Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chứng khoán VNDirect đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG ĐỨC HOÀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN
VNDIRECTĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 5/2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG ĐỨC HOÀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội, 5/2015

MỤC LỤC

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT .......................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ......................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1.

Lý do lựa chọn đề tài ........................................................................................1

2.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ...................................................................3

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu....................................................................4

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................4

4.1. Phƣơng pháp luận nghiên cứu .......................................................................4
4.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................................................................4
4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ......................................................................4
5.

Những điểm mới trong nghiên cứu ................................................................10

6.

Kết cấu của luận văn ......................................................................................10

PHẦN NỘI DUNG ........................................................................................ 11
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH .............................................................................................. 11
1.1. Một số khái niệm cơ bản .............................................................................11
1.1.1. Chiến lƣợc .............................................................................................11
1.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh ..........................................................................12
1.1.3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .......................................................14
1.2. Các yếu tố của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ......................................14
1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ............................................................14
1.2.1.1.

Phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST) ..............................................14

1.2.1.2.

Phân tích ngành và cạnh tranh .......................................................16

1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp ...............................20
1.2.2.1.

Các yếu tố nguồn lực .....................................................................20

1.2.2.2.

Yếu tố nghiên cứu phát triển ..........................................................21

1.2.2.3.

Các yếu tố sản xuất ........................................................................21


1.2.2.4.

Các yếu tố tài chính ........................................................................21

1.2.2.5.

Yếu tố Marketing ...........................................................................21

1.2.2.6.

Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp Value chain (chuỗi giá trị)
22

1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................................................................24
1.1.1. Nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ...............................24
1.1.2. Nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh công ty chứng khoán
25

CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT .................. 26
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT .........................26
2.1.1. Thông tin chung ....................................................................................26
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................26
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và nguyên tắc hoạt động của VNDS .....................27
2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty ....................................28
2.1.5. Kết quả kinh doanh của VNDS giai đoạn 2012 - 2014 ........................30

2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ..................................................................31
2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST) .....................................................31
2.2.1.1.

Môi trƣờng kinh tế .........................................................................31

2.2.1.2.

Môi trƣờng công nghệ ....................................................................34

2.2.1.3.

Môi trƣờng văn hóa xã hội .............................................................34

2.2.1.4.

Môi trƣờng chính trị và pháp luật ..................................................35

2.2.1.5.

Môi trƣờng toàn cầu .......................................................................36

2.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành ..................................................................37
2.2.2.1.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ......................................................37

2.2.2.2.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng ..................................................38

2.2.2.3.

Khách hàng của VNDS ..................................................................38

2.2.2.4.

Năng lực của nhà cung cấp ............................................................39

2.2.2.5.

Sản phẩm thay thế ..........................................................................39


2.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ áp dụng chuỗi giá trị (Value chain) ...............40
2.3.1. Các hoạt động hỗ trợ .............................................................................40
2.3.1.1.

Cơ sở hạ tầng (cấu trúc, lãnh đạo) .................................................40

2.3.1.2.

Quản lý nguồn nhân lực .................................................................40

2.3.1.3.

Quan hệ khách hàng .......................................................................43

2.3.1.4.

Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin của VNDS .......................43

2.3.2. Các hoạt động chính .............................................................................45
2.3.2.1.

Đánh giá yếu tố tài chính ...............................................................45

2.3.2.2.

Hoạt động Marketing .....................................................................46

2.3.2.3.

Các hoạt động nghiệp vụ................................................................47

2.3.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài tác động
đến Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ...............................................50
2.3.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong của Công
ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ................................................................52

CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ .................................................. 54
3.1. Mục tiêu của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT hƣớng đến năm
2020 54
3.2. Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc cho VNDIRECT .............................54
3.3. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cho hoạt động kinh doanh của VNDS.............59
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc .............................................................62
3.4.1. Tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trƣờng ...................................62
3.4.2. Nâng cao năng lực Marketing mở rộng kênh phân phối ......................63
3.4.3. Củng cố hệ thống kiểm soát rủi ro ........................................................65
3.4.4. Hoàn thiện bộ máy tổ chức ...................................................................65

3.4.5. Đẩy mạnh công tác thu hút nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cao
nhằm tăng năng lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.................................66
3.4.6. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc ................66
3.4.7. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý .....................................................67
3.4.8. Các giải pháp hỗ trợ khác .....................................................................68


3.4.8.1.

Quản trị thông qua dự án................................................................68

3.4.8.2.

Xây dựng văn hoá mạnh ................................................................68

3.4.8.3.

Lãnh đạo sát thực ...........................................................................68

3.4.8.4.

