Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc cho công ty trách nhiệm hữu hạn kiến trúc gia thịnh

Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

MỤC LỤC

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐGTHCV
CBCNV
PTCV

MTCL
ĐH
CĐ
TC

SVTH: Lê Thị Cúc

Đánh giá thực hiện công việc
Cán bộ công nhân viên
Phân tích công việc
Mục tiêu chất lượng
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

4

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

LỜI MỞ ĐẦU
Bước sang thời kỳ cơ chế thị trường, nước ta đang đứng trước những thời cơ
và thách thức mới. Bên cạnh việc mở cửa, hội nhập làm cho đời sống nhân dân
ngày càng được nâng cao là những quy luật khắt khe của nền kinh tế thị trường ảnh
hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Điều
đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm tói mọi cách để tồn tại và đứng vững, công ty

trách nhiệm hữu hạn Gia Thịnh cũng không phải là ngoại lệ.
Trong những năm qua, công ty đã không ngừng lỗ lực để có thể tồn tại và phát
triển trên thị trường, và một trong những yếu tố quan trọng nhất làm nên sự thành
công cho công ty đó chính là yếu tố con người. Con người vừa là người sáng tạo ra,
vừa là người sử dụng phương tiện, phương pháp công nghệ để đạt được lợi ích kinh
tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ. Tuy nhiên, nguồn
nhân lực phát huy được vai trò của nó không phải do ưu thế về số lượng mà là ở
chất lượng. Bởi lẽ ấy mà vai trò của công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ
chức rất quan trọng, nó không chỉ là hoạt động quản lý thông thường mà còn là sự
sống còn đối với mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp, hay mỗi tổ chức dù lớn hay nhỏ.
Do đó, công ty cần làm tốt các công tác hoạt động quản trị nhân lực và đặc biệt là
phải có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác và có hiệu
quả đối với hoạt động quản trị nhân lực một cách hiệu quả.
1.

Lý do chọn đề tài
Qua quá trình thực tập tại Công ty TNHH Kiến trúc Gia Thịnh, được làm việc,
tiếp xúc với các anh/ chị trong các phòng ban đặc biệt là bộ phận nhân sự tôi nhận
thấy rằng, trong hoạt động quản trị nhân lực của công ty chưa được chú trọng nhiều,
đặc biệt trong công tác đánh giá thực hiện công việc còn rất nhiều hạn chế. Các vấn
đề về ĐGTHCV được đưa ra một cách cứng nhắc và chưa được cụ thể hóa dẫn đến
khó khăn trong công tác đánh giá đồi với cán bộ quản lý nói chung và nhân viên
nhân sự nói riêng. Ngoài ra, kết quả của hoạt động này chủ yếu do Giám đốc tự
đánh giá và đưa ra không dựa trên quá trình do đó cũng chưa đem lại sự thỏa mãn
cho nhân viên.

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490

Chuyên đề thực tập

5

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

Chính vì vậy tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Kiến trúc Gia Thịnh” làm chuyên đề tốt
nghiệp của mình.
2.

Mục đích nghiên cứu
Bài viết đi vào tìm hiểu cơ sở lý luận về ĐGTHCV và phân tích thực trạng
ĐGTHCV tại Công ty TNHH Kiến trúc Gia Thịnh để có đề xuất bằng những giải
pháp khắc phục nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng tổ chức ĐGT HCV tại Công
ty trong những năm tiếp theo.

3.

Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác ĐGTHCV tại Công ty TNHH Kiến trúc Gia
Thịnh.

4.

Phạm vi nghiên cứu
Bài viết tập trung nghiên cứu quá trình ĐGTHCV đối với công nhân và nhân
viên thiết kế tại Công ty TNHH Kiến trúc Gia Thịnh trong giai đoạn 2012 – 2014.

5.

Phương pháp nghiên cứu
Bài viết sử dụng phương pháp: thu thập thông tin thứ cấp qua những tài liệu có
sẵn từ Công ty; thu thập thông tin sơ cấp qua phương pháp bảng hỏi đối với công
nhân và nhân viên thiết kế (15 phiếu phát đi, thu về 13 phiếu có kết quả và 2 phiếu
trống); ngoài ra còn áp dụng phương pháp phỏng vấn tại chỗ đối với cán bộ quản lý
nhân sự và ghi chép. Sau đó xử lý các thông tin thu thập được bằng phương pháp
phân tích, tổng hợp, đánh giá và phần mềm excel để làm tài liệu hoàn thành bài viết.

6.

