Đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác QTNL trong các doanh nghiệp dệt may VN

Trong xu thế hội nhập thế giới, các quốc gia đều muốn thu được lợi nhuận cao
trong chuỗi giá trị toàn cầu, và lúc này nguồn nhân lực đang trở thành yếu tố cơ bản
để tạo lập lợi thế cạnh tranh của một quốc gia, của một doanh nghiệp. Đối với Ngành
Dệt May Việt Nam, nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm hàng đầu, là yếu tố
then chốt để giải bài toán năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của ngành. Yêu
cầu đặt ra là phải đảm bảo được số lượng lao động đáp ứng với yêu cầu phát triển của
ngành với chất lượng cao. Đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giải
pháp cơ bản và cần được ưu tiên số một để nguồn nhân lực đạt đến chất lượng mong
muốn.. Nếu không nhanh chóng giải bài toán nguồn nhân lực dệt may “thiếu về lượng
yếu về chất” thì khả năng cạnh tranh của ngành là không thể đảm bảo được.
Do thông tin hiểu biết còn hạn chế nên bài viết không tránh khỏi sai sót. Rất mong
thầy cho ý kiến để bài viết hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!.

1


Ch ¬ng I :
Mét sè lÝ luËn c¬ b¶n vÒ qu¶n trÞ nh©n lùc
trong c¸c doanh nghiÖp dÖt may
1.1 Khái niệm, vai trò, chức năng của QTNL
1.1.1 Khái niệm QTNL
QTNL là một trong những kỹ năng cơ bản của hoạt động quản trị, giải quyết tất
cả những vấn đề có liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ
một tổ chức nào. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “
quản trị nhân lực ”. QTNL là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh. Có thể khẳng định QTNL là bộ phận cấu thành của quản
trị, là bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh.
QTNL là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện,
phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực, sở trường
của từng người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu lâu dài của DN và

từng người lao động.
1.1.2 Chức năng của QTNL
Hoạt động QTNL có thể được phân chia theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau
đây:
- Nhóm chức năng thu hút nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề
đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc ở từng DN.
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động chủ yếu như: dự báo và hoạch định nhân
lực; phân tích công việc; tuyển chọn nhân lực; thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin
về nhân lực của DN.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng duy trì nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong
DN. Nhóm chức năng này bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên
người lao động và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.

2


Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên người lao động trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường
làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu nại tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và
an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp cho DN tạo
bầu không khí tâm lý tập thể và giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho người lao
động được thoả mãn với công việc và DN.
1.1.3 Mục tiêu của QTNL trong các DN.
Đối với các DN dệt may nói riêng và các DN nói chung, công tác QTNL đều có
hai mục tiêu cơ bản sau:
Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính

hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, tạo điều kiện cho người
lao động phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và tận tâm với DN.
1.2 Một số nội dung cơ bản của QTNL
Nội dung công tác QTNL là một vấn đề khá phong phú và có thể khái quát theo
sơ đồ sau:

Phân tích công việc
Tuyển chọn nhân lực
Bố trí, sắp xếp lao động
Đào tạo, phát triển nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc
Tạo động lực cho người lao động
3


Các nội dung của công tác QTNL có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi một
công việc có tác động nhiều chiều đến công việc khác do vậy khi nghiên cứu về
QTNL cần phải quan tâm đén mối quan hệ của các công việc trong hoạt động QTNL.
1.2.1 Phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng người lao động cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Trong DN DM đối với các công việc cụ thể với các chức danh khác nhau( công
nhân, quản đốc phân xưởng, kỹ sư, bảo dưỡng, quản lý, an ninh,…) cần nghiên cứu
các công việc mà người lao động phải thực hiện với các khía cạnh của nó như: nội
dung công việc, điều kiện làm việc, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc.
Trên cơ sở đó đưa ra yêu cầu của công việc đối với các vị trí chức danh.
Kết quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công

việc.
Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong
công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt
được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được
quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các tiêu chuẩn đối với từng công việc và các
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn đối với công tác QTNL. Ngoài việc cung
cấp thông tin cho công tác QTNL phân tích công việc còn là công cụ rất hữu ích cho
các DN mới thành lập hoặc đang cần cải tổ, thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động. Lợi ích của phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:

4


Lîi Ých ph©n tÝch c«ng viÖc
N
Phân tích công việc

Bản mô tả công việc

Bản tiêu chuẩn công việc

Trả công,
Tuyển

Đào tạo,

Đánh giá

Đánh giá

khen thưởng

dụng, chọn

huấn luyện

năng lực

công việc

đối với

lựa nhân

nhân viên

thực hiện

viên

nhân viên

công việc của
nhân viên

ội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc,từ đó xác định các hình thức thu nhập
thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc,từ đó xác định các hình thức thu

nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin sẵn có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản
về mục đích,yêu cầu,chức năng quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ
quy trình công nghệ và bản mô tả công việc (cũ nếu có).
bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng,các điểm then chốt để thực hiện công việc
nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự nhau.
bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc.Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,tuỳ
theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của DN có thể sử dụng một hoặc kết
hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc khác nhau.Trong đó có

5


một số phương pháp cơ bản thường dùng sau: Phỏng vấn,bản câu hỏi,quan sát tại nơi
làm việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của các thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc ,các giám sát thực hiện công việc
và những người quản lý.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.2 Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn lao động thực chất là quá trình tuyển chọn những người lao động
có đầy đủ các phẩm chất theo yêu cầu của công việc. Để tuyển chọn nhân lực DN có
thể thu hút người lao động trong DN hoặc từ ngoài DN. Nội dung, trình tự của quá
trình tuyển chọn nhân lực trong các DN DM thường được thể hiện qua sơ đồ sau:
Chuẩn bị tuyển chọn
Thông báo tuyển chọn
Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ
Trắc nghiệm
Phỏng vấn chuyên sâu
Xác minh, điều tra
Khám sức khoẻ
Ra quyết định tuyển chọn
Bố trí công việc

