Đào tạo cán bộ quản lý tại xí nghiệp thương mại mặt đất nội bài

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------------------

NGUYỄN THỊ ĐIỆP

ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP
THƢƠNG MẠI MẶT ĐẤT NỘI BÀI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015



ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------------------NGUYỄN THỊ ĐIỆP

ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP
THƢƠNG MẠI MẶT ĐẤT NỘI BÀI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS HOÀNG VĂN HẢI

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi, đƣợc thực hiện
dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS Hoàng Văn Hải.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chịu về nội dung nghiên cứu của mình.


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS
Hoàng Văn Hải đã tận tình hƣớng dẫn và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu
cho em trong suốt quá trình nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp.
Em xin cảm ơn Khoa Sau đại học- Trƣờng đại học Kinh tế- Đại học Quốc
gia Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn chỉnh bài luận văn
này.
Em xin gửi lời cảm ơn ban lãnh đạo, CBCNV đang công tác tại Niags đã
giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thu thập số liệu để em hoàn thành
luận văn.
Cuối cùng, em xin cảm ơn gia đình, bạn bè, những ngƣời đã quan tâm giúp

đỡ và động viên, khuyến khích em trong suốt thời gian qua để em hoàn thành tốt
luận văn.
Xin trân tro ̣ng cảm ơn!


MụC LụC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................. v
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ....................................................................................... vi
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CBQL TẠI DN. ............................................................. 5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 5
1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo CBQL .................................................................. 6
1.2.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò của đào tạo ...................................................... 7
1.2.2 Nội dung công tác đào tạo CBQL trong DN............................................... 13
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến đào tạo CBQL trong DN ............................. 33
1.3.1 Các yếu tố chủ quan .................................................................................... 33
1.3.2 Các yếu tố khách quan ................................................................................ 35
1.4 Kết luận chƣơng .......................................................................................... 36
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............... 38
2.1 Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................... 38
+ Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác đào tạo CBQL tại Niags.......................... 39
2.2 Các nguồn dữ liệu và các phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................ 43
2.2.1 Các nguồn dữ liệu ....................................................................................... 43
2.2.2 Phƣơng pháp thu thập các nguồn dữ liệu .................................................... 43
2.3 Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng ............................................ 45
2.3.1 Phƣơng pháp quan sát thực tế ..................................................................... 45

2.3.2 Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu ...................................................... 45
2.4 Kết luận chƣơng ........................................................................................... 47


CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO CBQL TẠI NIAGS ...... 48
3.1 Giới thiệu chung về Niags ............................................................................ 48
3.1.1 Lịch sử thành lập và phát triển .................................................................... 48
3.1.2 Định hƣớng phát triển của NIAGS ............................................................. 49
3.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của Niags ......................................... 51
3.1.4 Đặc điểm các nguồn lực của DN ................................................................ 54
3.1.5 Kết quả kinh doanh của DN những năm gần đây ....................................... 64
3.2 Thực trạng của công tác đào tạo CBQL tại Niags .................................... 66
3.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo .......................................................... 67
3.2.2 Thực trạng xác định mục tiêu, đối tƣợng đào tạo ....................................... 71
3.2.3 Thực trạng xây dựng chƣơng trình đào tạo ................................................. 72
3.2.4 Thực trạng lựa chọn phƣơng pháp đào tạo ................................................. 76
3.2.5 Thực trạng nguồn lực cho công tác đào tạo ................................................ 81
3.2.6 Thực trạng công tác tổ chức đào tạo ........................................................... 87
3.2.7 Thực trạng về đánh giá hiệu quả công tác đào tạo CBQL tại Niags........... 92
3.3 Thực trạng về các yếu tố ảnh hƣởng đến đào tạo CBQL tại Niags......... 97
3.4 Kết luận, đánh giá chung về công tác đào tạo CBQL tại Niags............. 100
3.4.1 Thành tựu .................................................................................................. 100
3.4.2 Hạn chế...................................................................................................... 103
3.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế .............................................................. 107
3.5 Kết luận chƣơng ......................................................................................... 109
CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO
TẠO CBQL TẠI XÍ NGHIỆP THƢƠNG MẠI MẶT ĐẤT NỘI BÀI ....... 110
4.1 Định hƣớng, chiến lƣợc về phát triển đội ngũ CBQL và chiến lƣợc về
công tác đào tạo CBQL của Niags .................................................................. 110
4.2 Hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo CBQL tại