Kết cấu chuyên đề
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo và danh
mục bảng biểu ra, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của công tác đánh giá thực hiện công việc trong
doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH Kiến trúc Gia Thịnh trong giai đoạn 2012 – 2014
Chương 3: Phương hướng sản xuất kinhh doanh và giải pháp khuyến nghị
giúp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Kiến trúc
Gia Thịnh trong năm 2015
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị trong Phòng hành chính-Kế
toán và các anh chị trong các phòng ban khác của công ty đã giúp đỡ tận tình và

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490

Chuyên đề thực tập

6

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

hướng dẫn tôi để tôi hoàn thiện bản báo cáo tổng hợp này. Qua đây, tôi đặc biệt gửi
lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô TS. Nguyễn Vân Thùy Anh đã chỉ bảo, hướng dẫn
nhiệt tình và động viên tôi và các bạn trong quá trình thực tập khó khăn và còn
nhiều bỡ ngỡ này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

7

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

1Chương 1: Cơ sở lý luận của công tác đánh giá thực hiện công việc
1.1. Các khái niệm, vai trò của đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, trang 134 của ThS. Nguyễn Vân Điềm –
PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân xuất bản năm 2010 thì đánh giá thực hiện công việc
(ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thực tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu

chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại
trong tất cả các tổ chức
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trong vì nó phục vụ được nhiều
mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung.
ĐGTHCV giúp cho cả các cán bộ quản lý và nhân viên có thể thấy được kết
quả làm việc của mình từ đó có sự điều chỉnh lại trong công việc tạo tiền đề hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao.

1.2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá với
ba yếu tố cơ bản như sau:
Yếu tố thứ nhất là các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Yếu tố thứ hai là đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu
chuẩn đã được đưa ra
Yếu tố thứ ba là thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý
nguồn nhân lực
Các yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đảm bảo các yêu cầu về
tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính tin cậy, tính chấp nhận được và tính thực tiễn đem
lại hiệu quả cao cho việc đánh giá. Mối quan hệ này được biểu diễn bằng hình 1.

Hình 1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490

Chuyên đề thực tập

8

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

ĐGTHCV

Thực tế thực
hiện công việc

Đánh giá thực
hiện công việc

Thông tin phản
hồi

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên

(Nguồn: Wiliam B. Werther, Jr., Keith Davis, “Human Resources and Persionel
Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw – Hill, 1996, trang 344)

1.2.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các tiêu chuẩn đánh giá là một danh sách bao gồm những trách nhiệm chủ yếu

của mỗi một công việc ở mỗi một vị trí và sử dụng nó để nhận diện các mục tiêu và
thành tích đạt được. Các tiêu chuẩn sẽ đạt hiệu quả cao khi có sự tham gia xây dựng
của cả người lao động và người quản lý vì khi đó họ sẽ tự nguyện thực hiện các tiêu
chuẩn đó. Để có thể đánh giá hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách
hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả của quá trình làm việc đối
với người lao động.

1.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá. Đó chính là
việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” của việc thực
hiện công việc của người lao động bằng cách so sánh kết quả làm việc thực tế với
các tiêu chuẩn đã được sử dụng ở trên.

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

9

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

1.2.3. Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn
nhân lực
Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
thực chất là cuộc phỏng vấn đánh giá. Tại đây, người đánh giá cung cấp cho người
lao động thông tin về kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc, tiềm năng
tương lai, những điểm cần khắc phục của họ…

1.3. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
1.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực
hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một
thang đo từ thấp đến cao (hoặc ngược lại) đối với các tiêu thức liên quan hay không
liên quan đến trực tiếp công việc nhưng có liên quan đến hiệu quả của tổ chức. Các
thang đo có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc rời rạc.
Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ sử dụng; có thể áp dụng rộng rãi
với mọi đối tượng đánh giá.
Bên cạnh đó cũng có những nhược điểm như mang tính chủ quan của người
đánh giá; không phản ánh hết đặc trưng.
Ví dụ: để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên thiết kế có thể
sử dụng bảng thang đo đồ họa như sau:

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

10

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

Bảng 1: Bảng đánh giá dựa trên thang đo đồ họa
Tiêu chí

Điểm

Khá

Đạt yêu

Dưới mức

Điểm

cầu

yêu cầu

tối thiểu

tối đa
Khối lượng công việc

50

40

30

20

10

Trình độ kỹ thuật

30

30

20

10

5

Thái độ làm việc

20

15

10

5

1

Tổng điểm

100

1.3.2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp này, người đánh giá cho kết quả hiệu quả hay không hiệu quả
(hoặc xuất sắc hay yếu kém) dựa trên tất cả những ghi về hành vi xuyên suốt quá
trình thực hiện công việc của người lao động.

Ví dụ đánh giá thái độ làm việc của một công nhân có thể được thực hiện bằng
phương pháp ghi chép:

Bảng 2: Bảng đánh giá thái độ làm việc của công nhân dựa trên hành vi
Thời gian

Hành vi tích cực

1/2/2014

Hoàn thành tốt công việc được

Hành vi tiêu cực

giao trước thời hạn 20 phút
5/5/2014

-Đi muộn 10 phút
-Vừa làm vừa nói chuyện điện
thoại

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

11

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

Ưu điểm: thuận lợi cho quá trình thảo luận với người lao động và đưa ra quyết
định; hạn chế được lỗi chủ quan
Nhược điểm: Tốn thời gian và nhân lực; người lao động không có cảm giác
thoải mái

