Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu của sony

Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu
Phần 1: Sony
• Các hình thức xâm nhập
• Liên doanh: liên minh sản xuất màn hình LCD giữa sam sung và sony
vào năm 2004
• Liên minh sản xuất màn hình LCD cỡ vừa và nhỏ với TOSIBA và
HITACHI để cạnh tranh với đối thủ từ hàn và đài loan
• Đầu tư: sony dự định di chuyển dây chuyền sản xuất lithium ion sang
trung quốc và Singapore và di chuyển dây chuyền sản xuất màn hình LCD
sang việt nam
• Xuất khẩu: các thị trường lớn như Mỹ, EU và châu á thì sony đã xuất
khẩu hầu như tất cả các loại sp của mình để khai thác thị trường
• Chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu: chiến lược quốc tế

• Tập trung nghiên cứu và phát triển chỉ tại 1 vài địa điểm, chủ yếu tại
nước sở tại là nhật bản
• Tận dụng lợi thế về tính kinh tế của qui mô,địa điểm bằng cách sản
xuất sp, linh kiện ở 1 địa điểm duy nhất và tốt nhất
• Trụ sở chính quyền kiểm soát chặt chẽ cách thức phân phối và tiếp thị
sp
• Các sp của sony ở tất cả các thị trường hâu như là giống nhau
• Chiến lược cấp doanh nghiệp
• Chiến lược tăng trưởng: đa dạng hóa
• Phát triển sản phẩm: 2010 giới thiêu playtion netword tại E3, chiến
lược mang lại siêu lợi nhuân, cung cấp dịch vụ tài khoản cao cấp

• Giành vị thế dẫn dầu: đối với công nghệ sử dụng internet, cố gắng thu
hẹp khoảng cách, nỗ lực vươn lên
• Sáp nhập: 2001 sony và ericsson hợp lại thành 1, erisson thua lỗ, hy
vọng sáp nhập để lấy lại thị trường
• Chiến lược khác biệt hóa:
• Chủ yếu liên quan đến thiết kế sản phẩm
• Là nỗ lực ko biết mệt mỏi để đâu từ công nghệ miệt mài sáng chế
• Sp độc đáo, gần gũi than thiện
Tạo ra vững bền để thu lợi nhuận, thiết lập vị trí vững chắc đối phó vs 5
lực lượng cạnh tránh
Các sp đặc biệt: tv OLED 11 chỉ vs 3mm mỏng nhất thế giới (2007), máy

nghe nhạc mp3 biết nhảy múa, ti BRAVIA hỗ trợ thanh toán trực tuyến
Phần 2: HP
• Hình thức xâm nhập:
• Xuất khẩu
Các sản phẩm của HP tử máy tính, máy in, cho tới các dịch vụ phần mếm
đều được xuất khẩu sang rất nhiều nước trên thế giới, thị trường của HP trải
rộng từ châu Mỹ, sang châu Phi, qua châu Âu, tới châu Á và cả châu Úc.
Theo nghiên cứu của IDC và Gartner, HP tiếp tục dẫn đầu thị trường máy
tính toàn cầu 5 quý liên tiếp tính đến quý 3/2007, bỏ xa đối thủ cạnh tranh kế
tiếp.
Theo Gartner, trong quý 3/2007 toàn thế giới đã tiêu thụ 68,5 triệu máy
tính, tăng 14,4% so với cùng kỳ năm ngoái. Doanh số của khu vực châu Á –

Thái Bình Dương tăng 23,4% và tại khu vực châu Âu, Trung Đông và châu
Phi là 16,4%. Trong khi đó, mức tăng doanh số của thị trường Mỹ chỉ đạt
4,7%, thấp hơn dự đoán của Gartner là 6,7%.


Cũng trong quý 3 năm 2007, riêng tại thị trường Việt Nam, HP chiếm
29,9% thị phần, đạt mức tăng trưởng năm 252,9%, vươn lên chiếm vị trí dẫn
đầu thị trường máy tính xách tay. Xét trên cả ngành công nghiệp máy tính
(bao gồm máy tính để bàn và máy tính xách tay), HP giữ 10,2% thị phần với
mức tăng trưởng 144,5%, qua đó tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu trên thị
trường.
•

Liên doanh

• Liên doanh giữa Polycom và HP. Polycom và HP đã đi đến những
thỏa thuận cuối cùng trong việc mua lại các tài sản thuộc bộ phận kinh
doanh hợp tác trực quan của HP, bao gồm mảng kinh doanh Các dịch vụ có
quản lý và các sản phẩm Halo.
Cùng với thương vụ mua bán này, HP và Polycom đã đồng ý thiết lập
một mối quan hệ chiến lược mà theo đó Polycom sẽ là một đối tác độc
quyền của HP cho các giải pháp UC trên nền video và thực tại ảo, gồm cả
triển những triển khai trong nội bộ HP hay tái bán hàng. Hai công ty cũng đã
thống nhất đưa các ứng dụng video của Polycom vào nền tảng WebOS của

HP.
• Ngày 16 tháng 3 năm 2011, HP hợp tác với Công ty TNHH Một
Thành Viên Công viên phần mềm Quang Trung khai trương Trung tâm
nghiên cứu và phát triển giải pháp phần mềm toàn cầu. Tập đoàn này đã
tuyển được 50 kỹ sư lập trình tại Việt Nam và trong tương lai họ sẽ cần thêm
khoảng 200 đến 1.000 nhân sự, nhằm phát triển công nghệ điện toán đám
mây và các dịch vụ phần mềm khác tại Việt Nam.
• Ngày 18.10, trong khuôn khổ chương trình "HP chăm sóc DN toàn
diện" khu vực Châu Á-Thái Bình Dương tại TPHCM, Tập đoàn HP khu vực
Đông Nam Á và Đài Loan đã ký kết với FPT bản ghi nhớ về việc lắp ráp
máy tính HP tại nhà máy của FPT Elead. FPT sẽ lắp ráp máy tính để bàn
hiệu HP, trước mắt để phân phối tại thị trường VN và trong tương lai có thể