Giải pháp xây dựng và phát triển thƣơng hiệu ...............................68

PHẦN KẾT LUẬN ........................................................................................ 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 71


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

Tiếng Anh

CBNV

Cán bộ nhân viên

CK

Chứng khoán

CNTT

Công nghệ thông tin

CTCK

Công ty chứng khoán

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

GDCK

Giao dịch chứng khoán

GREAT

Lợi ích

Gain

Độ rủi ro

Risk

Chi phí

Expense

Tính khả thi

Achievable

Thời gian

Time bound

HCM

Hồ Chí Minh

HĐBA

Hội đồng bảo an

HĐQT

Hội đồng quản trị

HNX

Sở giao dịch chứng khoán Hà
Nội

HOSE

Sở giao dịch chứng khoán thành
phố Hồ Chí Minh

HSC

Công ty cổ phần chứng khoán
thành phố Hồ Chí Minh

i

External Factor Evaluation
Matrix


IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

Internal Factor Evaluation
Matrix

IPO

Phát hành cổ phiếu ra công
chúng lần đầu

Initial Public Offering

KLS

Công ty cổ phần chứng khoán
Kim Long

NHNN

Ngân hàn Nhà nƣớc

PEST

Thể chế - Luật pháp

Political

Kinh tế

Economics

Văn hóa- Xã Hội

Sociocultrural

Công nghệ

Technological

SSI

Công ty cổ phần chứng khoán
Sài Gòn

SWOT

Điểm mạnh

Strengths

Điểm yếu

Weaknesses

Thời cơ

Opportunities

Thách thức

Threats

TMCP

Thƣơng mại Cổ phần

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên

Tp.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TTCK

Thị trƣờng chứng khoán

UBCK

Ủy ban chứng khoán

UBCKNN

Ủy ban chứng khoán Nhà nƣớc

VNDS

Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT

ii


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE) .............16
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (IFE) .............................24
Bảng 2.1. Bảng thống kê danh sách cổ đông lớn ......................................................29
Bảng 2.2. Bảng cơ cấu cổ đông .................................................................................29
Bảng 2.3. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của VNDS giai đoạn 2012 – 2014 ...........45
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp phân tích so sánh, đánh giá VNDS với các đối thủ cạnh
tranh...........................................................................................................................49
Bảng 2.5. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến VNDS (EFE)........................51
Bảng 2.6. Ma trận các yếu tố bên trong của VNDS (IFE) ........................................53
Bảng 3.1. Dự kiến một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng
khoán VNDIRECT đến năm 2020 ............................................................................54
Bảng 3.2. Ma trận SWOT áp dụng cho VNDS .........................................................57
Bảng 3.3. Ma trận định lƣợng theo các tiêu chí GREAT ..........................................60
Hình 1.1. Sơ đồ mà trận SWOT ..................................................................................6
Hình 1.2. Sơ đồ mà trận PACE ...................................................................................7
Hình 1.3. Sơ đồ ma trận BGC .....................................................................................8
Hình 1.4. Sơ đồ ma trận IE .........................................................................................8
Hình 1.5. Sơ đồ ma trận chiến lƣợc chính ..................................................................9
Hình 1.6. Các chiến lƣợc đột biến và chiến lƣợc có cân nhắc ..................................12
Hình 1.7. Mô hình PEST ...........................................................................................15
Hình 1.8. Mô hình của Michael Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh ......................18
Hình 1.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) ..............................................................22
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức.............................................................................................28
Hình 2.2. Biểu đồ doanh thu của VNDS giai đoạn 2012 – 2014 ..............................30
Hình 2.3. Biểu đồ top thị phần chứng khoán giai đoạn 2013 - 2014 ........................37

Hình 2.4. Số lƣợng khách hàng của VNDS giai đoạn 2012 - 2014 ..........................38
Hình 2.5. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) các hoạt động của VNDS ....................40
Hình 2.6. Đội ngũ nhân sự của VNDS từ 2006 đến 2014 .........................................41
Hình 2.7. Các hệ số sinh lời của VNDS giai đoạn 2012 – 2014 ...............................46