1.3.3. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và
phương pháp ghi chép, tức là đánh giá đi sâu vào từng chi tiết hơn.
Ví dụ đánh giá thái độ làm việc của công nhân theo phương pháp thang đo dựa
trên hành vi

Bảng 3: Bảng đánh giá thái độ làm việc theo thang đo dựa trên hành vi
Mức độ
Xuất sắc

Điểm
5

Tốt

4

Khá

3

Trung bình

2

Yếu kém

1

Rất kém

0

Nội dung
Luôn luôn chấp hành đúng nội quy; say mê làm việc; nỗ
lực cải thiện năng lực của bản thân; luôn luôn báo cáo,
trao đổi với người có liên quan và có trách nhiệm với
công việc được giao; luôn giúp đỡ đồng nghiệp; đưa ra ý
tưởng mới
Luôn luôn chấp hành đúng nội quy; hoàn thành đúng, đủ
công việc được giao; có tinh thần trách nhiệm
Chấp hành nội quy, hoàn thành đầy đủ công việc được
giao
Không vi phạm nội quy; hoàn thành đầy đủ công việc
được giao (có sửa chữa dưới 3 lần)
Vi phạm nội quy không quá 3 lần, hoàn thành đầy đủ và
đúng hạn đối với công việc (có sự nhắc nhở sửa chữa
dưới 3 lần)
Thường xuyên vi phạm nội quy, không hoàn thành công
việc được giao sau khi bị nhắc nhở và sửa chữa trên 3
lần

Ưu diểm: Cẩn thận, chi tiết; mang tính khách quan hơn

Nhược điểm: Tốn thời gian, chi phí; đòi hỏi việc lựa chọn các đặc trưng và
hành vi phải được lựa chọn cẩn thận

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

12

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

Khắc phục nhược điểm bằng thang điểm quan sát hành vi, tức là cụ thể hóa
bằng việc xem xét mức độ thường xuyên của hành vi không xem xét đến mặt tốt
hay xấu của hành vi đó.
Ví dụ:
1) Hoàn thành công việc đúng hạn
Không bao giờ

1

2

3

4

5

Thường xuyên

5

Thường xuyên

2) Tuân thủ đúng nội quy, quy định của công ty

Không bao giờ

1

2

3

4

1.3.4. Nhóm phương pháp so sánh
Là các phương pháp thường được thực hiện bởi các người lãnh đạo các bộ
phận để xem xét tình hình thực hiện của các nhân viên trong mối quan hệ so sánh
giữa nhân viên này với nhân viên khác trong bộ phận theo tiêu thức nhất định về
tình hình thực hiện công việc nói chung.
Ưu điểm: đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, giúp đưa ra các quyết định một cách
nhanh chóng
Nhược điểm: dễ mắc phải lỗi chủ quan, sự kiện gần nhất, phản hồi thong tin bị
hạn chế, không khuyến khích cộng tác đoàn kết giữa các nhân viên.
Các phương pháp thường sử dụng trong đánh giá so sánh: phương pháp xếp
hạng; phương pháp phân phối bắt buộc; phương pháp so sánh cặp.

Cụ thể, trong phương pháp phân phối bắt buộc sẽ có bao nhiêu phần trăm số
nhân viên trong tổng số nhân viên xếp loại gì. Ví dụ: Công ty có 74 lao động và
trong khi đánh giá phải tìm ra kết quả như sau:

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

13

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

Hình 2: Kết quả xếp loại nhân viên sau khi ĐGTHCV

Đối với phương pháp cho điểm người đánh giá phân phối một tổng điểm cho
toàn bộ nhân viên trong bộ phận theo ý kiến đánh giá của bản thân do đó rất dễ mắc
phải lỗi thiên vị, lỗi thành kiến trong đánh giá. Ví dụ:

Bảng 4: Bảng điểm cho các nhân viên
Nhân viên

Số điểm

A

40

B

30

C

30

Tổng

100

Phương pháp so sánh cặp yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên
với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Vị trí của từng nhân viên
trong bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên đó đươc chọn là tốt hơn
so với những nhân viên khác. Phương pháp này đơn giản và có tính tin cậy cao.

1.3.5. Phương pháp bản tường thuật
Người đánh giá viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân
viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về
hoàn thiện các sự thực hiện công việc của họ

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

14

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

Ưu điểm: cung cấp thông tin phản hồi chi tiết và hữu ích
Nhược điểm: khó khăn cho việc đưa ra quyết định nhân sự

1.3.6. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”
Phương pháp này người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng
các mục tiêu thực hiện công việc cho kỳ tương lai và sử dụng các mục tiêu đó để
dánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi.

