Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty điện lực thái nguyên

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ MAI LINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ MAI LINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. MAI THANH LAN

Hà Nội – Năm 2015


CAM KẾT

Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên” là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Trần Thị Mai Linh


LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới cô giáo hướng dẫn
TS. Mai Thanh Lan về sự tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, định hướng cho tôi
trong quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh,
trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã cung cấp cho tôi
những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận
văn này.
Xin gửi lời cảm ơn tới các cô, chú, anh, chị tại Công ty Điện lực Thái
Nguyên trong việc cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện
cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng
như đã giúp đỡ và dành thời gian tham gia khảo sát, trả lời phỏng vấn, để tôi
thu thập số liệu cung cấp cho việc phân tích luận văn.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả

Trần Thị Mai Linh


MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT ................................................................................ i
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG CỦA DOANH
NGHIỆP .................................................................................................................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................. 5
1.1.1. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam ......................................................... 5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại nước ngoài ...................................................... 9
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của doanh
nghiệp .................................................................................................................. 10
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................... 10
1.2.2. Các học thuyết về tạo động lực ............................................................. 13
1.2.3. Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động .... 18
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động
......................................................................................................................... 27
1.2.5. Kinh nghiệm của một số công ty trong tạo động lực làm việc cho người

lao động ........................................................................................................... 29
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .......................... 32
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 32
2.1.1. Phương pháp nghiên cứu tại bàn, kế thừa ............................................ 32
2.1.2. Phương pháp trực tiếp điều tra qua bảng hỏi ....................................... 32
2.1.3. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia ..................................................... 32
2.2. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................... 33
2.2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 33
2.2.2. Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao
động ................................................................................................................. 33
2.2.3. Giả thuyết nghiên cứu ........................................................................... 33
2.2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................. 34
2.2.5. Nghiên cứu định tính ............................................................................. 35
2.2.6. Nghiên cứu định lượng .......................................................................... 38
2.2.7. Tổng hợp phân tích số liệu .................................................................... 41
2.2.8. Kết luận về kết quả nghiên cứu ............................................................. 41


Chƣơng 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI NGUYÊN .............................. 42
3.1. Tổng quan về Công ty Điện lực Thái Nguyên .......................................... 42
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................... 42
3.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy .......................................................................... 44
3.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ..................................................... 48
3.2. Tình hình nhân lực của Công ty Điện lực Thái Nguyên ........................... 48
3.3. Đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động ............................................................................................. 50
3.3.1. Nhu cầu cá nhân.................................................................................... 50
3.3.2. Điều kiện làm việc ................................................................................. 52
3.3.3. Hệ thống các quy định và quy chế nội bộ ............................................. 53

3.3.4. Môi trường làm việc .............................................................................. 54
3.4. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công
ty Điện lực Thái Nguyên ................................................................................... 55
3.4.1. Thực trạng tạo động lực thông qua công cụ tài chính .......................... 55
3.4.2. Thực trạng tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính .................... 69
3.4.3. Kết quả điều tra về mức độ hài lòng của NLĐ đối với các công cụ tạo
động lực của công ty ....................................................................................... 70
3.5. Đánh giá chung ........................................................................................... 84
3.5.1. Thành công ............................................................................................ 84
3.5.2. Hạn chế ................................................................................................. 85
3.5.3. Nguyên nhân.......................................................................................... 87
Chƣơng 4: HOÀN THIỆN CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI NGUYÊN ..... 89
4.1. Định hƣớng phát triển của PCTN trong thời gian tới ............................ 89
4.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại PCTN . 90
4.2.1. Xây dựng chính sách tiền lương công bằng và hợp lý .......................... 90
4.2.2. Xây dựng chính sách thưởng phù hợp .................................................. 92
4.2.3. Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triển ............................... 93
4.2.4. Các giải pháp khác................................................................................ 95
4.3. Một số kiến nghị .......................................................................................... 98
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 101
Phụ lục................................................................................................................... 104


DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT

Stt

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

BHYT

Bảo hiểm y tế

4

CBCNV

5

NLĐ

Người lao động

6

NNL

Nguồn nhân lực

7

NPC

Tổng công ty điện lực miền bắc

8

PCTN

Công ty điện lực Thái Nguyên

9

PVPE

Công ty Cổ phần Tư vấn Điện lực Dầu khí Việt Nam

10

THCV

Thực hiện công việc

11

VCQL

Viên chức quản lý

12

Vinamilk

Cán bộ công nhân viên

Công ty cổ phần sữa Việt Nam

i


DANH MỤC BẢNG

Stt

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 2.1

Mô tả các nhân tố tác động đến động lực làm
việc của người lao động tại PCTN

38

2

Bảng 3.1

Đặc điểm NLL của PCTN

49

3

Bảng 3.2

Nhu cầu của NLĐ tại PCTN đối với công
việc

51

4

Bảng 3.3

Tiền lương bình quân của PCTN giai đoan
2012 – 2014

66

5

Bảng 3.4

Tiền thưởng bình quân tại PCTN giai đoạn
2012 – 2014

68

6

Bảng 3.5

Đánh giá của VCQL về tiền lương

71

7

Bảng 3.6

Đánh giá của CBCNV về tiền lương

72

8

Bảng 3.7

Đánh giá của VCQL về tiền thưởng

74

9

Bảng 3.8

Đánh giá của CBCNV về tiền thưởng

76

10

Bảng 3.9

Đánh giá của VCQL về công tác phúc lợi

77

11

Bảng 3.10 Đánh giá của CBCNV về công tác phúc lợi

78

12

Bảng 3.11

Đánh giá nội dung công việc được giao của
VCQL

80

13

Bảng 3.12

Đánh giá nội dung công việc được giao của
CBCNV

80

14

Bảng 3.13

Đánh giá của VCQL về điều kiện và môi
trường làm việc

82

15

Bảng 3.14

Đánh giá của CBCNV về điều kiện và môi

trường làm việc

82

16

Bảng 3.15

Tổng hợp mức điểm đánh giá của CBCNV
về các yếu tố

84

ii


DANH MỤC HÌNH

Nội dung

Stt

Hình

1

Hình 1.1

Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

16

2

Hình 2.1

Mô hình nghiên cứu

34

3

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức bộ máy PCTN

45

4

Hình 3.2

Đánh giá của NLĐ về điều kiện làm việc
Mức độ hài lòng của NLĐ về hệ thống các
chính sách và quy chế nội bộ hiện hành
Đánh giá của NLĐ tại PCTN về môi trường
làm việc

52

Mức độ hài lòng của CBCNV về tiền lương

73

5
6

Hình 3.3
Hình 3.4

7

Hình 3.5

8

Hình 3.6

9

Hình 3. 7

10

Hình 3. 8

11

Hình 3. 9

Mức độ hài lòng của CBCNV đối với tiền
thưởng
Mức độ hài lòng của CBCNV đối với phúc
lợi
Mức độ hài lòng của CBCNV đối với công
việc
Mức độ hài lòng của CBCVN đối với môi
trường làm việc

iii

Trang

54
55

76
79
81
83


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong
con người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội
lực của bản thân mình. Vậy làm thế nào để người lao động có thể phát huy
được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh
hơn không phải là điều đơn giản. Đây có thể coi là một vấn đề khá phức tạp
và trừu tượng, đòi hỏi những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác

động vào những nhu cầu và mục đích của người lao động. Suy cho cùng,
người lao động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình
đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động
vào những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và
cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất
không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại
và phát triển trên thị trường
Thực tế, công tác tạo động lực ở Công ty Điện lực Thái Nguyên
(PCTN) đã và đang được thực hiện nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như
mong muốn và vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình
cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình. Do vậy, đòi hỏi phải có
những biện pháp thiết thực, khuyến khích tạo động lực cho các cán bộ công
nhân viên để đạt được kết quả cao trong quá trình hoạt động cũng như phát
triển của công ty. Công tác tạo động lực cho người lao động bao gồm tạo
động lực vật chất và tạo động lực phi vật chất hay còn gọi là động lực về mặt
tinh thần, hai loại động lực này đều được sử dụng song song như là sự bổ
sung hoàn chỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng
mạnh hơn đến năng suất và sự cống hiến của người lao động.

