KINH NGHIỆM VỀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP & TƯ VẤN TÁI CẤU TRÚC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 2012 PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG TRONG THỜI KHỦNG HOẢNG

“KINH NGHIỆM VỀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP
& TƯ VẤN TÁI CẤU TRÚC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 2012
PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG TRONG THỜI KHỦNG HOẢNG”
Ông Nguyễn Đình Nhơn
Cố vấn điều hành công ty Vinabull

1. Mở đầu
Kính thưa quý vị đại biểu, quý vị khách mời!
Kính thưa các nhà đầu tư, các doanh nhân cùng tất cả quý khán thính
giả tham dự Hội thảo với chủ đề: TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP
Trước hết tôi xin gửi đến toàn thể quý vị lời chào thân ái, lời chúc sức

khỏe và thành công!
Trong thời gian gần đây, có thể nói cụm từ TÁI CẤU TRÚC doanh nghiệp xuất hiện trên
các phương tiện truyền thông với tần suất nhiều hơn bao giờ hết! Từ các bản tin tài chính
cho đến các diễn đàn, đâu đâu người ta cũng đề cập đến vấn đề được xem là nóng bỏng và
nhạy cảm hiện nay.
Vậy Tái cấu trúc doanh nghiệp là gì? Về bản chất đó chính là việc tiến hành thay đổi
doanh nghiệp một cách toàn diện, tự làm mới mình cho phù hợp với tình hình hiện tại để
nâng cao hiệu suất kinh doanh, nâng cao tính cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
Có rất nhiều công thức kinh điển cho việc tái cấu trúc doanh nghiệp. Tuy nhiên về cơ bản,
công thức chỉ là cái nền tảng chung để các doanh nghiệp xem xét, tham khảo, còn việc áp
dụng công thức đó như thế nào thì tùy thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Những doanh

nghiệp khác nhau về loại hình kinh doanh(sản xuất hay dịch vụ), ngành nghề(chế biến
thuỷ sản hay xây dựng), về thị trường(trong nước hay ngoài nước, nông thôn hay thành
thị) sẽ có một công thức riêng cho phù hợp. Qui mô doanh nghiệp cũng là một vấn đề.
Những doanh nghiệp lớn sẽ có cách thức tái cấu trúc khác với doanh nghiệp vừa và nhỏ,
tùy thuộc vào năng lực nội tại về nguồn lực tài chính, nhân sự, thương hiệu, sản phẩm thị
trường mà có những quyết sách phù hợp.
Xin được phép tự giới thiệu, tôi là Nguyễn Đình
Nhơn, đến từ Công ty VINABULL.
Ở góc độ của một nhà quản lý, tôi xin chia sẻ đến
quý khán thính giả những suy nghĩ, những quan điểm trong quá trình tái cấu trúc doanh
nghiệp. Có thể những suy nghĩ của tôi chỉ là quan điểm cá nhân, ít nhiều mang tính chủ
quan nhưng tôi nghĩ là nó bắt nguồn từ sự quan sát và trải nghiệm thực tế.

Cũng xin nói thêm là ngày nay, hầu như mọi kiến thức về tài chính hay kinh doanh, quý
vị đều có thể tìm kiếm trên Google chỉ bằng một cái click chuột. Chỉ cần quý vị bỏ chút
thời gian là có thể tìm kiếm được những thông tin mà bạn cần. Và vì thế trong khoảng
thời gian ngắn ngủi trên diễn đàn tôi xin phép không đề cập đến những vấn đề mà quý vị
đã biết, cũng như các vấn đề mà các diễn giả khác đã đề cập.
2. Tái cấu trúc doanh nghiệp – Quy luật tất yếu


Người xưa có câu: Mất bò mới lo làm chuồng. Quả không
sai chút nào! Trong suốt một thời gian dài thế giới sống
trong bình yên. Các nền kinh tế lớn của thế giới tăng
trưởng mạnh mẽ vì thế các doanh nghiệp của chúng ta kinh

doanh thuận lợi vô cùng. Các đơn hàng từ khắp nơi trên thế
giới đổ về với những yêu cầu không quá khắt khe, các DN
làm đâu được đấy. Có tiền trong tay, các DN mở rộng sản
xuất, bành trướng ra các lĩnh vực không phải sở trường của
mình cho đến khi mọi thứ vượt tầm kiểm soát.
Và BÙM! Thế giới chao đảo khi châu Âu khủng hoảng nợ công, còn nền kinh tế đầu tàu
thế giới Siêu cường Mỹ thì lần đầu tiên bị hạ bậc tín dụng và nằm trong diện có nguy cơ
bị vỡ nợ. Lúc này, các doanh nghiệp của chúng ta rơi vào cảnh chợ chiều. Hàng hóa
không xuất được, giá xăng dầu tăng cao do khủng khoảng chính trị, nguy cơ chiến tranh
từ các quốc gia dầu mỏ như Iran đã khiến cho mức chi phí sản xuất tăng cao. Việc cạnh
tranh với các công ty Trung quốc với mức giá cực rẻ nổi tiếng trên toàn thế giới đã khiến
cho các DN Việt bị đè bẹp nhiều khi là trên sân nhà của mình.

Lúc này, các doanh nghiệp mới bắt đầu bộc lộ những yếu điểm của mình mà trong thời
bình chúng ta đã không nhận ra. Và giờ đây DN đứng trước sự lựa chọn buộc phải tái cấu
trúc hoặc là tử vong! . Và nếu như công ty nộp đơn xin phá sản thì có lẽ họ cũng không
cần đến các bài học về tái cấu trúc nữa.
Tính đến cuối năm 2011, ở Việt Nam có khoảng 622.977 doanh nghiệp. Trong đó, 79.014
công ty giải thể. Cụ thể, doanh nghiệp tư nhân là 2.082, công ty TNHH một thành viên là
16.748, công ty TNHH 2 thành viên trở lên là 18.826. Nhiều nhất là số công ty cổ phần


với 41.357. Riêng năm 2011, cả nước có 77.548 doanh nghiệp thành lập mới thì 7.611
đơn vị sớm dừng hoạt động.
Trước đó, ―Báo cáo môi trường kinh doanh 2012″ của Ngân hàng Thế giới cho thấy, năm

2011, Việt Nam giảm 8 bậc xuống vị trí 98 trong bảng xếp hạng 183 nền kinh tế. Còn
―Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2011-2012″ do Diễn đàn Kinh tế Thế giới công
bố, Việt Nam hiện ở vị trí 65 trên tổng số 142 quốc gia, rớt 6 bậc so với năm 2010.
Những con số nói lên sự khó khăn của tình hình thực tế mà các doanh nghiệp đang phải
đối mặt trong năm 2012. Tuy nhiên, điềm tĩnh, cẩn trọng là điều cần thiết cho các lãnh
đạo DN trong giai đoạn hiện nay.
Hãy bắt đầu từng chút một. Có một triết lý trong kinh doanh cũng như trong cuộc đời của
mỗi con người là ―Khi con cá mắc lưới, con cá càng quẫy mạnh thì nó càng bị dính chặt
hơn‖
Vì vậy, trước tình hình hiện nay, các DN cần có sự tỉnh táo mà theo cách nói cửa miệng
hiện nay của nhiều người là Bình tĩnh, Tự tin, Không được manh động. Nhưng cũng
không có nghĩa là không làm gì để tự cứu mình! Và tái cấu trúc là một quy luật tất yếu,

một hành động cấp thiết nếu như các doanh nghiệp muốn tồn tại và đủ sức vượt qua bão
tố.