Hình 3: Quản trị bằng mục tiêu
Người giám sát

Kế hoạch nối
Hành động đơn lẻ
Kiểm soát nối tiếp
Và
tiếp
-Thực hiện nhiệm
-Xem xét kết quả
-Lập mục tiêu
vụ
-Thảo luận áp
-Lập tiêu chuẩn
-Cung cấp hỗ trợ
dụng
-Chọn hành động
-Xem xét chu kỳ
Nhân viên

(Nguồn:
Peter Drucker, “Quản trị thực hành” (The practice of management),
1954)
Phương pháp này có các ưu điểm: khuyến khích tính chủ động sang tạo của
cấp dưới tham gia vào việc thiết lập mục tiêu; dễ kiểm soát hơn; tổ chức được phân
định rõ ràng; có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu hiệu quả công việc của họ
Nhược điểm: tốn kém; yêu cầu môi trường nội bộ lý tưởng; một số mục tiêu
có tính ngắn hạn; sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.

1.3.7. Một số phương pháp khác
Ngoài các phương pháp trên còn có phương pháp danh mục kiểm tra…Tùy
từng hình thức hoạt động mà các doanh nghiệp có cách chọn phương pháp khác
nhau sao cho phù hợp.

1.4. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc
Một là lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: tùy thuộc vào mục đích
đánh giá và mục tiêu quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung phù
hợp.

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

15

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

Hai là lựa chọn người đánh giá: người đánh giá thường là lãnh đạo trực tiếp,
song cũng có nhiều trường hợp người đánh giá là những người trong các mối quan
hệ của người được đánh giá như: đồng nghiệp, khách hàng, cấp trên, cấp dưới…
Ba là xác định chu kỳ đánh giá: chu kỳ đánh giá do các tổ chức quy định, có
thể theo tuần, tháng, quý hay năm.
Bốn là đào tạo người đánh giá: đây là khâu quan trọng giúp người đánh giá
hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và hệ
thống đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: cung cấp
các văn bản hướng dẫn hoăc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn).
Năm là phỏng vấn đánh giá là cuộc nói chuyện giữa người quản lý trực tiếp
với từng nhân viên để xem lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc, tiềm năng
tương lai, những tồn tại phải khắc phục của nhân viên đó.
Các bước khi phỏng vấn đánh giá: Chuẩn bị, thực hiện phỏng vấn đánh giá và
kết thúc phỏng vấn đánh giá.

1.5. Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực trong công tác
đánh giá và thực hiện công việc
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thiết
kế và tổ chức thực hiện chương trình, bao gồm các công việc như: xác định người
đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, tiến hành các hoạt động đào
tạo, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các phòng ban, bộ phận trong tổ chức,
tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra các biện pháp khắc phục các lỗi sai.

2Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH Kiến trúc Gia Thịnh trong giai đoạn 2012 – 2014
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kiến trúc Gia Thịnh
2.1.1. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
2.1.1.1. Đặc thù công việc
Nếu nghề bác sĩ nắm giữ sự sống cho con người, nghề làm báo định hướng dư
luận xã hội thì nghề Kiến trúc sư (KTS) cũng tạo ra những dấu ấn mạnh mẽ cho

riêng mình đó là để lại những công trình cho hậu thế. Kiến trúc là một ngành đặc
thù nằm giữa hai lĩnh vực: Nghệ thuật và Kỹ thuật. Vậy nên, khác với các ngành

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

16

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

nghề khác thường là “người chọn nghề” thì nghề thiết kế nói chung và KTS nói
riêng thì phần nhiều đúng với “nghề chọn người” bởi ngoài chuyên môn giỏi thì
công việc còn đỏi hỏi thêm tố chất thuộc về “bẩm sinh”: năng khiếu về mỹ thuật,
thẩm mỹ. Cũng chính vì những đặc thù nghề nghiệp ấy mà tiêu chí tuyển chọn nhân
viên thiết kế hay kiến trúc sư ở Gia Thịnh cũng không quá khắt khe về trình độ học
vấn hay tuổi tác mà chủ yếu tập trung vào sản phẩm thực tế mà nhân viên đó làm
được trong quá khứ. Đồi với Công ty TNHH Kiến trúc Gia Thịnh, bộ phận thiết kế
được coi là linh hồn của Công ty.

2.1.1.2. Sản phẩm dịch vụ sản xuất kinh doanh
Hiện nay, công ty chủ yếu hoạt động trong hạng mục công trình dân dụng với
các dịch vụ và sản phẩm cung ứng:
Tư vấn thiết kế thi công và nội thất;
Tư vấn cải tạo các công trình, không gian nội thất;
Lắp đặt nội thất;
Môi giới bất động sản…

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

17

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

2.1.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh
Bảng 5: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2012 – 2014
Chỉ tiêu

Năm Năm năm

So sánh 2013

2012 2013 2014 với 2012
Tuyệt Tương

So sánh 2014
với 2013
Tuyệt Tương

đối
đối (%) đối
đối(%)

1.Doanh thu thuần (tr.đ) 3201 4771 5914 1570
149.1 1143
124.0
2. Giá vốn bán hàng
2520 4003 5095 1483
158.9 1056
126.4
(tr.đ)
3. Lãi gộp (tr.đ)
681 768 855
87
112.8
87
111.3
4. Chí phí quản lý DN
569 769 773
200
135.2
4
100.5
5.Lợi nhuận thuần(tr.đ)
115 176 197
61
153,0
21
111.9
6. Lợi nhuận trước
115 176 197
61
153.0