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựachọn đề tài
Mốc khởi động của thị trƣờng chứng khoán đƣợc đánh dấu vào ngày
20/7/2000, ngày Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM (nay là Sở Giao dịch
Chứng khoán Tp.HCM - HOSE) chính thức đi vào hoạt động. Nhƣng, sự chuẩn bị
đã đƣợc thai nghén từ những năm 1990 - 1995, khi các đầu mối chức năng bắt đầu
bắt tay vào việc tìm hiểu, xúc tiến xây dựng cơ cấu tổ chức, hành lang pháp lý,…
Trong năm đầu tiên chính thức hoạt động, từ mức bình quân 1,4 tỷ đồng mỗi
phiên, đến nay giá trị giao dịch bình quân của toàn thị trƣờng đã đạt tới trên 3.300
tỷ đồng; mức vốn hóa từ 986 tỷ đồng, chỉ chiếm 0,28% GDP nay đã lên tới 695.186
tỷ đồng, chiếm tới hơn 42% GDP; từ 2 cổ phiếu đầu tiên tham gia niêm yết, nay cả
hai đầu HOSE và HNX đã có khoảng 550 cổ phiếu.
Đi cùng với sự phát triển nhanh chóng đó, thị trƣờng chứng khoán đã trở
thành một kênh huy động vốn quan trọng cho nền kinh tế, thay vì lệ thuộc vào kênh
ngân hàng trƣớc đó.
Theo báo cáo của Ủy ban Chứng khoán, chỉ riêng tổng giá trị vốn huy động
qua thị trƣờng này trong 5 năm từ 2005 đến 2010 đã đạt gần 300 nghìn tỷ đồng,
chiếm khoảng 20% GDP. Trong đó, riêng năm 2007 tổng giá trị huy động vốn qua
thị trƣờng chứng khoán đạt 127 nghìn tỷ đồng.
Số lƣợng các tổ chức trung gian trên thị trƣờng chứng khoán đã tăng từ 7
công ty chứng khoán và 1 công ty quản lý quỹ lên 105 công ty chứng khoán và 46
công ty quản lý quỹ tính đến thời điểm này.

Bên cạnh đó, các ngân hàng, công ty tài chính, công ty chứng khoán, công ty
quản lý quỹ, các doanh nghiệp bảo hiểm, quỹ đầu tƣ tham gia thị trƣờng đã góp
phần hình thành một hệ thống các nhà đầu tƣ chuyên nghiệp. Tính đến nay đã có 22
quỹ đầu tƣ chứng khoán, với tổng tài sản gần 72 nghìn tỷ đồng.
Đặc biệt, chứng khoán đã trở thành kênh thu hút sự quan tâm và tham gia
nhanh chóng của công chúng đầu tƣ trong và ngoài nƣớc. Từ 3.000 tài khoản năm
2000, đến nay thị trƣờng đã có 926.000 tài khoản. Sự tham gia của nhà đầu tƣ nƣớc
ngoài trên thị trƣờng chứng khoán cũng đã đƣợc mở rộng, với danh mục đầu tƣ đạt
gần 7 tỷ USD và trên 12.000 tài khoản, trong đó có trên 1.300 tài khoản là của các
tổ chức.

1


Tuy nhiên, việc tăng trƣởng này đã ảnh hƣớng lớn đến hoạt động kinh doanh
của các công ty chứng khoán do thị phần của họ ngày càng bị thu hẹp. Bên cạnh
đó, việc gỡ bỏ hoàn toàn hàng rào bảo hộ đối với ngành tài chính trong xu thế hội
nhập vào các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới đang đem đến những thách thức
rất lớn đối với hệ thống công ty chứng khoán ở trong nƣớc, thậm chí sẽ có không ít
công ty chứng khoán phải chấp nhận bị thâu tóm, sáp nhập, hoặc rút lui khỏi thị
trƣờng nếu không đủ sức cạnh tranh với hệ thống công ty chứng khoán nƣớc
ngoài.1
Công ty Cổ phần chứng khoán VNDIRECT

(VNDS) đƣơ ̣c thành lâ ̣p năm

2006 và thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán, bao gồm: môi
giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, tƣ vấn tài chính, đầu tƣ chứng khoán, lƣu
ký chứng khoán, và bảo lãnh phát hành chứng khoán . Đƣợc sáng lập và điề u hành
bởi nhƣ̃ng chuyên gia dày dạn kinh nghiê ̣m , VNDS đã và đang tạo lập đƣợc uy tín