Niags .................................................................................................................. 112


4.3 Kết luận chƣơng ......................................................................................... 122
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 124
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 126
PHỤ LỤC .......................................................................................................... 128


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Nguyên nghĩa

Stt

Ký hiệu

1

CBQL

2

CBCNV

3

DN

4

HKVN

5

NNL

6

NIAGS

Xí nghiệp thƣơng mại mặt đất Nội Bài

7

P.TCHC

Phòng Tổ chức hành chính

8

TCT

Tổng công ty

9

VNA

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnamairlines)

Cán bộ quản lý
Cán bộ công nhân viên
Doanh nghiệp
Hàng không Việt Nam
Nguồn nhân lực

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Stt

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Nội dung đào tạo CBQL trong DN

15

2

Bảng 1.2

Các cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo

28

3

Bảng 2.1

Bảng số mẫu phát phiếu khảo sát

41

4

Bảng 3.1

Tình hình tăng giảm lao động của DN qua các

54

năm
5

Bảng 3.2

Số lƣợng và cơ cấu lao động theo tính chất công

55

việc

6

Bảng 3.3

Số lƣợng và cơ cấu lao động theo giới tính và độ

57

tuổi
7

Bảng 3.4

Số lƣợng và cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

58

chuyên môn toàn Niags
8

Bảng 3.5

Chức năng nhiệm vụ và tiêu chuẩn chức danh

61

CBQL các cấp Niags 2014.
9

Bảng 3.6

Kết quả kinh doanh của DN những năm gần đây

65

10

Bảng 3.7

Đánh giá mức độ sử dụng căn cứ phân tích nhu

68

cầu đào tạo
11

Bảng 3.8

Tần suất của hoạt động xác định nhu cầu đào tạo

70

tại Niags
12

Bảng 3.9

Số lƣợng đối tƣợng CBQL đƣợc đào tạo qua các

ii

71


Stt

Bảng

Nội dung

Trang

năm
13

Bảng 3.10

Kết quả đánh giá của CBQL về lựa chọn đối

71

tƣợng đào tạo tại Niags
14

Bảng 3.11

Cơ cấu các nhóm kiến thức đào tạoCBQL Niags

72

15

Bảng 3.12

Đào tạo kỹ năng quản lý cho CBQL Niags năm

74

2014
16

Bảng 3.13

Mức độ quan trọng của các nội dung đào tạo

75

17

Bảng 3.14

Đánh giá mức độ phù hợp việc cáp các phƣơng

80

pháp đào tạo CBQL Niags
18

Bảng 3.15

Chất lƣợng truyền đạt của giáo viên Niags.

