Tư duy của chiến lược gia

Kenichi Ohmae

T

DUY C A CHI N L

B n quy n ti ng Vi t
D án

C GIA

Công ty CP Sách Alpha

ebook cho thi t b di đ ng

Phát hành ebook
T o ebook Tô ( i Tri u

Ebook th c hi n dành cho nh ng b n ch a có đi u ki n mua sách

N u b n có kh năng hãy mua sách g c đ

ng h tác gi ng

i d ch và Nhà Xu t B n


M cl c
T DUY C A CHI N L
T duy nh chi n l

C GIA ........................................................................................................................................................ 2

c gia nh t b n .............................................................................................................................................. 4

Gi i thi u ................................................................................................................................................................................................... 6
Ch

ng

P(ÂN TÍC( Đ) M KH ) Đ U ............................................................................................................................ 10

Ch

ng

T P TRUNG VÀO CÁC Y U T CH CH T .................................................................................................... 22

Ch

ng

T(EO ĐU ) CÁC SÁNG K) N TÍC( C C ......................................................................................................... 28

Ch
Ch

Ch

Ch

Ch

Ch

Ch

Ch

ng
ng

ng

ng

ng

ng

ng

ng

B N (ÀN( TRÌN( D N Đ N L I TH CHI N L
XÂY D NG U T( T

NG Đ I ...................................................................................................................... 25

K(A) T(ÁC M C Đ T DO CHI N L

BÍ M T V T M N(ÌN C() N L
TAM G)ÁC C() N L

CHI N L

CHI N L

CHI N L

C .............................................................................. 19

C................................................................................................... 30

C ............................................................................................................... 35

C........................................................................................................................................ 41

C D A TRÊN K(ÁC( (ÀNG ....................................................................................................... 45

C D A VÀO CÔNG TY .................................................................................................................. 50
C D A TRÊN Đ I TH C NH TRANH ................................................................................. 57

Ch

ng

CHI N L

Ch

ng

AM HI U MÔ) TR

Ch

ng

NH T B N: HUY N THO ) VÀ T( C T ................................................................................................... 95

Ch

ng

Ph n 3: Th c T Chi n L
Ch

Ch

ng

ng

C DOANH NGHI P ........................................................................................................................ 62
c Hi n Đ i ....................................................................................................................................... 73

NG KINH T .................................................................................................................. 73

Đ ) P(Ó V I T(AY Đ I CHI N L

: Đ A RA CÁC QUY T Đ NH ĐÃ Đ

C ........................................................................................................ 84

C TÍN( TOÁN TR

CÔNG T( C T(ÀN( CÔNG CHI N L

C ............................................................ 107

C LÀ GÌ ................................................................................ 119

Alpha Books trân tr ng gi i thi u các cu n sách cùng ch đ ................................................................................ 123


T duy nh chi n l

c gia nh t b n

Trong h ng hà sa s sách kinh doanh hi n tay, t i sao cu n sách T duy c a chi n l c gia (The Mind of
the Strategist) l i là m t cu n sách ph i đ c (ãy cùng nhìn l t qua cu n sách Đây là m t cu n sách v
ngh thu t kinh doanh Nh t B n đ t n c đã s n sinh ra Sony, Toyota, Panasonic, Honda, nh ng cái tên
đã quá quen thu c và t ng đánh b i c nh ng gã kh ng l M trên th ng tr ng Tác gi là Kenichi
Ohmae, c ng s cao c p c a McKinsey & Company, m t trong nh ng công ty t v n danh giá nh t trên th
gi i. Cu i cùng cu n sách này n m trong danh sách
cu n sách kinh doanh hay nh t m i th i đ i Có
l , ch c n v y đã đ đ đ c gi m cu n sách ra ít nh t m t l n Và có l cũng ch c n m t l n đó là đ đ
đ c gi đ c h t cu n sách vì th t khó có th g p l i khi b t đ u m trang đ u tiên Có gì h p d n trong
cu n sách này đ n v y?

Đ u tiên cu n sách c a Kenichi Ohmae đã đ a ra cách ti p c n và đ i phó v i m i đi u mang tính b n
ch t mà không m y cu n sách khác làm đ c Ông cho r ng khi đ i m t v i m t v n đ , m t xu h ng,
m t s ki n hay m t tình hu ng hãy phân tách nó ra thành t ng ph n nh , n m v ng hay gi i quy t t ng
ph n nh đó sau đó ghép chúng l i theo h ng có l i cho mình Khi làm nh v y chúng ta không nh ng
có th hi u đ c c t lõi v n đ , t đó đ ra gi i pháp mà còn không b s hãi hay choáng ng p tr c
nh ng th d ng nh có v to l n và n m ngoài kh năng c a chúng ta Ông cũng xác đ nh rõ m c tiêu
c a chi n l c là đem l i nh ng đi u ki n thu n l i cho b n thân t c là ch n đúng n i đ đánh ch n
đúng th i đi m đ ti n công hay rút lui đánh giá và tái đánh giá khi tình hu ng thay đ i. T đó ông k t
lu n phân tích quá trình t duy bi n m t v n đ ph c t p thành nhi u ph n nh h n đ hi u h n v nó
là b c kh i đ u c t lõi c a t duy chi n l c thói quen phân tích s giúp t duy tr nên linh ho t và có
th đ a ra ph n ng th c t tr c nh ng tình hu ng liên t c thay đ i Đây chính là y u t t o nên m t
chi n l c gia th c s .
Ti p theo, Kenichi Ohmae nh n m nh b c đ u tiên c a chi n l c là đ t đúng câu h i. N u câu h i sai,
t t nhiên đáp án có đúng cũng vô nghĩa Ví d khi công ty đang ph i đ i m t v i hi n t ng chi phí gia
tăng do làm thêm gi nó s ph i h i câu h i nào đ tìm ra đúng căn nguyên c a v n đ
Chúng ta nên
làm gì đ gi m th i gian làm thêm hay Chúng ta có đ nhân viên không hay Nhân viên c a chúng ta
có đ k năng c n thi t đ hoàn thành công vi c mà không c n làm thêm gi không M i câu h i này s
đ a đ n m t gi i pháp khác nhau t đó quy t đ nh xem v n đ có đ c gi i quy t tri t đ hay không Có
th th y ngay r ng chúng ta nên tr l i câu h i th ba tr c, r i đ n câu h i th hai và cu i cùng là câu
h i đ u tiên Tuy nhiên đa s các công ty l i ch luôn t p trung vào câu h i đ u tiên mà không h suy nghĩ
Rõ ràng m c dù vi c đ t đúng câu h i là r t quan tr ng nh ng nó không h d dàng đ làm đ c đi u đó
các công ty c n ph i sáng t o và không đi theo l i mòn c a ng i khác m t cách mù quáng

Cu i cùng tác gi đ c p đ n cách đ đ t đ c l i th c nh tranh v i chi phí h p lý Đó là tái phân b
ngu n l c khai thác đi m m nh t ng đ i hành đ ng táo b o và t do hành đ ng. V c b n ông cho
r ng công ty nên tìm ra và t p trung ngu n l c vào m t ho c hai y u t c t lõi t o nên thành công c a các
doanh nghi p trong ngành đi m m nh c a công ty so v i đ i th c nh tranh liên t c h i t i sao đ i v i
m i thông l trong ngành và ho t đ ng trong nh ng lĩnh v c công ty đ c t do hành đ ng Làm đ c
nh v y các công ty s chi n th ng.

Đây là cu n sách c n ph i có trên giá sách c a b t kỳ ai đã đang và s b c chân vào con đ ng kinh
doanh đ c bi t là Vi t Nam hi n nay Chúng ta đang đ ng tr c c h i r t l n đ làm giàu và v n ra
th gi i, th nh ng chúng ta luôn b nh ng khó khăn c h u hình và vô hình c n tr . Nh ng ng i ch a
kinh doanh thì luôn t ng t ng ra nh ng đi u x u đ t b . Nh ng ng i th t b i thì th ng b s to
l n bên ngoài c a v n đ làm cho s hãi Nh ng ng i làm ăn l n thì l i có xu h ng đ u t dàn tr i.
Nh ng ng i th c s có th đ a Vi t Nam ra toàn c u l i v p ph i thách th c quá l n. B t c khi nào g p


khó khăn hãy luôn làm theo ba đi u trên phân tách v n đ t l n thành nh đ t đúng câu h i, t p trung
ngu n l c hành đ ng táo b o và t do nh v y thì không ch ng ng i v t nào tr nên quá l n đ i v i
b n hay công ty c a b n.
(ãy tìm đ c cu n sách và tr thành m t chi n l

c gia đích th c.

Alpha Books th ng hi u s 1 v sách qu n tr kinh doanh xin trân tr ng gi i thi u đ n b n đ c cu n T
duy c a chi n l c gia vô cùng b ích này
Tháng

năm

Công ty c ph n sách Alpha


Gi i thi u
Là m t nhà t v n qu n lý làm vi c t i công ty t v n qu c t tôi đã đ t chân đ n r t nhi u các qu c gia và
có c h i đ c ti p xúc v i hàng trăm nhà đi u hành l n t i châu Âu B c M và châu Á Tôi nh n th y h u
h t các doanh nhân này dù l n tu i hay xu t s c h n tôi đ u r t h ng thú v i nh ng chia s c a tôi v
chi n l c kinh doanh Lý do r t đ n gi n Tôi là ng i Nh t B n.

M i ng i đ u nghĩ ng i Nh t đ c th h ng nh ng năng l c kỳ o cho phép h đu i k p đ i th trên
th ng tr ng qu c t Và tôi m t ng i Nh t đ c giáo d c theo l i ph ng Tây n m đ c toàn b bí
kíp kinh doanh c a Nh t B n l i có th truy n đ t b ng ngôn ng c a các nhà lãnh đ o kinh doanh
ph ng Tây thì h n là ho c có th là h nghĩ nh th
tôi s s h u m t vài ma thu t nào đó Và tôi
đang s p s a thì th m nh ng công th c bí m t vào đôi tai đang mong ngóng c a h .