3. Những bài học từ con tàu đắm Titanic

Suy cho cùng thì DN giống như một con tàu, trong đó giám đốc điều hành(C.E.O) chính
là vị thuyền trưởng còn thủy thủ đoàn chính là toàn thể nhân viên của công ty.
Đến đây, tôi chợt nhớ đến một sự kiện mà tôi nghĩ là quý vị ai cũng đã từng biết qua. Và
sự kiện này cũng là một trong những bài học lớn mà nhân loại từng nếm trải.
Đó chính là thảm họa Titanic, thảm họa lớn nhất trong lịch sử hàng hải thế giới trong thời
bình với khoảng 1500 người chết. Thảm họa hàng hải có số lượng người chết lớn nhất

trong Chiến tranh thế giới thứ hai thuộc về những con tàu Đức. Trong chiến tranh thế giới
thứ 2, một con tàu Đức bị ngư lôi Xô Viết tấn công đã làm thiệt mạng 9000 thủy thủ. Nó
được xem là thảm họa ghê gớm nhất trong lịch sử hàng hải về số lượng người chết chỉ
trên một chiếc tàu
Ngày 15.4.2012 cũng là ngày mà nhiều nơi trên thế giới làm lễ tưởng niệm 100 năm
ngày xảy ra thảm họa Titanic, và một vài bí mật về sự kiện này được tiết lộ sau hơn một
thế kỷ bị chôn vùi.
Titanic là một tàu chở khách chạy bằng động cơ hơi nước thế hệ đầu tiên, một con tàu
lớn, hiện đại, lộng lẫy và sang trọng nhất lúc đó, Titanic mang theo tham vọng thống trị
tuyến đường biển xuyên Đại Tây Dương của hãng vận tải biển The White Star Line. Tuy
nhiên, trong chuyến vượt Đại Tây Dương đầu tiên và cũng là cuối cùng của nó vào tháng
4 năm 1912, Titanic đã đắm do đâm vào một tảng băng trôi. Và nó đã không đến được

nơi mà nó dự định sẽ đến – Nước Mỹ.
Thảm họa Titanic đã là đề tài cho hàng loạt các cuộc điều tra, kiện tụng, giả thuyết ly kì


đồng thời dẫn đến các thay đổi lớn trong quy định an toàn hàng hải quốc tế. Titanic cũng
trở thành bối cảnh và đề tài cho rất nhiều tác phẩm văn học, hội họa và điện ảnh.
Và nếu bạn tìm hiểu, so sánh tôi nghĩ nó cũng để lại nhiều BÀI HỌC THIẾT THỰC
cho các doanh nghiệp
Lâu nay mọi người vẫn nghĩ và tin rằng con tàu huyền thoại Titanic cùng thủy thủ đoàn
của nó bị chìm vì đâm phải một tảng băng trôi khổng lồ, đến khi phát hiện ra thì đã quá
muộn. Nhưng theo một cuốn sách mới được xuất bản, tác giả của nó còn chứng minh cho
thấy con tàu này chìm vì cả những sai lầm "ngớ ngẩn" của những sĩ quan lái tàu.

Sự thật trên được giữ kín tới tận bây giờ, sau gần 100 năm, và được tiết lộ bởi gia đình
của những sĩ quan cao cấp nhất có mặt trên con tàu định mệnh của năm đó.
Charles Lightoller, một chỉ huy thứ 2 trên con tàu, người đã che giấu bí mật trên trong
suốt một thời gian dài vì sợ hãi điều đó có thể khiến công ty phá sản, nhiều đồng nghiệp
của ông phải thất nghiệp và danh dự của họ cũng bị ảnh hưởng. Ngay cả sau khi ông qua
đời, các thành viên trong gia đình ông vẫn ám ảnh nỗi sợ về việc bí mật bị lộ ra ngoài có
thể ảnh hưởng tới danh tiếng của gia đình họ.
Nhưng bây giờ, cháu gái của ông là một nhà văn người Đức - bà Lady Patten đã kể lại sự
thật xảy ra năm đó trong cuốn tiểu thuyết mới nhất của mình. Bà là vợ của Bộ trưởng giáo
dục Lord John Patten. Bà cho rằng: "Họ đã có thể dễ dàng tránh được những tảng băng
trôi nếu không có những sai lầm này" - bà cho biết.
Sai lầm thứ nhất:

 Thảm họa Titanic xảy ra đúng thời điểm có một thay đổi
lớn trong ngành hàng hải, đó là việc chuyển đổi từ thuyền
buồm sang sử dụng động cơ hơi nước. Sự thay đổi lớn này
kèm theo đó là hệ thống lái khác nhau với những thay đổi
lớn khác gắn liền với chúng. Tàu Titanic là một tàu hơi
nước nhưng nó vẫn sử dụng hệ thống bánh lái Tiller cũ và
kết hợp với hệ thống lái Rudder mới. Điều quan trọng hơn
cả là cả hai hệ thống lái này đều trái ngược hoàn toàn nhau.
Vì vậy, với một lệnh di chuyển sang mạn phải thì có nghĩa
là phải xoay bánh lái của hệ thống Tiller sang trái và của hệ
thống Rudder sang phải.
 Khi thuyền trưởng William Murdoch là người đầu tiên phát hiện ra tảng băng trôi

ở khoảng cách hai dặm, ông đã ra lệnh cho sĩ quan Robert Hitchins lái tàu sang
mạn phải. Trên thực tế, ông Hitchins cần phải làm theo lệnh là xoay bánh lái Tiller
sang trái, nhưng do hoảng hốt nên ông đã quay sang phải.
 Mặc dù 4 phút sau đó Hitchins đã phát hiện ra sai lầm của mình và cố gắng sửa
chữa nhưng tất cả đều đã quá muộn. Mũi tàu đã chẻ đôi một tảng băng trôi.
Sai lầm thứ hai:
 Trong buổi họp cuối cùng giữa 4 sĩ quan cao cấp trong cabin của sĩ quan vài phút
trước khi con tàu Titanic chìm xuống đáy Đại Tây Dương, người ta thừa nhận
thêm một sai lầm chết người nữa, một sai lầm mà lẽ ra không nên có.
 Đó chính là việc ngài Bruce Ismay, chủ tịch hội đồng sở hữu tàu Titanic thuộc

công ty The White Star Line, đã thuyết phục thuyền trưởng tiếp tục để con tàu di
chuyển như lộ trình trước đó. 10 phút sau sự cố, Titanic vẫn chầm chậm di
chuyển trên đại dương.
Chính điều đó đã làm tăng thêm áp lực nước chảy qua
thân tàu bị hư hại làm ngập các vách ngăn kín nước và
đánh chìm tàu Titanic nhanh hơn vài giờ so với bình
thường nếu hư nó ngừng di chuyển.
"Ismay đã quyết định tiếp tục hành trình để mọi người
không nghi ngờ làm tổn hại tới uy tín cũng như danh
tiếng của công ty ông ta" - Lady Patten cho biết.
"Chiếc tàu gần nhất với nó chỉ cách có 4 giờ đi trên biển. Đến lúc đó nếu tàu ngừng
chuyển động và để thả trôi trên biển, có thể mọi người trên tàu đã được cứu".