82

19

Bảng 3.16

Chi phí đào tạo và doanh thu từ phục vụ các hãng

84

hàng không nƣớc ngoài
20

Bảng 3.17

Mức độ thực hiện qui trình đào tạo

87

21

Bảng 3.18

Đánh giá mức độ thực hiện việc lập kế hoạch

88

22

Bảng 3.19

Mức độ thực hiện các hoạt động hỗ trợ đào tạo

90

23

Bảng 3.20

Đánh giá của CBQL về điều kiện học tập

90

24

Bảng 3.21

Đánh giá của CBQL mức độ hỗ trợ khi tham gia

92

đào tạo
25

Bảng 3.22

Mức độ áp dụng đáng giá sau đào tạo tại Niags

iii

92


Stt

Bảng

Nội dung

Trang

26

Bảng 3.23

Hiệu quả đào tạo CBQL trong DN

95

27

Bảng 3.24

Chất lƣợng đào tạo Niags qua doanh thu các hãng

96

hàng không (Trừ VNA) đoạn 2012 – 2014

28

Bảng 3.25

Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo CBQL

iv

97


DANH MỤC HÌNH
1

Hình 1.1

Trình tự xây dựng một chuơng trình đào

17

tạo/phát triển
2

Hình 2.1

Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp

38

hoàn thiện công tác đào tạo tại Niags

3

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức của Niags

v

51


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
1

Biểu đồ 3.1

Biểu đồ chất lƣợng CBQL theo chức danh năm

63

2013
2

Biểu đồ 3.2

Biểu đồ chất lƣợng CBQL theo chức danh năm

63

2014

3

Biểu đồ 3.3

Tỷ lệ các kỹ năng quản lý đƣợc đánh giá quan

76

trọng mức 3 trở lên
4

Biểu đồ 3.4

Cơ cấu chi phí đào tạo Niags giai đoạn 2012-

86

2014
5

Biểu đồ 3.5

Chi phí đào tạo CQBL Niags giai đoạn 20122014

vi

87


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Chất lƣợng nguồn nhân lƣc (NNL) đặc biệt là chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản
lý (CBQL) các cấp đóng vai trò hết sức quan trọng, luôn phải đƣợc đặt lên hàng
đầu, nó là một bộ phận không thể thiếu trong kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp
(DN) bởi: Bất kỳ DN nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là NNL và nguồn vật lực. NNL luôn ở vị trí trung tâm
chi phối mục đích, cách thức khai thác và sử dụng mọi nguồn lực khác. Hơn nữa
trƣớc sự phát triển nhƣ vũ bão của cách mạng khoa học công nghệ và tri thức thì
việc cập nhật và trang bị kiến thức cho ngƣời lao động không những để họ hoàn
thành tốt công việc đƣợc giao mà còn là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển và
hội nhập của tổ chức. Đào tạo là giải pháp mang tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho DN. Nhân lực quản lý là một bộ phận của NNL; là những ngƣời giữ
những chức vụ quản lý quan trọng; là những ngƣời quyết định phƣơng hƣớng, chủ
trƣơng, đƣờng lối phát triển, chỉ đạo thực hiện các chƣơng trình, kế hoạch hành
động phát triển của tổ chức. CBQL chịu trách nhiệm, có tầm ảnh hƣởng quyết định
đến toàn bộ hoạt động cũng nhƣ hiệu quả và sự phát triển bền vững tổ chức. Do vậy
việc xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo đội ngũ NNL đặc biệt là đội ngũ
CBQL trong tổ chức là thực sự cần thiết.
Xí nghiệp thƣơng mại mặt đất Nội Bài (Niags) là một DN trực thuộc Tổng
công ty (TCT) Hàng không Việt Nam (HKVN) cung cấp dịch vụ mặt đất cho TCT
mẹ là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (VNA) và các hãng hàng không nƣớc
ngoài khai thác dịch vụ hàng không tại sân bay Quốc tế Nội Bài. Trƣớc kia Niags là
DN duy nhất cung cấp dịch vụ mặt đất tại sân bay quốc tế Nội Bài. Từ năm 2008
Niags đã có một đối thủ cạnh tranh về khai thác dịch vụ mặt đất là công ty phục vụ
mặt đất Hà Nội (HGS). Thực tế Niags đã mất đi một số khách hàng do một số hãng
hàng không nƣớc ngoài đã ngừng hợp đồng với Niags và chuyển sang ký hợp đồng