1.2.3 Bố trí sắp xếp lao động
6


Bố trí sắp xếp công việc cho người lao động là việc sắp xếp người lao động vào
các vị trí nhất định tuỳ thuộc vào năng lực phẩm chất của người lao động. Kết quả của
bố trí sắp xếp lao động là cơ cấu tổ chức của DN
Bố trí, sắp xếp công việc cho người lao động hợp lý sẽ góp phần quan trọng tạo
ra sự phát triển cho tổ chức. Yêu cầu của công tác bố trí, sắp xếp lao công việc là phải
sử dụng đúng người, đúng việc; đảm bảo sự hợp lý của cơ cấu nhân sự tránh tình
trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực. Đồng thời phải giải quyết tốt bài toán đó sự cân
bằng lao động cả về chất lượng và số lượng.
1.2.4 Đào tạo phát triển nhân lực
Đào tạo phát triển nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho
đội ngũ lao động những kiến thức những kỹ năng để hoàn thành tốt công việc của
mình. Đồng thời đào tạo và phát triển nhân lực tạo ra cơ hội phát triển cho DN và cho
bản thân người lao động.
Trong các DN DM, vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực được áp dụng nhằm
những mục đích là: Trực tiếp giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc
biệt với những đội ngũ công nhân mới tuyển; cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới về
những thay đổi công nghệ, kỹ thuật; giải quyết các vấn đề về tổ chức; chuẩn bị đội
ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận; thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao

động.
Để cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt hiệu quả cao đòi hỏi người
quản lý phải xác định được nhu cầu đào tạo của DN mình. Sau đó xác định nội dung
chương trình và phương pháp đào tạo thích hợp (đào tạo tại nơi là việc và ngoài nơi
làm việc). Trong các DN DM, hình thức đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, hướng dẫn
tại chỗ) là phổ biến.
Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo nhân viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi
làm việc gồm có:
+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất trong quá trình
thực hiện công việc nhân viên sẽ quan sát, ghi nhớ,học tập và thực hiện công việc
7


theo người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả lao
động trực tiếp lẫn lao động quản lý.
Đào tại theo kiểu kèm cặp,hướng dẫn tại chỗ có các ưu nhược điểm chủ yếu sau:
Ưu điểm:
- Đơn giản,dễ tổ chức,lại có thể đào tạo nhiều người một lúc.
- Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo nhân viên đồng thời tạo ra sản phẩm, DN
không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy
riêng v.v…
- Nhân viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau
chóng có thông tin phản hồi kết quả đào tạo.
Nhược điểm:
- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm do đó có thể
hướng dẫn nhân viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không đúng quy trình công
nghệ, khiến nhân viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp nhân viên còn học được
cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ khó sửa lại.
- Người hướng dẫn có thẻ cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công

việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.
+ Luân phiên thay đổi công việc: Nhân viên được luân chuyển từ bộ phận này
sang bộ phận khác, được học cách những nghiệp vụ có thể hoàn toàn khác nhau. Khi
đó nhân viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, hiểu được
cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong DN.
Luân phiên công việc có những ưu điểm sau:
- Giúp cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ,dễ
dàng thích ứng với công việc khác nhau. DN có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn,
phối hợp hoạt động của các bộ phận có hiệu quả hơn còn nhân viên có khả năng thăng
tiến cao hơn.
- Giúp cho nhân viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình
và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp hơn.
1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc
8


Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh kết quả thực hiện công việc với các
tiêu chuẩn thực hiện bằng các phương pháp đánh giá khác nhau nhằm thoả mãn mục
đích của DN cũng như người lao động. Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa rất
quan trọng đối với hoạt động QTNL trong các DN. Đối với người lao động, việc đánh
giá thực hiện công việc giúp họ nhận thấy được năng lực thực hiện công việc của
mình. Đối với DN các thông tin đánh giá thực hiện công việc giúp DN kiểm tra lại
chất luợng của hoạt động QTNL như: tuyển chọn, đào tạo, đãi ngộ….
Các DN DM thường tổ chức công tác đánh gía thực hiện công việc bằng hình thức
chấm công.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của lao động
Mục đích
của tổ chức

Tiêu chuẩn

mẫu từ bản

Đánh giá

Kết quả

mô tả công

thực hiện

đánh giá

việc và mục
Mục đích
của cá nhân

đích của tổ
chức

1.2.6 Tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực cho người lao động là việc xây dựng và thực thi các chính sách, biện
pháp nhằm mục đích khuyến khích người lao động, nâng cao hiệu quả lao động. Tạo
động lực cho người lao động bao gồm khuyến khích về vật chất và khuyến khích về
tinh thần. Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho người lao động được thể hiện thông qua
sơ đồ sau:
Cơ cấu tạo động lực cho người lao động

9

Lương cơ bản
Khuyến
khích về
vật chất

Phụ cấp
Thưởng

Cơ cấu hệ thống
Phúc lợi

tạo động lực

Khuyến

Điều kiện làm việc

khích về
tinh thần

Cơ hội thăng tiến

1.3 Ý nghĩa của việc hoàn thiện công tác QTNL trong các DN DM
Hoàn thiện công tác QTNL trong các DN DM có ý nghĩa rất lớn đối với các
nhà quản lý DN trong việc tổ chức và sử dụng lao động một cách có khoa học và hiệu
quả hơn. Hơn thế nữa, điều này còn mang lại lợi ích thiết thực cả về mặt kinh tế xã
hội không chỉ cho người sử dụng lao động mà cho cả người lao động lẫn khách hàng
tiêu dùng sản phẩm của DN.
Đối với người sử dụng lao động thì việc sử dụng nhân lực một cách tối đa và
đạt hiệu quả cao về mặt tổ chức là một thành công lớn của nhà quản lý.

Đối với người lao động thì công tác QTNL tốt sẽ tạo động lực cho họ, làm cho tinh
thần làm việc hưng phấn, người lao động sẽ có ý thức và trách nhiệm đối với công
việc và xác định được vị trí của mình trong tổ chức. Từ đó làm công việc trôi chảy,
chất lượng sản phẩm được nâng cao.
Công tác QTNL được quan tâm và ứng dụng một cách có khoa học trong các
DN sẽ làm cho yếu tố con người, yếu tố then chốt trong kinh doanh được cải thiện và
nâng cao về mọi mặt tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao và khi đựơc tiêu dùng
10