1


Tạo động lực về vật chất hiệu quả sẽ giúp công ty hình thành nên đội
ngũ lao động giỏi, vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy được
năng lực, sở trường của các thành viên, đồng thời tạo ra sự tin tưởng gắn bó
lâu dài với công ty nơi người lao động. Đối với người lao động sẽ tạo điều
kiện cho họ hoàn thiện bản thân và thỏa mãn các nhu cầu cả về vật chất và
tinh thần của mình.
Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên” có ý nghĩa cả về lý luận và thực

tiễn. Như đã đề cập ở phần trên, có rất nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động, song yếu tố về vật chất lại có tính
quyết định đến năng suất và sự cống hiến của người lao động. Bởi thế, tác giả
chỉ đi sâu nghiên cứu ảnh hưởng của công cụ lương, thưởng và phúc lợi đến
động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên.
Để thực hiện được mục tiêu đề ra, tác giả đưa ra những câu hỏi
nghiên cứu cho vấn đề nghiên cứu như sau:
1. Các công cụ thúc đẩy tạo động lực cho người lao động là những công
cụ nào?
2. Làm thế nào để người lao động nhiệt tình, hăng hái trong công việc?
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự nhiệt tình, hăng hái của người lao động
là gì?
3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
Điện lực Thái Nguyên?
4. Giải pháp nào cần được ưu tiên nhằm tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2


Mục đích nghiên cứu của đề tài: đề xuất một số giải pháp nhằm tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên
trong thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
-

Khái quát hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho
người lao động trong doanh nghiệp

-

Vận dụng lý luận để tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên trong thời gian qua.

-

Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động của Công ty Điện lực Thái Nguyên trong
thời gian tới

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và
thực tiễn tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái
Nguyên;
Phạm vi nghiên cứu:
-

Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người
lao động thông qua các công cụ tài chính (lương, thưởng, phúc lợi) và
phi tài chính (môi trường làm việc và công việc)

-

Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc ở
Công ty Điện lực Thái Nguyên giai đoạn 2012-2014

-

Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu và đề xuất có định hướng

đến năm 2020 các giải pháp để tạo động lực làm cho người lao động tại
Công ty Điện lực Thái Nguyên.

4. Đóng góp của luận văn
3


4.1. Đóng góp về mặt khoa học, phục vụ công tác đào tạo
Kết quả công trình nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho công tác điều
hành, quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp, là ví dụ thực tế để minh họa
dẫn chứng cho công tác giáo dục và đào tạo
4.2. Đóng góp liên quan đến phát triển kinh tế
Kết quả đề tài đóng góp những ý tưởng để hiểu thêm về động cơ làm
việc của người lao động từ đó nâng cao chất lượng làm việc của người lao
động và hiệu quả kinh tế của các doanh nghiệp nhà nước
4.3. Những đóng góp về mặt xã hội
-

Tạo ra bầu không khí lành mạnh, thân mật hữu nghị trong lao động.

-

Nâng cao chất lượng cuộc sống của con người.

5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực
làm việc cho người lao động của doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Công ty Điện lực Thái Nguyên
Chương 4: Hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
tại công ty Điện lực Thái Nguyên
Phần kết luận
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục

4


Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc thông qua công
cụ lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động đã được thực hiện bởi nhiều
nhà nghiên cứu khác nhau. Trong nội dung nghiên cứu này, tác giả giới
thiệu một số nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới và tại Việt Nam về cùng nội
dung như sau:
1.1.1. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Vũ Thị Uyên, (2008), “Tạo động lực cho lao động quản lý trong
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, Luận án Tiến sỹ
Nghiên cứu này chỉ ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động
quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội là: (1) cơ cấu của doanh
nghiệp còn cồng kềnh; (2) cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn
tồn tại; (3) việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với khả năng,
sở trường và đảm bảo sự công bằng; (4) giao nhiệm vụ và trách nhiệm
chưa được rõ ràng; (5) tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung;
(6) có quan tâm đến đào tạo, nâng cao trình độ cho người quản lý nhưng
chương trình, thời gian và kinh phí chưa thực sự hợp lý và hiệu quả; (7)

quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa chặt chẽ.. Bên cạnh đó, thù lao
cho người quản lý còn chưa thỏa mãn được nhu cầu và chưa mang tính
cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa thực sự nhất
quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với
công việc.