được xuất khẩu ra các nước trong khu vực. Dòng máy tính của HP được FPT
lắp ráp là dòng dx2300.
• Đầu tư trực tiếp nước ngoài
• Phó Chủ tịch cấp cao Tập đoàn HP, phụ trách nhóm máy tính cá nhân,
ông Todd Bradley có mặt tại Hà Nội và tiết lộ thông tin HP đang làm việc
với Foxconn để xây dựng một nhà máy sản xuất, lắp ráp máy tính tại miền
Bắc Việt Nam". Nhà máy này sẽ sản xuất ra sản phẩm không chỉ cung ứng
cho thị trường VN mà cả thị trường thế giới. HP sẽ chịu trách nhiệm về thiết
kế hệ thống, còn Foxconn chịu trách nhiệm sản xuất và chuyển giao công
nghệ. HP và Foxconn đã từng có mối quan hệ lâu dài, rộng khắp trên toàn

thế giới. Xây dựng nhà máy tại Việt Nam là chúng tôi sẽ thiết kế những hệ
thống công nghệ và sử dụng nguồn nhân lực địa phương.
• HP có kế hoạch mở rộng cơ sở sản xuất của mình ở Thượng Hải, xây
dựng tổng hành dinh khu vực Trung Quốc tại thành phố này. Đây là một
trong những nỗ lực của công ty nhằm đạt tăng trưởng ở quốc gia được dự
kiến sẽ trở thành thị trường máy tính lớn nhất thế giới. Theo một tuyên bố
của HP, công ty dự định hợp nhất những địa điểm hiện tại vào một khu làm
việc đa năng. Nhà sản xuất PC này cũng có kế hoạch thiết lập một trụ sở khu
vực Trung Quốc ở Thượng Hải cho Nhóm Hệ thống Cá nhân (PSG) của HP,
bao gồm máy tính cá nhân, máy trạm kỹ thuật, máy tính bảng và điện thoại
thông minh. HP đang thực hiện đầu tư khi Trung Quốc được dự báo sẽ vượt
Mỹ về số lượng máy tính được tung ra trong năm tới, theo hãng nghiên cứu

IDC. Trong năm 2013, doanh số bán PC của Trung Quốc tính theo giá trị
cũng sẽ vượt Mỹ.
•

Chiến lược thâm nhập

•

Chiến lược quốc tế

Việc áp dụng chiến lược này của HP thể hiện rất rõ qua việc HP xuất
khẩu các sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài.

• Chiến lược đa quốc gia
• Với mong muốn đáp ứng yêu cầu của các thị trường địa phương một
cách tối đa, HP đã tùy biến sản phẩm của mình và chiến lược Marketing.
Điển hình như ở thị trường Việt Nam, vào những năm 2006 trở lại, khi
mà các nhà sản xuất nổi tiếng như IBM, Acer, Dell, và ngay cả HP đều mới
bước vào thị trường Việt Nam, khă năng Marketing còn rất hạn chế, chủ yếu
tập trung trên các phương tiện truyền thống như: báo, tạp chí, tivi, radio,…
chiến lược Marketing gần như nhau nên người tiêu dùng rất khó phân biệt
các sản phẩm của các hãng khác nhau. Với sự nhạy bén trong tư duy chiến
lược, HP đã nhận ra thiếu sót này và đã đi đầu trong việc tận dụng mọi địa

điểm, mọi phương tiện để truyền tải thông điệp marketing. Hình ảnh của HP
không chỉ có trên báo, tạp chí, tivi, mà còn xuất hiện rất nhiều trên các xe
bus, internet, trên bờ biển, thậm chí trên cả các dãy phố…Với các tiếp cận
này, HP trở nên gần gũi với công chúng, đặc biệt là giới trẻ, đối tượng khách
hàng mục tiêu quan trọng của hang
• Hay như chiến dịch “máy tính tạo cá tính” của HP. Khi xu hướng di
động trở thành trào lưu trên toàn cầu, cũng là lúc HP đưa ra các khái niệm
mà sau này đang dần trở nên quen thuộc " Máy tính tạo cá tính" (The
Computer is Personal Again). Bên cạnh đó là sự trợ giúp đắc lực của các
công nghệ độc quyền như "HP Imprint" - khắc chìm trên lớp vỏ ngoài của
máy tính, công nghệ in nhãn đĩa HP LightScribe, hay ứng dụng HP
MediaSmart cho hệ thống loa âm thanh. Từ đó, những chiếc máy tính xách

tay vốn chỉ là những công cụ làm việc, nhàm chán và đơn điệu có thể cùng
chủ nhân r$a phố "trình diễn" thời trang hay hỗ trợ người dùng thưởng thức
các bộ phim “bom tấn”, phim hoạt hình 3D hoặc các trò chơi điện tử phức
tạp trên màn hình có độ phân giải cao được ứng dụng công nghệ siêu sáng.
• Mối quan tâm hàng đầu ko phải là giá cả mà là nhu cầu của khách
hàng, hướng người tiêu dung đến những thành tựu công nghệ mới


• Hp có rất nhiều sản phẩm đáp ứng các nhu cầu khác nhau, hướng vào
các đoạn thị trường khác nhau
• Chiến lược xuyên quốc gia:
Như đã đề cập ở phần trên, chiến lược xuyên quốc gia của HP thể hiện ở

việc HP đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất ở các nước khác trên thế giới
để tận dụng các lợi thế tiềm năng về tài nguyên thiên nhiên, nhân công,… để
giảm chi phí hạ giá thành đồng thời tăng khă năng thích nghi của sản phẩm
với thị trường đại phương.
• Chiến lược cạnh tranh trong nên kinh tế toàn cầu
• Chiến lược giành lợi thế về vị trí địa lý
Phần lớn các máy tính của HP đều được sản xuất và lắp đặt từ các nhà
sản xuất khác và cụ thể là hãng Compaq. Bên cạnh đó, phân xưởng sản xuất
của Compal lại đặt tại Trung Quốc nơi có nguồn lao động dồi dào với giá rẻ.
Việc giảm giá thành làm ra một sản phẩm nhằm thu lợi nhuận cao nhất là
mục tiêu mà công ty nào cũng hướng tới. Bằng cách thuê một hãng khác sản
xuất và tiến hành lắp ráp tại nơi nhân công rẻ HP đã tiết kiệm được rất

nhiều chi phí vận chuyển và tiền lương. Càng tiết kiệm được nhiều tiền cho
việc sản xuất bao nhiêu HP sẽ thu được nhiều tiền hơn bấy nhiêu nhờ vào
“cái giá của thương hiệu”.
• Chiến lược giành lợi thế về sản phẩm
HP liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của KH.
Bằng cách tạo ra những đặc trưng riêng cho sản phẩm đáp ứng những
nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng. Tương ứng với mỗi nhóm khách
hàng, HP sẽ tạo ra những đặc trưng khác nhau cho sản phẩm cùng với đó là
sự khác nhau về giá cả của chúng. Các mức giá khác nhau được HP đặt ra
đối với mỗi nhóm khách hàng.
• Chiến lược tạo sự khác biệt

HP liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của KH.
Bằng cách tạo ra những đặc trưng riêng cho sản phẩm đáp ứng những
nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng. Tương ứng với mỗi nhóm khách
hàng, HP sẽ tạo ra những đặc trưng khác nhau cho sản phẩm cùng với đó là
sự khác nhau về giá cả của chúng. Các mức giá khác nhau được HP đặt ra
đối với mỗi nhóm khách hàng.
• Chiến lược thiết lập và duy trì quan hệ khách hàng
Thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng giúp các DN
có thể hoạt động tốt và mang lại hiệu quả KD cao. Nhận thức được điều này,

