Tổng hợp bài tập nhóm môn quản trị nguồn nhân lực có đáp án

MỤC LỤC

1


CÂU HỎI VÀ LÝ THUYẾT
I. Nhóm 1. Olympus Việt Nam
-

Câu 1: Trong phần thực trạng có nêu có một vài tiêu chí dùng trong đánh giá MBO không định

-

lượng được, đó là những tiêu chí nào?
Câu 2: Giải pháp trao quyền của công ty Olympus Việt Nam như thế nào?
Câu 3: Lãnh đạo công ty cam kết gì?
Câu 4: Đánh giá công việc bằng MBO của công ty hiện tại chưa hoàn thiện. Tại sao không hoàn
thiện Phương pháp đánh giá này mà đề xuất thêm phương pháp đánh giá khác? Kết hợp với các
phương pháp khác như thế nào? Và khi nào dùng chúng?

Góp ý của cô Thư
-

Mục tiêu còn hành chính  cần sửa lại mục tiêu theo hướng phát triển nhân viên. [ quay lai mục

-

tiêu của hệ thống đánh giá]
Đánh giá nhân viên để nhận thấy nhân viên tốt/ chưa tốt  nhân viên chưa tốt công ty có kế

-

hoạch đào tạo ra sao?
Trang số 9: nhóm đưa ra vấn đề, sau đó nêu nguyên nhân  nhóm cần nói rõ dựa trên lý thuyết

-

nào? Công ty có thực hiện khảo sát để thấy được những vấn đề đó?
Nhóm cần phân biệt rõ uỷ thác và trao quyền

II. Nhóm 2: Đào tạo
Câu 1: Tiêu chí nào đánh giá nhân sự sau đào tạo, chi phí và ngân sách đào tạo được tính
như thế nào, cách thiết lập chi phí và ngân sách đào tạo theo lý thuyết ?
a/ Tiêu chí đánh giá nhân sự sau đào tạo:
Hiện nay công ty Kumhotire không có chính sách đánh giá nhân sự sau đào tạo mà việc đánh giá
nhân sự sau đào tạo được tích hợp vào việc đánh giá nữa năm và đánh giá cuối năm, và được
tính giá thông qua bảng tiêu chí đánh giá cuối năm.
Nhóm đưa ra nhận xét hệ thống đánh giá của Kumhotire còn chưa chặt chẽ không bám sát với
tình hình nhân sự thực tế. Nhóm đề xuất công ty có thể áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả đào
tạo bốn cấp độ của Kirkpatrick. Qua bốn cấp độ đánh giá: Phản ứng, Kết quả học tập, Ứng dụng
2


và Kết quả, hệ thống có thể cung cấp những thông tin có giá trị về mức độ hài lòng của học viên
đối với khoá học, lượng kiến thức và kỹ năng họ được tiếp thu, khả năng ứng dụng những gì họ
được học vào công việc, và ảnh hưởng của các chương trình đào tạo đối với thành công của tổ
chức. Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức hiệu quả hơn các chương trình đào
tạo cũng như có biện pháp tốt hơn để nâng cao hiệu quả và chất lượng đào tạo.
•

Cấp độ 1-Phản ứng: Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối

với khóa học họ tham dự. Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học,

học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học.
• Cấp độ 2-Kết quả học tập : Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan đến kết quả
học tập của học viên. Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng,
thái độ mà học viên tiếp thu đuợc từ khoá học. Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt
khoá học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau (Bistriz, 1996) bao gồm
bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra
thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá.
• Cấp độ 3-Ứng dụng: Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học
viên đạt được từ khoá họcvào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ
Ba. Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện.
• Cấp độ 4-Kết quả: Là đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả
kinh doanh.Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng cá nhân
mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức. Cấp độ Bốn là
cấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập,
sắp xếp và phân tích các dữ liệu.