21
111.9
thuế(tr.đ)
7. Thuế TNDN (tr.đ)
32
44
54
12
137.5
10
122.7
8. Lợi nhuận sau thuế
83 132 143
49
159.0
11
108.3
(tr.đ)
9. Quỹ lương (tr.đ/tháng) 243 347 443
104
142.8
96
127.7
10. Tổng số lao động
50
61
74
11
122.0
13

121.3
(người)
11. Thu nhập bình quân
4.86 5.69 5.99
0.83
117.1
0.3
105.3
(tr.đ/người/tháng)
(Nguồn: tổng hợp từ Phòng hành chính kế toán)
Từ bảng số liệu có thể thấy: tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
kiến trúc Gia Thịnh trong 3 năm vừa qua rất tốt, doamh thu tăng lên đáng kể qua
các năm: năm 2013 tăng 1570 triệu đồng so với năm 2012; năm 2014 tăng 1143
triệu đồng so với năm 2013. Đặc biệt thu nhập bình quân của người lao động đã
tăng lên từ 4.860.000 đồng/ người/ tháng năm 2012 lên 5.690.000 đồn/người/ tháng
năm 2013 và tiếp tục tăng lên đến 5.990.000 đồng/ người/ tháng vào năm 2014 góp
phần cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên, khuyến khích họ tích cực cống
hiến vì sự ổn định và phát triển của công ty.
Tình hình sản xuất kinh doanh thuận lợi sẽ tạo điều kiện đầu tư cho công tác
đào tạo – phát triển nguồn nhân lực của công ty.

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

18

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực
2.1.2.1. Biến động nhân sự
Bảng 6: Biến động nhân sự của Công ty năm 2012 – 2014
Chỉ tiêu Tổng số lao động
Năm

Biến động
+/-

%

2012

50

-

-

2013

61

11

22.0

2014

74

13

21.3

(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ phòng Hành chính - Kế toán)
Qua bảng số liệu ta có thể thấy, mức biến động nhân sự của Công ty không
phải là nhỏ: năm 2013 tổng số lao động của Công ty tăng 11 người, tương ứng với
22%; năm 2014 tổng số lao động của Công ty tăng 13 người, tương ứng với 21,3%.
Điều này đã chứng minh rằng hoạt động kinh doanh của Công ty là hiệu quả nên
liên tục mở rộng quy mô qua các năm; đồng thời cũng cho thấy sự tín nhiệm của
Công ty với khách hàng là ngày một lớn. Bên cạnh đó, lượng lao động biến động
nhiều cũng đòi hỏi công tác đánh giá phải chính xác để có thể giữ chân nhân viên
hoặc có các chính sách tăng chức tăng cấp cho hợp lý.

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

19

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

2.1.2.2. Cơ cấu lao động toàn Công ty
Bảng 7: Cơ cấu lao động toàn Công ty năm 2012 – 2014

Năm
Tiêu chí

Năm 2012
Tuyệt

%

đối

Năm 2013
Tuyệt

%

đối

Năm 2014
Tuyệt

%

đối

Biến động
Tuyệt

%

đối

1.Giới

-Nam

38

76.0

48

78.7

59

79.7

+21

+55.3

Tính

-Nữ

12

24.0

13

21.3

15

20.3

+3

+25.0

2.Độ

18 – 30

28

56.0

42

68.9

56

75.7

+28

+100

tuổi

31 – 45

20

40.0

17

27.9

18

24.3

-2

-10.0

>45

2

4.0

2

3.2

0

0.0

-2

-100

3.Trình ĐH

12

24.0

13

21.3

13

15.7

+1

+8.3

độ

8

16.0

10

16.4

17

23.0

+9

+12.5

30

60.0

38

62.3

44

61.3

+14

+46.7

CĐ, TC

chuyên Phổ thông
môn

(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ phòng Hành chính – Kế toán)
Qua bảng số liệu trên, nhận thấy nam giới luôn chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu
lao động của Công ty: năm 2012 số lao động nam là 38 người chiếm 76% tổng số
lao động; năm 2013 là 48 người chiếm 78.7%; năm 2014 là 59 người chiếm 79.7%.
Sau 2 năm, tổng số lao động nam tăng lên 21 người tương ứng với 55,3 %.
Lao động trong công ty trẻ hóa đặc biệt biến động nhiều ở độ tuổi 18 – 30
tuổi: năm 2012 số lao động trong độ tuổi 18 – 30 tuổi là 28 người chiếm 56% tổng
số lao động, đến năm 2013 là 42 người chiếm 68.9%, năm 2014 là 56 người chiếm
75.7%. Sau 2 năm tổng số lao động có độ tuổi 18 – 30 tuổi đã tăng gấp đôi, trong
khi đo số lao động trong độ tuổi từ 31 – 45 tuổi giảm 2 người tương ứng với giảm
10% so với năm 2012; đồng thời đến năm 2014 không còn ai ở độ tuổi trên 45 tuổi.
Đây cũng là độ tuổi năng động, ham học hỏi, khao khát được thể hiện mình, được
chứng minh năng lực của mình và luôn muốn được công nhận những cũng là những
người còn nông nổi tuổi trẻ, do vậy Công ty cũng cần có những phương pháp đánh