và vị thế của mình trên thị trƣờng chứng khoán Việt Nam. Từ một công ty nhỏ vốn
điều lệ là 50 tỷ đồng, VNDS đã nhanh chóng vƣơn lên trở thành 1 những công ty
chứng khoán có quy mô vốn lớn nhất thị trƣờng với mức vốn điều lệ đạt 1000 tỷ
đồng năm 2010. Hy vọng mang lại nhiều lợi ích hơn cho cổ đông và khách hàng,
VNDS
đang
hƣớng
tầm
nhìn
chiến
lƣợc
dài
hạn
VNDIRECTtrởthànhsựlựachọnhàngđầucủanhàđầutƣchocácdịchvụđầu tƣ tin cậy và
giải pháp tài chính phù hợp nhất. Trƣớc bối cảnh nền kinh tế và thị trƣờng chứng
khoán Việt Nam đầy biến động việc tìm kiếm và xây dựng một giải pháp ổn định
và chiến lƣợc kinh doanh cho công ty chứng khoán vừa và nhỏ và mới thành lập là
thực sự cần thiết. Chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp công ty ổn định
và phát triển bền vững mà nó còn là những biện pháp tốt để ổn định cũng nhƣ tạo
lập thị trƣờng chứng khoán ngày càng phát triển trong bối khủng khoản tài chính
toàn cầu.
Với những lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Hoạch địnhchiến lƣợc kinh
doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020” với mục
đích giúp công ty tận dụng đƣợc những cơ hội, thuận lợi và tìm ra những thách
thức để chuẩn bị cho định hƣớng phát triển lâu dài trong tƣơng lai.

1

Báo cáo của Ban công tác về việc gia nhập WTO của Việt Nam/Phần II Biểu cam kết về dịch vụ, danh mục
miễn trừ tối huệ quốc theo điều II.

2


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở ứng dụng khoa học về lí thuyết quản trị
chiến lƣợc vào việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, và các phân tích thực trạng
về tác động của môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng tới hoạt động của Công ty. Từ
đó, tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT đến năm 2020, nhằm góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh của
Công ty trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.
Nhiệm vụ nghiên cứu:Nhiệm vụ cụ thể mà luận văn nhằm đạt tới chính là trả
lời đƣợc một số câu hỏi nghiên cứu sau:
1) Tại sao cần phải nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ đƣợc tính cấp thiết, ý nghĩa
của vấn đề nghiên cứu, tình hình nghiên cứu, cách tiếp cận, cũng nhƣ việc sử dụng
các phƣơng pháp nghiên cứu để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
2) Cơ sở lí thuyết của hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Sử dụng
những mô hình lí thuyết nào vào việc phân tích, hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ cơ sở khoa học của hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT trên cơ sở sử
dụng các mô hình lí thuyết: năm lực lƣợng cạnh tranh, chuỗi giá trị, ma trận
SWOT, ma trận GREAT,... và một số lí thuyết khác.
3) Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT giai đoạn 2012 - 2014 chịu những ảnh hưởng, tác động gì? Công ty có
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức như thế nào để ứng phó với những
ảnh hưởng, tác động đó?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu trên chính là phát triển khung lí thuyết đã đƣợc trả

lời trong câu hỏi 2 cho việc thu thập thông tin, xử lí số liệu để có thể tiến hành
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
4) Chiến lược kinh doanh mà Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT cần
theo đuổi trong thời gian tới là gì? Những giải pháp để thực hiện chiến lược đó
như thế nào?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu trên chính là việc đề xuất lựa chọn chiến lƣợc kinh
doanh tối ƣu cho Công ty và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.

3


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu về hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp, hoạch định chiến lƣợc phát triển và chiến lƣợc
chức năng không nằm trong đối tƣợng nghiên cứu của luận văn.
Phạm vi nghiên cứu đƣợc giới hạn ở Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT.
Thời gian khảo sát: số liệu nghiên cứu trong thời gian 03 năm từ 2012 – 2014,
đề xuất cho giai đoạn 2015 – 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Phƣơng pháp luận nghiên cứu
Phƣơng pháp luận của luận văn là dựa trên quan điểm của phép duy vật biện
chứng, duy vật lịch sử để gắn lí luận với thực tiễn.
4.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Số liệu thu thập từ hai nguồn: sơ cấp và thứ cấp:
- Nguồn số liệu thứ cấp: số liệu thu thập từ các báo cáo, bài báo, tham luận của
Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ, Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, Các cơ
quan ban ngành liên quan, các giáo trình Quản trị chiến lƣợc, Quản trị kinh doanh,
Quản trị Marketing, Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc giảng dạy tại các trƣờng đại học

ngành Quản trị kinh doanh và các tài liệu về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc, kinh
doanh, marketing trên mạng internet, sách báo,... các báo cáo hoạt động, báo cáo tài
chính đã đƣợc kiểm toán và các báo cáo khác của các phòng ban trong Công ty cổ
phần chứng khoán VNDIRECT.
- Nguồn số liệu sơ cấp: số liệu thu thập từ các cuộc phỏng vấn trực tiếp,
chuyên gia, điều tra bằng phiếu hỏi sau đó tổng hợp, phân tích, đánh giá.
4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Luận văn sử dụng phối hợp 02 phƣơng pháp phân tích dữ liệu: phƣơng pháp
định lƣợng sử dụng phần mềm excel để đánh giá thông qua việc thống kê các phiếu
khảo sát; phƣơng pháp định tính nhƣ phân tích các qui luật, tổng hợp, diễn dịch, qui
nạp, so sánh…
Các công cụ nghiên cứu sử dụng trong luận văn: Có 3 giai đoạn để hình thành
nên một chiến lƣợc kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau
nhƣ sau:

4


(1) Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đãđƣợc thu thập và hệ thống hoá để
hình thành nên các chiến lƣợc kinh doanh. Giai đoạn này rất cần những phán đoán
bằng trực giác tốt và sử dụng 3 công cụ là: ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh và ma trận IFE.
a/ Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
Ma trận cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,
xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và
cạnh tranh. EFE đƣợc thiết lập tuần tự theo 5 bƣớc, tổng điểm cao nhất là 4 và thấp
nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản
ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hoá các
cơ hội và tối thiểu hoá ảnh hƣởng của nguy cơ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những

chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc các
mối đe dọa từ bên ngoài.
b/ Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp
cùng những ƣu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của
ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng
yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
khác ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định
cũng đƣợc đƣa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ
đƣợc so sánh với doanh nghiệp đƣợc chọn làm mẫu.
c/ Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng
của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và
đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5
bƣớc nhƣđối với ma trận EFE, tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung
bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ,
điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
(2) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để
đƣa ra các chiến lƣợc khả thi cho tổ chức. Giai đoạn này sẽ sử dụng 5 công cụ ma
trận, gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận
chiến lƣợc lớn.

5


a/ Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lƣợc:
- Chiến lƣợc SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để

khai thác các cơ hội của môi trƣờng bên ngoài.
- Chiến lƣợc WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm
yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do
đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lƣợc ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.
- Chiến lƣợc WT: đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp
phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trƣớc
những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm
chí phải phá sản.

Hình 1.1. Sơđồ mà trận SWOT
b/ Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động)
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế
cạnh tranh (CA) và 2 yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trƣờng (ES) và sức
mạnh của ngành (IS). Sơđồ sau đây biểu thị cho ma trận SPACE. Trong sơđồ này, 4
mũi tên dùng để minh họa kết quả sau khi tính toán sẽ thuộc nhóm chiến lƣợc nào
trong 4 nhóm. Trong thực tế sau khi tính toán sẽ cho ra kết quả là 1 trong 4 mũi tên
mà thôi.

6


Hình 1.2. Sơđồ mà trận PACE
Khi vectơ nằm ở góc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vƣợt qua điểm yếu, tránh các
mối đe doạ. Các chiến lƣợc: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển
sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trƣớc, kết hợp chiều ngang đều có

thể khả thi tuỳ hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp nên hoạt động với những khả
năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh quá. Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
là: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá
tập trung.
Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những
điểm yếu và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài. Các chiến lƣợc phòng thủ bao gồm:
hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung.
Nếu vectơ nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lƣợc cạnh tranh có thể là chiến
lƣợc kết hợp về phía sau, về phía trƣớc, theo chiều ngang, thâm nhập thị trƣờng,
phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
c/ Ma trận BCG
Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình
hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của mình (SBU) để sau đó ra các
quyết định về vốn đầu tƣ cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đƣợc
tình hình tài chính toàn công ty.

7


Hình 1.3. Sơđồ ma trận BGC
Trục X: biểu thị mức thị phần tƣơng đối trong ngành (từ trái qua phải: thấp
dần).
Trục Y: biểu thị tỷ lệ tăng trƣởng về doanh số bán hàng trong ngành (từ trên
xuống dƣới: thấp dần).
d/ Ma trận IE
Ma trận IE bao gồm 9 ô nhƣ sơđồ dƣới đây.

Hình 1.4. Sơđồ ma trận IE

8


Ma trận IE đƣợc chia thành 3 phần lớn:
- Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV đƣợc gọi là “phát triển và xây dựng”. Các
bộ phận này thích hợp với chiến lƣợc tập trung (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị
trƣờng, phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp phía sau, phía trƣớc, chiều
ngang).
- Các bộ phận nằm trong ô III, V, VII đƣợc gọi là “nắm giữ và duy trì”, thích
hợp với chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và phát triển sản phẩm.
- Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, IX đƣợc gọi là “thu hoạch và loại bớt”.
Ma trận BCG và ma trận IE thƣờng sử dụng cho các doanh nghiệp có nhiều bộ phận
kinh doanh để hình thành nên nhiều chiến lƣợc có khả năng thay thế.
e/ Ma trận chiến lƣợc chính
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể
hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng (mạnh hay yếu) và trục thẳng
đứng thể hiện sự tăng trƣởng của thị trƣờng (nhanh chóng hay chậm chạp). Các
chiến lƣợc thích hợp đƣợc liệt kê trong từng góc vuông theo hình dƣới đây:

Hình 1.5. Sơđồ ma trận chiến lƣợc chính

9


(3) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Sau giai đoạn kết hợp sẽ có đƣợc các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Giai
đoạn này sử dụng 1 công cụ duy nhất là ma trận QSPM. Ma trận QSPM sử dụng
thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lƣợc kinh doanh có thể lựa
chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lƣợc kinh doanh nào là tối ƣu nhất
cho doanh nghiệp.