3


b/ Cách tính chi phí đào tạo và ngân sách đào tạo của công ty Kumhotire là:
Ngân sách đào tạo:
-

Kumho Tire lên Ngân sách đào tạo dựa trên các chi phí phát sinh trong đào tạo như sau: chi
phí cho người dạy, tài liệu học tập, trường lớp, máy móc thiết bị, vật liệu thực hành và các

-

chi phí khác hỗ trợ cho người học.
Vào tháng 09 hàng năm, Phòng nhân sự sẽ lên kế hoạch đào tạo cho năm kế tiếp với số tiền
dự chi cụ thể cho từng năm, việc giải trình lí do phải cụ thể thông qua kế hoạch đào tạo trong

-

tháng, quý, năm. Điều này, giúp việc thực hiện đào tạo và kiểm soát chi phí hiệu quả hơn.
Trong trường hợp, chi phí đào tạo vượt ngân sách quy định trong tháng, phòng Nhân sự cần
làm báo cáo chi tiết để giải trình với Ban giám đốc nhà máy. Nếu lí do hợp lý sẽ được phân

-

bổ thêm ngân sách của phần gia tăng.
Việc kiểm soát ngân sách đào tạo như trên đảm bảo các chương trình đào tạo được thực hiện
hợp lý, hiệu quả và trong định mức ngân sách qui định.

c/ Cách tính chi phí đào tạo và ngân sách đào tạo theo lý thuyết.
4


Chi phí gồm 2 loại là Chi phí học tập và chi phí đào tạo gồm các loại sau:
 Chi phí cho các phương tiện vật chất, kĩ thuật cơ bản như xây dựng trường sở, trang bị kỹ

thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
 Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngủ giảng viên.
 Học bỗng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học.
 Chi phí cơ hội do nhân viên tham gia các khóa học, không thực hiện các công việc

thường ngày của họ hoặc phải thuê nhân viên khác để làm thay.
Câu 2: Sự khác nhau giữa đào tạo trong nước và đào tạo quốc tế ?

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế vẫn bao gồm các hoạt động cơ bản của Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong nước, nhưng phải chấp nhận một lực lượng lao động đa quốc gia
và phải thích ứng với những điều kiện của địa phương. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong nước chú trọng vào chức năng, còn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế chú trọng
vào các hoạt động để người lao động thích ứng với môi trường mới như ngôn ngữ, văn hóa, lịch
sử, điều kiện sống, cú sốc văn hóa.
Câu 3: Lực lượng nghĩ việc sau đào tạo và đưa đi đào tạo mà không đáp ứng yêu cầu được
bù đắp như thế nào ?
Công ty Kumhotire sẽ bù đắp lượng nhân viên thiếu hụt này bằng các cách sau đây:
1. Đào tạo nội bộ: các nhân viên không đạt yêu cầu sẽ được các nhân viên có nhiều kinh

nghiệm và quản lý của mình đào tạo để nắm vững kiến thức nhiều hơn.
2. Tuyển dụng thêm: công ty sẽ tuyển dụng thêm nhân viên cho các vị trí đó, cụ thể nguồn
tuyển dụng chính của Kumhotire hiện nay là nhân viên của các công ty trong cùng ngành.
3. Cất nhắc nhân viên: công ty kumhotite còn một giải pháp nữa là cất nhắc các nhân viên

từ vị trí khác lên đảm nhiệm vị trí này, nếu đáp ứng được đầy đủ các tiêu chuẩn.
III. Nhóm 3: Lương bổng và đãi ngộ
1. VAECO là công ty nhà nước có tiếng về tuyển dụng bằng quen biết, liệu việc thay đổi cơ

cấu tổ chức tại VAECO có khả thi không?

5


Trả lời: Thực tế tình huống trên cho thấy, hiện nay VAECO không còn là không ty độc quyền
trong lĩnh vực bảo trì và sửa chữa máy bay. Vietjet Air cũng tuyển kỹ sư CRS từ VAECO; nếu
Vietjet Air làm tốt thì các hãng hàng không khác sẽ chọn Vietjet Air để bảo trì máy bay.
Ngoài ra, sau khi cổ phần hóa, VAECO phải buộc cơ cấu lại tổ chức để hoạt động có hiệu
quả. Nhân sự đông và làm việc không hiệu quả dẫn đến chi phí nhân sự cao. Khi đã cổ phần hóa