những sản phẩm chất lượng cao đó khách hàng sẽ nhận được lợi ích cao và sự hài
lòng lớn.
Như vậy việc hoàn thiện công tác QTNL không chỉ mang đến sự thoả mãn hài
lòng cho các đối tượng khác nhau mà còn đưa đến cho DN một kết quả kinh doanh
đạt hiệu quả cao.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong các DN DM
Các DN có những đặc thù nhất định làm cho công tác QTNL trong các DN
cũng mang những đặc thù nhất định.Có rất nhiều nhân tố khác nhau ảnh hưởng tới
công tác QTNL trong DN gây ra những đặc thù đó.Các nhân tố đó có thể chia thành 2
nhóm là nhóm nhân tố bên trong và nhóm nhân tố bên ngoài.
1.4.1 Nhóm nhân tố bên trong
Nhóm nhân tố bên trong ảnh hưởng trực tiếp đến công tác QTNL bao gồm:
Lịch sử DN: DN có bề dày phát triển vẻ vang thường có đội ngũ nhân lực
với truyền thống gắn kết chặt chẽ, có ý thức vì sự phát triển của DN. Điều đó tạo điều
kiện thuận lợi cho việc QTNL.
Các giá trị, triết lí: Mục tiêu cũng như các giá trị mà DN đã xác định về thái độ
ứng xử với người lao động tác động trực tiếp đến nguyên tắc, cách thức, giải pháp
QTNL của DN.
Quy mô, cấu trúc và vị trí: DN có quy mô lớn, cấu trúc phức tạp, sử dụng nhiều
lao động đến từ các quốc gia khác nhau sẽ có đội ngũ lao động với văn hoá, trình độ,

phong cách …rất đa dạng. Vì vậy QTNL thường khá phức tạp và ngược lại.
Phong cách của ban lãnh đạo: ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng nguyên
tắc, chính sách cũng như giải pháp QTNL.
Đặc điểm của lực lượng lao động: đội ngũ lao động có văn hoá ứng xử cao,
trình độ kỹ thật cũng như nhận thức xã hội tốt sẽ làm giảm ghánh nặng cho công việc
QTNL.
1.4.2 Nhóm nhân tố bên ngoài
Nhóm nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác QTNL bao gồm:

11


Xu thế cạnh tranh ngày càng mang tính khu vực, quốc tế: nền kinh tế thế giới
càng ngày càng mang tính khu vực và quốc tế. Xu hướng này dấn đến môi trường
kinh doanh biến đổi ngày càng mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Điều này dẫn đến thị truờng lao động mang tính khu vực và quốc tế phạm vi thu hút
sử dụng người tài cũng như cạnh tranh tìm kiếm việc làm mở rộng, việc sử dụng lao
động ngày càng mang tính đa dạng về nguồn gốc lao động và muốn tồn tại phát triển
DN ngày càng phải sử dụng hiệu quả lực lượng lao động.
Xu hướng thay đổi công nghệ ngày càng nhanh chóng: công nghệ thay đổi đòi
hỏi thay đổi về yêu cầu nghề nghiệp cũng như kết cấu nghề nghiệp. Đây chính là một
thách thức đối với công tác QTNL hiện nay. Sự phát triển như vũ bão của công nghệ
thông tin tạo ra áp lực phải sử dụng lượng thông tin rất lớn cho công tác tuyển dụng,
bố trí, sử dụng và phát triển lao động.
Xu hướng phát triển văn hoá xã hội: xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu con
người ngày càng vượt ra khỏi giới hạn về vật chất và dòi hỏi nâng cao nhu cầu về đời
sống tinh thần. Những yêu cầu về đảm bảo quyền lợi vật chất và tinh thần như tiền
lương, thời gian lao động, điều kiện việc làm, phát triển nhân cách …của người lao
động được bảo vệ nhờ pháp luật và tổ chức công đoàn.
Các quy định pháp lý: tính chất đầy đủ và đứng đắn của các qui định pháp luật

và thực thi nó sẽ dẫn đến sự phát triển của công đoàn, đảm bảo cho người lao động
về thời gian làm việc, tiền lương, tiền thưởng, chế độ bảo hiểm, môi trường làm việc,
…

12


Ch ¬ng II:
§¸nh gi¸ thùc tr¹ng cña c«ng t¸c QTNL trong c¸c
doanh nghiÖp dÖt may ViÖt Nam
2.1 Đánh giá đội ngũ lao động ở các doanh nghiệp dệt may VN
Dệt May hiện là ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động nhất. Lao động của
ngành Dệt May chiếm hơn 20% lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% trong
tổng lực lượng lao động toàn quốc. Nguồn nhân lực của ngành Dệt May Việt Nam có
những đặc thù sau:
Gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hoá của người lao động chủ yếu là đã tốt
nghiệp PTTH, PTCS. Lao động trực tiếp của ngành đa số tuổi đời còn rất trẻ, tỷ lệ
chưa có gia đình cao sẽ là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động.
Tuy nhiên, hiện nay đang có sự phàn nàn của người công nhân về thời gian làm việc
dài, thường xuyên phải tăng ca, tăng giờ, phải làm việc muộn đến khuya và phải ngồi
một chỗ trong thời gian dài, kiệt sức và không còn thời gian và sức lực để tụ tập vui
chơi với bạn bè hoặc mở rộng quan hệ xã hội.
Lao động trong các DN
31/12/2004
Tổng
số lao
động
Dệt
May trang phục
thuộc và nhuộm

lông thú

Trong
đó lao
động
nữ

31/12/2005
Tỷ lệ
lao
động
nữ
(%)
3=2/1
69,44

Tổng
số lao
động

Trong
đó lao
động
nữ

31/12/2006
Tỷ lệ
lao
Tổng
động số lao

nữ
động
(%)
6=5/4
7
68,69 203829

1
2
4
5
16819 11678
18836 12938
6
8
5
0
498226 407850 81,86 511278 419504 82,05 585414

Trong
đó lao
động
nữ
8
14122
6
48662
9

Tỷ lệ

lao
động
nữ
(%)
9=8/7
69,29
83,13

(Nguồn Tổng cục Thống kê)

Mức độ tập trung lao động dệt may trong các doanh nghiệp không cao, do có hơn
70% các doanh nghiệp Dệt May là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có số lao động dưới 300
người, số doanh nghiệp từ 1000 người trở lên chỉ có 6%. Với độ phân tán như vậy,
nếu không liên kết lại thì hoạt động đào tạo sẽ khó triển khai hiệu quả. Lao động trong
13


ngành Dệt May hiện nay tăng nhanh và tập trung chủ yếu trong các doanh nghiệp
ngoài quốc doanh, sau đó là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Hai loại hình doanh
nghiệp này hiện nay đang thu hút 2/3 lao động của toàn ngành Dệt May. Thường các
doanh nghiệp này hiện nay lại có khuynh hướng đầu tư cho việc thu hút lao động, chứ
không có khuynh hướng đầu tư mạnh cho hoạt động đào tạo.
Số DN phân bố theo quy mô lao động đến hết 31/12