5. Những điểm mới trong nghiên cứu
- Tổng hợp lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong đơn vị kinh
doanh chứng khoán.
- Nghiên cứu trƣờng hợp cụ thể của Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT, hoạch định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đề xuất cho đơn vị nghiên
cứu trong giai đoạn sắp tới 2015 – 2020.
- Cung cấp một cách nhìn mới về chiến lƣợc và phƣơng thức quản lý hoạt
động kinh doanh của công ty chứng khoán, khác hơn so với cách tiếp cận và phân
tích chiến lƣợc trong suốt thời gian qua của họ.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, phần nội dung
của luận văn đƣợc chia làm ba chƣơng bao gồm:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Phân tích cơ sở để hình thành chiến lƣợc của Công ty cổ phần
chứng khoán VNDIRECT
Chƣơng 3: Đề xuất và kiến nghị.

10


PHẦN NỘI DUNG
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCHĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần,
chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế - xã hội.
Thuật ngữ "chiến lƣợc" là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành
và từ lƣợc, nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy theo nguyên gốc, chiến lƣợc là những mƣu
tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng.

Trong từ điển di sản văn hoá Mỹ cũng có nêu định nghĩa phản ánh nguồn gốc
quân sự của cụm từ chiến lƣợc nhƣ sau: “Là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân
sự, đƣợc ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô
lớn”.
Cho đến nay, nội dung kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng trong hầu
hết các định nghĩa quản trị chiến lƣợc. Ví dụ, Alfred Chandler (trƣờng Harvard)
định nghĩa về xây dựng chiến lƣợc: “Là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy”. Tƣ tƣởng thể hiện
rõ ràng trong định nghĩa của ông Chandler là quá trình hoạch định có tính toán sáng
suốt (rational planning), Doanh nghiệp đƣợc mô tả dƣới dạng đƣợc lựa chọn những
mục đích cho mình, xác định chƣơng trình hành động (chiến lƣợc) để có thể hoàn
thành tốt nhất những mục đích đó, và phân bổ những nguồn lực tƣơng ứng. Tƣơng
tự, James B.Quinn của trƣờng đại học Dartmouth đã đƣa ra định nghĩa chiến lƣợc
nhƣ sau: “Đó là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục
tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”.
Cũng kiểu định hƣớng nhƣ thế, Wiliam F.Glueck phát biểu nhƣ sau: “Chiến lƣợc là
một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng
những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu”
Mặc dù có nhiều điểm hấp dẫn, các định nghĩa theo hƣớng kế hoạch hóa
(planning - based) vẫn gặp phải một số phê phán. Giáo sƣ Henry Mintzberg của
trƣờng đại học McGill đã chỉ ra rằng cách tiếp cận này đã ngầm thừa nhận một giả
thiết không đúng là chiến lƣợc công ty luôn là kết quả của quá trình kế hoạch hóa

11


có tính dự định từ trƣớc. Theo học giả này, các định nghĩa nhấn mạnh các khía
cạnh kế hoạch đã bỏ qua một điểm là chiến lƣợc công ty có thể nổi lên từ nội bộ
công ty mà không thông qua bất kỳ một kế hoạch chính thức nào (xem hình 1.1).

Nghĩa là, chiến lƣợc công ty có thể do chính những ngƣời nhân viên bình thƣờng
của công ty đề cử, thậm chí không có dự định từ trƣớc. Thực tế, các chiến lƣợc
công ty có thể nổi lên từ việc giải quyết những hoàn cảnh không dự báo trƣớc
đƣợc. Ý tƣởng của ông Mintzberg là chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà
công ty dự định hoặc đặt ra kế hoạch để thực hiện; nó còn là những gì thực sự đƣợc
tiến hành. Với tƣ duy này, ông định nghĩa: “Chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng
chảy các quyết định và chƣơng trình hành động” (strategy as a pattern in a stream
of decisions or actions). Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lƣợc
nào - chiến lƣợc đƣợc thiết kế từ trƣớc và thực tế tiến hành, hoặc chiến lƣợc đột
biến. Mintzberg (2003) lý giải rằng, các chiến lƣợc đột biến thƣờng mang lại thành
công, và có thể thích hợp hơn là những chiến lƣợc dự định.
Chiến lƣợc
dự định