thì chính các cổ đông sẽ tạo sức ép cơ cấu, tổ chức lại sản xuất.
Vậy việc thay đổi cơ cấu để nhân sự làm việc có hiệu quả là việc hoàn toàn khả thi trong
bối cảnh cổ phần hóa Tổng Công ty Viet Nam Airline (VAECO là thành viên).
2. Thay đổi phương pháp trả lương sẽ gây bất ổn quỹ lương; nhưng nếu không tăng lương lại
không thỏa mãn người lao động. Vậy làm cách nào ?
Trả lời: Quỹ lương lập ra để phục vụ trả lương cho người lao động. Quỹ lương được lập vào cuối
Quý 4 của năm trước; trả cho năm sau và xem như chi phí cố định.
Quỹ lương có thể điều chỉnh tăng hay không phụ thuộc sức mạnh tài chính của VAECO. Quản trị
tài chính là một phần công việc của lãnh đạo cấp cao.
Việc tăng lương cần có lộ trình. VAECO có thể xem xét điều chỉnh lương cho đầu năm 2015.
3. Sản xuất tinh gọn ảnh hưởng gì đến việc trả lương?
Trả lời:
Tổng quỹ lương Công ty là cố định. Cách tính lương hiện nay theo năng suất lao động (tính bằng
tổng ngày công của toàn lao động VAECO).
Tinh gọn nhân viên thừa, làm việc không hiệu quả, thì bình quân lương/đầu người tăng lên.
Những người còn lại nhận mức lương tương xứng hơn.

IV. Nhóm 4: Đối tác chiến lược nhân sự
Câu 1:
Ở Việt Nam, mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) được các công ty nước ngoài hoặc các
tập đoàn đa quốc gia áp dụng. Vậy, nguyên nhân nào khiến cho HRBP khó áp dụng ở các doanh nghiệp
Việt Nam?
Trả lời:
Do chưa có một nghiên cứu cụ thể nào về tình hình ứng dụng HRBP tại các công ty Việt Nam nên rất
khó để trả lời một cách chính xác, đầy đủ các nguyên nhân dẫn đến việc áp dụng HRBP gặp khó khăn
khi áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên dựa vào lý thuyết được học và thực tế hiện nay
tại các doanh nghiệp Việt Nam, nhóm đưa ra 3 nguyên nhân chính như sau:
-

Thứ nhất: Lý thuyết HRBP là một lý thuyết còn rất mới đối với thế giới nói chung và Việt Nam

nói riêng. Trên thế giới lý thuyết này mới chỉ xuất hiện vào đầu những năm của thế kỷ 21, chính
6


vì vậy sự hiểu biết về HRBP đối với các doanh nghiệp có thể còn nhiều hạn chế. Mà sự hiểu biết
về một lý thuyết nào đó là một trong những điều kiện cần thiết cho việc ứng dụng lý thuyết đó
-

vào trong thực thế.
Thứ hai: Để ứng dụng thành công HRBP, một điều hết sức quan trọng là phải có nhân sự phù
hợp. Khác với các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trước đây, HRBP đòi hỏi người thực hiện
không chỉ có các kiến thức về các chức năng quản trị nhân sự mà còn cần có các kiến thức liên
quan đến các ngành nghề khác như tài chính, marketing, sản xuất…để phối hợp hoạt động với
các bộ phận này. Tìm được nguồn nhân sự phù hợp có đầy đủ các kiến thức, kỹ năng như kể trên

-

là điều không dễ dàng.
Thứ ba: Do việc áp dụng HRBP ở Việt Nam chưa phổ biến, hiệu quả mang lại của HRBP mới
chỉ dừng lại ở lý thuyết và một số công ty nước ngoài. Ở các công ty Việt Nam, một phần do sự
hiểu biết, một phần do thực nghiệm chứng minh hiệu quả của HRBP không nhiều nên các doanh
nghiệp có thể còn e ngại áp dụng lý thuyết này vào thực tiễn của doanh nghiệp mình.

Câu 2:
Trong 4 chức năng của HRBP, chức năng nào là quan trọng nhất? Giải thích tại sao?
Trả lời
HRBP được biết đến như là một đối tác chiến lược nhân sự cho các doanh nghiệp. Nhà nhân sự HRBP
cần có đủ kiến thức và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự. Đồng thời họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt
động kinh doanh và triển vọng của kinh doanh với mục đích có thể giúp doanh nghiệp vươn lên tầm cao
mới. Do vậy nên HRBP phải là cầu nối giữa doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song

hành và gắn kết giữa doanh nghiệp và người lao động. Để thực hiện được công việc trên, thì vai trò của
4 chức năng này đều cực kỳ quan trọng, giúp cho HRBP hiểu được quy trình của công ty, hiểu được con
người trong doanh nghiệp, hiểu được các tình huống trước mắt cần xử lý và hiểu được chiến lược lâu dài
của doanh nghiệp.
Mỗi chức năng của HRBP đều quan trọng, các chức năng này có liên quan và bổ sung cho nhau, nên
không thể nói chức năng nào là quan trọng nhất. Một HRBP là người có trách nhiệm phải làm việc
chung với nhân viên ở các phòng ban khác. Công việc này đòi hỏi HRBP phải khéo léo để hiểu và đồng
hành được với các partner của mình ở những team khác với những công việc rất khác. Vì vậy, 1 HRBP
giỏi đòi hỏi phải thành thạo đầy đủ cả 4 chức năng này.