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

20

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

giá sao để có thể đem lại sự thỏa mãn cho nhân viên về kết quả cũng như tâm lý
tình cảm. Bởi chỉ có như vậy mới tạo được tinh thần làm việc say sưa ở nhân viên ,
thái độ làm việc công hiến hết mình, đặc biệt hướng người lao động đến sự gắn bó
lâu dài với Công ty.
Lao động có trình độ đại học ít biến động hơn lao động có trình độ thấp hơn:
năm 2012 đến năm 2014 chỉ tăng 1 người tương ứng tăng 8.3% tổng số lao động,
lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp và phổ thông tăng mạnh lần lươt là 9 người
tương ứng với 12.5% và 14 người tương ứng tăng 46.7%. Quy mô Công ty tăng chủ
yếu là do lượng lao động phổ thông tăng, điều này cũng không đáng lo ngại cho
công tác đánh giá thực hiện công việc bởi những lao động phổ thông họ không quá
đòi hỏi về quá trình thực hiện công việc mà chủ yếu là về kết quả; họ cũng không
quan tâm nhiều đến việc thăng chức thăng cấp trong công ty… Do vậy, quá trình
đánh giá với họ cũng không bị ảnh hưởng nhiều.
Sự biến động nhân sự và tỷ lệ, cơ cấu lao động này hoàn toàn phù hợp với
Công ty do tính chất công việc đòi hỏi nhiều lao động chân tay hơn lao động trí não.
Hơn nữa, do công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, làm nhiều việc nặng đòi
hỏi lực lượng lao động nam là chủ yếu, điều này tạo điều kiện cho công tác quản lý
của công ty trở nên dễ dàng, ít ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của công ty. Ngoài
ra, cán bộ công nhân viên trong độ tuổi còn trẻ sung sức nhất nên hiệu suất làm việc
cũng cao nhất, tốt nhất là kiện cần và đủ để phục vụ hoạt động lao động sản xuất
của công ty. Tuy nhiên, đây cũng là độ tuổi mà người lao động luôn luôn mong
muốn được khẳng định mình, có tinh thần cầu tiến cao do đó đòi hỏi công tác đánh
giá thực hiện công việc của Công ty phải chính xác và khách quan. Bên cạnh đó
cũng cần có các chế độ giúp tăng cường sức khỏe cho người lao động, tạo động lực
cho họ làm việc.

2.1.3. Một số hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty ảnh hưởng đến công
tác đánh giá thực hiện công việc

Thứ nhất, hoạt động tuyển mộ tuyển chọn người lao động phù hợp với công
việc tạo điều kiện cho họ thực hiện công việc một cách tốt nhất, họ sẽ sớm hòa nhập

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

21

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

với môi trường. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và thực hiện công việc rất chặt chẽ,
nếu tuyển dụng đúng người, đúng việc thì chất lượng thực hiện công việc của người
lao động sẽ cao và ngược lại. Tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kiến trúc Gia Thịnh
thì hoạt động tuyển mộ tuyển chọn chủ yếu theo hình thức cán bộ công nhân viên
trong Công ty giới thiệu người mới. Bằng cách này, những người trong công ty đã
biết được khả năng, trình độ chuyên môn của người mới và họ cũng là người hiểu
biết về công việc của mình nên sẽ có những nhận xét, gợi ý đúng người đúng việc
cho công ty do đó chất lượng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong
Công ty là tương đối tốt. Tuy nhiên, có thể thấy, việc tuyển lao động mới theo hình
thức này cũng có nhược điểm là đôi khi người lao động mới dựa vào uy tín của
người giới thiệu để ỉ lại, hoặc người cấp trên đề bạt người mới không dựa trên năng
lực, chuyên môn dẫn đến việc thực hiện công việc không tốt.
Thứ hai, hoạt động phân tích công việc có mối quan hệ chặt chẽ với đánh giá
thực hiện công việc. Phân tích công việc tốt thì đánh giá thực hiện công việc mới
được tiến hành tốt và ngược lại. Công ty trách nhiệm hữu hạn Kiến trúc Gia Thịnh
đã xây dựng được các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn rất rõ ràng cho nhiều vị trí

nên công tác đánh giá thực hiện công việc cũng trở nên dễ dàng hơn. Bên cạnh đó
thì còn một số vị trí chưa xây dựng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc một
cách cụ thể làm cho việc đánh giá thực hiện công việc còn gặp nhiều khó khăn, kết
quả chưa đạt được độ chính xác cao.
Thứ ba, các kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng được áp dụng vào các
hoạt động quản lý nhân lực khác của Công ty như kế hoạch hóa nguồn nhân lực,
đào tạo phát triển; trả công trả lương; ngoài ra còn dựa vào đó để xem xét đề bạt
tăng cấp tăng chức cho CBCNV trong Công ty (điều này được làm rõ ở mục 2.2)

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

22

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH
Kiến trúc Gia Thịnh
2.2.1. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc
2.2.1.1. Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện được thực hiện tại Công ty nhằm mục đích: xem
xét tình hình thực hiện công việc của nhân viên làm cơ sở để trả lương thưởng và đề
bạt tăng chức, tăng cấp; đồng thời tìm ra giải pháp tối ưu khắc phục những tồn tại
và phát triển Công ty ngày càng vững mạnh hơn trên thị trường.