T t nhiên tôi đang phóng đ i s vi c Không doanh nhân nào tôi ti p xúc th c s cho r ng có công th c bí
m t đ ng sau s ngo n m c c a n n kinh t Nh t B n trên đ u tr ng qu c t Nh ng h c m th y không
th a mãn v i nh ng l i gi i thích đ n gi n v s b t phá này v n đ c đ c p tho i mái trên truy n hình
ho c trên nh ng bài báo mà các chuyên gia t phong đã đ c p đ n v cách th c Nh t B n phát tri n n n
kinh t c a mình ( tin r ng lý do đây không đ n gi n ch là cái tên T p đoàn Nh t B n hay các quy t
đ nh có s đ ng thu n cao, tinh th n c a c công ty và đ i ngũ nhân công ch t l ng Và h đã đúng

Ngoài nh ng đi u trên th tôi mu n gi i thi u đ n b n bè và đ c gi kinh doanh ph ng Tây không đ n
thu n là các công th c và ph ng pháp V i t cách m t nhà t v n tôi có c h i làm vi c cùng r t nhi u
công ty l n c a Nh t B n. H đ u là nh ng công ty thành công v i các chi n l c xu t s c Nh ng n u tìm
hi u kĩ h n b n s nh n ra m t ngh ch lý ( không s h u đ i ngũ l p k ho ch quá c ng k nh, ph c t p,
hay nh ng quá trình l p k ho ch chi n l c m vàng M t vài công ty này còn đ c bi t thi u th n ngu n
l c nh nhân l c, v t l c hay ngu n v n k thu t, nh ng đi u t ng ch ng nh là đi u ki n c n đ t o
nên m t chi n l c tham v ng Nh ng dù trong hoàn c nh thi u th n, h v n là nh ng công ty l n m nh
hàng đ u trên th tr ng ngày càng t o ra nhi u c a c i v t ch t.

H đã làm đ c đi u đó b ng cách nào Câu tr l i r t đ n gi n. H có th không s h u đ i ngũ lên k
ho ch nh ng l i n m trong tay các nhà chi n l c v i tài năng thiên b m nh nhà sáng l p ho c giám đ c
đi u hành c a công ty Đ c bi t Nh t B n không có b t c ngôi tr ng nào chuyên v đào t o kinh
doanh nên nh ng nhà chi n l c này th ng có ki n th c n n r t ít t i thi u ch
m c cao đ ng. H
cũng có th ch ng bao gi tham gia m t khóa h c ho c đ c b t kỳ cu n sách nào v chi n l c Nh ng h
th u hi u đ c các y u t căn b n c a m t chi n l c xu t s c. H có t duy riêng bi t v công ty khách

hàng đ i th c nh tranh s t ng tác m t cách tích c c đ n t p h p toàn di n các m c tiêu và k t tinh k
ho ch hành đ ng cu i cùng
Sáng su t là y u t quan tr ng c a quá trình này Nó chính là s sáng t o, kh năng s d ng tr c giác đ
s p x p l i c c u t ch c khi k t qu đ t đ c nh nh ng gì đã đ c d đoán S k t h p hoàn h o c a
sáng t o và ý chí kiên c ng mang l i cho các chi n l c này kh năng c nh tranh phi th ng.

Dù là Nh t B n hay ph ng Tây dòng dõi c a chi n l c gia thiên b m đã không còn nhi u ho c b đ y
lùi sang m t bên nh ng ch cho r t nhi u nhà k ho ch tài chính và chi n l c khác Ngày nay doanh
nghi p hay công ty t nhân l n m nh đã không còn đ c thi t l p đ đ i m i. H th ng và ti n trình kinh
doanh c a h đ n gi n ch đ phát tri n làm t t h n nh ng gì h đang làm M áp l c c a vô s các
th ch xã h i và chính ph đã chi ph i ho t đ ng c a các công ty đáng chú ý nh t có l ph i k đ n các
quy đ nh c a chính ph trong nh ng năm
và
và ch t o đi u ki n cho nh ng công ty thích
ng đ c v i các đi u lu t này đ ng th i làm gi m đi nhu c u đ i m i c a h . Nh ng ng i ng h các
chi n l c táo b o và tham v ng th ng xuyên b coi là nh ng k thua cu c, trong khi ph n th ng ch


đ n v i nh ng ng i có k năng làm vi c theo h th ng Đi u này đ c bi t đúng trong các ngành công
nghi p giai đo n tăng tr ng n i mà hành đ ng và ý t ng th ng đi vào ngõ c t, lo i b s sáng t o
đ i m i Ng c l i các nhóm đ u t m o hi m l i có xu h ng thu hút nh ng y u t linh ho t, d thích
nghi.

b t c th i đi m nào không gian nào các t p đoàn l n đ u phát tri n văn hóa riêng c a h và thành
công g n li n v i kh năng thích nghi v i n n văn hóa đó Trong th i đ i c a chúng ta văn hóa kinh doanh
c a h u h t các doanh nghi p là nâng cao tính h p lý và logic vì v y, t o ra các nhà phân tích thay vì các
nhà đ i m i tiên phong Đi u này ch ng t không ph i vô lý khi chúng ta nh n xét r ng h u h t các doanh
nghi p l n t i M ngày nay ho t đ ng gi ng nh đang trong n n kinh t c a các n c Xô Vi t Đ t n t i,
h ph i lên k ho ch tr c m t cách toàn di n, ki m soát m t lo t các ch c năng quan tr ng trong t ng
chi ti t. H ch ra các chính sách và th t c chi ti t t m , gi i thích rõ trên th c t cho m i ng i nh ng gì

có th và không th th c hi n trong nh ng hoàn c nh đ c bi t. H thi t l p các h n m c t i thi u phân
tích r i ro, d đoán chi phí d phòng Vì quá trình l p k ho ch đã đâm ch i trong các công ty nên t duy
chi n l c cũng d n khô héo
Các b n cũng có th d đoán thông đi p tôi đ a ra trong cu n sách này đó là các chi n l c kinh doanh
thành công không b t ngu n t các phân tích kh t khe mà đ n t các t duy khác bi t Đó là nh ng gì tôi
g i là t duy c a các chi n l c gia, s sáng su t và ngh l c trách nhi m, t m nhìn xa chính là n n t ng
cho s sáng t o và tr c quan thay vì lý trí Đi u này cũng bao g m c kh năng đào sâu phân tích Nh ng
h ch s d ng các k t qu phân tích đ kích thích quá trình sáng t o, th nghi m các ý t ng m i tìm ra
ý nghĩa chi n l c nh mong mu n, ho c đ đ m b o th c hi n thành công ý t ng điên r nh ng kh
thi Các chi n l c tuy t v i cũng nh các công trình ngh thu t l n ho c các phát minh khoa h c vĩ đ i,
đ u ph i có k thu t trong v n hành nh ng luôn b t ngu n t nh n th c đi u v t ra ngoài t m v i c a
phân tích

V n đ đ c đ t ra đây là n u t duy c a các chi n l c gia khác bi t m t cách sâu s c v i văn hóa c a
doanh nghi p thì làm th nào các doanh nghi p th ch hóa đó có th khám phá ra năng l c này đ ti p
nh n và th c hi n các chi n l c kinh doanh sáng t o? Trong cu n sách The Corporate Strategist t m
d ch: Chi n l c gia Doanh nghi p đ c xu t b n năm
t i Nh t B n tôi đã c g ng tìm ra câu tr l i
cho câu h i này trong b i c nh c a Nh t B n.

T i Nh t B n cũng có c m t h th ng các lu t l khác nhau gi ng nh ph ng Tây đ ngăn c n s sáng
t o c a các chi n l c li u lĩnh và m o hi m. T i các công ty hàng đ u Nh t B n thăng ti n ch dành cho
các v trí lãnh đ o nh t đ nh ch không dành cho nh ng cá nhân có bi u hi n xu t s c trong công vi c.
Không ai có th đ t đ n v trí qu n lý c p cao tr c tu i
và th ng nh ng giám đ c đi u hành đ u
trên
tu i đ tu i khó có th đ a ra đ c các ý t ng chi n l c năng đ ng Đi u này đ ng nghĩa v i
vi c các cá nhân tr sáng t o, nhi t huy t c m th y không có lý do gì h ph i đóng góp cho công ty đ xây
d ng nên các chi n l c phát tri n. H qu là s trì tr có h th ng.
Tôi th ng t h i r ng các chi n l c gia v i t duy sáng t o phát tri n nh th nào trong n n văn hóa

doanh nghi p nh th Các thành ph n c u thành nên nh ng chi n l c gia l i l c là gì và làm th nào h
có th phát tri n trong b i c nh n c Nh t nh v y Đó là nh ng câu h i tôi đ t ra trong cu n sách c a
mình Câu tr l i đ c ti t l qua s hình thành nhóm doanh nghi p c a các võ sĩ đ o tr tu i, nh ng
ng i đóng hai vai trò quan tr ng khác nhau M t m t, h là nh ng chi n l c gia th c th , k t h p gi a
trí t ng t ng t do c ng v i s tinh t trong kinh doanh đ đ a ra nh ng ý t ng chi n l c táo b o và
sáng t o. M t khác h cũng là nh ng nhà phân tích th nghi m, ng d ng các ý t ng và h tr cho
nh ng nhà qu n lý tr c ti p th c hi n các chi n l c đã đ c thông qua Khái ni m võ sĩ đ o này ch
đ c ng d ng m t vài công ty t i Nh t B n nh ng các công ty này đ u đ t đ c nh ng thành công
vang d i.


