ vai trị
trung tâm cuộc sống hơn rất nhiều so với công nhân Mỹ, và rằng
sự khác biệt này ngày càng tăng hơn là giảm. Các công nhân Nhật
Bản đã tin tưởng hơn và chấp nhận các quyết định của quản lý liên
quan đến ứng dụng thực tiễn và chính sách hơn là cơng nhân Mỹ.
Thành tích cơng nhân Nhật làm ở mức độ năng lực cao hơn và
giúp đỡ các công nhân khác ở mức độ cao hơn so với người Mỹ và
ngày càng có xu hướng tăng lên.Tất cả các kết quả này cho thấy sự
khác biệt cao và cũng ngày càng tăng của công nhân Nhật Bản và
Mỹ. Cấp cao của nỗ lực làm việc và cam kết; tham gia tổ chức;
hợp tác; chấp nhận và tin tưởng các chính sách quản lý và thực tiễn
– tất cả các định mức của công nhân Nhật Bản, họ không giống các
công nhân Mỹ. Các định mức lao động Nhật Bản và kỳ vọng phù
hợp của việc áp dụng Lý thuyết quản lý Z tại Nhật Bản. Takezawa
và Whitehill 1981 [, p. 197] kết luận:
Cải tiến của Nhật Bản trong thời gian 1960-1976 dường như
hiệu quả nhất, sau đó, như là kết quả của những nỗ lực liên tục bởi
tất cả các bên trong tất cả quá trình kinh tế xã hội, đặc biệt trong

lĩnh vực quan hệ công nghiệp. Quản lý Nhật Bản, đồn thể, chính
phủ, cơng nhân, và cơng dân dường như đã đến chia sẻ với nhau vì
mục tiêu chung, cho việc thực hiện mà các bên dường như đang


chuẩn bị để làm việc tốt hơn với nhau trong một tinh thần hợp tác.
Rõ ràng, tại thời điểm nghiên cứu năm 1976, Nhật Bản đã gặt hái
phần thưởng đáng kể cho những nỗ lực như vậy.
Ở mức độ tổng quát hơn và xã hội, Geert Hofstede gần đây đã
phát triển 4 kích thước của các xã hội giá trị xã hội mà các quốc
gia khác nhau đáng kể. Công việc của ơng, kết quả của văn hóa: Sự
khác nhau trong công việc quốc tế liên quan đến giá trị, là một sự
pha trộn hữu dụng của khái niệm, mối quan tâm lịch sử, phương
pháp luận, và thực nghiệm nghiên cứu các giá trị công việc của
hơn 75.000 cá nhân tại 66 quốc gia. Nó xứng đáng nghiên cứu của
các học giả trong lĩnh vực quản lý. 4 kích thước của xã hội được
phát triển bởi Hofstede từ ngân hàng dữ liệu khổng lồ này là:
- Power Distance-Index một biện pháp xã hội bất bình đẳng trong
các tổ chức đã ổn định và được cả chức năng và được chấp nhận
nói chung.
- Uncertainty Avoidance Index - Một biện pháp xã hội của sự
đánh giá mà mức độ căng thẳng nhận thức được xử lý bởi sự
không chắc chắn, giảm cơ chế của các quy tắc định hướng và ổn
định việc làm ..
- Chủ nghĩa cá nhân, Collectivism Index - một thước đo của mối
quan hệ giữa cá nhân trong và tập thể trong đó chiếm ưu thế
trong một xã hội nhất định. Điều này chủ yếu là một thước đo
của mức độ hòa nhập của cá nhân hoặc trong điều kiện tập thể.
- Masculinity-Femininity Index - một chỉ số đo mức độ xã hội
của công việc ( nam – nữ) và thường ưu tiên cho nam giới (tính

quyết đốn, các khoản thu nhập, tiến bộ so với mục tiêu cá
nhân).
MaHofstede thấy rằng 40 quốc gia khác nhau rất nhiều về
những 4 kích thước chủ yếu ở cấp quốc gia. quan tâm trước mắt
của chúng tôi là về so sánh Nhật Bản và Mỹ. Các phần trên đề cập
đến sự khác nhau giữa Nhật Bản và Mỹ là không chắc chắn và
tránh phụ thuộc quá nhiều cào đó. Các điểm này cho thấy người
dân Nhật Bản xác nhận các chỉ tiêu xã hội, theo đó giảm sự khơng
chắc chắn là thơng qua hệ thống các quy tắc hàng đầu cho sự ổn
định. Ngồi ra, người Nhật có xu hướng xem mình trong điều kiện


tập thể hơn là trong điều khoản cá nhân. Đây là những yếu tố của
các chỉ tiêu xã hội Nhật Bản rất phù hợp với quản lý Lý thuyết Z
như được mô tả bởi Ouchi [1981]. Trong khi người Mỹ theo
hướng ngược lại: cao trên cá nhân và thấp trên không chắc chắn,
hầu như không phù hợp với thực tiễn Lý thuyết quản lý Z.
Đây thực sự khác biệt giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ trong các
giá trị xã hội nói chung và các chỉ tiêu và trong quản lý và hệ
thống niềm tin của người lao động liên quan đến công việc đặt câu
hỏi nghiêm túc về việc chuyển nhượng rộng rãi của Lý thuyết
quản lý Z đến Hoa Kỳ. Tại Nhật Bản, Lý thuyết Z thực hành phù
hợp với các chuẩn mực xã hội nói chung và nói chung là được hỗ
trợ bởi các hành động của các tổ chức lao động và các cơ quan
chính phủ. Trong một từ, chúng tạo thành một khuôn khổ rất phù
hợp và tích hợp ứng dụng lý thuyết có hoạt động tốt trong các thiết
lập của Nhật Bản.
Liệu Lý thuyết quản lý Z sẽ trở thành tiêu chuẩn ở Hoa Kỳ?
Trong hơn 20 năm qua, quan hệ đối đầu giữa chính phủ và kinh
doanh, và giữa các tổ chức lao động và kinh doanh, đã trở nên sắc