1

với đối thủ cạnh tranh của mình. Trƣớc thực trạng này Niags ngày càng có nhiều
nguy cơ mất thêm nhiều khách. Do vậy để giữ chân đƣợc những khách hàng cũ và
thu hút thêm khách hàng mới thì chất lƣợng dịch vụ cung cấp càn ổn định và ngày
càng đƣợc nâng cao. Để làm đƣợc điều này đòi hỏi Niags phải nỗ lực hết mình có
một đội ngũ CBQL và nhân viên đủ số lƣợng và giỏi chuyên môn. Hiện tại do đặc
thù của ngành nghề nên đội ngũ CBQL của Niags chủ yếu là đƣợc đề bạt từ những
nhân viên có nhiều kinh nghiệm chuyên môn. Phần lớn họ không có đầy đủ kiến
thức và kỹ năng quản lý về mặt khoa học mà đang thực hiện công tác quản lý theo
kinh nghiệm là chủ yếu. Nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của chất lƣợng NNL đối
với chất dịch vụ cũng nhƣ đặc thù về NNL của DN. Trong thời gian vừa qua lãnh
đạo DN đã quan tâm tới công tác đào tạo NNL, đặc biệt là đào tạo CBQL nhằm
mục đích tăng năng lực cạnh tranh về mặt chất lƣợng NNL. Tuy nhiên do một số
yếu tố khách quan và chủ quan nên mặc dù công tác đào tạo cán bộ tại DN đã đƣợc
quan tâm nhƣng kết quả chất lƣợng NNL đặc biệt chất lƣợng của đội ngũ CBQL
hiện tại chƣa xứng tầm với mục tiêu phát triển của DN. Đào tạo giúp Niags có một
đội ngũ lao động kế cận tốt; giúp cán bộ, nhân viên của DN làm việc hiệu quả hơn,
năng suất cao hơn. Nhƣ vậy đào tạo đội ngũ CBQL tại Xí nghiệp mang tính cấp
thiết trong giai đoạn này.
Xuất phát từ những cơ sở lý luận và thực tiễn đƣợc nêu ở trên, đồng thời nhận
thức đƣợc tầm quan trọng của việc vận dụng cơ sở lý thuyết vào thực tiễn, với mong
muốn nâng cao hiệu quả công tác đào tạo CBQL tại Niags tôi đã chọn đề tài nghiên
cứu về “Đào tạo cán bộ quản lý tại Xí nghiệp thƣơng mại mặt đất Nội Bài” làm
hƣớng nghiên cứu cho đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời ba câu hỏi sau:
Thứ nhất: Công tác đào tạo CBQL Niags đƣợc tổ chức nhƣ thế nào?
Thứ hai: Công tác đào tạo CBQL Niags có những tồn tại và hạn chế gì?
Thứ ba: Làm thế nào để hoàn thiện hệ thống đào tạo CBQL để nâng cao chất lƣợng
đội ngũ CBQL Niags trong thời gian tới?

2

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục đích nghiên cứu
- Nghiên cứu công tác đào tạo CBQL tại Niags giai đoạn 2012- 2014 và đề xuất
giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đào tạo CBQL các cấp tại Niags trong thời
gian tới. Luận văn tập trung nghiên cứu các hạn chế, nguyên nhân của các hạn chế
và các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo CBQL Niags.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo CBQL.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo CBQL các cấp tại Niags.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đào tạo CBQL tại Niags.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác đào tạo CBQL tại Niags.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu đào tạo CBQL các cấp tại Niags.
- Về thời gian: Từ năm 2012 đến 2014.
- Về không gian: Tại Niags.
4. Dự kiến đóng góp của đề tài
Trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng, các yếu tố ảnh hƣởng đến của công tác
đào tạo CBQL, những ảnh hƣởng của công tác đào tạo đến chất lƣợng hoạt động
của cán bộ và kết quả hoạt động của DN. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
hệ thống đào tạo CBQL góp phần đảm bảo chất lƣợng của đội ngũ CBQL
đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của DN trong thời gian tới.
5. Kết cấu của luận văn:

3

Niags

Phần mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo CBQL tại
DN.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng đào tạo CBQL tại Niags.
Chƣơng 4: Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đào tạo CBQL các cấp tại
Niags.
Kết luận.

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CBQL TẠI DN.
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong nƣớc và trên thế giới có nhiều tác giả đã nghiên cứu các vấn đề liên quan
đến nguồn nhân lực. Để thực hiện luận văn đào tạo cán bộ quản lý tác giả đã tham
khảo và nghiên cứu nhiều tài liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu đó là nguồn nhân
lực, cán bộ quản lý, đào tạo, đào tạo cán bộ quản lý nhƣ sau:
- Nghiên cứu lý thuyết về đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp Có nhiều
tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực đã đề cập đến. Các tác giả đã đề cập
tới nội dung của công tác đào tạo, bản chất của hoạt động đào tạo và đều nhấn mạnh
rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị cho ngƣời học các kiến thức, kỹ
năng và khả năng thực hiện công việc. Đào tạo đƣợc coi là một giải pháp quan trọng
trong chiến lƣợc phát triển của các doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân, 2004); (Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng, 2010); (Trần Kim Dung,
2011).
- Đối với thực trạng của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