Tuy nhiên ph ng án đó không phù h p v i hoàn c nh c a các công ty t i châu M và châu Âu Có v nh
n i dung tr ng tâm c a cu n sách này và cu n đã đ c xu t b n t i Nh t B n
tháng tr c đ u liên
quan t i tình tr ng trì tr trong phát tri n chi n l c hi u qu t i b t kỳ m t doanh nghi p nào R t nhi u
cách mà nh ng ng i không có trí thông minh tr i phú có th phát tri n và nuôi d ng đ c t duy nh
các nhà chi n l c chuyên nghi p (ãy hi u theo cách đ n gi n h n không có b t kỳ m t công th c bí
m t nào đ sáng ch ra các chi n l c thành công ch có nh ng khái ni m và cách ti p c n c th giúp cho
chúng ta phát tri n trí l c nh m đ a ra các ý t ng chi n l c siêu vi t. Do v y đ c gi s không tìm th y
b t kỳ m t công th c bí m t nào cho chi n l c kinh doanh thành công trong cu n sách này Nh ng gì tôi
c g ng mang l i là nh ng ch d n giúp chúng ta phát tri n thói quen ho c kh năng suy nghĩ m t cách
chi n l c.
Cu n sách đ c l y d li u t nh ng cu n sách b ng ti ng Nh t tôi đã xu t b n tr c đó bao g m Chi n
l c gia Doanh nghi p (Ph n ) và )) McKinsey Qu n lý chi n l c đ ng th i; m t bài báo có tên là
Chi n l c hi u qu cho c nh tranh thành công trên The McKinsey và chuyên kh o Tam giác chi n
l c đ c xu t b n l n đ u tiên trong chu i báo McKinsey Staff

B ng vi c trích d n chính t các bài vi t c a mình tôi không có ý đ nh tuyên b đã phát minh ho c phát
hi n ra các khái ni m chi n l c đ c gi b t g p trong cu n sách này B ng cách này hay cách khác nhi u
khái ni m đã tr thành trí tu chung c a gi i kinh doanh trong nhi u năm k t khi chúng đ c đ nh

nghĩa b i các h c gi nh Peter Drucker Theodore Levitt Michael Porter v v Đ ng ph ng di n
ng i th c hi n h n là ng i đ c tôi không thành th o trong vi c t o d ng các công trình nghiên c u
nh h nh ng tôi không th tránh kh i s nh h ng t nh ng ý t ng c a h Tuy nhiên m c đích c a
tôi trong cu n sách này không ph i đ a ra các lý thuy t m i mà đ n gi n ch là áp d ng lý thuy t vào
đúng ch c a nó là n i mang l i tr c giác sáng t o trong b công c t o d ng chi n l c thành công
Ph n ) Ngh thu t c a T duy Chi n l c t p trung ch y u vào quá trình xây d ng lý trí Ch ng
gi i thi u ti n trình và minh h a các phân tích Năm ch ng ti p theo khám phá nh ng h ng d n mà các
nhà t t ng chi n l c có th theo đu i đ t o ra chi n l c đ i m i và ch ng miêu t b n ch t c a
chính vi c theo đu i đó

Trong Ph n II, tr ng tâm chuy n t quá trình sang b n ch t xem xét s khác nhau c a các lo i chi n l c
xu t phát t vi c t p trung vào các đi m khác nhau mà tôi g i là tam giác chi n l c, bao g m công ty
khách hàng và đ i th c nh tranh Ch ng cu i c a Ph n II gi i thích s khác nhau gi a chi n l c doanh
nghi p và chi n l c kinh doanh. Trong s đó khái ni m gây nhi u tranh cãi nh t là qu n lý danh m c
đ u t s n ph m công c trung tâm c a vi c ho ch đ nh chi n l c ngày nay và vai trò c a nó trong s
phát tri n chi n l c doanh nghi p t ng th .

Ph n III t p trung ch y u vào các y u t môi tr ng ch u nh h ng c a t duy chi n l c xây d ng
chi n l c quan sát th tr ng kinh doanh hi n nay c a Nh t B n cái nhìn t ng quát v b n ch t c a t m
nhìn chi n l c và ch ng cu i t ng k t l i quan đi m cá nhân c a tôi trong vi c xây d ng các chi n l c
thành công

Vì h u h t các ch ng đ c d ch toàn b ho c m t ph n t ti ng Nh t và ph n còn l i là s k t h p gi a
ti ng Nh t và ti ng Anh nên tôi hy v ng đ c gi s kiên nh n v i b t kỳ s l p d nào g p ph i. (S d ng
đ i t anh y ho c cô y đ thay th cho ng i qu n lý ng i l p k ho ch chi n l c gia doanh
nghi p s t t h n k c v s thu n ti n ng pháp Đây cũng là l a ch n r t th c t trong đa s các
tr ng h p t i Nh t B n.)
Tôi xin g i l i cám n chân thành nh t đ n các b n đ ng nghi p c a tôi làm vi c t i công ty McKinsey đã
giúp tôi phát tri n các khái ni m đ c đ c p trong cu n sách này M c dù h đóng góp r t nhi u trong

vi c xây d ng nên nh ng h c thuy t c a tôi nh ng h không ch u b t kỳ trách nhi m nào trong cách tôi
áp d ng h c thuy t c a mình

Đ c bi t tôi xin cám n t i nh ng đóng góp c a hai đ ng nghi p là Max Geldens và Roland Mann. Max
Geldens v i s sáng su t đã góp ý chi ti t cho b n phác th o c a tôi Và tôi cũng bi t n sâu s c t i s
đóng góp vô giá c a Roland Mann nh m t nhà biên t p nhà phê bình nhà qu n lý d án
Tuy nhiên t t hay x u, nh ng khái ni m t ng quan v chi n l c kinh doanh đ a ra trong cu n sách này
là suy nghĩ c a cá nhân tôi hoàn toàn ch u trách nhi m v nh ng đánh giá gây tranh cãi mà cu n sách này
đ a ra


Ph n 1: Ngh Thu t T Duy Chi n L
Ch

ng

c

P(ÂN TÍC( Đ) M KH ) Đ U

M t vài tu n tr c tôi nh n đ c m t cu n sách gi i thi u t m t công ty du l ch Nh t B n m i d
Th ng th c các môn th thao trong không gian lý t ng Tiêu đ c a đo n qu ng cáo nhìn r t b t m t:
Golf qu n v t, b n cung đ p xe đua thuy n th a mãn s l a ch n c a b n t i m t đ a đi m du l ch lý
t ng trung tâm Công viên Qu c gia Ise-Shima, n i ti ng v i b bi n đ a hình ph c t p và ho t đ ng s n
xu t nuôi c y ng c trai.

T ng làm h ng d n viên du l ch tôi th a hi u m t tour du l ch c ngày t Tokyo đ n Shima Peninsula
m t m i nh th nào nh ng cu n sách qu ng cáo đó v n r t h p d n tôi

L ch trình c a chuy n du l ch dày đ c Xe buýt s kh i hành t Tokyo lúc gi sáng th B y và đ n khách
s n lúc gi chi u sau m t hành trình kho ng h n
km. Bu i sáng ti p theo toàn b th i gian s dành
đ tham gia các môn th thao mà cu n sách đã gi i thi u Sau đó vào lúc gi 30 chi u, t t c ph i lên xe
buýt đ v đ n Tokyo lúc
gi 30 t i.

Tôi
c có nhi u th i gian đ th ng th c toàn b v đ p thiên nhiên đ c mô t trong cu n sách
nh ng ng n núi xanh m t hùng vĩ trùng đi p b u tr i trong xanh bi n xanh và nh ng vùng v nh
nh đ p nh tranh v v i các bè ng c trai n m r i rác Theo tính toán cá nhân c a tôi ch c ch n 43%
th i gian c a chuy n đi dành cho vi c di chuy n b ng xe buýt Ăn ng , t m, gi t nh ng công vi c
th ng ngày chúng ta v n làm cũng chi m kho ng 40% th i gian. Ch còn l i 6 ti ng r i, hay 17% th i
gian cho các môn th thao, ho t đ ng đ c cho là m c đích c a chuy n đi Công ty này báo giá
đô-la,
c tính ra kho ng
đô-la cho m t gi ch i th thao Tôi nghĩ r ng n u ch đ ch i tennis tôi hoàn
toàn có th ch c n
phút lái xe t i m t câu l c b tennis ngo i ô Tokyo tr phí
đô-la và t n h ng
quãng th i gian đó thay vì ph i đi xa đ n v y.
Khi m t công ty du l ch bán tour t t nhiên là m c tr n gói g m nhi u y u t khác nhau k c không
khí Khách hàng th ng tr luôn
đô-la cho chuy n du l ch tr n gói đó mà không tính toán chi phí
th c t cho m i thành ph n và chúng có đáng đ h đ u t hay không Đ làm đ c đi u này chúng ta
ph i tìm hi u kĩ đ xu t th c s đ c đ a ra tìm hi u các y u t khác nhau c a gói du l ch đó và tính toán
xem các y u t đó chi m t l bao nhiêu trong c gói du l ch.

Quay tr l i v i ví d c a tôi rõ ràng so v i vi c đi quãng đ ng quá xa ch đ ch i th thao m t mình
m t ng i ch i tennis có th nh n đ c giá tr g p 10 l n b ng vi c trong thành ph và ch i t i các sân

tennis g n nhà Nh ng gi s b n đ c bi t thích ch i tennis trong m t khung c nh th m ng, b n s b lôi
cu n b i v đ p đ c qu ng bá r t t t c a Công viên Qu c gia Ise-Shima Trong tr ng h p này li u
chúng ta có ph i cân nh c k t i chi phí b ra hay không Có th ho c không c n thi t. Quan đi m đ a ra
đây là phân tích giúp chúng ta có th t đ nh h ng nh ng đánh giá c a mình h n là b đ nh h ng b i
nh ng y u t khác đ ch p nh n gói du l ch đó tr ti n cho m t không khí du l ch mà b n không đ nh
hình đ c.

Phân tích chính là b c đ u tiên quan tr ng trong t duy chi n l c Đ i m t v i các v n đ , khuynh
h ng, s ki n đ t o thành m t t ng th hài hòa ho c đ i m t v i m t gói các tình hu ng x y ra đ bóc
tách chúng thành các y u t c u thành đ n l Sau đó khi phát hi n ra ý nghĩa c a chúng các nhà chi n
l c l p ghép chúng theo cách tính toán t i u hóa l i th cho h .


Trong th ng tr ng cũng nh trên chi n tr ng, m c đích c a các chi n l c là mang l i l i th cho m t
bên đánh giá đâu là th i đi m quan tr ng đ t n công rút lui ho c đánh giá gi i h n c a các th a hi p
đúng đ n nh t Bên c nh thói quen phân tích đi m đáng chú ý c a các chi n l c gia là s nhanh nh y
giúp h ph n ng k p th i v i các tình hu ng thay đ i có th x y ra.