Và sự thật về cái đêm lịch sử đó sau này đã cố tình bị chôn vùi. Ông Lightoller, người
biết chính xác những gì xảy ra đã không bao giờ tiết lộ cho những người khác. Bởi ông
cần phải bảo vệ danh dự của mình và ông nghĩ rằng đó cũng là trách nhiệm cần phải bảo
vệ ông chủ của ông cùng những nhân viên dưới quyền ông.
Vì danh dự, viên sĩ quan nói trên đã từ chối mệnh lệnh xuống tàu cứu sinh(dành cho phụ
nữ và trẻ em). Ông đã quyết định nhảy xuống biển để quyên sinh cùng với con tàu và
những sai lầm của ông, của cả thủy thủ đoàn. Ông đã bị chìm xuống rất sâu. Nhưng số
phận không cho ông kết thúc cuộc đời mình như vậy. Con tàu chìm đã gây ra một đợt
sóng ngầm lớn đẩy ông quay trở lại mặt nước. Và sau đó ông được một xuồng cứu sinh đi
qua cứu.

(Hành động trên là chuyện cổ tích so với thời hiện đại. Mới đây thì có vài thuyền trưởng
trong và ngoài nước khi con tàu gặp sự cố thì họ là người bỏ chạy trước tiên, bỏ mặc hành
khách tự bơi)
Bài học rút ra là gì?
 Cố gắng đừng để thảm họa xảy ra.
 Nếu thảm họa đã xảy ra thì phải cố gắng đừng để nó trở nên trầm trọng hơn.
4. Những căn bệnh thường gặp của doanh nghiệp

Theo tôi, thì để tái cấu trúc DN thành công chúng ta phải có một cái nhìn tổng thể, trước
khi đi vào chi tiết và thực hiện cuộc phẫu thuật cho từng bộ phận. Điều này cũng giống
như trước khi thực hiện ca mổ, các bác sĩ phải tiến hành khám và xét nghiệm tổng thể
bệnh nhân, xem xét các góc độ khác nhau về tiền sử bệnh cũng như sức khỏe hiện tại,

xác định các tình huống xấu nhất có thể và đưa ra các phương án có tính khả thi.
a. Bệnh chủ quan
Điều gì sẽ xảy ra nếu Titanic không chìm? Khi đó mọi người sẽ nói rằng đó là một con
tàu không thể chìm, nó không cần phải thay đổi về thiết kế hay kỹ thuật, và cũng chẳng
có những thay đổi về luật biển, còn hãng đóng tàu The White Star Line, cha đẻ của
Titanic cũng chẳng có sự lột xác sau đó.
Với DN cũng vậy, nếu không có sự khủng hoảng tài chính 2011-2012, thì chúng ta cũng
sẽ ngủ quên trên chiến thắng. Các DN sẽ nói rằng chúng tôi là số 1, tôi là lãnh đạo số 1,
sản phẩm của chúng tôi là số 1, nhân sự của chúng tôi là số 1, chiến lược của chúng tôi là
số 1. Và tái cấu trúc là một khái niệm “ngớ ngẩn”.

Bệnh chủ quan đưa chúng ta đến những quyết định thiếu cân nhắc. Ví dụ như việc chúng
ta đầu tư dàn trải ở nhiều lĩnh vực mà chúng ta không có kinh nghiệm. Trong khi đó, thì
Coca-Cola hơn 100 năm vẫn chỉ bán nước ngọt có gas, còn Microsoft thì dù rất lớn mạnh
cũng chỉ kinh doanh trong lĩnh vực phần mềm.
Việc đầu tư dàn trải sẽ chiếm dụng một số vốn vượt quá xa vốn chủ sở hữu của DN, vì
thế doanh nghiệp phải lệ thuộc vào vốn vay từ ngân hàng. Hiện nay, phần lớn DN chỉ có
khoảng 30% là vốn chủ sở hữu, 70% là vốn vay từ ngân hàng và tín dụng ngoài ngân
hàng.
Trong thời gian an bình, DN vay tiền khá dễ dàng từ ngân
hàng, vì thế chúng ta thường chủ quan và tin tưởng ngân
hàng như là những My friends, hỏi là có. Thế nhưng trong
cuộc khủng hoảng toàn cầu hiện nay, thì các ngân hàng

cũng tự cứu mình trước đã. Họ cũng cần phải tồn tại và
giảm thiều những rủi ro về nợ xấu. Vì vậy, để tránh những
tình huống bị động, DN phải có những khoản tiền dự
phòng, hoặc việc mở rộng cũng nên cân nhắc thấu đáo, tùy vào nội lực của doanh nghiệp.
Trên những con đường hàng hải đông đúc ở Bắc Đại Tây Dương, mọi người đều cho rằng
nếu một thảm họa nghiêm trọng có xảy đến với một con tàu, thì nó sẽ nhanh chóng nhận
được sự hỗ trợ từ các con tàu khác, và rằng thuyền cứu sinh chỉ để chở hành khách và
thủy thủ từ con tàu bị nạn sang những con tàu cứu hộ. Vì thế việc mang theo số thuyền
cứu sinh đủ cho toàn bộ số người trên boong bị coi là không cần thiết. Và đó là một sai
lầm đã được thực tế chứng minh.
Chủ quan trong kinh doanh, và việc trông chờ vào nguôn lực bên ngoài không phải
lúc nào cũng khả thi cho DN.

 Lehman Brothers là một ví dụ. Một ngân hàng
hơn 158 năm tuổi(1850-2008) phải nộp đơn xin
phá sản vì chủ quan cho rằng thị trường nhà đất
của Mỹ không bao giờ sụt giảm dưới 5% trong
lịch sử nhà đất Mỹ. Vì sự chủ quan đó họ đã đi
quá sâu và mạo hiểm trong việc cho vay thế chấp
dưới chuẩn mà không tính đến tình huống thoát ra
khi có tình trạng khẩn cấp. Với món nợ 613 tỷ
USD, Lehman Brothers trở thành một ngân hàng


của dĩ vãng. Trong những giây phút sau cùng, Lehman đã trông cậy vào Bộ Tài

chính Mỹ, họ đã gọi điện thoại cho tổng thống G.Bush, nhưng cuộc gọi đã không
được kết nối, tổng thống Mỹ đương nhiệm đã từ chối và chấp nhận để Lehman sụp
đổ.
 Bệnh chủ quan khiến doanh nghiệp nghĩ rằng thế giới luôn tươi đẹp, và những thị
trường lớn như Mỹ hay châu Âu là không thể suy sụp. Do đó, DN cũng không
hướng đến việc tìm kiếm những thị trường khác như là một thế phòng thủ cho DN
trong những tình huống xấu.
b. Bệnh lãng phí
Doanh nghiệp châu Á, nhìn chung là thích tạo dựng một bề nổi để tạo niềm tin với đối tác
và khách hàng bằng những tài sản bên ngoài hơn là cái thực chất bên trong. Một phần vì
định kiến của người châu Á nói chung thường cho rằng những người có bề ngoài giàu có
là những người đáng tin cậy hơn. Có một thực tế là khi bạn đi xe Rolls-Royce thì bạn ký

hợp đồng dễ hơn là đi taxi tới gặp đối tác. Trong khi đó thì W.Buffett, người giàu thứ hai
thế giới vẫn sống trong một ngôi nhà nhỏ khiêm tốn và một chiếc xe trị giá =1/10 xe siêu
sang của các giám đốc châu Á. Các doanh nhân Mỹ dường như ít chú trọng đến vẻ bề
ngoài của đối tác, họ quan tâm nhiều đến Bản cáo bạch của công ty hơn.
Chính vì thế mà một phần không nhỏ vốn hay lợi nhuận thu
được dùng để mua siêu xe, hoặc cây kiểng vài tỷ về đặt trước
công ty cho nó hoành tráng và xem đó là cách thức nâng cao
giá trị thương hiệu của DN. Thay vì số tiền đó chúng ta tập
trung cho các thiết bị hay công nghệ tiên tiến để nâng cao
chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu suất sản xuất để hạ giá
thành sản phẩm, hoặc thuê các nhà điều hành chuyên nghiệp, thu hút nguồn nhân lực chất
lượng cao, giữ chân người tài, những yếu tố tạo nên sự phát triển bền vững cho doanh

nghiệp. Việc tân dụng tối đa những nguồn tài lực của doanh nghiệp và việc tiết kiệm để
giảm chi phí cũng là một điều đáng quan tâm, mà điển hình là việc dùng giấy đã in một
mặt để in những tài liệu có tính lưu hành nội bộ.
Ông chủ tập đoàn BOSCH, khi đến kiểm tra các phân xưởng sản xuất, ông thường cúi
xuống nhặt những cái đinh vít rơi vãi và nói với các công nhân rằng họ đang vứt tiền của
ông ta vào sọt rác.