V. Nhóm 5: Quản trị Nhân tài
Bổ sung phần trả lời câu hỏi phản biện từ nhóm 11:
7


Câu hỏi phản biện:
1. Cách quản lý nhân tài của công ty Vĩnh Tường giống như cách quản lý nhân sự bình thường,

không có gì đặc biệt so với khái niệm quản lý nhân tài.
Trả lời:
-

Thứ nhất: nhóm thừa nhận việc ghép cách quản trị nhân tài của công ty Vĩnh Tường vào phần
bài làm về Quản Trị Nhân Tài của nhóm 10 là chủ quan, thiếu cân nhắc. Vì đây chỉ là một phần

-

ứng dụng thực tế, thiếu tính tổng quát.
Thứ hai: Chúng ta cũng nên nhìn nhận lại về khái niệm quản trị nhân tài trong lý thuyết và thực
tế áp dụng vào từng trường hợp, từng công ty, đơn vị, tổ chức cụ thể. Theo nhóm, khái niệm

quản trị nhân tài đối với từng công ty, đơn vị tổ chức là hoàn toàn khác nhau do điều kiện cụ thể
của mỗi tổ chức là khác nhau.

Ví dụ:
+ Khả năng của Công ty Vĩnh Tường là có giới hạng, và yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty Vĩnh
Tường cũng không yêu cầu một người (nhân tài) có kiến thức uyên thâm, tinh túy lắm. Do đó, một
người được xem là nhân tài ở Vĩnh Tường có thể chỉ ở mức khá so với mức năng lực của ngành chẳng
hạng.
+ Từ đó, chúng ta tổng quát hóa lên như sau, cách xem xét và định nghĩa nhân tài trong các công ty, tổ
chức là phù thuộc vào tình hình, khả năng của cổng ty tổ chức đó, và cách đối xử, đãi ngộ, giữ chân
“nhân tài” ở mỗi công ty, đơn vị, tổ chức cũng sẽ phù hợp với tình hình thực tế của từng nơi. Rõ ràng,
một công ty có mức lương cho nhân viên trung bình là 8 triệu/tháng, người nhận lương cao nhất cũng
chỉ 15 triệu/tháng. Thì cách giữ chân nhân tài không thể là đãi ngộ nhà ở, cấp xe 4 chỗ, hay tăng lương
gấp 3 – 4 lần được, vì thực tế người được xem là nhân tài ở những công ty này nếu ra ngoài cũng chỉ
được xem xét ở mức trung bình khá (có thể là hơi chủ quan, cảm tính nhưng nó cũng là một cách định
tính cho chúng ta dễ hình dung).
+ Nếu nhìn vào cách quản lý, đãi ngộ nhân tài ở những công ty lớn (Apple, Microsoft,…) thì cách quản
trị nhân tài sẽ hoàn toàn khác.
+ Hai ví dụ nữa điển hình thực tế sau sẽ giúp chúng ta nhìn cách quản trị nhân tài của cách công ty có
qui mô, năng lực khác nhau sẽ khác nhau như thế nào:
8


Thứ nhất, Công ty Saigon Shipyard (của Singapore, ở cảng Cát Lái, quận 2): để đãi ngộ và quản lý
người được xem là nhân tài, công ty thường mang đến cho họ rất nhiều ưu đãi như: được cấp nhà ở
trong thời gian làm việc cho công ty, có xe riêng đưa đón so với các nhân viên bình thường (đương
nhiên họ giữ chức vụ khá cao trong công ty), lương thường cao hơn ít nhất là 2 lần so với mức trung
bình công ty, thưỡng cũng tương tự, các kỳ du lịch hàng năm, ngoài 1 chuyến du lịch trong nước cùng
các nhân viên bình thường, họ được tăng một suất du lịch nước ngoài cũng những nhân tài, các nhân
viên quản lý cấp cao khác trong công ty, được nhiều ngày phép hơn 3 ngày trong một năm, và rất nhiều