Chiến lƣợc
thực thi

Chiến lƣợc
có cân nhắc
Chiến lƣợc
không hiện thực

Chiến lƣợc
đột biến

Hình 1.6. Các chiến lƣợc đột biến và chiến lƣợc có cân nhắc
Nhƣ vậy, có thể kết luận rằng: Chiến lƣợc là chuỗi quyết định nhằm định
hƣớng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Quan niệm này
làm rõ vai trò thực sự của chiến lƣợc: Chiến lƣợc không chỉ giúp doanh nghiệp
giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm sao cho doanh nghiệp

phát triển hơn.
1.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh: là sự xác định làm thế nào một doanh nghiệp cạnh
tranh trong một ngành đã xác định từ trƣớc hay một lĩnh vực cụ thể. Muốn phát
triển bền vững trong một lĩnh vực nào đó thì công ty phải thiết lập đƣợc lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ khác do đó chiến lƣợc kinh doanh cũng đƣợc xem là
chiến lƣợc cạnh tranh.Chiến lƣợc cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là cách
doanh nghiệp tạo nên một vị thế có giá trị trong ngành đó. Điều này bao gồm một
tầm nhìn xa (nghĩa đen và nghĩa bóng) về những khách hàng nào mà doanh nghiệp
sẽ phục vụ và làm thế nào để doanh nghiệp mang giá trị đến với khách hàng.

12


Nhƣng một chiến lƣợc cạnh tranh không chỉ là một tầm nhìn đơn thuần, nó là sự
phối hợp của những hoạt động và những quy trình cụ thể trong toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo nên giá trị độc đáo cho khách hàng. Vì
vậy, chiến lƣợc cũng đƣa đến sự hài hoà giữa những hoạt động của doanh nghiệp
nhờ đó những nỗ lực kiên trì trong toàn bộ doanh nghiệp sẽ cùng thống nhất tăng
cƣờng lợi thế tiềm năng trong vị thế cạnh tranh của công ty.
Chiến lƣợc kinh doanh cấp cơ sở xác định từng doanh nghiệp có thể hoàn
thành chức năng nhiệm vụ của mình nhƣ thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành
chiến lƣợc công ty) trong lĩnh vực của mình.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh có mức độ quan trọng nhƣ nhau đối với các đơn vị
kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa
ngành.
Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lƣợc cho đến nay vẫn chƣa
có sự thống nhất. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào,
chiến lƣợc vẫn có những đặc trƣng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trƣng cơ bản nhất là:

+ Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh,... tình hình thực
hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ƣu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ
thuật, công nghệ,...) phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ƣu thế cạnh
tranh trên thị trƣờng.
+ Chiến lƣợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh
của doanh nghiệp. Đây là một bƣớc đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc
phân tích môi trƣờng kinh doanh, định hƣớng chiến lƣợc, phân bổ nguồn lực, và
quản trị danh mục đầu tƣ. Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là: Chúng ta đang kinh
doanh cái gì? và chúng ta nên kinh doanh cái gì?

13


Đây là một vấn đề tƣơng đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trƣờng có
một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tƣơng hỗ đối với các cơ
hội và thách thức bên ngoài doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp từ đó tạo nên thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lƣợc đó là tạo ra
một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của doanh nghiệp
trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia vào. Đây là một cách tiếp cận
hiện đại đƣợc sử dụng để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandle (1998), hoạch định
chiến lƣợc là việc xác định những định hƣớng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ
chức và đƣa ra phƣơng án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt
đƣợc những định hƣớng, mục tiêu đó. Tuy nhiên, tác giả đồng ý với khái niệm
hoàn chỉnh hơn về hoạch định chiến lƣợc của Garry D.Smith, Danny R.Arnold và
Bobby R.Bizzell (1998), hoạch định chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong
môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là quá
trình hoạch định chiến lƣợc về hoạt động kinh doanh của tổ chức.
1.2. Các yếu tốcủa hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên ngoài chính là các yếu tố có thể gây ảnh hƣởng đến việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp muốn đạt đƣợc. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
bao gồm phân tích môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành (vi mô). Việc phân tích
các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định đƣợc vị trí của mình và đặc thù môi
trƣờng, thời đại mà mình tồn tại, định hình các hƣớng ảnh hƣởng của môi trƣờng
bên ngoài tới doanh nghiệp và mục tiêu của doanh nghiệp, và từ đó có những quyết
định trong hoạch định chiến lƣợc.
1.2.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST)
Để phân tích môi trƣờng vĩ mô thì sử dụng lý thuyết PEST bao gồm các đánh
giá về các nhân tố chính trị (P), kinh tế (E), xã hội (S) và công nghệ (T) nhằm tìm
ra các cơ hội và đe dọa cho các doanh nghiệp đang họat động trong môi trƣờng
kinh doanh đó.