c. Bệnh trì trệ: Xin được trở lại những vấn đề của Titanic
Dù bánh lái của Titanic không quá nhỏ theo yêu cầu đối với
một con tàu ở cỡ của nó, thiết kế bánh lái không được áp
dụng kỹ thuật tiên tiến. Bánh lái dài và mỏng của Titanic là

bản copy của một chiếc tàu thép chạy buồm thế kỷ 19. So với
thiết kế bánh lái của những con tàu khác, bánh lái của Titanic
quá nhỏ. Rõ ràng không nhà thiết kế nào chú ý tới những tiến
bộ trong kỹ thuật chế tạo bánh lái bản rộng, và không chú ý
nhiều tới việc một con tàu dài 882½ feet (269 m) như nó sẽ
xoay trở thế nào trong tình huống khẩn cấp, hay để tránh va
chạm với một núi băng. Đây chính là Gót chân Achilles của
Titanic.
Một nguyên nhân nữa gây ra tỷ lệ tử vong cao liên quan tới thuyền cứu sinh là sự chần
chừ không muốn lên của hành khách. Xét cho cùng, họ cảm thấy mình đang trên một con
tàu không có vẻ đang chìm. Và vì thế, một số thuyền cứu sinh được hạ xuống với rất ít
người, trong đó thuyền số 1, với sức chở 40 người nhưng chỉ được hạ xuống với 12 người

bên trên.
Doanh nghiệp cũng vậy! Doanh nghiệp có khả năng tồn tại là doanh nghiệp có khả năng
thích ứng nhanh với mọi thay đổi của thị trường. Và đặc biệt là BQT phải có sự quyết
định dứt khoát! Ví dụ như quyết định từ bỏ một dự án không khả thi, cắt bỏ các công ty
con không hiệu quả, hoặc quyết định mua lại một công ty để thâu tóm và mở rộng thị
phần. Và quan trọng là phải quyết định nhanh, thay đổi nhanh.
Đầu năm 2012, Kodak một công ty có bề dày lịch sử trong ngành máy ảnh và phim nhựa
truyền thống đã nộp đơn xin phá sản. Họ đã không chịu thay đổi, hoặc không thể thích
ứng với kỷ nguyên số và vì vậy họ đã phải trả giá: Sự phá sản một công ty 130 năm
tuổi(1880-2012) với hơn 17.000 nhân viên.
Trong khi đó thì Fuji vẫn tồn tại và phát triển mạnh mẽ. Ngay từ đầu họ đã nhìn thấy cái
chết tất yếu của máy ảnh truyền thống và phim nhựa. Họ tham gia vào Kỷ nguyên số một

cách tích cực và tạo ra những máy ảnh kỹ thuật số đáp ứng được yêu cầu của người tiêu
dùng trẻ tuổi khó tính nhất. Fuji từng là động lực của việc chế tạo ra chiếc máy tính điện
tử đầu tiên của Nhật Bản với tên gọi FUJIC,
hoàn thành năm 1956.


Fujifilm có 223 công ty con chuyên nghiên cứu, sản xuất và phân phối sản phẩm, với các
cơ sở sản xuất ở châu Á, châu Âu và Mỹ.
Có bao nhiêu công ty của chúng ta làm được điều này?
 Tạo ra một dòng sản phẩm mới, với những tính năng mới lạ, tiện ích với người
dùng. Tìm kiếm một thị trường mới cho sản phẩm, một cách thức tiếp cận khách
hàng mới cũng là một cách làm năng động.

 Mới đây, một vài công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã chủ động đến với thị trường
nông thôn vùng sâu vùng xa để bán hàng thông qua các Hội chợ về hàng VN chất
lượng cao, và kết quả họ đã tạo nên được doanh số cũng như quảng bá thương
hiệu đến với người tiêu dùng, cải thiện sức mua đáng kể khi mà sức mua ở các đô
thị bão hòa, giảm sút trong bối cảnh người tiêu dùng thắt lưng buộc bụng do suy
giảm kinh tế. Thay vì chờ đợi thượng đế đến với công ty, thì chúng ta làm ngược
lại hãy mang sản phẩm của chúng ta đến tận nhà của Thượng đế.
Việc nhiều hãng xe tên tuổi đến tận nhà đón khách cũng thể hiện tính năng động trong
kinh doanh vận tải hành khách hiện nay. Những chiếc xe 2 tầng với gường nằm thoải mái
đầu tiên ở VN của công ty Hoàng Long là một ví dụ cho thấy sự năng động, sáng tạo
nhạy bén của doanh nghiệp.

5. Thay đổi để tồn tại và phát triển


Như tôi đã đề cập, TÁI CẤU TRÚC chính là SỰ THAY ĐỔI TOÀN DIỆN HAY
MỘT PHẦN DOANH NGHIỆP để thích ứng với hoàn cảnh mới trong một thế giới
nhanh thay đổi.
Thay đổi về tư duy kinh doanh.
Không một nguyên nhân nào liên quan tới số thiệt hại
nhân mạng to lớn của thảm họa Titanic khiến mọi người
giận dữ bằng nguyên nhân nó không mang theo đủ thuyền
cứu sinh. Đây một phần do luật thời ấy, được đưa vào áp
dụng từ năm 1894, chỉ yêu cầu phải có tối thiểu 16

thuyền cứu sinh đối với những chiếc tàu trên 10.000
tấn. Từ thời điểm ấy, kích thước các con tàu đã tăng lên
nhanh chóng, có nghĩa theo luật Titanic chỉ bị yêu cầu
phải mang theo số thuyền cứu sinh đủ cho chưa tới một
nửa số người trên boong. Thực tế, White Star Line đã
trang bị vượt yêu cầu khi thêm bốn chiếc thuyền gấp— đủ chỗ cho hơi nhỉnh hơn một
nửa số hành khách và thủy thủ. Nhưng vẫn không đủ.
Bài học là: Những quy tắc lạc hậu, tư duy cũ cần phải thay đổi!
Một trong những yếu tố làm nên sự lớn mạnh của DN chính là tư duy kinh doanh của các
nhà điều hành doanh nghiệp. Tầm nhìn của BQT công ty là một yếu tố cốt lõi. Trên thực
tế thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường là các công ty gia đình với kiểu kinh doanh
truyền thống, sản phẩm không có sự đột phá hay