HP đã rất chú trọng đến công tác chăm sóc và thiết lập quan hệ với khách
hàng.
HP đã mở rất nhiều các trung tâm bảo hành toàn diện trên toàn thế giới:
Hàn Quốc, Trung Quốc, Anh, Mỹ .... và mới đây nhất HP vừa khai trương
trung tâm bào hành Toàn diện (HP Total Care Center) tại Tháp B - Tòa nhà
521 Kim Mã, Hà Nội.
Trung tâm Bảo hành Toàn diện là nơi trưng bày đầy đủ những sản phẩm
cho khối doanh nghiệp và sản phẩm cho người tiêu dùng của HP. Được thiết
kế nhằm mang lại một trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo, khách hàng có thể tận
hưởng những trải nghiệm công nghệ cao trên các dòng sản phẩm tiên tiến
nhất của hãng như TouchSmart PC được trang bị âm thanh Beats Audio hay
những chiếc máy tính xách tay Envy cao cấp, tìm hiểu về sản phẩm của HP

thông qua internet, xem những video hướng dẫn hay in những thông tin cần
thiết bằng máy in không dây HP.
Ngoài ra, khách hàng cũng có thể mua những thiết bị ngoại vi và phụ
kiện thời thượng của HP tại đây và trong tương lai không xa là khả năng truy
cập vào các Dịch vụ Online của HP.
Theo thông tin từ HP Việt Nam, hiện công ty đã triển khai được 20 trạm
bảo hành trên toàn quốc và cũng đang tiến hành đào tạo kỹ sư để phát triển


tới 40 trạm từ nay đến hết năm 2011, trong đó sẽ có thêm một Trung tâm
Bảo hành Toàn diện đặt tại TP.HCM.

Phần 3: viettel
Với thương hiệu Viettel của tổng công ty viễn thông quân đội Viettel đã
từ gã nhà quê làm nên thương hiệu, người tiêu dùng Việt Nam biết đến một
thương hiệu có các gói cước giá rẻ so với các mạng điện thoại khác như
Mobifone, Vinafone…Viettel gia nhập vào thị trường viễn thông đã làm phá
vỡ thế độc quyền trong ngành bưu chính viễn thông. Với thông điệp “Hãy
nói theo cách của bạn”, Viettel đã tạo ra sự khác biệt cho riêng mình, được
nâng lên một tầm cao mới, phát triển nhanh như vũ bão. Với mục đích nhắm
đến thế hệ trẻ, thế hệ sinh viên Việt Nam, đặc biệt là những người dân nghèo
sống ở nông thôn, Viettel đã lựa chọn chiến lược kinh doanh đánh từ nông
thôn ra thành thị, việc đưa ra các gói cước giá rẻ là lựa chọn tối ưu, tạo ra lợi
thế cạnh tranh của thương hiệu. Viettel từng bước chiếm được ưu thế trong

lòng khách hàng, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng và chiếm vị thế lớn
trên thị trường viễn thông Việt Nam.
• Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế:Chiến lược Xuyên quốc
gia
Chiến lược được áp dụng khi công ty dựa vào kinh nghiệm và lợi thế vị
trí, thực hiện chuyển giao các khả năng riêng biệt của mình trong phạm vi
công ty, đồng thời chú ý đến các áp lực vè tính thích nghi với địa phương.
(dựa vào kinh nghiệm đầu tư tại Việt Nam ra các thị trường Lào, Campuchia
và Haiti…)
Chiến lược này có ý nghĩa khi một công ty gặp áp lực cao về chi phí và
áp lực cao về tính thích nghi với địa phương.
Thị trường mục tiêu:

Các thị trường viễn thông trên thế giới được Viettel chia thành ba loại:
Thị trường bão hoà, thị trường đang tăng trưởng và thị trường còn non trẻ.
Có thể thấy là thị trường non trẻ là nơi tiềm năng nhất, nhưng chỉ còn không
nhiều nước trên thế giới như Myanmar, Bắc Triều Tiên và Cuba. Thị trường
đang tăng trưởng thì có khoảng 60 nước với 2 tỷ dân. Viettel hiện đang tập
trung xúc tiến, tìm kiếm cơ hội đầu tư tại những quốc gia này.
• Cách thức thâm nhập
Liên doanh ( Lào : Lao Asia Telecom và Viettel=Unitel,..)
Mua lại công ty thua lỗ( Haiti: Natcom..)
Viettel thường chọn những Cty sắp phá sản để mua và dựng dậy thành

một Cty có lãi (Lào và Haiti,mozambique). Viettel lấy giấy phép mới và
dựng lên một Cty từ số 0 để cạnh tranh (Campuchia và Peru). Tại Lào và
Campuchia, mặc dù tham gia thị trường sau các Cty khác hàng chục năm,
Viettel sau không đầy 2-3 năm đã trở thành Cty lớn nhất tại các nước này.
Tại Haiti, Viettel cũng có kế hoạch đưa NATCOM thành Cty lớn nhất trong
1-2 năm nữa. Nắm giữ 51% cổ phần là có thể kiểm soát được Cty. Các nhà
đầu tư thành công khi muốn mở rộng thị trường thường bán một phần khi
cần để đầu tư vào các thị trường mới. Chiến lược của Viettel là trong mọi
trường hợp sẽ luôn chiếm trên 51%
• Chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu
• Chiến lược giành lợi thế về sản phẩm
• Chiến lược dẫn đầu nhờ giá cả hợp lý

Các thị trường nước ngoài mà viettel đang kinh doanh là nhưng nước
đang phát triển về cả kinh tế và viễn thông, GDP còn thấp, đất nước còn
nhiều khó khăn vì khi viettel đưa cước giá thấp và sản phẩm tới người dân
thì viễn thông đã bùng nổ kéo theo sự phát triển về kinh tế và XH.
• Natcom (Haiti): Dịch vụ viễn thông của Natcom có giá rẻ hơn các
Công ty khác tới 25%.