Dệt
Năm
2004
2005
2006

Chia theo quy mô lao động
Từ
Từ
Từ
Từ
10
50
200
300
đến
đến
đến
đến
49
199
299
499

Tổng
số
DN

Dưới
Từ 5
5
đến 9
người

843
1046

1250

29
56
32

103
136
240

321
378
424

221
282
331

39
49
66

58
67
65

75
116
54

125
199
404

437
506
501

386
376
408

104
106
116

155
149
145

May trang phục,
thuộc và nhuộm
da lông thú
Năm
2004
1567
2005
1745
2006
1958

Từ
500
đến
999

Từ
1000
đến
4999

Từ
5000
trở
lên

32
37
52

38
38
38

2
3
2

168
175

181

114
114
142

3
4
7

(Nguồn Tổng cục Thống kê)

Cơ cấu vốn của các DN ngành dệt may Việt Nam theo loại hình sở hữu
Loại hình doanh

DN có vốn

nghiệp

DTNN

DNNN

DNTN

28%

40%

Cơ cấu vốn của

doanh nghiệp

32%

( Nguồn: Hiệp hội Dệt may Việt Nam )

Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay đang phân bổ theo các cụm công
nghiệp dệt may. Hai vùng tập trung nhiều lao động ngành dệt may và có sự tăng
trưởng nhanh trong những năm qua là Vùng Đông Nam Bộ (chiếm gần 62% lao động
của toàn ngành) và Đồng bằng sông Hồng (hơn 22%). Các tỉnh thành tập trung nhiều
14


lao động dệt may là thành phố Hồ Chí Minh, tỉnh Bình Dương, Tỉnh Đồng Nai, Hà
Nội, Thái Bình, Nam Định...Sự tập trung lao động vào các cụm dệt may dẫn đến tình
trạng di dân, và kéo theo là đời sống người lao động có tính chất tạm bợ, không ổn
định, khó khăn, dẫn đến những vấn đề gây mất ổn định xã hội. Dần dần làm sút giảm
sức hấp dẫn của việc di cư tìm việc làm trong ngành tại các cụm công nghiệp dệt may.
Và khi các địa phương đều phát triển ngành dệt may thì xuất hiện tình trạng lao động
di chuyển ngược từ các cụm công nghiệp này về lại các địa phương mà từ đó họ đã ra
đi.
Lao động có trình độ thạc sĩ và đại học của toàn ngành hầu hết cũng tập trung ở
hai vùng Đồng bằng sông Hồng và Đông Nam Bộ. Hai vùng này cũng tập trung hầu
hết các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực cấp độ đại học, cao đẳng của ngành.
Xét tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng trở lên trên tổng số lao động toàn ngành
thì đó là một con số quá khiêm tốn hơn 4%. Tuy là ngành sử dụng nhiều công nhân,
nhưng một tỷ lệ như vậy đã được các chuyên gia trong ngành đánh giá là quá thấp.
Nhận định chung về lực lượng cán bộ hiện nay của ngành Dệt may đang có xu
hướng già đi, và chưa có lớp kế cận. Lý do là thu nhập bình quân của ngành Dệt May
thấp so với các ngành khác và điều kiện làm việc cũng như đãi ngộ cũng không tốt,

nên thiếu hấp dẫn trong việc thu hút lao động.
Cán bộ thiết kế mẫu mốt, cán bộ marketing trong các doanh nghiệp dệt may
đang rất thiếu và yếu, đặc biệt trong lĩnh vực sử dụng internet để tạo lợi thế trong tiếp
cận khách hàng ở các nước và marketing cho công ty và sản phẩm.
Về năng suất lao động, cả kéo sợi, dệt thoi và may mặc của ta đều có năng suất
lao động còn thấp hơn so với khu vực. Cùng một ca làm việc - năng suất lao động bình
quân của một lao động ngành may Việt Nam chỉ đạt 12 áo sơ mi ngắn tay hoặc 10 quần
thì một lao động Hồng Kông năng suất lao động là 30 áo hoặc 15 - 20 quần.
Theo tính toán của Hiệp hội dệt may và Tổng công ty Dệt May, để đáp ứng nhu
cầu đầu tư cho ngành dệt may đảm bảo đáp ứng mục tiêu của toàn ngành đặt ra đến
2010 đòi hỏi một lượng lao động đáng kể bổ sung cho ngành Dệt May, trong đó: nhu

15


cầu cho lao động may là lớn nhất 157.500 người, tiếp đến là dệt, nhuộm cần mới
108.355 người, nguyên liệu cần 3.390 người.
Do yêu cầu về lao động của ngành Dệt May tăng rất nhanh nên khả năng đáp
ứng của cơ sở đào tạo không theo kịp. Dẫn đến tính trạng tranh giành lao động giữa
các doanh nghiệp trong ngành tăng lên đã đến mức báo động.
Khi tình trạng mất người xảy ra với xác xuất cao, các doanh nghiệp ngại đào
tạo người lao động vì khả năng họ rời bỏ công ty sau khi được đào tạo là quá lớn.
Doanh nghiệp không đào tạo, nhân viên cảm thấy không thỏa mãn nhu cầu được học
tập của mình lại muốn ra đi tìm nơi khác nhiều hơn.
Nhiều nghiên cứu cho thấy, sau khi bỏ hạn ngạch, các nhà bán lẻ sẽ chú ý nhập
hàng ở các nhà máy có từ 1.000 công nhân trở lên. Trong khi đó, số liệu của tổng cục
thống kê, cho chúng ta thấy, tỷ lệ doanh nghiệp dệt may có số lao động từ 1000 người
trở lên chỉ chiếm 6%, doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 77%. Đây sẽ là một hạn chế
cho dệt may Việt Nam để cạnh tranh.
Số DN phân theo qui mô nguồn vốn

Chia theo qui mô nguồn vốn
Tổng
số DN

Dưới
0,5 tỷ

Từ
0,5 tỷ
đến
dưới
1 tỷ

Dệt
Năm
2004
2005
2006

843
1046
1250

110
130
124

93
130
127

275
313
439

84
132
137

152
191
246

94
109
129

22
29
33

13
12
15

May
trang
phục, thuộc
và nhuộm da
lông thú

Năm
2004
2005
2006

1567
1745
1958

194
263
181

230
232
176

478
580
875

184
190
192

350
349
378

105

113
128

13
14
23

4
4
5

Từ 1
Từ 5 Từ 10 Từ 50
tỷ đến tỷ đến tỷ đến tỷ đến
dưới
dưới
dưới
dưới
5 tỷ
10 tỷ
50 tỷ 200 tỷ