Trong t duy chi n l c đ u tiên chúng ta ph i tìm hi u rõ ràng các tính ch t đ c thù c a t ng y u t
trong m t tình hu ng sau đó s d ng t i đa năng l c trí tu đ s p x p l i các y u t đó m t cách thu n
l i nh t. Hi n t ng và s ki n trong th gi i th c không ph i lúc nào cũng đúng nh mô hình tuy n tính
Do v y các cách th c đáng tin c y nh t trong vi c phân tích m t tình hu ng và các b ph n c u thành c a
nó sau đó ghép chúng l i trong mô hình nh mong mu n không ph i là ph ng pháp có th th c hi n
đ c t ng b c nh phân tích h th ng. Thay vào đó công c phi tuy n tính cu i cùng chính là b não
con ng i T duy chi n l c th c s trái ng c v i h th ng lý trí ti p c n thông th ng d a trên t duy
tuy n tính Nh ng nó cũng trái ng c v i ph ng pháp đánh giá m i th d a trên tr c giác mà không c n
b t kỳ phân tích nào (ình -1)

(ình -1: Ba ki u t duy
Không c n bi t v n đ đó khó khăn đ n đâu b c đ t phá đ có đ c gi i pháp t t nh t ch có th đ n t

s k t h p c a phân tích h p lý d a trên b n ch t th c s c a s v t, v i trí t ng t ng v các m c
khác nhau trong m t mô hình m i, s d ng trí tu phi tuy n tính Đây là ph ng pháp hi u qu nh t đ có
đ c chi n l c đ i phó thành công v i các thách th c và c h i, trong th tr ng cũng nh trên chi n
tr ng.
Xác đ nh y u t quan tr ng

Giai đo n đ u tiên c a t duy chi n l c là xác đ nh đ c y u t quan tr ng trong các tình hu ng. M i
ng i khi đ i m t v i các v n đ đ u c g ng gi i quy t theo các cách riêng đ tìm ra y u t quan tr ng
nh t. M t vài ng i có th nghĩ r ng b ng cách này hay cách khác thành qu ph n nhi u có đ c ch do
v n may c a h Tôi tin r ng đây không ph i là câu h i dành cho v n may mà là dành cho thái đ và
ph ng pháp chúng ta th c hi n Đ gi i quy t tình hu ng, quan tr ng là chúng ta ph i bi t đ t ra các câu
h i đ t o thu n l i cho vi c phát hi n ra gi i pháp
Ví d làm thêm gi đã tr thành căn b nh mãn tính trong m t công ty kéo l i nhu n đi xu ng. N u chúng
ta đ t câu h i nh Gi m làm thêm gi b ng cách nào R t nhi u câu tr l i có th đ c đ a ra nh sau


Làm vi c chăm ch h n trong gi hành chính





Gi m th i gian ngh tr a và ngh gi i lao

Nghiêm c m các cu c đi n tho i cá nhân kéo dài

D ng câu h i này th ng đ c s d ng b i các công ty c g ng gi m chi phí và nâng cao ch
ph m b ng cách s d ng các chi n d ch hoàn h o và ki m soát ch t l ng có s tham gia c
viên 8 t ng đ c t p h p, ki m tra và sau đó k t h p trong các ch ng trình c i ti n Nh
pháp này b n thân nó có s h n ch Các câu h i đ c đ t ra không ph i ch h ng t i m

đúng h n chúng h ng t i vi c tìm ki m bi n pháp kh c ph c các tri u ch ng.

t l ng s n
a m i nhân
ng ph ng
t gi i pháp

Quay tr l i v n đ làm quá gi , gi s chúng ta đ t ra câu h i theo cách d tìm ra gi i pháp h n nh sau
Li u công ty này có ngu n nhân l c đ đ đáp ng yêu c u công vi c hay ch a

V i câu h i này câu tr l i ch có th là có ho c không Đ đ t đ c câu tr l i có m t lo t các phân tích
c n ph i đ c đ a ra bao g m so sánh v i các công ty khác trong cùng lĩnh v c các s li u trong quá kh
v l ng công vi c m i công nhân ph i đ m nhi m và m c đ hi u qu c a máy tính hóa t đ ng hóa
cũng nh hi u qu kinh doanh c a công ty này Trái l i, n u sau khi phân tích k báo cáo kinh doanh l i
nhu n trên đ u ng i, ch s gi a lao đ ng tr c ti p và lao đ ng gián ti p so sánh v i các công ty khác
vv
câu tr l i đ c đ a ra là không hi n t i công ty đang thi u lao đ ng đây có th đ c xem nh
m t gi i pháp cho v n đ g c. Gi i pháp này tăng nhân công đ c xác nh n b i m i ch s qu n lý
thông th ng Và n u công ty ch p nh n gi i pháp này kh năng đ t đ c năng su t nh mong mu n r t
cao. B ng cách này các phân tích khách quan s thay th cho các cu c th o lu n ch mang tính ch t c m
xúc
Tuy nhiên đây không ph i cách duy nh t đ đ t câu h i Chúng ta có th h i theo cách nh
c a các nhân viên đã đáp ng đ c yêu c u công vi c hay ch a

Li u năng l c

M u câu h i này cũng gi ng nh câu h i đ c đ a ra tr c đó nh m tìm ra các gi i pháp kh thi. Do v y,
m t câu tr l i ph đ nh s ch ra r ng công ty thi u nhân l c phù h p và nên t ch c các khóa t p hu n
nâng cao tay ngh cho nhân viên ho c tuy n d ng thêm nhân viên có năng l c Trái l i câu tr l i kh ng
đ nh ch ra r ng v n đ v làm vi c quá gi không n m b n ch t c a công vi c mà n m kh i l ng

công vi c Vì v y không c n thi t t ch c t p hu n mà nên tuy n d ng thêm nhân viên
N u chúng ta đ t đúng câu h i v i tính ch t đ a ra gi i pháp sau khi đã phân tích k thì câu tr l i cu i
cùng đ c đ a ra đ u gi ng nhau, ngay c khi câu tr l i đó là k t qu c a các c u trúc khác nhau và m c
đích khác nhau Trong c hai tr ng h p câu h i đ a ra quan tâm t i b n ch t và kh i l ng công vi c
khi n ng i nghe t p trung h n vào các v n đ chính và d dàng tìm ra câu tr l i h n

R t khó đ di n t h t t m quan tr ng c a vi c đ a ra các câu h i chính xác Nh ng ng i đã đ c rèn
luy n và có kinh nghi m trong vi c đ a ra các câu h i đúng đ n s không cung c p các câu h i v i đ ngh
m h cho vi c c i ti n nh đ c nhìn th y trong nhi u gói đ ngh trên ( s đ a ra các ý ki n xác
th c và kh thi.

Do không n m b t đ c các y u t quan tr ng, r t nhi u nhà qu n lý c p cao ngày nay đ t quá nhi u áp
l c lên chính b n thân h cũng nh nhân viên c p d i khi m i n l c c a h đ u không hi u qu và th t
b i Câu h i đ nh h ng gi i pháp đ c xây d ng ch khi v n đ quan tr ng đ c phân tích m t cách rõ
ràng và đ c n m b t chính xác nh m đ a ra các gi i pháp sáng t o. Khi v n đ ch a đ c xác đ nh rõ
ho c đ c hi u m h , s r t khó đ đ a ra các gi i pháp đúng đ n Vì lý do này nên tách riêng các y u t
quan tr ng đ tìm ra gi i pháp Chìa khóa cho giai đo n đ u này là thu h p v n đ b ng cách nghiên c u
quan sát các hi n t ng m t cách ch t ch .


(ình -4: Ba ki u t duy

(ình -2 ch ra ph ng pháp
chi n l c trong quá trình suy ra
mà các công ty l n đ i m t v i v n

B c đ u tiên trong quá trình suy
nh nh ng cu c thăm dò ý ki n
c nh b t l i c a công ty so v i đ i
phân lo i các khía c nh này ra các

th ng đ c s d ng b i các nhà
v n đ cho chúng ta th y cách th c
đ gi m sút u th c nh tranh.

lu n là s d ng các ph ng ti n
ho c tóm t t phân lo i các khía
th c nh tranh Sau đó chúng ta l i
y u t nh h n

Hi n t ng nào có chung m u th c nên đ c nhóm l i thành m t nhóm Sau đó chúng ta coi m i nhóm
nh m t đ n v và xem m i đ n v này ch ra v n đ quan tr ng nào Ngu n g c c a v n đ c n đ c hi u


rõ tr c khi gi i pháp c th đ c đ a ra quá trình suy lu n giúp chúng ta mang các y u t quan tr ng ra
ánh sáng mà không s b qua b t kỳ chi ti t nh c n thi t nào

Khi giai đo n suy lu n k t thúc chúng ta ph i quy t đ nh các ph ng pháp ti p theo đ tìm ra gi i pháp
M t khi đã xác đ nh đ c gi i pháp v nguyên t c chúng ta v n ph i ti p t c xây d ng ch ng trình th c
hi n và sau đó biên so n k ho ch hành đ ng chi ti t Tuy nhiên không có gi i pháp nào là hoàn h o cho
t i khi chúng đ c th c thi Có r t nhi u qu c gia c g ng đi t t gi a vi c xác đ nh v n đ quan tr ng và
th c hi n các gi i pháp b ng cách b qua các b c trung gian nh l p k ho ch c i thi n ho t đ ng và t
ch c hành đ ng c th . Ngay c nh ng ng i qu n lý c p cao xu t s c nh t cũng không th v ra đ c
hành đ ng c th t k ho ch tr u t ng ch b ng m t b c duy nh t.
Ti p theo chúng ta s xem xét ví d v các b c trung gian chi ti t h n T (ình -3, ta nh n th y m i
quá trình đ u nh m đ a ra m t k ho ch c i thi n c th
là đ c tr ng c a ph ng pháp phát hi n gi i
pháp t p trung vào các v n đ quan tr ng.
Ph

ng pháp không an toàn

Gi s chúng ta ch có m t khái ni m r t chung chung v nh ng y u t quan tr ng có th n m trong m t
v n đ Làm th nào chúng ta có th tìm ngay ra đ c các y u t này đ tránh lãng phí th i gian? R t hi m
thiên tài nào có th ch ngay ra các y u t đó là gì Và may m n cho nh ng ng i bình th ng là chúng ta
có th tìm ra các y u t đó b ng các ph ng pháp có s n.

S đ y u t là m t công c quen thu c cho nh ng ai có kinh nghi m trong vi c v s đ trên máy tính
ho c s d ng cây s đ đ đ a ra quy t đ nh. V n đ t ng th ho c các y u t đ c chia thành hai ho c
nhi u các ph n ph riêng bi t đ y đ và ch n l c sau đó quá trình này đ c tái l p cho đ n khi các v n
đ nh xu t hi n và c nh v y, cho t i khi đ t đ c m c đ toàn b cho các ti u m c đ c qu n lý riêng
bi t. B ng cách này ngay c nh ng v n đ mà ban đ u d ng nh r t khó đ i phó cũng t ng b c đ c
chia thành nhi u v n đ nh d gi i quy t h n Bí m t đây là m i h ng m c cu i cùng ph i d qu n lý và
k t qu đ a ra ph i xác đ nh và có th tính toán đ c.