• Chiến lược tạo sự khác biệt
• Dịch vụ chuyển vùng quốc tế (roaming) cho phép khách hàng có thể
dùng chính số thuê bao di động đang sử dụng trong nước để tiếp tục sử dụng
các dịch vụ thoại, SMS, GPRS, i.EDGE và 3G ở nước ngoài

• Gói cước dành cho hs, sv và gói cước phục vụ khách du lịch nước
ngoài(VN: Tourist sim, Lào: SABAIDEE SIM.)
Đặc biệt có gói: SABAIDEE SIM - Your sincere tour guide
Hướng dẫn viên du lịch chân thành:
Sabaidee có nghĩa là xin chào. Saibaidee chào đón và chúc bạn
những chuyến đi dễ chịu ở Lào.Ưu điểm nhất của Saibaidee là: cuộc gọi
quốc tế, tin nhắn SMS và Internet. Sử dụng gói Sabaidee, bạn có thể tiết
kiệm khoảng 50% chi phí viễn thông của bạn so với các gói cước khác và dễ
dàng kiểm soát ngân sách của bạn để giữ cho tất cả thời gian liên lạc của bạn
ở đây.
• Chiến lược thiết lập và duy trì mqh với KH
• Dù là tại thị trường trong nước hay thị trường các nước khác, thì

viettel luôn chú trọng đến trách nhiệm xã hội. Đó là các hoạt động : Natcom
đã cung cấp thuê bao di động trợ giá cho 80.000 cảnh sát Haiti (nước này
không có quân đội) và 50.000 sinh viên, cung cấp mạng internet miến phí
cho các trường học và cơ sở giáo dục, tặng máy vi tính cho các trường trẻ
em khuyết tật, hỗ trợ máy điện thoại cho người dân nghèo và học sinh khó
khăn, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp… cùng nhiều hoạt động
khác.
• Chú trọng dịch vụ chăm sóc khách hàng, hệ thống siêu thị, cửa hàng
giao dịch, đại lý cùng với mạng lưới nhân viên bán hàng trực tiếp trải khắp
các khu vực.
• Chiến lược đại dương xanh

Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh”
vào những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất
ổn về chính trị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel
“đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó. Để
làm được điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ
đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương”
các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá.
Chiến lược này đã được nhiều hãng áp dụng thành công, có thể kể
đến như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị
trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo ra một thị
trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu

vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi
LCD... Viettel hoàn toàn có thể tạo ra một “đại dương di động” ở những nơi
mà người dân chỉ đang quen với gọi điện thoại cố định và gửi thư với mức
cước rất cao như Haiti hay Bangladesh.
• Chiến lược cấp chức năng.
• Chiến lược Nguồn nhân lực
• Đào tạo người bản địa: Viettel chủ trương cách làm là cử những
chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức.
Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành
bởi chính những người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này
khác với những nhà đầu tư khác, tập trung thuê các chuyên gia nước ngoài
đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo một lớp nhân lực

cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá
cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho
đất nước họ.
• Cử chuyên gia sang: Viettel đồng thời cũng chú trọng tới việc cử cán
bộ giỏi sang các quôc gia đang đầu tư để đào tạo đội ngũ lao động bản địa
cũng như tạo điều kiện cho đội ngũ lao động bản địa tới tham quan và cùng


làm việc với Viettel tại Việt Nam để họ có thể hiểu rõ văn hóa Viettel tại
Việt Nam.
• Chiến lược Marketing
Unitel chọn cách tiếp cận phát triển thị trường theo hướng “Door

to door”, tức là tung đội ngũ nhân viên, cộng tác viên đến các địa phương,
thậm chí là đến các mường ở vùng sâu vùng xa để truyền thông dịch vụ, sản
phẩm. Công ty cũng đã mua hàng trăm chiếc xe máy cho hàng trăm điểm
kinh doanh trên toàn quốc, mỗi chiếc xe máy được trang bị loa, ampli có thể
kết nối USB, để mỗi khi có chương trình khuyến mãi mới sẽ ghi âm nội
dung phù hợp với ngôn ngữ, văn hóa các vùng miền để phát cho các nhân
viên, cộng tác viên bán hàng lưu động. Đồng thời tổ chức các lễ hội biểu
diễn nghệ, các trò chơi dân gian … để thu hút người dân đến chơi và tìm
hiểu dịch vụ viễn thông của Unitel. “Với hình thức này, Unitel có thể đi vào
các vùng sâu, vùng xa với dân cư thưa thớt để truyền thông đến đúng đối
tượng khách hàng.”
Slogan của Unitel: “Brighter”. Unitel hứa hẹn đem lại cuộc sống

tươi đẹp, hạnh phúc cho người Lào cả về ý nghĩa vật chất lẫn tinh thần.
I.

PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT

Điểm mạnh

Điểm yếu

1.
Ra đời muộn, tiềm lực yếu
1.

Ngoài ra, công ty còn xây dựng được
2.
Tài chính hạn hẹp
3.
Hệ thống pháp luật tài chính và
văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó, khắc
quản lý của Việt Nam chưa sẵn sàng cho
phục khó khăn và đề xuất những giải pháp
việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước
sang tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
ngoài.
2.

Xây dựng được cơ sở hạ tầng phủ
4.
Là một doanh nghiệp thuộc bộ
rộng
quốc phòng_ tính minh bạch sẽ khó khăn
3.
Có đội ngũ nhân viên trẻ, trình độ
hơn
cao, nhiệt huyết,chuyên nghiệp và năng động.


4.

Bộ phận Marketting hiệu quả
5.
Cơ sở kĩ thuật mạng Bưu chính Viễn
thông đã được đầu tư nâng cấp trên sở đầu tư
cho khoa học công nghệ cao, với chi phí thấp
mà hiệu quả, và giá cả phải chăng.
6.
Có kinh nghiệm về kinh doanh ở thị
trường khó khăn.
7.
Có bộ phận CNKT trình độ cao
Cơ hội

Thách thức

1.
Doanh thu có thể giảm do cạnh
1.
Nguồn lao động dồi dào và nhu cầu
tranh ngày càng khốc liệt
sử dụng công nghệ tăng cao.
2.
Bất ổn của chính trị, kinh tế( biểu
2.

Nhu cầu thông tin liên lạc là thiết
tình, bạo động..)
yếu và vẫn đang có nhu cầu .
3.
Thiên tai ( động đất)
3.
Nhiều thị trường tiềm năng với nhiều
4.
Khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa.
5.
Đa số thị trường mà Viettel mà
thị trường ngách còn bỏ ngỏ.

viettel hướng đến là những nước đang phát
triển. Do đó GDP còn thấp, trình độ dân trí
thấp.