Từ
200 tỷ
đến
dưới
500 tỷ

Từ
500 tỷ

trở
lên

(Nguồn Tổng cục Thống kê)
16


Trong khi đó, nguồn nhân lực cung ứng cho ngành dệt may vốn đã thiếu thời
gian gần đây càng thiếu trầm trọng, nhiều doanh nghiệp dệt may không thể tuyển đủ
công nhân để đảm bảo đơn hàng đã nhận dẫn đến tình trạng tranh giành lao động của
nhau giữa các doanh nghiệp dệt may. Đội ngũ kỹ thuật viên và nhân viên thiết kế mẫu
cũng thiếu trầm trọng từ lâu những vẫn chưa được cải thiện đáng kể. Đây là một
nguyên nhân cơ bản khiến cho tỷ lệ di chuyển của lao động trong các doanh nghiệp
dệt may luôn ở mức quá cao từ 18 - 27 % (so với tổng số lao động), thậm chí có
doanh nghiệp dệt may mức biến động lên đến 30-40%, tỷ lệ tuyển mới (so với tổng số
lao động) trên mức 35%. Mức biến động này đang tăng lên đến mức báo động.
Trước thách thức của việc gia nhập WTO, nếu nguồn nhân lực không đáp ứng
được yêu cầu sẽ làm giảm đáng kể tính cạnh tranh của Dệt May Việt Nam vốn đã
không mấy khả quan trên thị trường quốc tế.
Theo Hiệp hội Dệt May Việt Nam, tình trạng thiếu hụt trầm trọng lao động cho
ngành Dệt May có nguyên nhân chính là do tốc độ phát triển quá nhanh của ngành,
ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may ra đời dẫn đến nhu cầu sử
dụng lao động ngày càng cao. Trong khi đó số lao động đào tạo được không đáp ứng
đủ so với nhu cầu thực tế. Đồng thời địa phương nào cũng đầu tư vào ngành may mặc
để giải quyết lao động. Theo niên giám thương mại Việt Nam 2005 có 39 trên 63 tỉnh
(chiếm 61%) đưa dệt may vào ngành hàng xuất khẩu chủ yếu, và 16 trên 63 (25%)
tỉnh thành xếp dệt may là ngành công nghiệp chủ lực cần ưu tiên dẫn đến tình trạng
lao động ngành may từ các trung tâm dệt may của cả nước chuyển ngược về các tỉnh
một cách ồ ạt, và người lao động khi có điều kiện làm việc gần nhà họ không có ý
định đi xa mà đồng lương cũng chỉ đủ cho họ sống hàng ngày đã làm mất đi nguồn

cung ứng lao động quan trọng cho các trung tâm dệt may lớn. Tình trạng của các
doanh nghiệp dệt may gặp phải là: thiếu lao động nên không có đơn hàng, có đơn
hàng thì không có đủ lao động.
Để giải quyết vấn đề lao động, ngành Dệt May có đề xuất quy hoạch và di dời
ngành sản xuất may về một số vùng phù hợp để tận dụng lao động nhàn rỗi ở các
vùng nông thôn, không để các nhà máy dệt và may gia công tập trung phát triển mạnh
17


ở đô thị như hiện nay. Tuy nhiên, đã xuất hiện những dấu hiệu cho thấy sự bấp bênh
của việc sử dụng lao động “bán công-bán nông”. Phần lớn các doanh nghiệp đều
khẳng định, đầu tư mở rộng năng lực sản xuất họ không ngại mà cái khiến cho họ
chùn tay chính là lao động ngành Dệt May vừa thiếu lại vừa yếu. Nếu không có
những biện pháp căn cơ hơn để thúc đẩy đào tạo nghề, nhất là đào tạo công nhân
ngành Dệt May thì sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút đầu tư phát triển ngành.
Những bất cập về nguồn nhân lực, đặc biệt là về chất lượng nguồn nhân lực đã làm
giảm đáng kể khả năng cạnh tranh của toàn ngành. Mục tiêu hiện nay mà ngành dệt
may đặt ra cho mình là phấn đấu đứng trong top 10 nước và tiến tới là top 5 nước xuất
khẩu dệt may lớn của thế giới, và định hướng phát triển của ngành là theo hướng thời
trang-công nghệ-thương hiệu. Với hướng đi như vậy nguồn nhân lực của toàn ngành
dệt may phải hướng đến chất lượng cao, nguồn nhân lực cần là yếu tố quan tâm số
một trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, đào tạo cần được coi là giải pháp cơ bản và
quan trọng nhất để nguồn nhân lực đạt đến chất lượng mong muốn.
2.2 Đánh giá các công tác tuyển dụng
Nhiều DN thừa nhận rằng, cái khó hiện nay vẫn là chính sách đầu tư nguồn
nhân lực chưa được nhiều DN dệt may gắn với chiến lược phát triển và thay vì tìm
cách ổn định nguồn nhân sự, các DN cứ chạy tìm cách “vá víu” lao động bỏ việc.
Điều này giải thích vì sao khi hỏi mục tiêu nhân sự trong năm là gì, thường các nhà
nhân sự trả lời ngay: “Tuyển mới 100 lao động”, chứ không nói “giữ chân 100 lao
động”... Vì vậy,việc xây dựng một chiến lược nhân sự đúng nghĩa để định hướng lâu

dài cho sự phát triển thì còn là vấn đề mới đối với phần lớn các DN, nhất là các DN
vừa và nhỏ, thường đưa ra những giải pháp tình thế không mang tính chiến lược, thiên
về bù đắp thiếu hụt trước mắt mà ít quan tâm đến biện pháp giữ chân người lao động
lâu dài.
Mặc dù đặc thù của ngành DM là theo mùa nên chuyện biến động là không
tránh khỏi. Tuy nhiên các DN DM hiện nay có tỷ lệ biến động lao động là rất cao. Tỷ
lệ này hàng năm ở các DN lớn là 15-20%, các DN nhỏ là 20-30%, DN có vốn đầu tư
nước ngoài lên tới 40%.. Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến sản xuất, thời hạn giao
18