Xem xét tr ng h p c a m t công ty có s n ph m A đang b suy gi m kh năng c nh tranh do chi phí cao
Chi phí ph i đ c h xu ng nh ng làm th nào L ch s phát tri n và thay đ i trong môi tr ng c a công
ty và c a S n ph m A s ch ra câu tr l i cho câu h i này

S đ y u t Chúng ta không nên c g ng m t cách li u lĩnh đ tìm ra m t gi i pháp đ n gi n ch d a trên
c s kinh nghi m hay tr c giác mà ph i phân tích nh ng y u t khách quan Các nhà chi n l c gia s v
lên m t s đ các v n đ nh (ình 1-4. B i:


Khi chi phí s n xu t ra S n ph m A quá cao đi u đ u tiên chúng ta nên xem xét là thi t k c a nó N u s n
ph m đ c s n xu t theo thông s k thu t hi n có và quá t n kém đ có th c nh tranh thì rõ ràng nó đã
đ c thi t k quá m c c n thi t Nh ng đi u này không có nghĩa là chúng ta ph i thay đ i thi t k mà
không ph i b thêm công s c Tr c khi làm đi u này chúng ta ph i nghiên c u nhu c u c b n và th
hi u c a khách hàng sau đó
c tính xem chúng ta có kh năng m t đi bao nhiêu ph n trăm th ph n và

chúng nh h ng đ n l i nhu n nh th nào n u chúng ta bán S n ph m A này có m c giá cao đ ph n
ánh đúng chi phí s n xu t th c t c a nó

N u chúng ta t tin r ng S n ph m A có th thu v l i nhu n nhi u h n m c hòa v n trong th tr ng h p
đ ng nh v y đ ng thái ti p theo chúng ta nên xem xét là lĩnh v c ti p th Ví d chúng ta có th kh i
đ ng m t chi n d ch qu ng cáo l n đ thuy t ph c phân khúc khách hàng thích h p mà S n ph m A đ i
di n cho ch t l ng cao v i m c giá cao Volvo Porsche và Mercedes-Benz đã bán xe c a h theo cách
này và r t thành công trong vi c chuy n chi phí s n xu t cao đ n khách hàng

Nh ng gi s do chính sách giá c th t ch t ho c phân khúc th tr ng h p chúng ta không th chuy n
chi phí s n xu t cao c a S n ph m A cho khách hàng thì hành đ ng thích h p lúc này là tin t ng vào
phân tích giá tr (value analysis VA và k thu t giá tr (value engineering VE). M c đích c a nh ng th
thu t này mà hi n nay đang đ c s d ng b i h u h t các nhà s n xu t Nh t B n đ ki m soát các ho t
đ ng kinh doanh là nh m m c đích ki m tra và phân tích các y u t liên quan đ n giá thành đ tìm ra k t
qu đ a vào k ho ch ph c v vi c gi m giá thành và phát tri n s n ph m m i Nghiên c u các hàng hóa
mua vào đ c s d ng đ ki m tra li u ch t l ng và đ tin c y c a chúng so v i thi t k và tính năng c a
s n ph m (k thu t giá tr và li u chi phí c a chúng có h p lý v i giá thành s n ph m hay không phân
tích giá tr Quy trình s n xu t c c u chi phí và các nhà cung c p cũng đ c ki m tra theo cách t ng t .

Quay tr l i v i ví d c a chúng ta gi s m t nghiên c u th u đáo v s đánh đ i gi a chi phí thi t k và
yêu c u th tr ng d n chúng ta đ n k t lu n r ng S n ph m A không th có đ c l i nhu n trên c s
thi t k hi n t i Trong tr ng h p này VA và VE giúp chúng ta mang l i nh ng đi u ki n c n thi t đ S n
ph m A có th c nh tranh trên th tr ng.

(ãy nh r ng th tr ng đ c hình thành nên b i S n ph m A và các đ i th c nh tranh c a nó Giá thành
nhà s n xu t đ a ra và các phân khúc khách hàng khác nhau đ c quy t đ nh b i môi tr ng c nh tranh.
Đi u gì s x y ra n u t t c các nhà s n xu t trên th tr ng bán ra cùng m t lo i s n ph m ch t l ng cao
nh nhau và giá thành th p t ng đ ng nhau l i nhu n c n biên Trong tr ng h p này nó s là
th m h a cho công ty n u thay đ i thi t k c a S n ph m A đ gi m thi u chi phí ngay c khi ví d , vi c
thay th v nh a cho v kim lo i đ c ch ng minh v m t k thu t là kh thi b i các s n ph m đ c s n

xu t v i ch t l ng th p s b các s n ph m ch t l ng cao giá thành th p luôn s n sàng c nh tranh đ y
ra kh i th tr ng.
Do đó k thu t VA và VE có th không s d ng đ c trong tr ng h p này V i nh ng đ c đi m gi ng
nhau các nhà thi t k không th đáp ng đ c vi c thu h i m t tháp ngà và m m ng v m t thi t k ti t
ki m chi phí mà không c n tham kh o nh ng gì đang di n ra trên th tr ng Trong tr ng h p này cách
t t nh t đ ti n hành m t b c c nh tranh hi u qu là cho ra đ i m t s n ph m có tính c nh tranh tuy t
đ i bên c nh S n ph m A, thay th S n ph m A hoàn toàn và so sánh hai s n ph m này v i nhau m i
khía c nh ph ng pháp xây d ng, s l ng các thành ph n, ch t l ng v t li u v v Đi u này s cho
phép công ty khám phá ra ph n nào ho c khía c nh nào c a S n ph m A có chi phí tr i h n Thông qua
vi c áp d ng VE chúng ta có th gi m chi phí c a nh ng ph n ho c khía c nh đó so v i đ i th c nh tranh
mà không làm gi m tính c nh tranh c a S n ph m A trên th tr ng (ình -5).


(ình -

Các l a ch n thay th s n ph m sau khi m t u th c nh tranh

Tuy nhiên cùng lúc đó cu c kh o sát c a chúng tôi cũng ch ra r ng chi phí c a S n ph m A cao h n và
nh ng s n ph m c nh tranh l i đ c làm t các v t li u có ch t l ng t t h n ho c hoàn ch nh h n
Trong tr ng h p này chúng ta ph i c i ti n các đ c đi m k thu t v t li u ho c thi t k c a S n ph m A
và ch p nh n chi phí cao h n

(ình nh tôi đã h i l c đ m t chút Trong nhi u công ty ngày nay các ho t đ ng ch c năng nh thi t k ,
s n xu t và bán hàng th ng đ c chia thành các b ph n riêng l khác nhau và h ch bi t b o v l i ích
cá nhân thay vì tìm cách h p tác Đây là lý do vì sao vi c tăng tr ng l i nhu n ti m năng n m liên k t
đa ch c năng luôn b xem nh và b qua VA và VE đ c trích d n đây là ví d v các thi t b giúp phân
tích các ranh gi i này VA và VE th ng đ c s d ng b i m t nhóm các k s nh m t thi t b n i b đ
tinh gi n thi t k nh ng n u đ c s d ng theo nghĩa r ng nh mô t
trên chúng s tr thành m t
công c m nh m nh m gi m chi phí s n ph m.

Trong nh ng năm g n đây m t s công ty ti n b c a Nh t B n đã đ y khái ni m này đi xa h n thách
th c hi n tr ng b ng cách thi t k c s n ph m và c s s n xu t t con s
đ a ra khái ni m c th v
m t s n ph m cho đ n m t nhóm khách hàng m c tiêu đ c xác đ nh rõ Cách ti p c n này không s n
xu t d a trên thi t k và giá tr (ho c thi t k theo chu n m c ng i dùng s n sàng ch p nh n) là c s
thành công c a (onda Civic và máy phô tô Ricoh
(ãy cùng nghiên c u l i (ình - Khi chúng ta nghi ng r ng chi phí bi n đ i quá cao và ti n hành phân
tích d a trên s đ y u t thì vi c t p hu n t i các qu y hàng ho c c i thi n ph ng pháp mua là hành
đ ng c n thi t. Chuy n t tri u ch ng chi phí bi n đ i sang đoán chi phí cao c a hàng hóa mua vào và
sau đó th c hi n các bi n pháp d a trên ch n đoán s ch làm gi m đi c h i thay đ i v n đ .

Nh tôi đã đ c p tr c đó quy trình rút g n v n đ b ng cách s d ng s đ y u t đ i di n cho ph ng
pháp s d ng s đ trên máy tính ho c s đ quy t đ nh hình cây Thay vào đó chúng ta có th so sánh nó
v i quy trình bác s khám cho b nh nhân đ tìm ra đ c các tri u ch ng c th . Doanh nghi p kinh doanh
chính là m t th c th s ng h u c Khi b nh t t t n công m t s b ph n s c ch c ch n s đ c ph n
ánh trong t l suy gi m l i nhu n (hay ti m năng l i nhu n trong t ng lai ho c đ c coi là ngu n năng
l ng cho s phát tri n doanh nghi p. N u chúng ta nh n ra tính nghiêm tr ng c a các tri u ch ng,
nh ng qu n lý c p cao c a doanh nghi p s t b n thân h ho c nh s giúp đ c a các chuyên gia t v n
thăm dò nguyên nhân c a v n đ .

S đ l i nhu n. B t đ u b ng gi đ nh r ng chi phí c a s n ph m đ a ra quá cao nh chúng ta th y s
đ y u t s đ a ra m t công c đ phân tích các lý do c th . M c dù chi phí cao là v n đ chính nh ng
chúng ta bi t ch c ch n r ng ho t đ ng bán S n ph m A trong th tr ng hi n t i b ng ph ng pháp bán
hàng hi n có không mang l i l i nhu n Đ ch n đoán tri u ch ng này chúng ta ph i tìm hi u k h n các
nguyên t c c b n.