Phần 4: Vietsovpetro
• Chiến Lược Gia Nhập Thị Trường Toàn Cầu.
a.Xuất Khẩu.
Với việc đầu tư, hợp tác giữa hai quốc gia là khoan, thăm dò, tìm kiếm và
khai thác dầu với đầu tư vào các dịch vụ kèm theo thì sản phẩm của
Vietsovptro chủ yếu là dầu thô – vàng đen của thế giới. Với những tài
nguyên phong phú của nước ta thì việc khai thác này mang lại nguồn dầu thô

dồi dào với những mỏ dầu đầy tiềm năng trên biển đông. Sau khi khai thác
tại các mỏ dầu, công ty đã xuất khẩu ra thị trường thế giới. Trước đây, khi
nhà máy lọc dầu Dung Quất chưa đi vào khai thác thì 100% dầu thô khai
thác được công ty đều xuất khẩu ra thị trường nước ngoài cho các công ty
chế biến dầu mỏ.
Từ thi nhà máy lọc dầu Dung Quất đi vào hoạt động thì đã có một phần
dầu thô được chuyển về nhà máy lọc dầu Dung Quất để chế biến nhằm tăng
cao giá trị của lượng dầu khai thác và giảm nhập khẩu dầu và sản phẩn cuả
dầu đã qua chế biến.
b.Liên Doanh.
Với việc thành lập doanh nghiệp dựa trên cơ sở liên doanh hợp tác giữa

hai quốc qia thì chiến lược lien doanh là một chiến lược tự sinh của doanh
nghiệp với không chỉ lien doanh giữa Việt Nam với Liên bang Nga mà còn
thực hiện lien doanh với nhiều quốc gia khác.
Công ty đã thực hiện liên doanh với các công ty của nước ngoài khai thác
dầu thô ở một số khu vực trên thế giới. Một số dự án liên doanh đầu tư ra
nước ngoài của công ty là:
XNLD Vietsovpetro còn triển khai nhiều dự án đầu tư ra nước ngoài.
Hợp đồng dầu khí nước ngoài đầu tiên có hiệu lực từ ngày 29-4-2008 là hợp
đồng chia sản phẩm dầu khí khoan thăm dò lô Tanit và khảo sát địa chấn lô
Guellala ở ngoài khơi Địa Trung Hải, nước Cộng hòa Tuynidi với 40% vốn
đầu tư của XNLD Vietsovpetro.
Hiện nay, XNLD Vietsovpetro đã cùng với PVEP triển khai khảo sát gần

1.700km tuyến địa chấn 2D và đang thiết kế khoan giếng thăm dò đầu tiên
vào năm 2010 ở phía đông đảo Djerba; Dự án lô M2 thềm lục địa Myanmar,
với 40% vốn đầu tư của Vietsovpetro
Vietsovptro lựa chọn chiến lược kinh doanh của xí nghiệp trong nền kinh
tế toàn cầu là chiến lược quốc tế. Các sản phẩm của xí nghiệp là dầu thô
được khai thác từ các mỏ khác nhau rồi bán cho các khách hàng, đối tác.


• Chiến lược cấp doanh nghiệp:
Là một Doanh Nghiệp liên doanh, với từng giai đoạn hình thành và phát
triển thì vietsovpetro đã sớm bắt kịp nhịp phát triển chung là từ một doanh
nghiệp dần xây dựng phát triển và trở thành một tập đoàn lớn đa ngành nghề

và lĩnh vực kinh doanh.
Vì thế ở cấp doanh nghiệp, Liên doanh đã xây dựng chiến lược phát triển
đa dạng hóa ngang với việc thành lập nhiều xí nghiệp con:
XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ
Xí nghiệp khai thác dầu khí (XNKTDK) là đơn vị sản xuất trực thuộc
XNLD Vietsovpetro (XNLD), được thành lập ngày 13/02/1987 trên cơ sở
Xưởng khai thác dầu khí của XNLD. Cùng với sự lớn mạnh về quy mô sản
xuất cũng như tổ chức quản lý, từ khi mới thành lập chỉ có 52 CBCNV
(trong đó: 36 người Việt Nam và 16 chuyên gia Nga), đến nay, XNKTDK đã
có 1.530 người (trong đó: 1.400 người Việt Nam và 130 người Nga).
XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG
TRÌNH DẦU KHÍ

Sau một năm hiệp định giữa hai chính phủ cộng hòa xã hội chủ nghĩa việt
nam và chính phủ liên bang công hòa xã hội chủ nghĩa xô viết về việc tiếp
tục hợp tác trong lĩnh vực thăm dò địa chất và khai thác dầu khí ở thềm lục
địa Việt nam trong khuôn khổ xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro, ngày 9
tháng 9 năm 1982 cục Xây lắp thuộc Vietsovpetro được thành lập theo quyết
định số 31/TC ngày 09/09/1982 của tổng giám đốc XNLD – thực hiện nghị
quyết HĐ XNLD lần thứ II, với nhiệm vụ xây lắp các công trình biển cho
XNLD Vietsovpetro.
Phần 5: Wall-mart
Wal-Mart Stores, Inc. là một tập đoàn đa quốc gia về chuỗi siêu thị bán lẻ.
Cửa hàng đầu tiên được khai trương bởi Sam Walton vào ngày 02/07/1962.
Sam Walton là một trong những nhà lãnh đạo tài ba và đáng ngưỡng mộ

nhất trên thế giới. Sứ mệnh của nó là: “Mang đến cuộc sống tốt đẹp hơn nhờ
tiết kiệm tiền cho khách hàng”
Dù là thực phẩm hay trong các lãnh vực bán lẻ khác, Walmart không chỉ
là hạng nhất trong số các tập đoàn tương tự, nó không có đối thủ. Walmart
bây giờ lại bán thực phẩm nhiều hơn cả Kroger và Safeway cộng lại. Khắp
nước Mỹ, Walmart chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm. Tuy nhiên,
trong nhiều thành phố đơn lẻ, Walmart lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường –
cứ 3 hay 4 gia đình thì có một gia đình mua thực phẩm ở Walmart.
Là một tập đoàn bán lẻ, Walmart không chỉ lớn nhất, nó không còn bất kỳ
đối thủ nào có thể sánh được. Walmart lớn bằng cả Home Depot, Kroger,

Sears, Target, Costco và Kmart cộng lại. Target, vốn được xem là đối thủ
trực tiếp gần kề nhất và là kẻ cạnh tranh tinh ranh nhất của Walmart, cũng
chỉ là hạng “tép riu” nếu so sánh. Mỗi năm, chỉ trong ngày lễ Thánh Patrick
17 tháng 3 thôi, Walmart đã bán còn nhiều hơn một năm doanh thu của
Target. Trong 2 năm vừa qua, phần doanh thu tăng thêm của Walmart còn
lớn hơn tổng doanh thu của Target. Sears và Kmart lụn bại vì sự cạnh tranh
hiệu quả của Walmart. Việc sáp nhập hai tập đoàn này chỉ là sự bấu víu
tuyệt vọng để sinh tồn trước năng lực tàn khốc của Walmart. Tuy nhiên,
Sears và Kmart hợp lại bây giờ cũng chỉ bằng quy mô của Walmart năm
1993 - 1/5 tầm cỡ của Walmart hiện thời.
• Chiến lược xâm nhập thì trường quốc tế. chiến lược toàn cầu
• WM tung ra các sp giống nhau, tổ chức bán hàng như nhau tại các

quốc gia khác nhau với hình thức trực tiếp hoặc mua lại cửa hàng tại nước
sở tại
• WM áp dụng 1 mô hình sản xuất kinh doanh và 1 chiến lược mar trên
tất cả các thị trường khác nhau
• Việc sắp xếp các giá hàng và bố trí gian hàng cũng theo 1 mô típ sẵn
có để quảng bá thương hiệu của WM