nét hơn và ít hỗ trợ các ứng dụng của lý thuyết Z. Quản lý người
Mỹ đã khơng tìm thấy một khn khổ nội bộ phù hợp của thực
tiễn quản lý cho việc phát triển sự tham gia của nhân viên dài hạn,
và năng suất của chúng tơi trải qua từ đây. Vì vậy, lời giải cho câu
hỏi đầu là không khả quan. Lý thuyết quản lý Z là khơng có khả
năng trở thành chuẩn được chấp nhận vào các công ty Mỹ trong
phạm vi mà nó có ở Nhật Bản, dựa trên phân tích trước đó.
Câu hỏi thứ hai được xây dựng dựa trên yêu cầu của lý thuyết
Z (Ouchi [1981] và những người khác) là: chúng ta có thể học hỏi
những gì từ các hệ thống quản lý Nhật Bản và thực tiễn? Trong
khi các nhà phân tích chính xác có thể tập trung vào các khía cạnh
riêng biệt của quản lý Nhật Bản và nói rằng chúng ta nên học khía
cạnh này hay đó, nó là quan niệm của tác giả trình bày rằng mức
nhất qn cao trong và ngồi trong tổng thể hệ thống Nhật Bản
đáng để kiểm tra. Từ Nhật Bản chúng tơi có thể tìm hiểu các giá trị
tiềm năng của việc phát triển một hệ thống quản lý nội bộ đó là
nhất quán, phù hợp với định mức của xã hội và trong mong đợi, và


rằng có được sự hỗ trợ của các nhân vật thể chế chính trong thị
trường việc làm. Đây là bài học lớn về khái niệm hay lý thuyết
chúng ta có thể học từ người Nhật.
Nếu phân tích ở trên về cơ bản là chính xác, nó cho thấy một
mơ hình nghiên cứu thay đổi cho các học giả quản lý người Mỹ để
làm theo. Thay vì tiếp tục nghiên cứu mơ hình hiện tại của phát
hiện bằng thực nghiệm mà các yếu tố của triết lý quản lý và quy
trình dẫn đến mà các yếu tố của quản lý, doanh nghiệp hiệu quả ở
đất nước này hoặc ở một số nước, như nhà tiên phong Negandhi
và Prasad [1971], học giả có thể đặt ra một câu hỏi khác nhau .
Điều gì triết lý quản lý và thiết lập các quy trình quản lý sẽ được

thống nhất trong nội bộ đầy đủ, phù hợp với tiêu chuẩn của Mỹ và
mong đợi của xã hội, và hỗ trợ bởi các nhân vật chính thể chế như
chính phủ và cơng đồn lao động? Đây là một câu hỏi đầu tiên
khái niệm được giải quyết thơng qua phân tích hợp lý và sau đó
thử nghiệm bằng cách nghiên cứu thực nghiệm. Rõ ràng, tính hữu
ích của mơ hình này là dựa trên tiền đề rằng nội bộ nhất quán
trong hệ thống quản lý và hợp thức giữa hệ thống quản lý và
chuẩn mực xã hội nói chung sẽ tạo sự khác biệt. Một phần hỗ trợ
cho các khái niệm có thể được tìm thấy trong nghiên cứu và viết
của Leavitt [1962, 1965], Khandwalla [1973], trẻ em [1977],
Lorsch và Morse [1974] và Galbraith và Nathanson [1978]. Những
cơ sở làm dường như có thể chứng minh được, và đó là những gì
các kinh nghiệm quản lý của Nhật Bản. Các nhà lý thuyết quản lý
người Mỹ có thể dẫn đầu của lĩnh vực nhà quản lý người Mỹ nếu
họ tập trung năng lượng đầy đủ và sự un bác về mơ hình sửa đổi
này. Chúng ta tập trung quá nhiều vào hiệu quả của các quá trình
cá nhân, yếu tố, và thực tiễn, và q ít về tính thống nhất nội bộ
của họ và tích hợp hỗ trợ. Bài học của Nhật không phải là mới,
nhưng nó là đáng xem xét một cách cẩn trọng…
Như vậy, Lý thuyết Z đã được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng
dụng vào thực tế. Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật
và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty
Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ. Và nhiều công ty Mỹ
cũng đã áp dụng lý thuyết Z ở mức độ nào đó. Đồng thời thuyết Z


cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong
các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các cơng ty Nhật đang ra
sức nghiên cứu và thay đổi.

Chịu trách nhiệm phần :
- Lý thuyết:
- Ứng dụng lý thuyết Z:

Hoàng Phú Tân. Lớp 60