+ Đề án nghiên cứu các vấn đề liên quan đến lý luận chung về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức gồm các khái niệm cơ bản, tác dụng và ý
nghĩa, nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đề án nêu sự cần
thiết phải nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát triển cho công nhân sản xuất. Đánh giá
thực trạng của công tác đào tạo và phát triển cho công nhân sản xuất. Căn cứ vào đó
để đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện và phát triển cho công nhân tại Công ty
lắp máy và xây dựng số 1 Hà Nội (Đặng Thị Hải, 2004)
+ (Dƣơng Thị Hoàng Yến, 2006), Luận án thạc sỹ- Đại học Quốc gia Hà Nội đã
nghiên cứu “Một số biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo, bồi
dƣỡng CBCS tại trƣờng Chính trị tỉnh Bắc Giang”. Tác giả đã lý luận về quản lý
công tác đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ cơ sở ở Trƣờng Chính trị. Phân tích thực trạng
công tác quản lý và chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ cơ sở tại trƣờng Chính trị

5


tỉnh Bắc Giang từ năm 2000 đến năm 2005. Khái quát quá trình hình thành và phát
triển của trƣờng Chính trị tỉnh Bắc Giang. Trên cơ sở đó tác giả đã đƣa ra biện pháp
quản lý nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng CBCS tại trƣờng Chính trị
tỉnh Bắc Giang.
+ Vấn đề “Nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ công chức ở
thành phố Đà Nẵng” tại Trang Kinh tế- Đà Nẵng, tác giả đã đánh giá đƣợc thực
trạng chất lƣợng công tác đào tạo bồi dƣỡng cán bộ, công chức tại thành phố Đà
Nẵng và đề xuất giải pháp để nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo, bồi dƣỡng cán
bộ, công chức tại thành phố Đà Nẵng (Hoàng Hữu Nghị, 2010).
- Đối với thực trạng của đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp:
+ Luận án thạc sỹ nghiên cứu đề tài: “Đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Công ty
cổ phần- Tổng công ty Miền trung” đã nghiên cứu các vấn lý luận chung về công
tác đào tạo cán bộ, lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp. Tác giả đã đánh giá thực
trạng của công tác đào tạo cán bộ, lãnh đạo, quản lý tại Công ty cổ phần- Tổng công

ty Miền trung và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo cán bộ, lãnh
đạo, quản lý cho công ty (Ngô Thị Hồng Thủy, 2015).
+ Tại luận án tiến sỹ nghiên cứu đề tài “Đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế”, tác giả đã
nghiên cứu các công trình khoa học liên quan đến đào tạo và đào tạo cán bộ quản lý
tại Việt Nam và trên Thế giới để đƣa các vấn lý luận chung về công tác đào tạo cán
bộ, lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tác giả cũng xem xét kinh
nghiệm quốc tế về đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp và bài học cho các
doanh nghiệp vừa và nhỏ cho Việt Nam, đƣa ra kết quả nghiên cứu về thực trạng
đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam và đáp ứng yêu
cầu hội nhập quốc tế. Trên cơ sở đó tác giả đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị về
đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu
của hội nhập kinh tế quốc tế (Đặng Thị Hƣơng, 2015).
1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo CBQL

6


1.2.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò của đào tạo
Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến quá trình tƣơng
tự: Cho phép con ngƣời tiếp thu những kiến thức mới, các kỹ năng mới và thay đổi
các quan điểm hay nhận thức và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá
nhân. Điều đó nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển đều đƣợc áp dụng để làm thay
đổi nhân viên biết làm gì, làm nhƣ thế nào và quan điểm của họ đối với công việc,
hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và nhà quản trị.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004, trang 161) và Hà Văn
Hội (2007, trang 233) thì “Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): Đƣợc hiểu là
các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả
hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngƣời lao
động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao

trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả
hơn.”.
“Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ
năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho ngƣời lao động trong các doanh
nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện
tại và tƣơng lai” (Vũ Thùy Dƣơng và Hoàng Văn Hải, 2008, trang 82).
“Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho ngƣời lao động có thể lực thực hiện các
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ” (Ngô Kim Thanh,
2012, trang 135). Theo Nguyễn Hữu Thân (1997, trang 233) thì “đào tạo bao gồm
các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối
với công việc hiện hành”.
Nhƣ vậy, đã có nhiều tác giả nghiên cứu khái niệm đào tạo. Những khái niệm
này đều nhấn mạnh đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp ngƣời lao động nâng cao
trình độ, kỹ năng, thái độ để thực hiện công việc hiệu quả hơn hiện tại. Đào tạo NNL
tập trung nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao
động ở công việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn. Hiện
nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng trong mọi tổ chức.