14


+ Các yếu tố về chính trị luật pháp làm nền tảng để hình thành các yếu tố

khác của môi trƣờng kinh doanh, có nghĩa là nền tảng chính trị nào, môi trƣờng
pháp lý nào thì có môi trƣờng kinh doanh đó. Các yếu tố này bao gồm thể chế
đƣờng lối chính trị, hệ thống luật pháp. Lê nin đã nói: “Không có bất kỳ một vấn đề
chính trị nào mà lại không mƣu cầu về lợi ích kinh tế và không có một vấn đề kinh
tế nào lại không phục vụ mục đích chính trị”. Do vậy, nếu thể chế chính trị là ổn
định, đƣờng lối chính trị là rõ ràng rộng mở thì tạo cơ hội cho các doanh nghiệp và
ngƣợc lại. Bên cạnh việc phân tích yếu tố luật pháp của nƣớc sở tại, các doanh
nghiệp cũng phải nghiên cứu môi trƣờng pháp luật của các nƣớc mà doanh nghiệp
định hƣớng đầu tƣ đến.
+ Các yếu tố về kinh tế đóng vai trò quan trọng nhất trong các yếu tố trên ảnh
hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu tố nhƣ tỷ
lệ tăng trƣởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, chính sách lãi suất, chính sách
kinh tế… Nếu tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế cao, tỷ giá hối đoái tăng, tỷ lệ lạm
phát ổn định, chính sách lãi suất phù hợp, chính sách kinh tế tạo sân chơi bình đẳng
cho các doanh nghiệp thì đó là cơ hội cho các doanh nghiệp. Ngƣợc lại, các yếu tố
này sẽ tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế đó.
Chính trị (Political)
-Sự ổn định chính trị
- Luật lao động
- Chính sách thuế
- Hệ thống luật pháp
- Môi trƣờng pháp lý

Kinh tế
(Economics)

Xã hội (Social)
- Dân số, nhân khẩu học
- Phân phối thu nhập
quốc dân

- Phong cách sống
- Dân trí, văn hóa
- Phong tục, tập quán

- Thay đổi của GDP
- Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế
- Lãi suất, lạm phát
- Thất nghiệp
- Chu kỳ nền kinh tế

Công nghệ (Technological)
- Phát hiện công nghệ mới
- Tốc độ chuyển giao công nghệ
- Chi tiêu của Chính phủ cho R&D
- Thị trƣờng các sản phẩm công nghệ

Hình 1.7. Mô hình PEST

15


+ Các yếu tố về văn hóa xã hội tác động một cách chậm chạp vào môi trƣờng
kinh doanh nhƣng lại có tác động mạnh thông qua việc tác động đến cầu thị trƣờng
nhƣ thay đổi phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
Trong kinh doanh bất động sản, dân số và các đặc điểm về dân số có vai trò
đặc biệt quan trọng trong việc tạo ra thị trƣờng cho ngành. Độ lớn của dân số, mật
độ dân số, tâm lý tiêu dùng, thói quen sinh hoạt của ngƣời dân và các đặc điểm
nhân khẩu học theo độ tuổi, dân tộc, phân bố có tác động rất lớn đến ngành.
+ Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ càng ngày càng đóng vai trò quan trọng,
quyết định đến môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp theo 2 hƣớng. Kỹ thuật

công nghệ tác động một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố cơ bản tạo nên
lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trƣờng, đó là chất lƣợng và giá sản
phẩm. Kỹ thuật công nghệ mới cũng tác động vào quá trình trạng bị cơ sở vật chất
kỹ thuật phục vụ cho các doanh nghiệp thông qua việc chuyển giao công nghệ và
quá trình thu thập, xử lý lƣu trữ, truyền đạt thông tin kinh tế xã hội.
Nhƣ vậy, sau khi xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp
đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cần xác định tầm quan trọng của
từng yếu tố này và phân loại từ 1-4 để đánh giá các yếu tố ngoại vi đó ảnh hƣởng
tới doanh nghiệp nhƣ thế nào và tiến hành lập ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
để tiến hành đánh giá làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE)
TT

Mức độ
quan
trọng

Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Số điểm
quan
trọng

1
2
...
Tổng
1.2.1.2. Phân tích ngành và cạnh tranh

 Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể
thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hƣởng
lẫn nhau. Nói chung mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lƣợc

16