vượt trội, chất lượng sản phẩm không đồng nhất do không có khả năng đầu tư công nghệ
mới, không có phòng nghiên cứu sản phẩm, phân khúc thị trường hẹp và thường không có
một tầm nhìn dài hạn, ngại rủi ro khi ra biển lớn, nhân sự không ổn định, không có khả
năng liên kết với khách hàng, với đối tác bền lâu.
Những doanh nghiệp nào bứt phá được những thói quen làm ăn cũ, mạnh dạn đầu tư, gọi
vốn và hướng ra thị trường toàn cầu với những chiến lược rõ ràng thì mới tạo nên sự lớn
mạnh.
Gốm sứ Minh Long là một ví dụ.
 Từ một công ty gốm sứ gia đình, Minh Long đã lớn mạnh, chinh phục nhiều thị
trường lớn khó tính trên thế giới. Thành công này có được phần lớn là nhờ vào sự

tìm tòi sáng tạo, năng động và những nỗ lực hướng ngoại không mệt mỏi. Minh
Long sớm nhận ra những đồ gốm sứ của VN còn thô kệch so với các sản phẩm của
Trung Quốc, Nhật Bản... nên đã quyết tâm làm cuộc cách mạng thay đổi vị trí của
gốm sứ Việt Nam.
 Chất lượng sản phẩm & Thị trường quốc tế là 2 mục tiêu mà Minh Long theo
đuổi từ khi thành lập cho đến khi thành công.
 Năm 1995, khi bắt đầu sản xuất đồ sứ bàn ăn cao cấp cũng là lúc Minh Long vào
cuộc tìm kiếm hình hài đặc trưng cho sản phẩm. Ông Minh đã đến các nước châu
Âu, rồi đến Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, những nơi được xem là cội nguồn
của gốm sứ để tìm những ý tưởng và công nghệ mới.
 Không chỉ thế, ông Lý Ngọc Minh còn đi vào từng siêu thị, nhà hàng quan sát để
hiểu thị hiếu của khách hàng.

 Có tiềm lực nhờ xuất khẩu, Minh Long quyết định sẽ vực dậy ngành gốm sứ Việt
Nam đang mai một dần trong bối cảnh hàng ngoại giá rẻ tràn ngập. Lại một phen
sống chết với kỹ thuật để nghiên cứu cho ra màu men thích hợp nhất với từng sản
phẩm.
 Ứng dụng công nghệ mới, Minh Long đã làm cho sản phẩm của mình trở nên giá
trị hơn, cạnh tranh hơn. Mất tới 6 năm đầu tư nghiên cứu, Minh Long đã tạo ra
một loại hạt phụ gia có kích cỡ nano hoà vào thành phần men. Với kích cỡ như
vậy, các hạt phụ gia đã lấp kín được những lỗ nhỏ nhất. Công nghệ này không chỉ
giúp tăng cường khả năng chống bám bẩn cho sản phẩm mà còn đảm bảo an toàn


tối đa cho sức khoẻ của người sử dụng.

Không có tư duy mới, có lẽ Minh Long không làm được điều này.
Café Trung Nguyên
 Là một doanh nghiệp đột phá trong kinh doanh café.
Trước thời của Café Trung Nguyên, ở VN chúng ta
chưa bắt gặp chuỗi cửa hàng café có cùng một thương
hiệu tọa lạc ở những vị trí cực đẹp trong thành phố
theo kiểu nhượng quyền kinh doanh(Franching).
Trung Nguyên có một tầm nhìn xa về sự phát triển
của café VN, và xác định thế mạnh của VN là sản
phẩm từ nông nghiệp và hoạch định một chiến lược
(mới Ở VN nhưng không mới so với thế giới).
 Trung Nguyên đã mang đến cho người dùng văn hóa thưởng thức café sành điệu

với từng loại café riêng biệt. Trung Nguyên ý thức rất rõ về thương hiệu của mình
và không ngừng gieo nó vào tâm trí của người tiêu dùng. Lúc này thì các cơ sở sản
xuất café bột theo kiểu gia đình nhỏ lẻ không có thương hiệu gặp vấn đề thực sự.
 Ngày nay thì Hệ thống Phở Quỳnh, Phở 24, HighLands Coffee đã không còn quá
xa lạ với cư dân các đô thị lớn. Đặc biệt là HighLands Coffee là một kẻ đến sau
nhưng có vẻ đang ăn nên làm ra.
 Nhưng để thay đổi không đơn giản, nó đòi hỏi sự dũng cảm và kiên định, một tầm
nhìn đúng đắn của người lãnh đạo.
Starbucks là một ví dụ
 Starbucks là chuỗi quán cà phê lớn nhất thế giới, với 17,800 quán ở 49 quốc gia,
bao gồm 11,068 quán ở Hoa Kỳ, gần 1,000 ở Canada và hơn 800 ở Nhật Bản.
Starbucks được thành lập năm 1971 bởi ba người: Giáo viên tiếng Anh Jerry

Baldwin, giáo viên lịch sử Zev Siegl, và nhà văn Gordon Bowker.
 Ban đầu họ chỉ bán hạt café chất lượng cao và các loại thiết bị xay café.
 Doanh nhân Howard Schultz gia nhập công ty năm 1982 là Giám đốc hoạt động
bán lẻ và tiếp thị, và sau một chuyến đi đến Milan, Ý, ông đã định hướng và đưa ra
ý tưởng rằng công ty nên bán cà phê và thức uống cà phê cũng như các loại đậu.


Các chủ sở hữu từ chối ý tưởng này, cho rằng việc kinh doanh đồ uống sẽ làm
công ty đi ngược với định hướng ban đầu của nó. Đối với họ, cà phê là một cái
gì đó được chuẩn bị tại gia, nhưng sau cùng họ cũng đã quyết định giới thiệu với
khách hàng những mẫu thử nước uống được chế biến sẵn.
Cuối cùng thực tế đã chứng minh tầm nhìn của giám đốc điều hành của Starbuck là hoàn

toàn đúng đắn.
 Về mặt hình thức, Starbucks chẳng có
gì ghê gớm cả. Đôi khi chỉ là cái quán
cà phê nhỏ nhắn, nép mình khiêm tốn
bên góc của một khu thương mại mới
xây. Có khi thu mình gọn lỏn trong
một phòng xép tại một trung tâm kinh
doanh nổi tiếng nào đó. Nhiều nơi,
Starbucks cũng chỉ là cái sạp cà phê
(coffee stand) đứng nép mình khiêm
tốn trong một siêu thị sang trọng hay
trong một nhà sách tư nhân.

 Nhưng hiện tại Starbucks có doanh số 6 tỷUSD mỗi năm. Và mỗi ngày có khoảng
6 tiệm café Starbucks mọc lên ở đâu đó trên thế giới.
Bí quyết nào tạo nên thành công cho Starbucks?
Một sự thành công hay thất bại nào trong kinh tế và thương mại cũng đều có sự liên quan
chằng chịt với vô số vấn đề. Bên cạnh các mặt tài chính, quản lý và cạnh tranh mà bất cứ
cơ sở kinh doanh lớn nhỏ nào cũng phải cần đến, có thể ở nhiều mức độ khác nhau, có 4
yếu tố mà nhiều người cho là quan trọng nhất để tạo sức bật trong kinh doanh là:
(1) Tính quần chúng.
(2) Tính sáng tạo độc đáo.
(3) Năng lực quảng cáo tiếp thị.
(4) Sức mạnh tổ chức nội bộ.
Thay đổi tính năng sản phẩm, kiểu dáng, chất lượng sản phẩm

Việc thay đổi tính năng, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ là
cần thiết để doanh nghiệp tồn tại. Vì dụ như các công ty Hàn
Quốc đã cho ra đời loại chảo mới hai mặt Happy Call dành
cho các bà nội trợ VN vô cùng tiện lợi, và rõ ràng là họ đã
chiếm được thị trường VN dù giá sản phẩm không hề rẻ.
Những sản phẩm gia dụng ngày nay thường kết hợp nhiều tính
năng kiểu 3 trong 1 để thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của
thượng đế. Tính thẩm mỹ của sản phẩm cũng là một yếu tố
quan trọng, gây ấn tượng mạnh với người tiêu dùng ngay từ cái nhìn đầu tiên, khiến họ
không thể chối từ.