7


1.2.1.1 Khái niệm đào tạo CBQL
Trƣớc khi tìm hiểu khái niệm đào tạo CBQL chúng ta tìm hiểu khái niệm CBQL và
phân loại CBQL:
- Khái niệm CBQL: Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về CBQL. Theo
Ngô Kim Thanh (2012, trang 42) thì lao động trong DN phân chia thành lao động
trực tiếp và lao động gián tiếp và xác định “Ngƣời thuộc về bộ máy điều hành DN
là lao động gián tiếp, lao động quản lý”. Theo quan điểm này thì tác giả đã xác định
CBQL là ngƣời tham gia vào bộ máy điều hành. Ngô Kim Thanh (2012, trang 260)
cho rằng “ Cán bộ quản trị kinh doanh (nhà quản trị) là ngƣời nắm giữ một chức vụ

quan trọng trong bộ máy quản trị tại các DN hoặc các đơn vị kinh tế tham gia sản
xuất kinh doanh trực tiếp ở trên thị trƣờng”. Bà cho rằng, nhà quản trị là ngƣời có
chức vụ trƣởng phòng hoặc từ phụ trách một bộ phận trở lên đến chức vụ cao nhất
là giám đốc hoặc tổng giám đốc.
Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2004, trang 215) cho rằng “ Cán bộ quản trị
là những ngƣời thực hiện Các chức năng quản trị nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt
đƣợc những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao.”. Theo khái niệm này,
một CBQL đƣợc xác định bởi ba yếu tố cơ bản: Có vị thế trong tổ chức với quyền
hạn nhất định trong quá trình ra quyết định; có chức năng thể hiện những công việc
cần thực hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức;
có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc.
Theo Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2004, trang 3) “ Quản lý là làm việc
có hiệu quả bằng và thông qua những ngƣời khác.”. Từ những quan điểm trên có thể
định nghĩa CBQL nhƣ sau: CBQL là những người thực hiện những mục tiêu nhất
định thông qua những người khác. Đó là tất cả những người không tham gia trực
tiếp vào quán trình sản xuất.
- Phân loại CBQL: Phân chia theo cấp bậc quản lý thì trong DN CBQL đƣợc phân
chia thành: CBQL cấp cao, CBQL cấp trung và CBQL cấp cơ sở.

8


+ CBQL cấp cao: Là những ngƣời có quyền ra các quyết định mang tính chiến
lƣợc. Trong thực tế, những ngƣời có ảnh hƣởng lớn tới các quyết định mang tính
chiến lƣợc cũng đƣợc coi là CBQL cấp cao.
+ CBQL cấp trung: Là những ngƣời có thẩm quyền ra các quyết định chiến thuật.
Những quyết định chiến thuật là những quyết định có liên quan đến những bộ phận,
phân hệ của hệ thống.
+ CBQL cấp cơ sở: Là những ngƣời có thẩm quyền ra các quyết định mang tính tác
nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống.

- Khái niệm đào tạo CBQL
Đối với CBQL thì việc đào tạo họ có khác gì so với đào tạo nhân viên? Có quan
điểm cho rằng: Đào tạo nhân viên là việc đào tạo các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật
để thực hiện công việc; còn đào tạo các nhà quản lý thì lại liên quan tới các kiến
thức thay đổi quan điểm hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các nhà quản lý ở
hiện tại hoặc trong tƣơng lai. Khái niệm đào tạo và phát triển sẽ đƣợc dùng thay đổi
cho nhau và đều bao gồm các chƣơng trình đƣợc hoạch định nhằm hoàn thành việc
thực hiện công việc ở các cấp: Cá nhân, nhóm và DN (Trần Kim Dung, 2006). Xuất
phát từ phạm vi nghiên cứu, từ những khái niệm về CBQL, có thể thấy rằng: Đào
tạo CBQL trong DN là quá trình học tập có kế hoạch, có tổ chức, được thực hiện
thường xuyên trong DN nhằm bổ xung kiến thức, kỹ năng quản lý, giúp CBQL thực
hiện hiệu quả hơn các chức năng và nhiệm vụ của mình. Quan điểm này nhấn mạnh
quá trình học tập mang tính hệ thống, đƣợc diễn ra trong suốt quá trình hoạt động
của ngƣời quản lý cũng nhƣ DN tập trung vào việc cung cấp các kỹ năng quản lý,
bồi dƣỡng phẩm chất và thái độ cho CBQL, giúp họ thực hiện tốt hơn các công việc
ở hiện tại đồng thời đáp ứng đƣợc mục tiêu phát triển của tổ chức trong tƣơng lai.
1.2.1.2 Mục tiêu đào tạo CBQL
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu
rõ hơn, nắm rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng

9


nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai (Nguyễn
Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2005). “Những mục tiêu cơ bản của phát triển và
đào tạo NNL trong DN gồm các mục tiêu sau đây:
- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển NNL toàn DN bằng những hoạt
động phát triển và đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân

tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của ngƣời lao động ở mọi trình độ.
- Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chƣơng trình phát
triển và đào tạo.
- Xây dựng một phƣơng án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ
nhất định, phù hợp tiềm năng của từng công ty (…)” (Phạm Đức Thành, 1998, trang
138).
Từ các quan điểm về mục tiêu đào tạo NNL ở trên ta có thể đƣa ra quan điểm về
mục tiêu của đào tạo CBQL nhƣ sau:
- Nâng cao hiệu quả của tổ chức và sử dụng tối đa NNL hiện có trên cơ sở làm cho
ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình
từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn.
- Làm cho cán bộ đáp ứng mục tiêu của DN và nâng cao khả năng thích ứng của cán
bộ, nhân viên với các công việc trong tƣơng lai.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp
cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế cho các CBQL, chuyên môn khi cần thiết.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển của cán bộ, nhân viên.
- Nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức với sự thay đổi của môi trƣờng.
1.2.1.3 Vai trò của đào tạo CBQL
Đào tạo và phát triển tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN. Đáp ứng nhu cầu học
tập và phát triển của ngƣời lao động. Đào tạo tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN về
nhân lực. Nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc.
Duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL. Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngƣời lao

10


động. Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, tƣ duy mới, phát huy tính sang tạo của
họ trong công việc (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2005).
Đào tạo và phát triển NNL có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả DN và

ngƣời lao động. Đối với DN: Giúp DN nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh
doanh; duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL tạo lợi thế cạnh tranh cho DN; các nhà
quản lý áp dụng cung cách quản lý phù hợp với những thay đổi về qui trình công
nghệ, kỹ thuật và môi trƣờng kinh doanh; giải quyết các vấn đề của tổ chức nhƣ các
vấn đề mâu thuẫn giữa cá nhân với cá nhân hay cá nhân với tổ chức trong DN để đề
ra các chính sách quản trị NNL hiệu quả; hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới
giúp họ mau chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc, chuẩn bị đội ngũ cán bộ
chuyên môn và quản lý kế cận và thay thế cán bộ khi cần thiết. Đối với ngƣời lao
động: Tạo ra tính chuyên nghiệp và gắn bó với DN; giúp nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn; đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động; tạo cho
ngƣời lao động phát huy tính sáng tạo trong công việc (Hà Văn Hội, 2007).
Trên cơ sở các quan điểm đƣợc nêu ở trên về đào tạo NNL ta có thể thấy ngày
nay NNL đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là yếu tố của mọi yếu tố, là
chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức. Đặc biệt trình độ, năng lực của nhà
quản lý sẽ có tác động ảnh hƣởng rất lớn và trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ
chức. Mục tiêu của đào tạo và phát triển là khai thác, sử dụng hiệu quả NNL nhằm
đạt đƣợc mục tiêu tổ chức đã đặt ra. Vì vậy công tác đào tạo và phát triển NNL đã
có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi DN. Trên cơ
sở đó ta có thể rút ra các luận điểm về vai trò của công tác đào tạo CBQL nhƣ sau:
- Đối với CBQL:
+ Đào tạo giúp CBQL thực hiện hiệu quả hơn công việc quản lý. Đào tạo giúp nâng
cao kiến thức, hiểu biết về công việc cho nhà quản lý.
+ Giúp CBQL tiếp cận, cập nhật các phƣơng pháp quản lý, kỹ năng quản trị mới
hiện đại nâng cao chất lƣợng quản lý.

11