2.2.1.2. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc

a) Phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc hiện tại đang áp dụng cho toàn
Công ty là phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”.
b) Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Thứ nhất, tiêu chuẩn thực hiện công công việc
Hệ thống tiêu chuẩn đối với từng công việc, từng vị trí công việc được xây
dựng theo cách thức chỉ đạo tập trung. Trong cách này, người lãnh đạo bộ phận viết
các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động. Tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Kiến trúc Gia Thịnh, Giám đốc là người trực tiếp xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc dựa trên trình độ chuyên môn và xem xét, tham khảo từ các chuyên gia
bên ngoài cùng nhiều nguồn khác và biên tập lại, sau đó trao đổi trực tiếp với nhân
viên và điều chỉnh cho phù hợp. Có thể thấy hình thức xây dựng các tiêu chuẩn này
không thu hút được sự tham gia của nhân viên, có thể các tiêu chuẩn không còn
được chính xác khiến cho bản thân những người làm công việc đó cũng không hiểu
hết những nhiệm vụ, công việc mình sẽ phải làm như thế nào khiến cho nhân viên
không thấy thỏa mãn trong quá trình làm việc, họ không thoải mái và thậm chí làm
việc với trạng thái đối phó cho xong chứ không làm việc một cách tình nguyện. Vậy
nên, về lâu dài, Công ty cũng cần phải có điều chỉnh trong cách thức xây dựng các

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

23

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

tiêu chuẩn/ mục tiêu thực hiện công việc có sự gắn kết giữa người quản lý và những
người trực tiếp làm những công việc đo để hiệu quả tăng cao.
Công ty đã xây dựng được các bản Mô tả công việc cho từng vị trí, phòng ban
trong đó nêu ra các mục tiêu, mục đích công việc, các nhiệm vụ chính, các điều kiện
làm việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc, các tiêu chuẩn rõ ràng nhưng
có một số vị trí lại không đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách cụ thể
đối với vị trí đó.
Chẳng hạn như đối với vị trí Phụ trách thiết kế nội thất trong bản mô tả công việc
có ghi cụ thể và rõ ràng về các tiêu chuẩn thực hiện: Tìm kiếm và thiết kế, phát triển
sản phẩm đồ nội thất và đồ trang trí nội thất dành cho việc thiết kế nội thất và cho
Lovehome (kinh doanh đồ nội thất online): dự tính 2000 sản phẩm (Thiết kế tham
chiếu 500, sản phẩm liên kết 500, vật liệu, vật liệu thiết kế 1000, update thường
xuyên); Thiết kế nội thất đạt thành tích (dự tính): 100 phòng ở, 500 m2 sàn thương
mại.(xin xem phụ lục 1.1). Rõ ràng khi các mục tiêu được đo lường một cách cụ
thể, được tính bằng các con số thì bao giờ việc đánh giá so sánh kết quả thực hiện
được với các mục tiêu đặt ra cũng dễ dàng và chính xác hơn.
Trong khi đó bản Mô tả công việc của nhân viên Biên tập, biên dịch viên (xin
xem phụ lục 1.2) lại mô tả rất chung chung về các tiêu chuẩn cần đạt được trong
từng công việc: Xây dựng và hoàn thiện tốt các nội dung trên trang các website của
công ty bao gồm hellohome, giathinh, loveit; thu thập và biên tập các bài viết một
cách đầy đủ và chính xác nhất; quản trị và phát triển cũng như quảng bá hình ảnh
website một cách rộng rãi nhất hướng tới đối tượng khách hàng mục tiêu… gây khó
khăn cho công tác đánh giá thực hiện công việc, không biết được mức độ cần đạt
được là bao nhiêu, như thế nào là tốt, là tốt nhất.
Đối với bộ phận công nhân, Công ty không có văn bản phân tích công việc
nào mà chủ yếu là trao đổi trực tiếp của cấp trên với những công nhân đó vì những
công việc này đơn giản, dễ làm lặp đi lặp lại và cũng không đòi hỏi trình độ chuyên
môn cao.
Việc làm như vậy có ưu điểm sau:

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

24

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

Tiết kiệm được thời gian, chi phí và các thủ tục khi công nhân là những người
làm việc trực tiếp tại các công trường xa văn phòng làm ciệc của Công ty.
Đôi khi trao đổi trực tiếp giúp công nhân có thể hiểu rõ mình cần làm những
gì một cách nhanh nhất bởi họ là những người có trình độ thấp và thường không
thích các văn bản giấy tờ thủ tục nhiều.
Phù hợp với công việc được lặp đi lặp lại với khối lượng công việc như nhau
giúp người lao động dễ nắm bắt được kết quả của mình và những người làm công
việc như mình từ đó kết quả đánh giá cũng trở nên thuyết phục hơn.
Bên cạnh các ưu điểm đó thì cách làm này cũng nhược điểm:
Khi người nghe không tập trung lĩnh hội các thông tin được truyền đạt từ cấp
trên, hoặc có thể do cấp trên không truyền đạt một cách rõ ràng, thiếu thông tin làm
người nghe hiểu sai hoặc hiểu không đúng khiến công việc không đạt được như
những mục tiêu đề ra. Do đó cách làm này đòi hỏi người lãnh đạo trực tiếp ngoài
trình độ chuyên môn phải là người có khả năng giao tiếp tốt.
Không có tiêu chí để so sánh đối chiếu thực chứng một cách rõ ràng sau khi
hoàn thành công việc nên có thể gây mâu thuẫn giữa công nhân và người quản lý
trực tiếp nếu đánh giá có tính chủ quan.
Thứ hai, các tiêu chí đánh giá

Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chí chủ yếu, phản ánh được chất
lượng thực hiện công việc của người lao động: Các tiêu chí về Thành tích, Kết quả
kinh doanh, Kết quả dự án; Trình độ kỹ thuật sẽ đạt được, Phát triển Công ty; Thái
độ làm việc (đối với nhân viên cấp thấp), Đào tạo nhân lực (Nhân viên từ cấp D3,
P4, M4 trở lên) đều là những yếu tố chính quyết định kết quả quả làm việc của
người lao động. Các tiêu chí về Thành tích, Kết quả được định lượng dễ đánh giá
đem lại kết quả khách quan hơn, chính xác hơn, và đánh giá đồng nhất hơn (xin
xem phụ lục 2).
Bên cạnh đấy, các tiêu chí như Thái độ làm việc còn mang nặng tính định tính
và chung chung gây khó khăn trong đánh giá một cách cụ thể rõ ràng, kết quả đánh

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490


Chuyên đề thực tập

25

GVHD: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh

giá phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người đánh giá. Rõ ràng không có căn
cứ gì để kết luận một nhân viên như thế nào là đã say mê công việc hay một người
có phong cách của người đi làm… nên rất có thể kết quả không chính xác và thiếu
công bằng. Vì vậy, Công ty cũng nên dưa ra các cách thức đánh giá cụ thể hơn cho
tiêu chí này.
Đối với công nhân tuy chưa có văn bản, mẫu phiếu đánh giá cụ thể nhưng
cũng có các tiêu chí đánh giá dựa vào khối lượng công việc, thời gian hoàn thành
công việc, mức độ chấp hành nội quy, thái độ làm việc và phàn nàn của khách hàng,

cấp trên. Các tiêu chí này rất phù hợp với vị trí công nhân bởi công việc của công
nhân là những công việc mang tính chất lặp lại cao, các tiêu chuẩn được đưa ra đối
với công nhân theo hình thức truyền miệng trực tiếp và được theo dõi, giám sát
ngay tại nơi làm việc, kết quả được nghiệm thu trong ngày làm việc đó, bất kể hành
vi nào diễn ra trong ngày làm việc đều được người giám sát trực tiếp nhắc nhở luôn
và việc thay đổi hành vi được thực hiện luôn.
Thứ ba, xác định điểm cho từng tiêu chí đánh giá
Các tiêu chí đã được cho trọng số khác nhau ở mỗi cấp bậc khác nhau tại mỗi
bộ phận, thang điểm tối đa là 100 chia trọng số cho mỗi tiêu chí, tùy vào sự thực
hiện công việc của người lao động mà người đánh giá trực tiếp sẽ cho điểm.
Ở đây, cũng đã giải thích chi tiết vì sao mỗi mức độ lại có các cách tính điểm
và trọng số khác nhau. Ví dụ như: đối với bộ phận thiết kế, nhân viên từ cấp D0 đến
D2 là những cấp yêu cầu phải học hỏi về những kiến thức, tiến trình cơ bản trong
công việc nên mức độ đánh giá thành tích là 10 – 20%; thái độ làm việc được đánh
giá là 30% trình độ kỹ thuật được coi trọng nhất nên có trọng số cao nhất 50 – 60%.
c) Người đánh giá
Trong suốt kỳ đánh giá công nhân chịu sự đánh giá (phản ánh) của khách
hàng, cán bộ quản lý trực tiếp, và những đồng nghiệp.
Đối với cán bộ công nhân viên khác thì nhân viên tự đánh giá, cho điểm của
mình vào mẫu phiếu đánh giá; trưởng bộ phận xem xét cho điểm và đánh giá lại cho
điểm, cuối kỳ đánh giá, giám đốc xem xét lại và cho kết quả cuối cùng.

SVTH: Lê Thị Cúc

MSV: CQ530490