(ình -

B

c kh i đ u c a s đ l i nhu n

(ình -

S đ l i th c a vi c gia tăng th ph n


(ình -

S đ l i th c a vi c phân tích tính nh y c m v giá

Th i đi m này chúng ta b t đ u v i câu h i: L i nhu n c a S n ph m A đ c nâng cao b ng cách nào Vì
l i nhu n đ c xác đ nh b i giá bán chi phí và kh i l ng hàng bán ra nên c 3 bi n này ph i đ c cân
b ng trong giai đo n đ u c a gi thuy t nh m m c đích nâng cao l i nhu n.

Cách đây không lâu m t công ty ch t o máy xin l i khuyên c a tôi v cách c i thi n l i nhu n c a nh ng
s n ph m nh t đ nh c a công ty h B c đ u tiên tôi th c hi n là v các s đ nh (ình - đ n 1-8. B i
nh ng s đ này áp d ng cho h u h t các lo i s n ph m và liên quan tr c ti p đ n l i nhu n, n n t ng c a
các doanh nghi p nên tôi g i chúng là s đ l i nhu n Chúng ta có th s d ng nh ng s đ này trong
tr ng h p nâng cao u th cho s n ph m A.
Hai y u t c b n đ




c đ a ra nh m tăng l i nhu n c a S n ph m A

Có th thu đ



ng)?

Có th tăng l i nhu n s n ph m v i giá bán hi n t i b ng cách nâng cao s hi u qu t bên
trong ví d gi m chi phí

Y u t đ u tiên có th đ


c nhi u l i nhu n t bên ngoài không ví d nh t th tr
c chia nh ra thành ph t nh (ình -6

Có th tăng doanh s bán hàng không

Giá thành bán ra có th tăng không

Đ có th tìm ra câu tr l i cho các câu h i này phân tích chi ti t c n ph i đ c th c hi n nh trong (ình
1- và - Bên tay ph i c a nh ng v n đ trình bày trên tôi đ a ra m t vài ví d v nh ng phân tích
ph i đ c th c hi n.

M i lo i phân tích yêu c u nh ng k năng kinh nghi m nh t đ nh và ph i đ c th c hi n nghiêm túc khi
ti p nh n đ c ngu n thông tin chính xác v th tr ng. Nh ng công ty có th m nh trong lĩnh v c ti p
th có th thu th p đ c thông tin v th tr ng th ng xuyên s đ a ra các phân tích này chính xác nh t.
Nh ng công ty kém v ti p th và thu th p thông tin b a bãi ch c ch n s kém may m n h n N u h
mu n th c hi n m i lo i phân tích v i các k t qu đáng tin c y, h c n ph i đ u t công s c tìm ki m đ y
đ d li u c n thi t v th tr ng.
Không có chi n l c kinh doanh thích h p nào có th đ c xây d ng b i v n ki n th c ho c phân tích r i
r c. N u m t chi n l c nh v y l i mang đ n k t qu t t thì đó là do may m n ho c ng u h ng mà thôi
Các chi n l c th c s không ph thu c vào cái này hay cái khác Nó đòi h i m t công th c đáng tin c y

cho s thành công s k t h p c a ph ng pháp phân tích và đ nh y c m tr c quan mà tôi g i là t duy
chi n l c.

Theo quan đi m c a tôi hai đi u này b sung cho nhau Đ tâm trí có th làm vi c m t cách sáng t o, c n
ph i có s kích thích c a vi c phân tích t t và sâu s c Đ phân tích t t, c n ph i có t duy chi n l c ham
h c h i đ đ a ra các câu h i đúng đ n và đ nh h ng chúng nh nh ng câu h i có gi i pháp Các phân
tích đ c th c hi n ch đ ch ng minh đ nh ki n cá nhân s không bao gi mang l i các gi i pháp sáng
t o. Tr c giác ho c tâm tr ng cá nhân không đ m b o m t k ho ch kinh doanh an toàn Nó c n ph i có s
cân b ng gi a hai đi u này đ mang l i m t chi n l c thành công


Ch ng
L
C

B N (ÀN( TRÌN( D N Đ N L I TH CHI N

Tôi không mu n đ c p trong cu n sách c a mình t duy chi n l c m c đ tr u t ng và quá chung
chung Tôi mu n khám phá ra nh ng cách t duy h u d ng đ i v i các chi n l c kinh doanh hoàn h o.
Nh ng tr c khi đi vào chi ti t, quan tr ng là chúng ta ph i hi u chi n l c kinh doanh nói v nh ng gì
Kỳ l h n dù cho đó là gì đi chăng n a thì ngay c đ i ngũ nhân viên l p k ho ch chính quy c a m t công
ty cũng khó lòng mà hi u h t đ c.
Chi n l c kinh doanh bao g m nh ng gì s khác bi t c a nó v i nh ng k ho ch kinh doanh khác là gì
đó chính là l i th c nh tranh. N u không có đ i th chúng ta không c n thi t ph i xây d ng các chi n
l c; m c đích chính c a k ho ch chi n l c là giúp công ty thu đ c càng nhi u l i th c nh tranh b n
v ng h n so v i đ i th càng t t. Chi n l c doanh nghi p đ n gi n ch là n l c bi n nh ng th m nh
c a công ty tr nên v t tr i m t cách hi u qu nh t so v i đ i th .

T t nhiên tình tr ng kinh doanh c a t ng doanh nghi p có th đ c c i thi n b ng cách tham chi u đ n
các tiêu chí tuy t đ i Ví d , m t công ty có th tìm cách gi m chi phí s n xu t b ng cách s d ng k thu t

giá tr ho c tìm cách c i thi n dòng ti n b ng vi c rút ng n th i gian thu h i các lo i tài s n ph i thu. N u
thành công nh ng n l c này có th khi n ngu n tài chính tr nên d i dào thông qua gia tăng l i nhu n.
Đi u này s m ra nhi u chi n l c khác nhau mà công ty có th ch n đ c nh tranh v i đ i th c a mình
Nh ng c i ti n trong ho t đ ng này có th đ c xem nh m t ph n c a chi n l c kinh doanh.

Tuy nhiên tôi tin t ng r ng chúng ta s có nh ng suy nghĩ rõ ràng h n khi chuy n thu t ng chi n
l c sang hành đ ng h ng tr c ti p đ n vi c khi n ti m l c c a doanh nghi p tr nên c nh tranh h n
đ i th Chúng ta ph i phân bi t nh ng hành đ ng này v i nh ng hành đ ng đ c th c hi n nh m m c
đích c i thi n ho t đ ng c a công ty nh tăng l i nhu n, t ch c s p x p h p lý h n quy trình qu n lý
hi u qu h n ho c nâng cao ch t l ng đào t o.

Tôi đ a ra nh ng phân bi t gi a l i th t ng đ i và l i th tuy t đ i vì có s khác nhau gi a hai khái
ni m này tùy thu c vào m c đ c p bách S y u kém ho c không hi u qu n i b có th đ c ch p nh n
trong m t th i gian Nh ng s suy gi m t ng đ i v trí c a công ty so v i đ i th c nh tranh có th gây
nguy hi m cho s t n t i c a công ty Trong th c t , qu n lý doanh nghi p s không còn t n t i khi l i
nhu n c a doanh nghi p b ki m soát b i các đ i th c nh tranh.
M t lý do n a đ chúng ta ph i phân bi t hai khái ni m này đó là th c t chi n l c doanh nghi p đòi h i
các ki u t duy c th . Khi m t doanh nghi p c g ng đ t đ c ho c duy trì v trí u vi t t ng đ i so v i
các đ i th c nh tranh đáng g m t duy lúc này s ph i khác bi t so v i t duy khi doanh nghi p đó ch
mu n c i ti n n i b v i vi c tham kh o m t s mô hình tuy t đ i Đó là s khác bi t gi a chi n đ u và c
g ng c m hòa

Trong th c t kinh doanh, chi n l c hoàn h o không đ c đ c p đ n. B i chúng không xu t hi n
trong đi u ki n tuy t đ i mà xu t hi n trong m i t ng quan v i các đ i th Khi đó m t chi n l c kinh
doanh ch hi u qu khi giúp công ty có đ c ch đ ng đáng k so v i đ i th c a mình m c chi phí b
ra có th ch p nh n đ c Và đó chính là nhi m v c a các chi n l c gia.

Các chi n l c gia gi i quy t nhi m v này nh th nào Thông th
c a m t công ty so v i đ i th c nh tranh (ình -1)

ng có

cách c b n đ c ng c v trí


(ình -1: B n chi n l

cc b n

Công ty có th đi u ch nh l i vi c phân b các ngu n l c tùy theo s s p x p đ qu n lý nh m m c đích
tăng c ng kh năng c a công ty trong vi c tăng th ph n và l i nhu n. N u ban qu n lý s p x p ngu n
l c c a công ty gi ng nh đ i th , s không có s thay đ i nào v v trí t ng đ i c a công ty đó so v i đ i
th Đi m m u ch t đây là ph i ch ra đ c các y u t quan tr ng đ thành công key factors for success
KFS trong lĩnh v c kinh doanh có liên quan và sau đó t p trung ngu n l c vào các khu v c c th n i
công ty nhìn th y c h i thu đ c u th chi n l c v t tr i so v i đ i th c nh tranh. Ngay c khi công
ty không qu n lý đ c ngu n l c nh các đ i th trong cùng m t lĩnh v c nó v n có th đ t đ c thành
công vang d i trong c nh tranh n u bi t d n m i ngu n l c vào đi m quan tr ng nh t Tôi g i ph ng
pháp chi n l c kinh doanh này là KFS

2. Gi a các công ty cùng c nh tranh trong m t lĩnh v c có tr ng h p m c dù công ty không có l i th
ngay t đ u so v i đ i th và công ty nào cũng c nh tranh m nh m v i chi n l c KFS nh ng nó v n có
th đ t đ c u th tuy t đ i b ng vi c khai thác s khác bi t trong đi u ki n c nh tranh gi a các công ty
và đ i th c a h . Nhi m v c a chi n l c gia đây là a t n d ng công ngh , h th ng bán hàng hi u
qu c a m i s n ph m không c nh tranh tr c ti p v i đ i th ; ho c (b) t n d ng b t kỳ s khác bi t nào
trong thành ph n c u thành tài s n gi a doanh nghi p và đ i th c nh tranh Tôi g i đây là ph ng pháp
chi n l c kinh doanh d a trên u th t ng đ i.