các đãi ngộ vật chất khác. Tuy nhiên, một khi người này xin nghĩ việc, nếu công ty đã mang đến những
đãi ngộ tốt nhất mà công ty có thể mang lại cho họ mà họ vẫn kiên quyết ra đi thì công ty cũng sẵn sang
để họ đi.
Thứ hai, công ty Hanwa (Công ty thương mại của Nhật Bản, ở Quận 1), ở đây sự định nghĩa nhân tài có
thể nói là rất mơ hồ và không có ranh giới rõ ràng. Một số anh chị làm tốt việc và luôn có sáng kiến
trong kinh doanh nhằm mang lại doanh số cao hơn cho công ty, nhưng họ cũng chỉ được đối đãi ở mức
ưu tiên hơn một chút so với nhân viên bình thường, chẳng hạng lương, thưởng cao hơn, còn cái chế độ
khác hầu như không khác mấy. Và khi những người này có nguyện vọng ra đi, thì các sếp Nhật cũng chỉ
níu kéo ở mức qua loa, hầu như không có cách cư xử như một người tài thật sự của công ty.
Thứ ba, chúng ta hãy nhìn cách mà công ty General Electri Việt Nam (Một công ty hàng đầu của Mỹ có
công ty con ở Việt Nam) đối xử với nhân tài của họ. Luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân tài, liền tục có
các chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức cho nhân tài, đối với các nhân viên ưu tú, GE Việt
Nam mua luôn bảo hiểm cho cả gia đình họ, không giới hạng giờ làm cho nhân viên chủ chốt, họ có thể
đến công ty từ 8 giờ hoặc 8 giờ 30 và ra về từ 4 giờ hoặc 5 giờ chiều tùy họ, miễn sao hiệu quả công
việc được đảm bảo. Bằng rất nhiều cách khác nhau, hầu như những người được coi là nhân tài ở GE thì
không một công ty nào ở Việt Nam có thể lôi kéo nổi họ, trừ các lý do cá nhân đặc biệt.
Qua các ví dụ trên, chúng ta có thể khẳng định cách định nghĩa và quản trị nhân tài thực tế ở các công ty
khác nhau là hoàn toàn khác nhau. Do đó, nhóm 10 dù lấy ví dụ của công ty Vĩnh Tường làm tiêu biểu là
chủ quan, nói thẳng ra là sai. Nhưng nếu xét hẹp hơn, trường hợp cụ thể thì đó có thể xem là một ví dụ
điển hình cho

VI.

Nhóm 6: Đào tạo và phát triển

CÂU HỎI VÀ TRẢ LỜI DÀNH CHO NHÓM 4
9


Nhận xét chung: nhóm 4 tập hợp số liệu và phân tích mang tính khái quát, chung chung từ phần thực

trạng và giải pháp.
1. Trong phần thực trạng, nhóm hãy trình bày một số tiêu chí trong MBO không thể định

lượng được là gì đối với công ty Olympus?
 Nhóm chỉ trả lời cách tính MBO, ví dụ điển hình ở phòng kinh doanh, đưa ra các tiêu chí, doanh

số mục tiêu
2. Trong phần giải pháp, Nhóm đề xuất quy trình trao quyền như thế nào? Vì mỗi phòng ban,

cấp độ, tính chất công việc khác nhau sẽ có quy trình trao quyền khác nhau. Lãnh đạo
công ty Olympus cần cam kết những gì để thực hiện MBO?
 Theo nhóm có sự hiểu sai về trao quyền vào phân phối chỉ tiêu doanh số đạt được của bộ phận

kinh doanh nên phần trả lời chưa sát với câu hỏi, lãnh đạo cam kết về thời gian và trao quyền cho
nhân viên
3. Trong khi phương pháp MBO của công ty chưa hoàn thiện, nhóm lại đề xuất giải pháp để

thực hiện các biện pháp khác trong đánh giá, như vậy có phù hợp không? Nếu phù hợp thì
giải pháp nào cho việc thực thi biện pháp MBO, các biện pháp khác: định lượng, 360 độ và
hướng kết hợp các giải pháp ra sao?
 Nhóm nhận xét tất cả các phương pháp đều có hạn chế nên phải đề xuất thêm các phương pháp