Apple thì với chiến lược không ngừng nâng cấp và ra đời
các dòng sản phẩm mới với một vài bổ sung nho nhỏ
nhưng cũng để người tiêu dùng chờ đợi và móc hầu bao.
Steve Job, huyền thoại công nghệ luôn gửi đến khách
hàng của mình thông điệp: Những sản phẩm của
Apple là những sản phẩm công nghệ hoàn hảo và tinh
tế.
Xứng đáng với sự mong đợi và đồng tiền mà các tin đồ của quả táo bỏ ra.
Với sản phẩm nông nghiệp thì sao?
Một trong những minh chứng cho sự thay đổi giá trị sản phẩm là chỉ cần thay đổi kiểu
dáng.
Trong những năm gần đây, nông dân VN mặc dù đi sau nông

dân Nhật một bước, nhưng họ cũng tạo ra được những sản
phẩm dưa hấu hình vuông, hay bưởi Hồ lô mà giá bán trên thị
trường của nó gấp 10 lần giá
trị của dưa bưởi truyền thống.
Chỉ cần làm thay đổi kiểu
dáng và một bài marketing
phù hợp thì trong ngày tết có
những cặp dưa bán đến 5 triệu đồng 1 cặp mà vẫn không


có hàng.

Thay đổi nguồn nhân lực, nâng cao giá trị sản phẩm
Thực tế hiện nay, hiệu suất của các DN cũng như của người lao động của chúng ta còn rất
thấp so với các quốc gia trong khu vực như ThaiLan, Malaysia… còn với người Nhật thì
càng xa vời.
Với các công ty trong ngành dịch vụ nếu tuyển dụng được những nhân viên bán hàng với
cái lưỡi dẻo quẹo, luôn mỉm cười và sự kiên nhẫn bẩm sinh thì sẽ chẳng bao giờ sợ tuột
mất khách hàng một khi họ đã bước vào bên trong cửa hàng.
Gốm sứ Minh Long có câu: Tinh tế từ đất, tinh xảo từ
người. Rõ ràng một người thợ giỏi sẽ tạo ra một sản
phẩm có chất lượng tốt hơn, và thời gian cũng như chi
phí(hư hỏng nguyên vật liệu) sẽ thấp hơn người thợ bình
thường. Vì thế việc tuyển dụng hay liên kết với các cơ sở

đào tạo để tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao cũng
là một yếu tố quan trọng. Dĩ nhiên đây là điều không dễ,
cần phải có sự đãi ngộ xứng tầm thì mới có thể duy trì được nguồn lực này một cách bền
lâu.
Chủ nhân Starbucks đã hãnh diện tuyên bố rằng, tiền mua bảo hiểm sức khoẻ cho nhân
viên còn nhiều hơn là tiền mua cà phê từ châu Mỹ, châu á, châu Phi để cung cấp cho toàn
bộ hệ thống Starbucks.
Một việc cũng cần quan tâm là các DN vừa và nhỏ thường sử dụng nhân sự là những
người thân trong gia đình vì sự ràng buộc quan hệ họ hàng, chưa mạnh dạn dùng người từ
bên ngoài vì lo sợ những thất thoát trong quản lý tài chính hay bí quyết công nghệ của
doanh nghiệp mình. Thường thì người chủ doanh nghiệp cũng là người điều hành chính
của DN. Trong khi đó thì các doanh nghiệp lớn hay các doanh nghiệp năng động mạnh

dạn thuê người có kinh nghiệm quản lý và điều hành sẽ tạo ra
những thay đổi hay kế sách phù hợp.
Khi hỏi về Bí quyết nào dẫn đến sự thành công của Micrsoft


như ngày hôm nay, Bill Gates đã chân thành chia sẻ:
―Người ta thường yêu cầu tôi giải thích sự thành công của Hãng Microsoft, họ muốn biết
bí quyết nào đã đưa tôi và công ty đi đến thành công như ngày nay. Tất nhiên, câu trả lời
không đơn giản chút nào, sự may mắn có vai trò của nó trong đó, nhưng tôi nghĩ rằng yếu
tố quan trọng nhất là tầm nhìn ban đầu của chúng tôi.
Ngày đó, tôi và Paul tự hỏi “ Điều gì sẽ xảy ra nếu như giá tiền mua máy điện toán sẽ rẻ
gần như cho không ?”

Chúng tôi tin rằng máy điện toán rồi sẽ có mặt ở khắp nơi vì giá rẻ và phần mềm mới có
nhiều lợi thế hơn. Chúng tôi mở cửa hiệu bán máy điện toán để thử vận may, và sản xuất
phần mềm để bán trong khi chưa một người nào làm như vậy. Nhờ tầm nhìn ban đầu của
chúng tôi đúng, giúp cho mọi việc về sau dễ dàng hơn. Chúng tôi xây dựng công ty phần
mềm trước những người khác, và những thành công ban đầu tạo điều kiện thuận lợi cho
chúng tôi thu hút nhân tài. Chúng tôi thiết lập mạng lưới bán hàng trên toàn thế giới, và
sử dụng lợi tức để đầu tư vào viêc nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới. Ngay từ đầu,
chúng tôi đã đi đúng hướng.
Riêng tôi, bí quyết lớn của sự thành công vẫn là tuyển dụng và cộng tác với những con
người thông minh. Tôi cảm thấy hạnh phúc vì được học hỏi từ những con người đó. Một
số nhân viên làm việc cho tôi hiện nay còn trẻ hơn tôi rất nhiều. Tôi ghen tỵ với họ vì họ
trưởng thành cùng với hệ máy điện toán hiện đại hơn. Họ là những con người thông minh

phi thường và sẽ góp phần sáng tạo ra những sản phẩm tuyệt vời cho mọi người. ―

Thay đổi về công nghệ, nâng cao hiệu suất sản xuất
Tín hiệu SOS (Save our Soul hay Save our ship) được đề xuất lần
đầu tiên tại Hội nghị Quốc tế về Liên lạc Điện tín trên Biển ở
Berlin năm 1906. Nó đã được cộng đồng quốc tế phê chuẩn năm
1908 và được sử dụng rộng rãi từ đó. Tuy nhiên, tín hiệu SOS
hiếm khi được các điện tín viên Anh dùng, vì họ vẫn ưa thích mã
CQD cũ hơn.
Khi con tàu Titanic cần phát đi tín hiệu cấp cứu. Ban đầu sĩ quan
điện tín Jack Phillips sử dụng mã CQD cho tới khi sĩ quan điện tín

thứ hai Harold Bride nói nửa đùa nửa thật, "Dùng SOS đi, cách mới đấy, và có lẽ đây
cũng là cơ hội cuối cùng để anh dùng nó." Phillips, người đã chết đuối trong vụ đắm
tàu TITANIC, sau đó dùng xen lẫn một số thông điệp bằng SOS giữa những mã CQD
truyền thống.
Điều này có vẻ buồn cười, nhưng hiện nay, trên thực
tế thì có bao nhiêu doanh nghiệp ứng dụng công
nghệ mới vào sản xuất hay đào tạo. Có bao nhiêu
doanh nghiệp ứng dụng phương thức họp online để
tiết kiệm thời gian, có bao nhiêu công ty dùng email
thay cho giấy? Khai báo thuế hay thực hiện các khai
báo báo hải quan bằng internet để tiết kiệm thời gian