• Ưu điểm:
• Kiểm soát và bảo vệ được công nghệ, thương hiệu và biểu tượng của
công ty.
• Có khả năng phối hợp giữa hệ thống các cửa hàng của công ty trên

toàn cầu.
• Với việc áp dụng chiến lược toàn cầu wal mart tận dụng được lơi thế
về tính kinh tế của quy mô và địa điểm.
• Họ khai thác được hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm. vì vậy chi
phí kinh doanh của họ được giảm một cách rõ rệt. Phù hợp với áp lực cạnh
tranh về giá trong cuộc chiến giá cả của Walmart với các cửa hàng bán lẻ
khác.
• Nhược điểm
Chiến lược toàn cầu có đặc điểm là chỉ phù hợp với nhưng ngành có áp
lực cao về chi phí và áp lực thích ứng thấp. Điều này làm giảm tính linh hoạt
tại các địa phương khác nhau, khi mà có nhiều yếu tố không giống thị
trường Mỹ.

• Tại Trung Quốc: Họ không thích hình ảnh hàng giá rẻ mà Wal-Mart
trưng ra trong các quầy hàng cũng như cách chọn hàng của công ty này, họ
không thích đám đông chen nhau mua sắm, họ muốn có môi trường mua
sắm thoải mái, dễ chịu hơn.
• Tại Hàn Quốc:. cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụ phong cách Mỹ
không có nhân viên hướng dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng... đã
làm khách dần dần nản lòng. Người dân Hàn Quốc thích đến cửa hàng nội
địa, sắp xếp theo kiểu thuận tiện chọn lựa, so sánh cùng loại, có nhân viên
thường xuyên trả lời mọi thắc mắc...
• Tại Đức: Do không nắm được luật lệ, thói quen mua sắm và cả khẩu
vị khách hàng đã làm WM đã phải rút khỏi thị trường sau 8 năm gây dựng
và bán các cửa hàng của mình cho Metro.

• Các chiến lược cấp doanh nghiệp – Chiến lược tăng trưởng
Walmart liên tục mở rộng quy mô ra toàn thế giới theo qua điểm của Sam
walton : chiếm lĩnh thị trường trải rộng sau đó tìm cách lấp đầy. Do vậy các
cửa hàng của Sam Walton được mở ra ở các vùng nông thôn trước rồi mới
tới các thành thị.
• Chiến lược cấp bộ phận doanh nghiệp
• Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Đây là chiến lược cốt lõi của Walmart. Giá của đa số các mặt hàng của
Walmart thấp hơn nhiều so với sản phẩm cùng loại ở các cửa hàng lân cận.
Để đạt được điều này, Walmart đã phải:

• Tiết kiệm chi tiêu tối đa, sử dụng phương pháp Kaizen trong quản lý
và sản xuất
• Tiết kiệm chi phí nhân công, thuê nhân công thường với trình độ thấp
và đào tạo lại, không sử dụng nhân viên làm ca mà bắt làm việc hiệu quả
trong quá trình làm việc chính
• Đặt giá thấp và chấp nhận thu lợi nhuận ít hơn.
• Chiến lược trọng tâm hóa
Tập trung vào khách hàng bình dân, với những sản phẩm đại trà phục vụ
cho lợi ích của nhóm khách hàng này.
• Chiến lược chức năng
• Chiến lược sản xuất
• Hệ thống cửa hàng và trung tâm phân phối được thiết kế theo phương

pháp “trục và bánh xe”. Có một nhà kho trung tâm và các cửa hàng vệ tinh,
được thiết kế sao cho đội ngũ lái xe vận chuyển của Walmart chỉ đi mất một
ngày đường
• Hệ thống hậu cần sản xuất tốt nhất trên thế giới


• Áp dụng phương pháp Kaizen trong phân phối, để tiết kiệm chi phí tối
đa.
• Mỗi khu bán hàng của cửa hàng đều được đánh mã vạch riêng để quản
lý .
• Chiến lược nhân sự
• Walmart thường tuyển dụng những nhân viên có trình độ thấp, sau đó

đào tạo để làm việc có hiệu quả nhưng công việc cao, nhưng với mức lương
trả cho nhân viên thấp.
• Không cho nhân viên làm thêm giờ mà phải hoàn thành công việc
ngay trong giờ làm việc chính, giảm được khoản tiền cho làm thêm giờ
• Lượng nhân viên thường biến động nên cũng tiết kiệm được khoản
bảo hiểm và hưu trí lớn
• Chế độ chia lợi nhuận cho nhân viên làm việc lâu năm để tạo sự trung
thành với những người gắn bó với công ty. Mỗi năm Walmart trích 1% lợi
nhuận để trả cho nhân viên đã làm việc được 6 tháng trở lên, người lao động
sẽ được nhận khoản này sau khi về hưu hoặc rời công ty.
• Chiến lược Marketing
• Đa dạng hóa mặt hàng, nhưng vẫn tập trung vào sản phẩm chủ chốt và

hạ giá sản phẩm theo đợt những hình thức quảng cáo lớn
• Quảng bá nền văn hóa và thương hiệu công ty.
• Chiến lược cạnh tranh – Chiến lược giành lợi thế về vị trí sản phẩm
• Giá cả hợp lý: Gây sức ép tới nhà cung cấp, đặt mua với số lượng lớn,
ra sức mặc cả. Nhiều mặt hàng còn phải hạ giá để có thể được bày bán trong
Walmart.
Duy trì và thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng
I. Phân tích SWOT Wal-Mart và cơ hội tại Việt Nam.
1. Điểm mạnh


• Wal-Mart là một thương hiệu bán lẻ mạnh. Nó có sự nổi tiếng về giá,

sự thuận tiện, và hàng loạt các sản phẩm chỉ trong một cửa hàng.
“ Always low prices “ đã nói lên tất cả về thế mạnh hàng đầu của
WalMart.Tuy nhiên sự đa dạng về hàng hóa cũng là 1 điểm mạnh của
WalMart.Tính riêng tại Mỹ đã có khoảng 61.000 công ty cung ứng hàng hóa
cho WM với đa dạng về chủng loại hàng hóa. Một siêu thị WalMart tiêu
biểu bày bán khoảng 60.000 món hàng. Bạn có thể chất đầy một chiếc xe
mua hàng với 50 món mỗi ngày trong vòng 3 năm mà không hề phải mua
món nào tới hai lần. Còn một đại siêu thị (supercenter) của WalMart cung
cấp 120.000 món hàng.
• Wal-Mart đã phát triển đáng kể trong những năm gần đây, và đã có
kinh nghiệm mở rộng ra thị trường toàn cầu (ví dụ xâm nhập của Vương
quốc Anh trên cơ sở mua lại ASDA).