khác để hỗ trợ
 Câu trả lời của Cô: bản thân nhóm cần có giải pháp cho biện pháp MBO trước khi áp dụng các
giải pháp khác.
CÂU HỎI CỦA NHÓM 6 VÀ CỦA CÔ
1. Thực trạng đào tạo và phát triển có thể cho cách đánh giá, tốt xấu và có điều chỉnh gì

không? Nhóm các bạn chưa đưa ra nhận xét chung thực trạng này của công ty Vinamilk
 Trả lời: VNM đã xây dựng và áp dụng các chương trình đào tạo và phát triển khá hiệu quả. Bài

báo cáo của nhóm đi vào 2 vấn đề chính là xây dựng quy trình đào tạo và phát triển cho 50 nhân
viên mới; đề xuất sử dụng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ theo Kirkpatrick.
 Tuy nhiên, sau đào tạo và thực trạng luôn cần có sự duy trì và kiểm soát của bậc lãnh đạo để tiến

trình được tốt và ổn định.
2. Quy trình đào tạo 50 nhân viên có được chuẩn hóa, đánh giá hiệu quả đánh giá hay không?

Có tương tác với nhân viên không?

10


 Quy trình đào tạo cho 50 NV mới là nhóm đang đề xuất, dựa trên tình hình thực tế của công. Dựa

trên phân tích công ty, phân tích tác nghiệp, và phân tích nhân viên để xây dựng chương trình
phù hợp.
 Công ty Vinamilk là công ty lớn, nhìn chung những chương trình đào tạo khác của công ty đã

được chuẩn hóa. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả đào tạo chỉ dừng ở mức kiểm tra xem nhân
viên hiểu kiến thức, và có thể áp dụng vào thực tế như thế nào, thông qua các bài kiểm tra sau
mỗi khóa đào tạo. Việc đánh giá đào tạo quan tâm đến phản ứng của nhân viên đối với chương
trình đào tạo, và không nhiều tương tác với nhân viên trong quá trình đào tạo.
3. Quy trình đào tạo có tái đào tạo không? Ví dụ như đào tạo luật an toàn lao động trong

công ty có tái đào tạo không? Có đào tạo online? Khâu đánh giá chi phí đào tạo và tái đào
tạo như thế nào?
 Có tái đào tạo: đối với các chương trình sát hạch định kỳ hàng năm như ISO, HACCP, an toàn

vệ sinh thực phẩm,…
 Có đào tạo online. Ví dụ chương trình đào tạo online về các phân hệ ERP

 Chi phí đào tạo: Đây là thiếu sót của nhóm, sẽ bổ sung chi tiết trong bài chỉnh sửa để nộp cô.
4. Cơ sở nào để xác định nhu cầu đào tạo?
 Khoảng tháng 10 hàng năm, phòng nhân sự hướng dẫn các đơn vị xác định nhu cầu và lập kế

hoạch đào tạo (gồm: nhu cầu đào tạo đáp ứng và nhu cầu đào tạo nâng cao). Trên cơ sở đó,
Phòng Nhân sự tổng hợp và soát xét sự phù hợp, trình Tổng giám đốc phê duyệt.
 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo thông qua việc phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và

phân tích nhân viên. Đối với chương trình đào tạo 50 nhân viên mới, công ty yêu cầu tất cả nhân
viên tham gia những khóa đào tạo dù họ đã được trang bị trước đây hay chưa.

VII.
VIII.

Nhóm 7: Quản trị Nhân tài (Phụ lục 2)

Nhóm 8 (chưa rõ đề tài gì)
1. Trong đặt vấn đề, thấy có ghi nơi thừa nơi thiếu nhân viên. Chúng tôi chưa hiểu tại sao?
2. Vấn đề form mẫu không phải là nguyên nhân, nguyên nhân có phải là do quản lý các bộ phận

không kiểm soát tốt số lượng nhân sự của mình?
3. Liên quan đến khả năng thu hút ứng viên, không thấy nhóm đề cập đến việc sử dụng ứng viên
thời vụ?
4. Liên quan đến tỷ lệ nghỉ việc, có phải do ngành này có tỷ lệ nghỉ việc cao hay không?

11


5. ý kiến của cô:
1. Khi nêu vấn đề cần gắn với từng hạng mục Tuyển mộ - Tuyển chọn - Hội Nhập.