hàng, đặc biệt là làm tăng chi phí cho tuyển dụng mới, đào tạo, phụ cấp làm thêm giờ,
trợ cấp thôi việc…
Các DN DM tuyển dụng lao động thông qua các hình thức phổ biến là đăng
quảng cáo trên báo trên tạp chí, thông qua sàn giao dịch việc làm, thông qua các trung
tâm giới thiệu việc làm thuộc liên đoàn lao động hay mở hẳn một phòng tuyển dụng
phía ngoài công ty để người dự tuyển tiện liên hệ. Hiện nay để ứng phó với tình trạng
khan hiếm lao động, nhiều DN đã cử người vào các vùng nông thôn, miền núi để
kiếm người tuy nhiên vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu cần tuyển.Yêu cầu tuyển dụng
của các doanh nghiệp dệt may khá đơn giản đặc biệt là lực lượng lao động trực tiếp,
chỉ cần tốt nghiệp THPT hoặc PTCS, có sức khoẻ và được ưu tiên khi đã qua đào tạo.
Khi xảy ra tình trạng khan hiếm lao động thì những yêu cầu này được hạ thấp hơn và
kèm theo nhiều ưu đãi như đào tạo tay nghề, hỗ trợ tiền nhà...
Về công tác phân tích công việc thì DM là ngành đòi hỏi ở người lao động sự tỉ
mỉ, kiên trì và khéo léo. Ngoài ra, để cạnh tranh trên thị trường nội địa cũng như xuất
khẩu thì phải có kiểu dáng thiết kế đẹp, chi tiết phức tạp và điều này đòi hỏi tay nghề
cao ở nguời công nhân gia công nhưng phần lớn lao động dự tuyển lại chưa được qua
đào tạo nên các DN phải chấp nhận tuyển rồi đào tạo lại. Nguồn nhân lực dồi dào, cần
cù, khéo léo được coi là một trong những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của ngành
dệt may Việt Nam trong thời gian qua. Tuy nhiên, đây không còn là thế mạnh của dệt

may Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, khi mà những yếu tố để tạo
nên sức cạnh tranh của sản phẩm không chỉ là khéo léo mà cần nhiều kỹ năng khác
như đáp ứng nhanh và có giá trị gia tăng cao. Do đó tay nghề cao đang là đòi hòi rất
cấp bách đối với các công nhân dệt may trong thời kì gia nhập WTO. Bên cạnh đó tác
phong công nghiệp, yêu cầu bắt buộc trong sản xuất công nghiệp đang là điểm yếu
của nguồn nhân lực không chỉ của ngành dệt may mà của hầu hết các ngành công
nghiệp. Công nhân vẫn chưa quen với tác phong công nghiệp, thường xuyên nghỉ
làm, không xin phép. Tuy nhiên, cái đó không phải tự nhiên có mà phải rèn luyện;
kiên trì kết hợp giữa giáo dục, vận động và có những hình thức động viên phù hợp.

19


Lúc đầu có thể gặp khó khăn, thậm chí công nhân sẽ phản ứng. Nhưng lâu dần sẽ
thành thói quen tốt .
Công tác biên chế nhân lực trong các DN còn nhiều hạn chế nên nguồn lao
động không hẳn thiếu mà một phần do các DN lãng phí nên năng suất lao động không
cao và diễn ra tình trạng thiếu lao động trầm trọng như những tháng đầu năm 2008.
Một bất cập khác cũng thuộc công tác biên chế nguồn nhân lực là sự thiếu thông suốt
trong bộ máy của nhiều DN từ cấp điều hành quản lý cao nhất đến công nhân. Điều
này dẫn tới sai quy trình, sản phẩm bị hư và bị đối tác trả lại. Ngành dệt may vốn sử
dụng lao động trình độ thấp nên có một thực tế là khi tổng giám đốc truyền đạt ý kiến
xuống cấp quản lý phòng, ban đã khó, từ cấp phòng, ban xuống cấp quản lý dây
chuyền càng khó hơn và từ quản lý chuyền, tổ trưởng kỹ thuật chuyển xuống công
nhân càng vô cùng khó. Sự thiếu thông suốt dẫn tới sai quy trình, sản phẩm bị hư, đối
tác trả lại, phải mất thời gian làm lại hàng nên công nhân phải tăng ca, làm nhiều giờ
hơn, lương vẫn cứ thấp, dẫn đến bỏ việc. Theo số liệu thông kê: Năng suất lao động
bình quân của người Nhật cao gấp 135 lần người Việt, còn của người Thái cao gấp 30
lần, người Malaysia là 20 lần. Chỉ khi DN sắp xếp nhân sự hợp lý, phát huy năng lực
của từng cá nhân thì năng suất lao động sẽ tăng, kéo theo thu nhập tăng, tạo sự an tâm

cho người lao động.
2.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển.
Nguồn nhân lực dệt may không chỉ thiếu về số lượng mà quan trọng hơn đó là
sự thiếu hụt về chất lượng. Lực lượng lao động chủ yếu là lao động phổ thông chưa
qua đào tạo, tỷ lệ lao động có trình độ thấp.
Giữa các DN DM, nhà trường và các trung tâm đào tạo chưa gắn kết được với
nhau trong việc xác định được yêu cầu, phương pháp cũng như nội dung đào tạo.
Toàn bộ ngành công nghiệp DM hiện nay chỉ có 4 trường đào tạo, mỗi năm đào tạo
khoảng 2000 công nhân. Theo thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, hiện để phát
triển theo quy hoạch hàng năm cần có khoảng 200.000 lao động đã qua đào tạo mới
đáp ứng được yêu cầu. Đây là một con số không phải nhỏ và sẽ càng khó khăn hơn để
đạt đuợc mục tiêu này vì hiện cả nước chưa có trường đào tạo chuyên sâu về ngành
20


may, từ khâu thiết kế, thương mại đến điều hành sản xuất. Từ phía các nhà tuyển dụng
họ cũng thẳng thắn cho rằng, nguồn nhân lực đã qua đào tạo từ các trường không đáp
ứng được số lượng cũng như kỹ năng, bởi đào tạo quá nặng về lý thuyết mà ít kỹ năng
thực hành. Hơn thế nữa, tình trạng máy móc thực hành tại các trường lại quá lạc hậu
so với thực tế sản xuất hiện đại tại DN. Nhìn chung để có nhân công DN phải tuyển
dụng và chấp nhận đào tạo lại dĩ nhiên là họ phải chịu nhiều tốn kém. Như vậy cung
và cầu về đào tạo trong ngành dệt may vẫn chưa gặp nhau.
Lao động DM chủ yếu là tự học, tự đào tạo theo phương pháp kèm cặp trong
các nhà máy xí nghiệp là chính. Như vậy, các DN sẽ đào tạo lao động được theo thế
mạnh của mình và tiết kiệm được kinh phí đào tạo, tuy nhiên việc đào tạo không bài
bản nên chất lượng lao động không cao, năng suất lao động thấp. Do đó, để hoàn
thành các đơn hàng bắt buộc doanh nghiệp phải tuyển dụng nhiều lao động, thực hiện
làm việc 3 ca, 4 kíp. Tại Công ty may Hưng Yên, hằng năm công ty này tuyển dụng
hàng trăm lao động phổ thông, sau đó cho học qua trung tâm dạy nghề và bố trí thợ
giỏi kèm việc trong khoảng 3 tháng. Sau thời gian này, lao động giỏi có thể tự đứng