3. N u đ i th c nh tranh chính c a công ty cũng đ c thành l p trong n n công nghi p tăng tr ng trì
tr thì đ i th đó r t khó b đánh b t Đôi khi câu tr l i cho các chi n l c đ c đáo là làm xáo tr n các
y u t thành công quan tr ng mà đ i th c nh tranh chi m u th Đ đ t đ c chi n l c nh v y tr c

tiên hãy thách th c các gi đ nh chi ph i cách th c kinh doanh ho c th tr ng kinh doanh này b ng vi c
xem xét li u chúng ta có th thay đ i quy t c cu c ch i ch ng l i tình tr ng hi n t i, và sau đó đ t đ c
l i th c nh tranh m nh m hay không Tôi g i đây là chi n l c kinh doanh d a trên sáng ki n tích c c.
4. Ngay c trong tr ng h p c nh tranh kh c li t trong cùng ngành ho c lĩnh v c thành công trong cu c
c nh tranh có th đ t đ c b ng vi c phát tri n các sáng ki n đ i m i. Nh ng đ i m i này có th liên
quan đ n vi c m c a th tr ng m i ho c phát tri n s n ph m m i. C hai hành đ ng này đ u liên quan
đ n vi c khai thác th tr ng b ng các bi n pháp m nh m trong lĩnh v c c th mà không b nh h ng
b i các đ i th c nh tranh Tôi g i ph ng pháp chi n l c kinh doanh này là d a trên m c đ t do c a
chi n l c.
Trong m i ph ng pháp trên đi m đáng l u ý là tránh hành đ ng gi ng nhau, trong nh ng lĩnh v c gi ng
nhau đ c bi t là trong c nh tranh Ví d , l a ch n m t cu c chi n giá c đ n thu n mà các đ i th c nh
tranh d b t ch c, s ch làm t n h i đ n l i nhu n c a ngành kinh doanh nói chung cũng nh bóp ngh t
công ty c a nhà chi n l c trong vi c m c c Thêm vào đó c t gi m chi phí s n ph m tri t đ b ng vi c
khai thác các s n ph m thay th nh v t li u, n i l ng tiêu chu n ch t l ng đ gia tăng l i nhu n cũng


có th t b i b i trong th i gian đó nó làm suy gi m đ c quy n kinh doanh s n ph m và v th c nh tranh
c a công ty

M c đích c a ph ng pháp này chính là thúc đ y v th c nh tranh c a công ty trong lĩnh v c mà
các
đ i th c nh tranh khó theo k p và
m r ng u th này phát tri n xa h n n a. Nh ng bi u hi n ngo n
m c trong c nh tranh c a n n công nghi p Nh t B n trong nh ng năm g n đây liên quan ch t ch đ n
nh ng khía c nh này Trong ch ng ti p theo chúng ta s xem xét l i l n l t t ng khía c nh đ bi t
đ c chúng đã giúp các công ty Nh t B n nh th nào
M c đích c a tôi là t p trung vào nh ng khái ni m mà các nhà chi n l c nên xem xét quá trình t duy
mà h nên có các lo i gi i pháp và k t lu n nên đ c đ a ra V b n ch t các khái ni m v y u t quan
tr ng cho s thành công u th t ng đ i sáng ki n tích c c, chi n l c t do có th đ n gi n và không
đáng quan tâm Nh ng khi nh ng khái ni m đó đ c đ t vào các hoàn c nh khác nhau thì vi c s d ng

chúng nh các công c trong t duy kinh doanh th ng xuyên cho th y rõ t m quan tr ng, h p d n và
đ y tính kích thích
Bây gi tôi s ti n hành gi i thích t ng hành trình d n đ n chi n l

c u vi t.


Ch

ng

T P TRUNG VÀO CÁC Y U T CH CH T

Khi ngu n l c tài chính con ng i và th i gian ngày càng tr nên khan hi m chúng ta ph i t p trung vào
các khu ch c năng ho c hành chính đ quy t đ nh kh năng thành công c a doanh nghi p. N u chúng ta
phân b ngu n l c gi ng nh các đ i th c nh tranh chúng ta s không thu đ c l i th c nh tranh. N u
xác đ nh đ c các khu v c th c s n m gi chìa khóa thành công c a ngành thì chúng ta nên áp d ng vi c
pha tr n các ngu n l c v i nhau đ t o ra v th c nh tranh t i u

Xác đ nh các y u t quan tr ng d n đ n thành công không h d dàng V c b n các chi n l c gia có hai
cách ti p c n theo ý c a mình Đ u tiên là chia c t th tr ng theo nh t ng t ng đ xác đ nh các phân
khúc chính c a nó Th hai là khám phá nh ng gì làm nên s khác bi t c a các công ty chi n th ng so v i
các công ty thua cu c và sau đó phân tích s khác nhau này
Phân khúc th tr

ng

(ình -1 ch ra cách m t công ty đóng tàu Nh t B n phân khúc th tr ng c a nó thành nh ng thành t
quan tr ng s b đ quy t đ nh v trí nên đ c t p trung toàn b ngu n l c Các s n ph m c a h bao
g m tàu ch d u và tàu ch hàng đang di chuy n xu ng trên tr c bên trái L u ý r ng công ty này không

coi tàu ch d u là nhóm s n ph m đ ng nh t mà h phân chia chúng thành các lo i kích c khác nhau
T ng t nh v y tàu ch hàng đ c phân theo m c đ giá tr đính kèm c th là chúng đ c thi t k
theo tiêu chí lo i chuyên ch hàng hóa c p cao, trung, ho c th p; tàu ch hàng cao c p có th đ c bán
v i giá g p đôi tàu ch hàng c p th p tính theo tr ng t i.

Các lo i khách hàng khác nhau c a m i dòng s n ph m đ c li t kê theo tr c ngang và có nh ng đ c
đi m r t khác nhau Ví d khách hàng cao c p h ng nh t châu Âu khác nhau v t m quan tr ng và m u
đ t hàng v i khách hàng h ng hai c a châu Âu và nh ng ông ch tàu h ng sang b c nh t c a Hy L p cũng
c x khác v i nh ng ông ch tàu nh Hy L p.

B ng cách phân chia toàn b th tr ng đóng tàu công ty có kh năng xác đ nh nhi u phân khúc th
tr ng s n ph m và t m quan tr ng chi n l c c a m i phân khúc B c ti p theo công ty s phát tri n
chi n l c th tr ng-s n ph m cho các phân khúc quan tr ng và sau đó phân công trách nhi m đ th c
thi chi n l c này Trong tr ng h p này công ty s b nhi m qu n lý theo t ng khu v c v i v n ki n
th c thông th o tàu ch hàng lo i l n nh m ph c v các ch tàu b c nh t Hy L p Sau khi đã phát tri n
chi n l c và phân công nhi m v th c hi n chi n l c đó công ty ti p t c đ a ra nh ng đi u ch nh v
kinh t
ví d nh tính toán m c th ng ph t ti m năng c a chi n l c đ ra trong m i phân đo n,
phân chia ngu n l c cho h p lý d a trên ngu n l c có s n.
M t công ty Nh t B n khác s n xu t xe nâng hàng cũng đã th c hi n vi c phân khúc th tr ng đ thu
đ c l i th Công ty này b t đ u t vi c th c hi n các ho t đ ng phân khúc khác nhau trong th tr ng
xe nâng hàng có yêu c u s n ph m v i hi u su t khác nhau có th đáp ng nhu c u c a kho ng 80%
khách hàng v i giá thành gi m t i 20% so v i lo i máy đ c thi t k đ đáp ng toàn b th tr ng.
(ình -1: Ma tr n th tr

ng-s n

B ng vi c phân khúc th tr ng
phân khúc công ty này đã quy t
hàng vào các kênh bán l và xây

h i cao h n khách hàng t i các
và nh p kh u cho đ i th c nh

ph m đóng tàu (minh h a)
và xác đ nh yêu c u c a t ng
đ nh t p trung đ i t ng khách
d ng đ l i các phân khúc có đòi
c ng chuyên ch hàng hóa n ng
tranh Đi u này cho phép công ty


gi i thi u dòng s n ph m có giá tr thi t k th p h n giá thành trong m t phân khúc th tr
đã đ ra đ nhanh chóng chi m v trí th ng lĩnh

Làm n i b t s khác bi t gi a ng

i th ng và k thua

ng m c tiêu

M t cách ti p c n khác đ y sáng t o h n đ xác đ nh rõ nh ng y u t quan tr ng cho thành công chính là
khám phá ra s khác nhau gi a ng i th ng và k thua cũng nh căn nguyên c a s khác bi t đó (ãy
cùng xem xét l i ngành công nghi p xe nâng hàng t i Nh t B n Xét v phân khúc khách hàng ngành công
nghi p này khác v i ngành công nghi p xe t i. Ch khách hàng công nghi p đã chi m kho ng 70% t ng
doanh s bán xe t i ng c l i khách hàng xe nâng ph r ng trong các ngành công nghi p, trong s đó
ngành s d ng nhi u xe t i nh t ch chi m 30% t ng doanh s bán xe nâng

Gi s m t công ty s n xu t và phân ph i thành công xe t i cũng đang c g ng phân ph i t t xe nâng hàng
Đi u gì s x y ra? Nh ng nhân viên kinh doanh đang bán xe t i ch y u cho đ i t ng khách hàng thu c
ba ngành công nghi p chính s tìm th y r t ít khách hàng cũng mu n mua xe nâng ( s đánh m t 70%

s l ng khách hàng còn l i. Hay m t công ty phân ph i xe nâng hàng t t cũng khó tìm đ c cách phân
ph i t t xe t i. M c dù công ty đó có th th ng lĩnh th tr ng xe nâng nh ng nó không th bao ph c 3
khách hàng công nghi p còn l i đ chi m lĩnh th tr ng.