đi lại? Bao nhiêu doanh nghiệp ứng dụng Hệ thống
quản lý ERP để doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp. Vẫn còn nhiều công
ty không mạnh dạn đầu tư thiết bị mới vì sợ tốn kém, song những công nghệ cũ rõ ràng
không tạo ra sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.
Ngành in bao bì là một ví dụ. Các công ty in bao bì phải nhập ngoại giấy thành phẩm từ
nước ngoài vì chất lượng giấy trong nước không đáp ứng được độ tinh tế của bao bì mà
các nhà sản xuất yêu cầu. Giấy trong nước chỉ đáp ứng được những phân khúc khách
hàng dễ tính và dĩ nhiên là giá trị mang lại cũng sẽ rất thấp.
Ngại áp dụng những mô hình mới là một vấn đề của doanh nghiệp. Ví dụ như hiện nay, ở
Hà Lan có hệ thống phân phối thuốc tân dược theo mô hình thương mại điện tử, nhưng ở
nhiều quốc gia khác thì vẫn còn do dự.
Bản thân tôi cũng đã thấm thía bài học về công nghệ mới và cũ.

Sau khi học xong đại học, tôi và một anh bạn cùng trường về
Vũng tàu mở một cơ sơ sản xuất kem cây, kem ký. Đó là
khoảng thời gian 1992-1994. Lúc này các loại kem cao cấp
chưa có nhiều ở VN và nếu có thì cũng tập trung ở các thành
phố lớn mà thôi. Vì không có tiền nên chúng tôi mua lại một
dây chuyền sản xuất cũ kỹ về sữa chữa lại để sản xuất. Khổ
nỗi máy móc thường xuyên bị hư hỏng nên nhiều khi sản
phẩm sắp thành thì thành ra công cốc, các mối lấy kem bỏ đi
dần hết, còn công nhân thì nhiều khi uống kem thay cơm. Cuối
cùng thì tôi chúng tôi đóng cửa cơ sở sản xuất.
Có thể nói là công nghệ mới đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất

sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành và từ đó giúp doanh nghiệp nâng
cao sức cạnh tranh với các công ty cùng ngành.
Thay đổi về thị trường, phân khúc thị trường
Không có thị trường nào là bền vững mãi mãi. Luôn có những thời
điểm khó khăn cho doanh nghiệp khi những thị trường lớn quen
thuộc gặp vấn đề. Vì thế năng động tìm kiếm những thị trường mới
cũng là một việc cần quan tâm. Hiện nay, HAGL chẳng hạn họ
hướng mục tiêu của họ sang Lào, còn Vinamit thì đan g tìm cho
mình một chỗ đứng ở thị trường nông sản Thái Lan. Phân khúc thị
trường cũng là một vấn đề mà DN phải lựa chọn sao cho phù hợp với

chiến lược phát triển của công ty. Ví dụ như công ty địa ốc Đất Lành
chẳng hạn, họ chọn phân khúc nhà ở dành cho người có thu nhập
trung bình và thấp vì thế giá thành căn hộ mà họ cung cấp giá phù hợp
với một số lượng lớn khách hàng trong điều kiện kinh tế khó khăn
nhưng cũng có nhu cầu về nhà ở. Phân khúc bình dân cũng giúp
doanh nghiệp chi phí ít hơn khi triển khai dự án và việc bán sản phẩm
sau khi hoàn thành sẽ nhanh hơn. Vòng quay vốn của DN nhanh thì DN ít dựa vào nguồn
vốn vay của ngân hàng, giảm được chi phí do lãi suất.
Trong thời buổi khó khăn, việc tìm ra một ―ngách‖ nhỏ của thị trường cũng khó như tìm
ra điểm yếu trong gót chân Achilles vậy. Nhưng không có nghĩa là không thể! Không
phải lúc nào cũng là BT(bó tay).
Phở HN với thịt bò Kobe là một ví dụ.

Một du khách đến VN và sau khi về nước ông ta nói với bạn bè
rằng ở VN có một tập đoàn rất lớn và có thể nói là không quốc
gia nào có thể so sánh được. Đó là Tập đoàn Cơm - Phở Bình
dân. Nguyên do là ông nhìn thấy biển hiệu từ Bắc chí Nam,
nơi nào cũng có.
Có thể nói, phở là một thị trường lâu đời và dường như đã bão hòa ở VN. Từ phở bình
dân đến phở 5 sao mọc lên ở khắp nơi, nhiều loại giá cả. Thế nhưng vẫn có những người
tìm ra một phân khúc thị trường khá đặc biệt: đó là phở siêu sang, dành cho khách


hàng siêu giàu, với nguyên liệu là thịt bò ngoại nhập nổi tiếng Kobe.
Với mức giá 750.000 – 1 triệu VND một tô thì đó quả là chưa có trong ―tiền lệ của Phở‖

ngay trên đất Việt. Trên thực tế, một tô phở siêu sang, cũng không bổ dưỡng hơn một tô
phở mà bạn ăn ở góc đường gần nhà của bạn là bao nhiêu. Tuy nhiên cách tiếp thị và
quảng bá của họ thì rất đáng để chúng ta học hỏi. Kinh doanh là một nghệ thuật nhiều
hơn là khoa học. Biết khai thác những yếu tố tâm lý trong khách hàng là một bài học
không bao giờ cũ.
Bò Kobe, nghe nhạc Mozart, uống bia Heineken thay cho nước, được mát xa theo giờ là
một câu chuyện thú vị kích thích trí tưởng tượng và tò mò của thượng đế.
Thịt bò Kobe sẽ như thế nào nhỉ? Nhất định phải thử một lần!
Với 6.5 triệu cư dân Hà Nội, chỉ cần mỗi người thử một lần là trên cả tuyệt vời!
Đã có sự so sánh xót xa rằng, một trăm người Gambia
may gia công trong một tháng thì sản phẩm áo quần
bán ra có giá trị tài chính trao đổi giữa thị trường chưa

bằng một giờ sản xuất của một chuyên viên chế tạo
―chips‖ trang bị trong hệ thống điện tử cao cấp tại các
nước Âu Mỹ giàu có.
Điều này cho thấy những sản phẩm công nghệ cao, loại
sản phẩm gắn liền với trí tuệ và sáng tạo luôn có giá trị gấp trăm ngàn lần giá trị truyền
thống gắn liền với cơ bắp. Việc xuất khẩu nguyên liệu thô và làm gia công cho các tập
đoàn nước ngoài không phải là yếu tố tạo nên sự giàu có cho DN.
Nắm bắt được quy luật này, ông Phạm Thanh Mỹ, một doanh nhân việt kiều đã về quê
hương ông ở Trà Vinh, và thay vì sản xuất máy cày ông mở ra một công ty Mỹ Lan hoạt
động trong lĩnh vực công nghệ mới. Không chỉ giải quyết đời sống cho nông dân quanh
vùng, giúp con em họ tiếp cận khoa học mà ông còn mang lại sự thành công cho công ty
với mức lợi nhuận mà nhiều người ao ước. Những lĩnh của tập đoàn là những lĩnh vực