2. Tỷ lệ nghỉ việc cao: Ngành có tỷ lệ nghỉ việc là bao nhiêu? So sánh với công ty. Nếu tỷ lệ nghỉ
việc cao là do ngành này có tỷ lệ nghỉ việc cao thì không cần nghiên cứu.
3. Cần minh chứng bằng dữ liệu:
+ Cơ sở phòng thừa, phòng thiếu.
+ Nhân viên chai lỳ, sơ cứng: tỷ lệ bao nhiêu %.
+ Số ứng viên ít, thu hút chưa mạnh: nên dựa vào lý thuyết để chứng minh số lượng ứng viên ít.
VD: lý thuyết có bao nhiêu nguồn, trong khi công ty chỉ sử dụng bao nhiêu nguồn,...

IX.

Nhóm 9 “Phân tích công việc tại công ty Đại Việt”

Thảo luận và trả lời câu hỏi phản biện
Câu 1: Cơ sở tiêu chuẩn ứng viên? Ai là người đặt ra tiêu chuẩn đó?
1. Trưởng phòng kinh doanh

Cơ sở tiêu chuẩn ứng viên?
 Trình độ học vấn: Cao đẳng, đại học chuyên ngành cơ khí, tự động, quản trị kinh doanh.
 Số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực: 3- 5 năm trong lĩnh vực bán hàng kỹ thuật
 Kỹ năng:
•

Tìm kiếm khách hàng

•

Lập kế hoạch

•

Kỹ năng làm việc độc lập

•

Kỹ năng đàm phán

•

Kỹ năng trình bày

•

Kỹ năng quản lý khách hàng

•

Anh Văn giao tiếp, đọc tài liệu kỹ thuật

Ai là người đặt ra tiêu chuẩn đó?
Người giám sát / cấp trên – Trưởng phòng / Giám Đốc
2. Nhân viên kinh doanh

Trình độ: Tốt nghiệp Đại học kỷ thuật cơ khí, tự động, quản trị kinh doanh hoặc các
12


ngành khác liên quan. Tiếng Anh giao tiếp tốt. Sử dụng thành thạo Office, vi tính văn
phòng
Phẩm chất cá nhân:
Chịu khó học hỏi, có tinh thần cầu tiến. Năng động, sáng tạo, có khả năng làm việc

nhóm, chịu đuợc áp lực công việc. Nhanh nhẹn nhiệt tình có tinh thần trách nhiệm cao
trong công việc ( Yêu câu)
Có kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thuyết phục, giải quyết vấn đề tốt ( Mong muốn)
Ai là người đặt ra tiêu chuẩn đó?
Người giám sát / cấp trên – Trưởng phòng / Giám Đốc
Câu 2: Các thành phần tham gia vào việc xây đựng bảng mô tả công việc? Ai là người quyết
định quan trọng nhất?
Các thành phần tham gia vào việc xây đựng bảng mô tả công việc?
•
•
•
•

Người thực hiện công việc – Nhân viên kinh doanh.
Người giám sát / cấp trên – Trưởng phòng / Giám Đốc.
Chuyên gia bên trong công ty – bộ phận nhân sự.
Chuyên gia bên ngoài – chuyên gia tuyển dụng.

Ai là người quyết định quan trọng nhất?
•

Người giám sát / cấp trên – Trưởng phòng / Giám Đốc ( Xét trong tình hình hiện tại của
công ty):
• Khách hàng cũng là người đóng vai trò quan trọng trong việc xem xét, điều chỉnh

Câu 3: Chuyên gia bên ngoài có tác động như thế nào đối với công ty trong việc phân tích
công việc?
Công ty Daviteq phải hoàn thiện khung mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn nhân viên
cho phù hợp với yêu cầu, mong muốn và thực trạng công ty. Từ bảng mô tả này, chuyên
gia ở công ty tuyển dụng sẽ so sánh với thông tin hiện có trên thị trường, và ở các công ty

cùng ngành, từ đó đề xuất bổ sung, tư vấn hoàn thiện việc phân tích công việc và đưa ra
bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn nhân viên hoàn thiện nhất. Sau đó áp dụng cho
quy trình tuyển chọn ứng viên và nhân viên phù hợp với công ty Daviteq
•

Định mức lao động phù hợp trên thị trường hiện nay, từ đó công ty có thể lấy làm cơ
sở so sánh và điều chỉnh phù hợp.