5


Từ việc phân tích nguyên nhân của thực trạng tạo động lực của lao động quản
lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, nghiên cứu đã đề xuất một số
quan điểm nhằm tạo động lực cho lao động quản lý.
Võ Quốc Hưng – Cao Hào Thi (2008), “Các yếu tố ảnh hưởng đến
dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước”, Khoa Quản
lý Công Nghiệp – Trường Đại học Bách Khoa ĐHQG TpHCM
Nghiên cứu này phân tích dựa vào 277 mẫu thu hồi được từ 900 bảng câu hỏi
phát đi. Kết quả khảo sát cho thấy có 8 yếu tố gồm: sự phù hợp; hành vi lãnh
đạo; quan hệ nơi làm việc; huấn luyện và phát triển; lương – thưởng và công
nhận; truyền thông; sự yêu thích và môi trường làm việc vật lý ảnh hưởng
đến dự định nghỉ việc của công chức – viên chức Nhà nước đều có mối quan
hệ nghịch biến và có ý nghĩa thống kê. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu
tố ảnh hưởng này giải thích được 35,9% sự biến động của biến phụ thuộc Dự
định nghỉ việc.
Huỳnh Thị Nhân (2009), “Nghiên cứu chính sách và giải pháp đảm
bảo công bằng xã hội trong phân phối tiền lương và thu nhập trong
các loại hình doanh nghiệp”, Đề tài Khoa học cấp Nhà nước
Nghiên cứu đã đề cập đến vấn đề công bằng xã hội trong phân phối tiền
lương và thu nhập, đưa ra hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhằm phân tích thực
trạng về đảm bảo công bằng xã hội trong phân phối tiền lương, thu nhập. Từ
đó đề xuất các quan điểm, giải pháp đảm bảo công bằng trong phân phối tiền

lương, thu nhập
Lê Đình Lý (2010), “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức
cấp xã”, Luận án Tiến sỹ
Nghiên cứu chỉ ra rằng chính sách tạo động lực được phân chia thành hai
nhóm: nhóm các chính sách duy trì và nhóm các chính sách thúc đẩy. Hai
6


nhóm này có vai trò và ảnh khác nhau tới động lực làm việc của cán bộ công
chức. Các chính sách duy trì thường tác động đến các yếu tố vật chất, điều
kiện và môi trường làm việc của cán bộ công chức. Ngược lại, các chính sách
thúc đẩy thường tác động đến mặt tinh thần, tình cảm của người cán bộ trong
quá trình thực hiện công việc. Để tạo động lực làm việc tích cực cho cán bộ
công chức, trước hết cần phải quan tâm chú ý đến các chính sách thuộc nhóm
duy trì, đảm bảo các nhu cầu cơ bản cho cán bộ công chức. Tiếp đó, cần phải
chăm lo, đảm bảo tốt các chính sách thúc đẩy bằng cách đáp ứng những nhu
cầu bậc cao cho cán bộ công chức, đưa họ tới sự thành đạt và sự thỏa mãn
cao hơn.
“Vai trò của lương và thu nhập như là động lực thúc đẩy tăng
trưởng kinh tế bền vững”, Thông tin chuyên đề số 8 năm 2012, Viện
nghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ương
Nghiên cứu này chỉ ra rằng tiền lương và thu nhập không phải là động lực
duy nhất để người lao động yên tâm cống hiến, nâng cao chất lượng và năng
suất lao động. Bên cạnh đó còn cần có động lực khuyến khích khác như: sự
công khai, công bằng trong chính sách lương và thu nhập, tránh trốn thuế thu
nhập cá nhân, tránh tham nhũng, vì phải có những trợ cấp ngoài lương không
thể hiện bằng tiền. Do vậy các hình thức khác nhằm gia tăng thu nhập thực tế
của người lao động giữ vai trò không kém phần quan trọng để cùng với lương
và thu nhập hỗ trợ người lao động duy trì và cải thiện cuộc sống một cách
bền vũng.