Không có gì đáng ng c nhiên khi th y r ng các công ty có th ph n l n trong th tr ng xe nâng hàng đã có
h th ng phân ph i đ c thi t k dành riêng cho m c đích đó trong khi các công ty có h th ng phân ph i
c xe t i l n xe nâng hàng r t khó thành công Công ty nào không nh n th y đi m c b n này s có nguy c
b xóa s b i đ i th c nh tranh và ng c l i, nh ng ng i hi u rõ chìa khóa quan tr ng này s đ t đ c
thành công Trong th c t , m t công ty sau khi nh n ra đi u này t c u l y chính mình b ng cách s h u
h th ng phân ph i đ c quy n ch dành cho xe nâng hàng
Y u t quan tr ng d n đ n thành công c a các ngành công nghi p khác nhau t t nhiên n m nhi m v ,
khu v c và h th ng phân ph i khác nhau (ình - cho chúng ta th y làm th nào các y u t quan tr ng
cho thành công thu v đ c l i nhu n và chi m lĩnh th ph n trong các ngành công nghi p khác nhau n m
t i các đi m khác nhau trong dòng ch y ho t đ ng ch c năng b t đ u t ngu n nguyên li u thô cho đ n
d ch v sau bán hàng Ví d , ngu n cung ng nguyên li u thô r t quan tr ng trong ngành công nghi p
uranium vì n u qu ng ch t l ng th p s đòi h i nh ng ho t đ ng x lý ph c t p và t n kém Vì th , v i
giá th tr ng cho uranium không khác nhau gi a các nhà s n xu t, vi c l a ch n ngu n uranium v c
b n là y u t quy t đ nh l i nhu n c a m i nhà s n xu t đó

(ình -

Các y u t thành công khác nhau tùy theo ngành công nghi p

Trái l i trong ngành công nghi p s n xu t n c gi i khát k thu t s n xu t là y u t quan tr ng nh t. B i
quá trình th y ngân hóa s đ t hi u qu g p đôi quá trình màng bán th m đ cho ra đ i soda có ch t


l ng t ng đ ng nhau nên m t công ty s d ng ph ng pháp sau s không th c nh tranh v m t l i
nhu n v i công ty còn l i, ngay c khi h dùng b t c cách nào đ gi m chi phí phát sinh Đ ng th i s l a
ch n dùng công ngh màng bán th m c a công ty này s đ ng nghĩa v i b t l i v l i nhu n so v i đ i th

c nh tranh.

Các mô hình trên luôn t n t i nh ng tr ng h p ngo i l Các quy đ nh c a chính ph đôi khi có th thay
đ i các nguyên t c c b n ví d , ch p nh n ch n ph ng pháp kém hi u qu v kinh t đ gi m thi u
tình tr ng ô nhi m th y ngân

M t ví d thú v khác v các y u t quan tr ng cho thành công đ c tìm th y trong ngành công nghi p
thang máy Ít nh t t i Nh t B n không ai đ kiên nh n ch đ i hàng gi đ ng h đ đ c gi i c u t m t
v t c thang máy Vì th , m t khi công ty quy t đ nh tham gia n n công nghi p này nó ph i t đ ng ch p
nh n vi c thành l p và duy trì h th ng d ch v t n kém Đây đ c coi nh chi phí nh p môn c đ nh. Chi
phí d ch v là y u t quan tr ng xác đ nh l i nhu n c a b t kỳ công ty thang máy nào

Phân tích các y u t d n đ n thành công KFS là ch a đ

Khi c g ng tìm ra các y u t quan tr ng d n đ n thành công m t n n công nghi p ho c ngành kinh
doanh c th các chi n l c gia c n ph i rà soát l i chu i h th ng kinh doanh có liên quan t khâu
nguyên li u cho đ n d ch v sau bán hàng
Trong tâm trí c a nh ng ng i tham gia vào ho t đ ng này m i y u t th ng đan chéo nhau trong s
ch p vá ph c t p, che khu t các giai đo n cá th có ho t đ ng th c s di n ra Phân bi t đ c mô hình
t ng th này chính là nhi m v đ u tiên c a các chi n l c gia.

Chi n l c doanh nghi p không bao g m m i giai đo n ho t đ ng c a công ty t nguyên li u thô cho t i
d ch v h u mãi C g ng đ chi m u th quy t đ nh xuyên su t hành trình s gây ra r t nhi u căng th ng
cho b t c nhà qu n lý nào Th t may m n, ki m soát m t ho c hai giai đo n chính là đ đ thi t l p đ c
v th c nh tranh.

Đi u thú v là đ đi t t hi u qu và thành công d n đ u ta có th t p trung các ngu n l c l n chi m ch c
năng quan tr ng tr thành u th c nh tranh và sau đó ti p t c c ng c các ch c năng khác b ng cách s
d ng c u trúc l i nhu n có th có Không có ngo i l , t t c các nhà lãnh đ o công nghi p ngày nay đ u
b t đ u tri n khai các chi n l c táo b o d a trên KFS

Đã có r t nhi u doanh nghi p ch u thua tr c đ i th c a mình m c dù h có kh năng t ng đ ng
Nguyên nhân đây là do h không hoàn thi n m i ch c năng c a KFS ho c thi u tri t đ và kiên trì khai
thác KFS đ n cùng

T t nhiên thành qu không t d ng đ n m c dù ta nh n ra KFS n m đâu Các chi n l c gia ph i dũng
c m tham gia m t canh b c và ch p nh n r i ro. Canh b c này các quy t đ nh chi n l c là cánh c a
h p mà doanh nghi p ph i v t qua n u mu n dành chi n th ng v t tr i trong c nh tranh kinh doanh.

N u doanh nghi p c a b n đang ph i đ ng đ u v i m t đ i th c nh tranh ngang s c ngang tài thì vi c
th c hi n các ch c năng quan tr ng liên t c và hi u qu là bi n pháp duy nh t mang l i chi n th ng cho
b n. S kiên trì c a Toyota trong quá trình x lý khí th i và vi c c i ti n ho t đ ng qu n lý management
improvement MI) c a (itachi chính là nh ng ví d đi n hình c a vi c hãy làm t t nh ng vi c mà t t c
m i ng i đ u ph i làm


Ch

ng

XÂY D NG

U T( T

NG Đ I

M c dù hi m có các dòng s n ph m nào gi ng h t nhau nh ng chúng ta nên so sánh s n ph m c a mình
v i đ i th c nh tranh đ tìm ra đi m m nh đ c nh t nh m phát tri n th ph n c a riêng mình Đ làm
v y hãy so sánh có h th ng s n ph m c a mình v i s n ph m c a đ i th
hãy tháo r i t ng ph n c a
chúng đ nghiên c u n u đó là m t s n ph m l p ghép và phân tích s khác bi t đ xác đ nh v trí chúng

ta có th đ t đ c l i th c v giá thành l n chi phí

Gi s có m t thành ph n trong s n ph m c a b n t n kém h n nh ng ch t l ng h n so v i thành ph n
t ng t đ c s d ng b i đ i th c nh tranh. B n có nên tăng giá bán l c a s n ph m đ trang tr i chi
phí thêm cho thành ph n đ t ti n này không B n s ph i bàn th o đi u này kĩ l ng v i chuyên viên
marketing c a mình N u h khuyên b n không nên tăng giá nhân viên kinh doanh c a b n nên s d ng
đi m u th này đ bán hàng xem l i (ình -5).

M t ví d thú v v u th t ng đ i đ c tìm th y trong ngành công nghi p phim màu Th tr ng phim
màu không chuyên c a Nh t B n hi n đang đ c th ng tr b i ba công ty trong đó có hai công ty c a
Nh t: Fuji d n đ u th tr ng, ti p đ n là Sakura Trong vòng
năm qua trong khi Fuji liên t c gia tăng
th ph n thì Sakura d n đ u th tr ng v i h n m t n a th ph n vào nh ng năm
l i đánh m t
th ph n vào tay c hai đ i th c nh tranh. M t cu c đi u tra kín đã ch ra r ng v n đ
đây không ph i là
do ch t l ng s n ph m Thay vào đó Sakura b thua thi t do cách ch n t không may m n tên c a nó
trong ti ng Nh t có nghĩa là hoa anh đào mang l i c m giác v hình nh s c h ng m và nh t nh t.
Trong khi tên Fuji t nhiên đã g n v i b u tr i xanh r c r và tuy t tr ng c a ng n núi linh thiêng nh t
Nh t B n. Sakura tuy s h u cái tên gây b t l i nh ng m i n l c c a nó v t qua khó khăn thông qua
qu ng cáo không ph i vô ích
Trong m t th i gian dài Sakura quay sang phân tích th tr ng t c u trúc kinh t đ n quan đi m c a
khách hàng đ xem li u h có th phát hi n ra b t kỳ c h i nào nh m phát tri n m t l i th c nh tranh
tích c c hay không Và h đã đi đ n m t đ u m i.

Sakura đã phát hi n ra nh n th c v giá thành c a khách hàng phim B vi x lý c a phim ph i sáng ch ra
r ng các th nh nghi p d th ng xuyên đ l i m t ho c hai khung hình không đ c ph i sáng trong
cu n phim 36 ki u nh ng l i luôn c g ng ph i sáng h t cu n phim 20 ki u Đây chính là c h i cho
Sakura Công ty này đã quy t đ nh gi i thi u cu n phim 24 ki u v i giá thành b ng v i cu n phim 20 ki u
c a đ i th c nh tranh Chi phí c n biên có th b qua nh ng đ i th c nh tranh s ph i đ i m t v i khó

khăn l n t s vi c này M c đích c a Sakura đây là m t mũi tên trúng hai đích Đ u tiên công ty s khai
thác nh n th c v giá thành ngày càng tăng c a khách hàng Th hai, quan tr ng h n công ty s h ng s
chú ý t i v n đ kinh t n i mà công ty có l i th t ng đ i và tránh xa hình nh v tên công ty n i h
không th dành chi n th ng.
C ch

u th t

ng đ i

M t trong nh ng tr ng i l n nh t là công ty ph i đ i đ u v i nh ng t p đoàn kh ng l đã có danh ti ng
lâu đ i Ngoài nh ng n l c bán hàng phi th ng, nh ng t p đoàn này còn s h u ti m l c tài chính
m nh m . N u ph i đi đ n tình hu ng đ i đ u v giá c không nhi u đ i th c nh tranh có đ ngu n l c
đ c m c v i nh ng t p đoàn này Tuy nhiên cu c c nh tranh còn tr nên khó khăn h n khi ph i đ i đ u
v i m t t p đoàn trong lĩnh v c không ph i là th m nh c a h nh ng l i là lĩnh v c đ c coi nh cánh
tay trái c a h nh l i ích c a vi c đa d ng hóa Nh ng t p đoàn này ch đ n gi n là d ch chuy n s c
m nh c a ngu n l c đ đè b p đ i th c nh tranh trong ph m vi kinh doanh.