• Công ty có một năng lực cốt lõi liên quan đến việc sử dụng công nghệ
thông tin để hỗ trợ hệ thống hậu cần quốc tế của nó. Ví dụ, nó có thể thấy
làm thế nào sản phẩm cá nhân được phân phối trên toàn quốc, từng cửa hàng
trong nháy mắt. Công nghệ thông tin cũng hỗ trợ mua sắm hiệu quả của
Wal-Mart.
Walmart có một hệ thống hậu cần tốt do áp dụng công nghệ vệ tinh, quản
lý thông tin từ nhà kho một cách nhanh mà chính xác nhất. Walmart còn có
một đội ngũ xe vận chuyển hàng hóa, nhanh chóng cung ứng hàng cho các
cửa hàng. Các cửa hàng được bố trí theo quy tắc “Trục và nan hoa” (Pivot
and Spoke). Khoảng cách từ trung tâm phân phối là các gian hàng chính tới
các cửa hàng chỉ không quá một ngày xe chạy. Các mặt hàng thì được đánh
mã vạch cho từng nhóm sản phẩm để biết được mặt hàng bố trí tại vị trí nào

sẽ được lượng mua cao nhất.
• Một chiến lược tập trung là ở vị trí quản lý và phát triển nguồn nhân
lực. Con người là chìa khóa để kinh doanh của Wal-Mart và đầu tư thời gian
và tiền bạc trong đào tạo con người, và giữ lại những người có năng lực.
2. Điểm yếu


• Wal-Mart là nhà bán lẻ hàng tạp hóa lớn nhất thế giới và kiểm soát
của đế chế của nó, mặc dù có lợi thế công nghệ thông tin của mình, nó yếu ở
một số vùng do mất kiểm soát.
• Kể từ khi Wal-Mart bán các sản phẩm trên nhiều lĩnh vực (chẳng hạn
như thực phẩm, quần áo, hoặc văn phòng phẩm), nó có thể không có sự linh

hoạt bằng một số đối thủ cạnh tranh bán hàng tập trung hàng hóa hơn.
• Công ty này là toàn cầu, nhưng độ thích ứng văn hóa kém tại một số ít
quốc gia trên thị trường thế giới.
Hiện nay, Wal-Mart xuất hiện hầu hết khắp các quốc gia trên thế giới.
Điều này đặt ra một khó khăn là tập đoàn phải thích ứng với nhiều điều luật
của nhiều quốc gia khác nhau . Ví dụ như khi bành trướng sang châu Âu thì
Wal-Mart gặp nhiều khó khăn vì các luật lệ thương mại ở lục địa già đặt ra
nhiều hạn chế. Chẳng hạn, năm 1997, Wal-Mart bắt đầu tấn công thị trường
Đức, khối tiêu thụ lớn thứ ba trên thế giới sau Mỹ và Nhật Bản, bằng cách
mua hai công ty bán lẻ Wertkauf và Interspar, nhưng cho tới nay vẫn không
tiến lên được, Wal-Mart chiếm chưa tới 5% thị trường và vẫn bị lỗ.
3. Cơ hội

• Cơ hội tốt để xâm nhập, hợp nhất, hoặc thành lập liên minh chiến lược
với các nhà bán lẻ khác trên toàn cầu, tập trung vào các thị trường cụ thể
chẳng hạn như châu Âu hoặc các khu vực Trung Quốc.
• Các cửa hàng hiện nay chỉ kinh doanh một số lượng tương đối nhỏ
quốc gia. Vì vậy, có những cơ hội to lớn cho doanh nghiệp trong tương lai
mở rộng thị trường tiêu dùng, chẳng hạn như Trung Quốc và Ấn Độ.
• Địa điểm mới và các loại cửa hàng cung cấp của Wal-Mart là cơ hội
để khai thác phát triển thị trường. Họ đa dạng từ các trung tâm siêu lớn, các
trang web địa phương và trung tâm mua sắm.
• Cơ hội tồn tại cho Wal-Mart tiếp tục với chiến lược hiện tại của nó
lớn, các trung tâm siêu thị.
4. Nguy cơ

• Là số một có nghĩa là nó là mục tiêu cạnh tranh ở địa phương và trên
toàn cầu.
Các đối thủ cạnh tranh chính của Wal-Mart gồm Metro (Đức), Carrefour
(Pháp), Tesco (Anh) và các tập đoàn bán lẻ lớn ở mỗi nước mà Wal-Mart
đang và sẽ có mặt.
• Là một nhà bán lẻ toàn cầu có nghĩa rằng bạn đang tiếp xúc với vấn
đề chính trị trong quốc gia mà bạn hoạt động.
Walmart không nhận được sự ủng hộ từ phía chính phủ của một số nước
khi thâm nhập vào một số thị trường như Ấn Độ: do lo ngại về mức sống bị
ảnh hưởng bởi lao động vùng Walmart đặt cửa hàng.

• Chi phí sản xuất nhiều sản phẩm tiêu dùng có xu hướng giảm vì chi
phí sản xuất thấp hơn. Chi phí sản xuất đã giảm do để gia công phần mềm
khu vực có chi phí thấp của thế giới. Điều này đã dẫn đến cạnh tranh về giá,
dẫn đến giảm phát giá trong một số phạm vi. Giá cả cạnh tranh mạnh mẽ này
là một mối đe dọa
- Để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là
thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt
- Các thị trường cao cấp như Đức thì vấn đề giá rẻ lại không hấp dẫn đc
họ, họ cho rằng giá rẻ đồng nghĩa với việc chất lượng không tốt, do vậy,
không thành công khi áp dụng chiến lược giá rẻ nữa.
- Trả giá cho nhân công rẻ, bóc lột sức lao động gây nên nhiều vụ bê
bối, vụ kiện làm giảm uy tín của Walmart.