máy, thao tác chuyền như một công nhân lành nghề, lâu năm. Một số đơn vị liên
doanh như Kyung Việt, VIT Garment... cũng chấp nhận tuyển dụng nông dân rồi tự
đào tạo thành công nhân của mình. Theo ông Nguyễn Tiến Thông, Giám đốc Công ty
Vinatex, hiện công ty có trên 100.000 lao động, hàng năm phải bổ sung khoảng
10.000 lao động, cũng chủ yếu theo phương thức tự đào tạo như vậy. Riêng việc bố trí
thời gian để tổ chức học tập, nâng cao trình độ học vấn cho công nhân lao động là vấn
đề mà hầu hết các doanh nghiệp đều vướng mắc. Bởi các doanh nghiệp, đặc biệt là
ngành Dệt-May, Da-Giầy sức ép của sản xuất rất lớn. Các tổ sản xuất đều khít người,
nên nếu tổ chức cho lao động đi học là phải bố trí, sắp xếp lại thời gian làm việc, điều
đó là rất khó, nếu không muốn nói là không thể thực hiện được, do các doanh nghiệp
bị phụ thuộc rất nhiều vào thời gian của đơn hàng. Dù vậy, ngành Dệt-May cũng rất
nỗ lực trong công tác này. Bất cứ đơn vị nào trong ngành, nếu tổ chức được cho công
nhân học bổ túc văn hóa hết cấp 3 đều được công đoàn hỗ trợ 50% kinh phí. Các đơn
vị cũng tích cực mở các lớp đào tạo cấp tốc, phối hợp với các trường đại học mở các
21


lớp đại học tại chức ngay tại doanh nghiệp, hoặc cử CBCNV đi học tại các trường đại
học để nâng cao trình độ. Các DN đang rất chú trọng vào việc đào tạo nguồn nhân lực
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu thị trường trong thời kì hội
nhập sâu vào WTO.
2.4 Đánh giá công tác duy trì nguồn nhân lực
Việc lấy giá nhân công rẻ làm yếu tố cạnh tranh đang dần trở thành gánh nặng
đối với người lao động, nhất là đối với các ngành thâm dụng lao động như dệt may,
da giày. Quy định không được trả lương thấp hơn mức lương tối thiểu đã được các
nhà đầu tư trong và ngoài nước tuân thủ chặt chẽ tuy nhiên vẫn không đảm bảo được
mức sống của công nhân. Khu vực FDI, hiện nay, mức lương cơ bản của người lao
động theo luật ở khoảng 930.000 đồng/người/tháng (50-60 USD). Chính việc áp dụng
mức lương cơ bản quá “khô cứng” của các nhà đầu tư nước ngoài đã khiến số vụ đình
công xảy ra ở khu vực này cao hơn hẳn. Và số người lao động bỏ việc ở các DN có

vốn đầu tư nước ngoài cũng chiếm tỷ lệ cao nhất. Còn các DN đầu tư trong nước cùng
lĩnh vực chỉ phải đảm bảo mức tối thiểu trên 450.000 nghìn đồng/ tháng.
Duy trì mức giá nhân công thấp chỉ là một trong các giải pháp để thu hút đầu
tư. Song, có thu hút thế nào cũng cần lựa chọn mức giá nhân công đủ để hấp dẫn các
nhà đầu tư, nhưng không thể là quá thấp, gây khó khăn cho đời sống người lao động.
Lao động trong ngành DM được xếp vào diện thu nhập thấp. Những ngành như xăng
dầu, thuốc lá,... có thu nhập bình quân từ 4-5,4 triệu đồng/ tháng. Trong khi ngành dệt
may có thu nhập bình quân từ 800-2,3 triệu đồng/ tháng. Nhìn chung mức lương của
lao động ngành may hiện nay vẫn còn thấp so với chi phí sinh hoạt, chỉ có một số ít
DN lớn có mức lương trung bình cho lao động ở khoảng 2,3-2,7 triệu đồng/tháng. Ở
các DN vừa và nhỏ, mức lương thường dưới 1 triệu đồng/tháng và mức lương công
nhân trong các DN DM NN trong nước cao hơn các DN DM có vốn nước ngoài.
Trong đợt tăng giá vừa qua, để giữ lao động, các DN này có tăng thêm chút ít, lên
khoảng 1,1-1,4 triệu đồng/tháng. Còn ở các DN lớn hiện tại, mức thu nhập bình quân
của May Việt Tiến là 2,3 triệu đồng/tháng, ở Công ty May Nhà Bè là 2,2 triệu
đồng/tháng, trong khi đó thì Tổng công ty Dệt Phong Phú thu nhập bình quân năm
22


2008 của công nhân là 2,5 triệu đồng/tháng... Thu nhập của công nhân các công ty
này đều đã tăng thêm khoảng 200.000 - 400.000 đồng/tháng so với mức thu nhập bình
quân năm 2007. Tuy đã tăng thêm lương cho người lao động, nhưng xem ra cũng
chẳng thấm vào đâu so với mức tăng giá. Vì vậy, cũng chẳng có tác động lớn để giữ
chân người lao động.
Hiện nay các DN DM đã coi trọng việc ưu đãi nhân viên giỏi và lo ngại về việc
mất nhân công sau đợt nghỉ tết nên đã nâng cao mức thưởng tết, nhưng nâng cao mức
thưởng tết của ngành bằng các ngành khác là nằm ngoài khả năng mặc dù việc sản
xuất có nhiều tiến triển trong những năm qua. Công ty dệt may Hà Nội là một trong
những DN có mức thưởng cao trong ngành nhưng mức trung bình chỉ đạt 1,8 triệu
đồng, còn với các DN DM nhỏ thì trung bình khoảng 0,6-1 triệu đồng.