Trần Kim Dung – Nguyễn Dương Tường Vy (2012), “Đo lường
mức độ thỏa mãn vứi tiền lương”, Tạp chí Phát triển Kinh tế Tháng
06 năm 2012, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
Nghiên cứu này thực hiện kiểm định thang đo thỏa mãn với tiền lương (PSQ)
của Heneman & Schwap (1985) trong điều kiện của Việt Nam mà xác định
7


liệu mức lương hay cơ chế, chính sách lương, yếu tố nào ảnh hưởng nhiều
hơn đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu sử dụng phương
trình mô hình tuyến tính (SEM) và thực hiện với mẫu là 224 nhân viên có
trình độ cao đẳng trở lên đang làm việc trong các doanh nghiệp trên địa
bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy thang đo PSQ thích hợp
để đo lường thỏa mãn tiền lương trong điều kiện của Việt Nam với bốn
thành phần: (1) mức lương; (2) tăng lương; (3) phúc lợi; (4) cơ chế chính
sách lương. Lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng của cơ chế
chính sách lương mạnh hơn chịu ảnh hưởng của mức lương. Nghiên cứu
thảo luận nguyên nhân và đưa ra các gợi ý giúp lãnh đạo doanh nghiệp nâng
cao mức đọ thỏa mãn về tiền lương và lòng trung thành của nhân viên trong
điều kiện giới hạn về quỹ lương.
ThS. Nguyễn Thị Thu Trang (2013), “Các yếu tố ảnh hưởng tới
việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích - Quận 10 Thành phối Hồ Chí Minh”, Tạp chí Khoa học xã hội và Nhân văn
(Số8 –tháng 3/2013), Trường Cao đẳng Việt Mỹ, Thành phố Hồ
Chí Minh
Bài viết sử dụng lý thuyết động viên nhân viên để phân tích và lượng hóa các
yếu tố ảnh hưởng tới động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích Quận
10, Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy trong 8 yếu tố
được xác định chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên của nhân
viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính; cơ hội đào tạo và phát triển;
phong cách lãnh đạo; mối quan hệ với đồng nghiệp. Bên cạnh đó bài viết

cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ
động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích, Quận 10 – Thành phố Hồ
Chí Minh.

8


Nguyễn Trung Hiếu (2013), “Tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7”, Luận
văn Thạc sỹ
Nghiên cứu này hệ thống hóa một số vấn đề lí luận chung về hoạt động tạo
động lực cho người lao động của doanh nghiệp, nghiên cứu thực trạng tạo
động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công
nghiệp Sông Đà 7. Từ đó đề suất một số giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại công ty cổ phần đầu tư Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà 7.
Bùi Thị Minh Thu – Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản
xuất ở công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”, Tạp chí Khoa học,
Trường Đại học Cần Thơ
Nghiên cứu này đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát,
kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích
tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên
cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
trực tiếp sản xuất tại Lilama là: văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào
tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ
với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo. Trong đó lương và chế độ phúc
lợi cùng với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có
được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế
hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại nƣớc ngoài

Marc Buelens & Herman Van Den Broeck (2007), “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực
công và khu vực tư”.

9


Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt của người lao động ở
khu vực công và khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc
điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu
vực công tại Vương quốc Bỉ. Kết quả nghiên cứu cho thấy: (1) So với khu
vực tư nhân, những người lao động ở khu vực công ít được thúc đẩy làm việc
bởi các phần thưởng là tiền; (2) So với khu vực tư nhân, những người lao
động ở khu vực công được thúc đẩy nhiều hơn bởi một môi trường làm việc
có đầy đủ sự cảm thông và sự hỗ trợ; (3) So với khu vực tư nhân, những
người lao động ở khu vực công làm việc ít giờ hơn, và ít sẵn lòng nỗ lực vì
các lợi ích của tổ chức; (4) Sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố quan trọng
hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của người lao động; (5) So với khu vực
tư nhân, những người lao động ở khu vực công ít gặp phải mâu thuẫn giữa
gia đình và công việc.
Re‟em (2010), “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công:
các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”
Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết
và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu
vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì
động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của
người lao động. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì
vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách
thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của doanh

nghiệp
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Động lực làm việc

10


Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong đời sống,
trong kinh tế học “động lực” được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
-

Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển
(tratu.soha.vn/dict/vn_vn)

-

Theo nhà nghiên cứu Mitchell: “Động lực là một mức độ mà một cá
nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”
(Multlines, năm 1999 trang 418)

-

Động lực của người lao động là những yếu tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, đạt
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng làm việc, nỗ lực làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, trang 85)
Như vậy, động lực chính là những nhân tố thôi thúc con người làm việc

và làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời

cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động dưới sự quản
lý nhân sự trong một tổ chức.
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,
không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. Động
lực không phải là đặc điểm mang tính cách của cá nhân cho nên không có
người có động lực và người không có động lực.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn
tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng
động lực tất yếu dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện
công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng
của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.

11


Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành
công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động
lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
1.2.1.2. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động
viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu ( />Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu
của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách
nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn. Nhu cầu gồm
nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất,
nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…..
Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức
độ nào đó. Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu
cầu được thoả mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn về
cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao
giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của

mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố
quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động
lực.
Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sư Trần Xuân Cầu đưa ra:
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định.
Như vậy, cũng giống nhu cầu, lợi ích có nhiều loại khác nhau: lợi ích vật
chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài….
Giứa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không
có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện.
Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả
12


của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng
lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì
lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh.
Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì
nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực,
động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao,
năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân
viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm
việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc
của người lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo
cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng
không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… người
lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình
vì tổ chức.

1.2.2. Các học thuyết về tạo động lực
1.2.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp
theo thứ bậc như sau :
-

Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ

ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
-

Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ

khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

13


-

Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể

hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là
nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
-

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công

nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

-

Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,

được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các
thành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó
được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu
của các cá nhân sẽ đi theo thức bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu
nào có thể được thỏa mãn hòn toàn nhưng ột nhu cầu được thỏa mãn về cơ
bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow để tạo động lực cho
nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ
thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
1.2.2.2. Học thuyêt ba nhu cầu (McClelland)
David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ chủ yếu
tại nơi làm việc như sau (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang
95):
-

Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành

tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công
-

Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu gây hành vi và cách ứng xử

với người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
-

Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được mối quan hệ

thân thiện và gần gũi giữa người với người

14


Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang
phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của
sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so
với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Những
người có nhu cầu vê thành tích thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận
trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kệ kết quả cho người
khác có dịp làm và hành động
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh
hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có
điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng
đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa
vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với
người khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu.
Nhu cầu thứ ba được McCelland đề cập đến là sự hòa nhập. Hòa nhập
có thể được xem như là mong muốn được người khác yêu quý và chấp nhận.
Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích
các tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có
được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.
1.2.2.3. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo
một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến
một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy
lý thuyết này bao gồm ba hyếu tố sau đây :
-

Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần

thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các
nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân.

15


-

Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng

thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được
một kêt quả mong muốn.
-

Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức

được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Lý thuyết này được mô hình hóa thành 4 bước như sau :

Nỗ lực
cá nhân

Kết quả cá
nhân

Phần thưởng
tổ chức

Mục tiêu cá
nhân

Hình 1. 1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề
cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi
nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý
rằng các phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì
các nhân viên muốn. Đây là lý thuyết dựa vào „„tư lợi‟‟ trong đó mỗi cá nhân
tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình. Vì vậy các nhà quản
lhys phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi
hỏi phải có sự hiểu biết về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức.
Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá
một cách tích cực. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ
vọng. Các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động biết được tổ chức kỳ
vọng vào những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối
cùng, lý thuyết này quan tâm đến kỳ vọng của các cá nhân, những gì mang
tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì mà người
lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả
làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu chứ
16

không