5. Walmart tại Việt Nam?
Walmart hiện giờ vẫn chưa vào Việt Nam. Nhưng liệu trong tương lai
Walmart có thể coi Việt Nam là thị trường tiềm năm của mình không. Việt
Nam có khá nhiều điểm lợi thế cho lĩnh vực bán lẻ số lượng lớn như:
- Sức mua lớn
- Thị trường mở cửa, hàng rào thuế quan dần dần được mở cửa
- Đông dân cư
Tuy thế, có rất nhiều nguy cơ tại thị trường Việt Nam với Walmart như:


- Cơ sở hạ tầng yếu kém: Mạng lưới giao thông chất lượng thấp,
Walmart khó có thể thực hiện chiến lược “Trục và nan hoa” cũng

như những lợi thế về phân phối Just in time của nó.
- Thói quen tiêu dùng: Chợ cóc ở Việt Nam rất nhiều vì người Việt
thường tiện đâu mua đấy, và mua hàng số lượng ít.
- Cách thức kinh doanh manh mún nhỏ lẻ theo kiểu cò con là một
trong những lý do mà các tập đoàn lớn ở nước ngoài ít muốn liên
kết với các doanh nghiệp Việt Nam.
Vì vậy theo đánh giá hiện tại, Việt Nam chưa phải là thị trường tiềm năng
của Walmart.
Phần 6: trung nguyên
Kết nối và phát triển những người yêu và đam mê cà phê trên toàn thế
giới.
Sứ mệnh này giúp các giới hữu quan hình dung rõ về Trung Nguyên là

ai? Đó chính là nhà cung cấp cà phê ở thị trường Việt Nam và thế giới,
khách hàng mà Trung Nguyên hướng đến không phân biệt tuổi tác, giới tính,
công việc, thu nhập hay vị trí địa lý mà là tất cả những ai có nhu cầu và đam
mê cà phê trên toàn thế giới. Trung Nguyên có tham vọng rất lớn là làm cách
nào để có thể “kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn
thế giới”. Và để có thể đạt được tham vọng đó, Tập đoàn Trung Nguyến đã
bắt đầu hành động bằng những chiến lược ngắn hạn và dài hạn, và cụ thể
nhất là chiến lược xây dựng “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột.
Trung Nguyên xây dựng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn: “Thống lĩnh thị
trường nội địa, chinh phục thị trường thế giới”, bằng cách dịch chuyển từ
chiều rộng sang chiều sâu; đầu tư về ngành và phát triển hệ thống nhượng
quyền trong nước và quốc tế.

• Chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu
• Chiến lược quốc tế : Thực tế ở trung nguyên:


Xuất khẩu là một phần quan trọng của chiến lược phát triển được Trung
Nguyên xác lập ngay từ đầu, nhưng Trung Nguyên không giống với những
doanh nghiệp xuất khẩu khác, Trung Nguyên chỉ xuất khẩu những sản phẩm
được chế biến riêng theo gu thưởng thức của nhiều quốc gia trên thế giới.
Hiện nay Trung Nguyên đã xuất hiện hơn 50 quốc gia ( Mỹ, Anh, Nhật,
Úc...)Hầu như sự hấp dẫn của thương hiệu là tấn công vào các thị trường
ngách, đánh vào nhu cầu của khách hàng về một loại sản phẩm cà phê khác

biệt, đặc biệt. Chẳng hạn như nhu cầu ở thị trường Mỹ, Anh, Úc... Những du
khách đã từng đến Việt Nam chắc chắn sẽ biết đến thương hiệu này.Những
nỗ lực để nhân rộng các quán cà phê trong nước nhằm thực hiện chiến lược
xây dựng thương hiệu và thành lập hệ thống quán Trung Nguyên ở nước
ngoài đều gặt hái được thành công. Hiện Trung Nguyên đã có nhiều quán ở
Singapore với Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã
được xuất khẩu đến 43 Quốc Gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm
như Mĩ, Trung Quốc và một số nơi khác trên thế giới như Nhật, Thái Lan.
Tuy nhiên Trung Nguyên đang thành công tại Việt Nam và đã bắt đầu có
chiến lược chinh phục thế giới.
Năm 2011, cà phê hoà tan G7 chính thức vào hệ thống siêu thị bán lẻ của
tập đoàn hàng đầu thế giới là Costco (thứ 3 của Mỹ) và tập đoàn E-Mart (số

1 của Hàn Quốc). Trung Nguyên tự hào G7 là thương hiệu cà phê Việt Nam
đầu tiên có mặt trong hệ thống Costco.
• Chiến lược đa quôc gia
Hình thức thực hiện chiến lược này của Trung Nguyên là nhượng quyền
kinh doanh
Thực tế tại Trung Nguyên:
Sau khi đã chinh phục nhanh chóng thị trường trong nước bằng chất
lượng và phong cách riêng, độc đáo của mình thì Trung Nguyên bắt đầu đưa
thương hiệu của mình ra thị trường thế giới với chiến lược nhượng quyền
kinh doanh lần đầu tiên tại singapore vào năm 2000.

Hình ảnh quán cà phê nhượng quyền của Trung Nguyên tại Singapo
Tuy nhiên thành công chỉ thật sự đến với Trung Nguyên vào năm 2002
khi họ xuất hiện ở Nhật Bản bên cạnh 400 cửa hàng trên tổng số 6000 cửa
hàng của starbucks -tập đoàn cafe lớn nhất thế giới của Mỹ và một loạt các
nhãn hiệu cafe Nhật cũng không kém phần đình đám. Nhật Bản là một quốc
gia nổi tiếng với nghệ thuật trà đạo truyền thống, bên cạnh đó thì người Nhật
cũng biêt đến cà phê từ rất sớm (năm 1800).Chính vì vậy Nhật là một thị
trường khá khắt khe về "gu" thưởng thức.Tuy nhiên đại lý nhượng quyền
Trung Nguyên tại Nhật Bản lại ấn định giá mỗi tách cà phê Trung Nguyên
cao hơn 50% so với Starbucks và cao hơn 25% so với các cà phê nội địa
khác.Và Trung Nguyên đã gặt hái được thành công ngay tại thủ đô Tokyo
tạo nên bước nhảy thần kỳ cho Trung Nguyên trên đường hội nhập,làm đòn

bẩy để phát triển hệ thống nhượng quyền ở một loạt các nước phát triển khác
•
cầu

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế toàn

Chiến lược cấp chức năng
Nhóm mình sẽ tập trung vào chiến lược maketing : lưu ý là mình nêu
maketing trong nước và nước ngoài, thế nhưng chú trọng vào maketing nước
ngoài. Và sẽ nêu về thủ phủ cà phê và caphe chồn
•

Chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu

Chiến lược cạnh tranh chính của Trung Nguyên là chiến lược giành lợi
thế về sản phẩm, bao gồm
•

Chiến lược tạo sự khác biệt

Thưc tế tại Trung Nguyên
Khác biệt hoá sản phẩm
Để đáp ứng nhu cầu thưởng thức cà phê của từng nhóm khách hàng khác
nhau, Trung Nguyên đã tạo ra một chuỗi sản phẩm đa dạng được thể hiện ở

ba dòng sản phẩm riêng biệt là sản phẩm phổ thông, trung cấp và cao cấp.