Lao động và thu nhập của người lao động

Dệt
May
trang
phục
thuộc và
nhuộm
lông thú
Các DN
chế biến

Năm 2004
Tổng
thu
Thu
Lao
nhập
nhập
động
của
bình
bình
người quân 1
quân
lao
người/
(người) động
1tháng
(tỷ

(1000 đ)
đồng)

Năm 2005
Tổng
thu
Thu
Lao
nhập
nhập
động
của
bình
bình
người quân 1
quân
lao
người/
(người) động
1tháng
(tỷ
(1000 đ)
đồng)

Năm 2006
Tổng
thu
Thu
Lao
nhập

nhập
động
của
bình
bình
người quân 1
quân
lao
người/
(người) động
1tháng
(tỷ
(1000 đ)
đồng)

165550

2147

1081

185818

2708

1214

197159

3445

1456

473303

6432

1133

483726

7013

1208

545468

9041

1436

2743812

43695

1327

2972174

51711

1450

3223930

64556

1669

(Nguồn Tổng cục Thống kê)

23


Số DN có đóng BHXH, BHYT, KPCĐ cho người lao động

Loại hình DN

Tổng số
DN

DN có đóng BHXH, BHYT, KPCĐ

1

2

Tổng tiền
lương & các
khoản có tính

chất lương
( tỷ đồng)
3

Dệt
Năm
2004
2005
2006

843
1046
1250

390
514
663

1915
2418
3078

May
trang
phục, thuộc và
nhuộm da lông
thú.
Năm
2004
2005

2006

1567
1745
1958

831
957
1207

5789
6226
8452

Số DN
( DN)

Tổng quỹ
BHXH,
BHYT,
KPCĐ
( tỷ đồng)
4

So sánh (%)

5=2/1

Tỷ lệ
đóng

BHXH,
BHYT,
KPCĐ.
6=4/3

176
245
288

46,26
49,14
53,04

9,21
10,14
9,35

462
518
775

53,05
54,84
61,64

7,98
8,32
9,17

Số DN

(Nguồn Tổng cục Thống kê)

Thực tế, việc tăng thu nhập cũng chỉ là một phần, ở một số doanh nghiệp lớn sở
dĩ có thể giữ chân được người lao động còn là do đã tạo được một số hình thức khác
về vật chất cũng như một số hoạt động về mặt tinh thần cho người lao động. Những
hình thức này, trong bối cảnh khó khăn hiện tại, đã trở nên có tác dụng trong việc gắn
kết công nhân với doanh nghiệp. Các công ty cổ phần chủ yếu vẫn đặt ra các hình
thức thi đua công nhân tay nghề, bình xét có thưởng cho thợ giỏi, đóng 100% BHXH
cho công nhân...Còn các công ty lớn bên cạnh các hình thức thưởng cao để khích lệ
công nhân còn chú trọng đến đời sống tinh thần của công nhân. Câu lạc bộ thanh niên
gồm sân bóng đá, bóng chuyền, cầu lông, bóng bàn, phòng Internet, thư viện sách để
người lao động giải trí ngoài giờ làm việc của Tổng công ty dệt Phong Phú nằm tại
Quận 9, TPHCM là một trong những mô hình giúp công nhân có thêm nơi vui chơi
giải trí sau giờ làm việc.Ở Tổng công ty May Việt Tiến, công nhân cũng có những giờ
24


phút thư giãn với câu lạc bộ văn hóa, văn nghệ gồm các môn hát, khiêu vũ, cắm hoa;
câu lạc bộ thể thao với bóng chuyền, bóng đá để công nhân tham gia mỗi chiều tối và
có thư viện sách với nhiều loại chủ đề phù hợp để công nhân có thêm một món ăn tinh
thần sau giờ làm việc. Còn Công ty May Nhà Bè đến nay đã xây dựng được 357
phòng ở cho 2.000 lao động với kinh phí xây dựng trên 5 tỉ đồng tại Bình Dương, Đà
Lạt, Pleiku, Kom Tum, Bình Định, An Giang, Bình Thuận. Các nhà trọ đều được xây
dựng cạnh khu sản xuất để công nhân tiện đi lại. Theo Giám đốc điều hành kiêm Chủ
tịch công đoàn Công ty May Nhà Bè, trong thời gian sắp tới, May Nhà Bè sẽ tiếp tục
thực hiện mô hình này, cụ thể từ nay đến năm 2010, công ty sẽ xây dựng thêm một
khu tập thể cho 3.500 lao động tại xã Long Hậu, huyện Nhà Bè, TPHCM. Đó là chiến
lược lâu dài của May Nhà Bè để có thể giữ chân người lao động gắn bó với công ty.
Xây nhà ở cho công nhân là niềm ấp ủ của rất nhiều công ty lớn trong ngành dệt

may, nhưng rất khó thực hiện bởi phải có nguồn đất và kinh phí đủ lớn. Vì vậy đã có
nhiều công ty mong muốn thực hiện được mô hình này, tuy vậy, đến nay những công
ty có khu nhà tập thể như may Nhà Bè vẫn còn rất ít. Tuy nhiên, đó mới chỉ là biện
pháp trước mắt. Về lâu dài, nhiều doanh nghiệp đang hướng đến việc chuyển xưởng
sản xuất về các địa phương hoặc liên kết với đối tác ở địa phương gia công sản phẩm
nhằm tận dụng nguồn lao động tại chỗ. Nhưng chỉ có một số ít DN lớn giữ chân được
người lao động vì hiện nay ở hầu hết các DN DM vừa và nhỏ có rất ít người lao động
gắn bó, làm việc lâu dài là do thời gian làm việc nhiều, không ổn định, thu nhập thấp,
chế độ phúc lợi không cao, đời sống ăn ở sinh hoạt thiếu thốn.
2.5 Đánh giá chung thực trạng phát triển của nguồn nhân lực ngành ngành dệt
may
2.5.1.Ưu điểm
- Nguồn nhân công dồi dào, giá rẻ, có phẩm chất cần cù sáng tạo ,tiếp thu nhanh.
- Các doanh nghiệp ngành dệt may đã chú trọng ổn định đời sống vật chất tinh
thần của người lao động.
- Thường xuyên có nhưng hội nghị của các doanh nghiệp dệt may bàn về các vấn
đề còn tồn tại trong đó nguôn nhân lực đang là vấn đề nóng hiện nay.
25