mới và nhiều tiềm năng:
1. Hóa chất, hóa dược


2. Vật tư ngành in
3. Quang điện tử
Tham vọng của Mỹ Lan là chiếm 70% thị trường bản in offset CTP nhiệt trong nước.
Hoàn thiện công nghệ mực in bảo mật chống gian lận thương mai trong việc in hóa đơn.
Sản xuất loại vật liệu tự phân hủy và màng hữu cơ biến đổi năng lượng mặt trời.
Thay đổi về cấu trúc và vận hành doanh nghiệp.
Cách đây nhiều năm( gần 20 năm), ở tỉnh Quảng Nam có
một phụ nữ vô rừng hái quả và một bữa kia vô tình đạp phải

bẫy thú mà những thợ săn cài dưới mặt đất. Vì bẫy để đánh
thú lớn nên lực của nó rất mạnh và người phụ nữ này mất rất
nhiều máu và không sao rút chân ra được. Cuối cùng thì để
tự cứu lấy mình người phụ nữ này đã dùng cây dao mang
theo và tự chặt lấy chân mình, sau đó bò xuống phía bìa rừng
và được mọi người cứu sống. Tôi thực sự xót xa và khâm phục người phụ nữ này! Một
hành động mà không phải ai cũng đủ dũng cảm để thực hiện.
Việc thay đổi cấu trúc DN cũng vậy. Cũng rất đau đớn nhưng nhiều khi cũng phải làm.
Những bộ phận nào cồng kềnh, kém hiệu quả thì phải mạnh dạn cắt bỏ, nhưng việc này
cũng đồng nghĩa với rất nhiều người bị mất việc làm, nhiều gia đình sẽ khó khăn.
Khi ngân hàng Lehman Brothers sụp đổ, nhiều người khóc ngay tại bàn làm việc và
không tin đó là sự thật, một vài người lao vào tàu hỏa vì tài sản và công việc của họ bỗng

dưng biến mất. Đây là những quyết định rất khó khăn với các C.E.O của doanh nghiệp,
nhưng không thể không làm.
Sau khi giữ lại các bộ phận rồi thì việc tiếp theo là DN sẽ tìm được người quản lý có năng
lực để họ điều hành bộ phận đó. Việc xây dựng theo module sẽ giúp doanh nghiệp vận
hành tốt hơn. Các module hoạt động độc lập theo định hướng và chiến lược của công ty
nhưng cách thức hoạt động thì linh hoạt.
Mục tiêu cuối cùng là hoàn thành được kế hoạch, sản phẩm đúng thời gian. Còn việc xử
lý như thế nào đó là việc của trưởng nhóm điều hành. Chúng ta hãy giao quyền cho họ.


Ví dụ như công ty Vinabull hiện nay có các mảng cơ bản:
 Bất động sản

 Chứng khoán
 Cơ hội kinh doanh
 Dịch vụ tư vấn tài chính.
 ………….v.v.
Các bộ phận hoạt động độc lập nhưng vẫn có sự hỗ trợ cho nhau. Mỗi mảng sẽ phân
thành các nhóm nhỏ hơn, ví dụ như phòng IT, phòng kỹ thuật, phòng sale, phòng
marketing, phòng chăm sóc khách hàng…..
Có một sự so sánh giữa công ty IBM và Microsoft là ở IBM có 8 người lái và chỉ có 1
người chèo, trong khi đó thì ở Microsoft có 8 người chèo và một người lái, vì thế họ đi
nhanh hơn. Vì vậy, việc thay đổi cấu trúc và cách vận hành của công ty là việc nên làm
vào lúc này.
Thay đổi về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là hoàn toàn có thể thay đổi,
không cứng nhắc. Nếu chúng ta thấy rằng tình hình đã
thay đổi, và chiến lược của DN không còn phù hợp nữa
thì ta hoàn toàn có thể linh hoạt thay đổi ứng biến. Ví
dụ mục tiêu của DN là trong năm 2012 chúng ta sẽ mở
rộng thêm 5 cửa hàng mới, nhưng doanh số bán đã sụt
giảm thì chúng ta phải xem xét lại là có nên mở rộng ngay hay không hay là chờ đến khi
khủng hoảng đi qua. Thế nhưng với một số doanh nghiệp đang cần chiếm lĩnh các vị trí
đắc địa với giá mềm, hay sáp nhập thì đây là là một cơ hội tốt.
Chiến lược kinh doanh còn là sự lựa chọn giữa lợi nhuận và khả năng chiếm lĩnh thị
trường. Như mọi người đã biết là ngày nay các cộng đồng người dùng cũng là một giá trị
cân đong đo đếm được. Facebook, mạng xã hội thành công là do lượng người dùng khổng

lồ của nó và không ngừng tăng lên từng ngày.


Số liệu: Facebook có 540 triệu người truy cập, chiếm 32.5 % tổng số người truy cập
internet, 570 tỷ lượt xem.
Mới đây, Instagam, một công ty chỉ với 13 người được Facebook
mua lại với giá 1tỷUSD. Điều đáng nói là họ vẫn chưa tạo ra
được lợi nhuận, nhưng họ chấp nhận điều đó để tăng lượng
người dùng. Hiện nay, Instagram có 30 triệu người dùng và có
khả năng tăng thêm trong tương lai.
Việc 2 chàng trai chưa đầy 30 tuổi nói chuyện mua bán tỷ đô giống như một câu chuyện
thần thoại, nhưng nó thật sự đang diễn ra trong thế giới thực, thế giới công nghệ!

Instagram đã làm tốn không biết bao nhiêu giấy mực của báo chí kể từ khi nó xuất hiện
trên Android. Sự chú ý của cộng đồng đã mang đến sự phát triển bùng nổ cho Instagram.
Kể từ khi ra mắt trên Android, số người dùng ứng dụng này đã tăng lên từ 30 triệu lên
đến 40 triệu có nghĩa rằng trung bình 1 ngày ứng dụng này có thêm 1 triệu người dùng.
Facebook phải cần tới 4 năm mới có thể đạt tới ngưỡng 100 triệu người dùng còn
Instagram thì đang lại phát triển với tốc độ chóng mặt và rất có thể nó sẽ phá vỡ kỉ lục
của Facebook. Dịch vụ chia sẻ hình ảnh Instagram ra mắt từ tháng 10 năm 2010 và đạt
1 triệu người dùng hai tháng sau đó. Tháng 9 năm 2011, ứng dụng này đã có tới 10 triệu
người dùng.
Khi Microsoft muốn chiếm lĩnh thị trường phần mềm máy tính
cá nhân, Bill đã chộp lấy cơ hội hợp tác với IBM, và chính điều
này đã giúp Microsoft lớn mạnh. IBM muốn trả tác quyền một

lần cho DOS, nhưng Bill cho rằng điều đó không khôn ngoan.
Anh ta chọn cách trả theo từng đơn hàng của IBM bán ra……
Và cách mà Bill mua lại DOS từ công ty khác(Tim Paterson) là
một vụ mặc cả thế kỷ.
Thay vì xin được cấp quyền phân phối DOS, Bill đã quyết định
mua lại DOS với một giá cả cao hơn cùng với những điều khoản có lợi hơn cho người
bán, biến mình thành chủ sở hữu DOS với giá trị hàng trăm triệu USD sau đó.
Có thông tin bí mật cho rằng, Microsoft không lấy một xu nào từ việc cung cấp quyền sử
dụng DOS cho IBM, nhưng với chiến lược khôn ngoan đó, Microsoft đã ấn định tiêu