•

Những tiêu chuẩn cần thiết bên cạnh những tiêu chuẩn cơ bản của công ty tại vị trí
này.

•

Lương thưởng, chế độ, phúc lợi… nhằm thu hút nhân tài.
13


•

Xây dựng các bậc thang phát triển nghề nghiệp

•

Giúp công ty đưa ra những mục tiêu lợi nhuận phù hợp với năng lực hiện có và sử
dụng nó sao cho hiệu quả.

PHỤ LỤC: PHẦN LÝ THUYẾT

Phụ lục 1: Lương bổng
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương:
Có 4 nguyên nhân chính ảnh hưởng đến việc trả lương:
-

Yếu tố bên ngoài (thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, phân biệt địa lý, luật pháp, và

-

phong tục tập quán)
Bản thân tổ chức (ngành nghề, công đoàn cơ sở, tình hình hoạt động, quy mô, trang bị, quan

-

điểm và triết lý kinh doanh)
Công việc (kiến thức và kỹ năng, trách nhiệm, sự nỗ lực, điều kiện làm việc)
Cá nhân (kết quả của công việc, kinh nghiệm, thâm niên công tác, khả năng thăng tiến, tiềm năng
phát triển, sự ưa thích của cá nhân)

Nghị định số 86/2007/NĐ-CP của Chính phủ: Quy định quản lý lao động và tiền lương trong công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ.1
Một số điểm lưu ý như sau:
Công ty được áp dụng mức lương tối thiểu cao hơn so với mức lương tối thiểu chung do Chính phủ quy
định để làm cơ sở tính đơn giá tiền lương, nhưng phải bảo đảm đủ các điều kiện:
Lợi nhuận kế hoạch không thấp hơn so với lợi nhuận thực hiện của năm trước liền kề, trừ trường hợp
đặc biệt theo quy định của Chính phủ.
Đơn giá tiền lương do công ty xây dựng dựa trên cơ sở định mức lao động tiên tiến, các thông số tiền lương
phù hợp với các điều kiện quy định tại điểm a khoản 2 Điều này và phải có ý kiến của chủ sở hữu trước khi
thực hiện;
Đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên được xếp hạng đặc biệt, Tập đoàn kinh tế thì đơn

giá tiền lương đăng ký với Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, Bộ Tài chính.
1 />
14


Quỹ tiền lương thực hiện được xác định theo mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất, kinh doanh, năng
suất lao động, lợi nhuận thực hiện và trả lương cho người lao động theo quy chế trả lương của công ty.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herberg (1959) chia ra làm 2 nhóm nhân tố: các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc
được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được
gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài. Cụ thể, hai nhóm nhân tố trên như sau:
Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Công việc thử thách

Hệ thống phân phối thu nhập

Thành tích

Quan hệ với đồng nghiệp

Trách nhiệm

Chính sách của doanh nghiệp

Sự thăng tiến, trưởng thành trong công việc

Điều kiện làm việc…

Địa vị
Sự tôn trọng
Công việc có ý nghĩa và giá trị cao

Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Herzberg lại cho rằng
đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn. Những ẩn ý quan trọng của Thuyết
này đối với nhà quản lý như sau: Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự thoả mãn. Vì vậy, ta không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là
xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Hơn nữa, việc quản lý nhân viên hiệu quả đòi hỏi phải giải
quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm
nào cả.

Phụ lục 2: Quản trị nhân tài
Khái niệm về nhân tài:
1. Tiêu chí đánh giá một nhân viên có nhân lực:
Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua Nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện
15


Việc đánh giá năng lực thường được thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề nghiệp, ở một chức vụ nhất
định, người thực hiện công việc có những kỹ năng, năng lực cụ thể.
Bảng tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên (theo Quản trị nguồn nhân lực – trang 254, PGS.TS Trần
Kim Dung)
Dựa trên bảng đánh giá năng lực, đánh giá năng lực nhân viên với thang điểm quy đổi như bên dưới:
Thang điểm
Từ 4.81 trở lên

Xuất sắc

Từ 3.81 đến 4.8

Trên mức yêu cầu

Từ 3.00 đến 3.8

Đạt yêu cầu

Từ 2.00 đến 2.9

Dưới mức yêu cầu

Từ 0 đến 1.99

Không đạt yêu cầu

2. Thế nào là nhân tài, sự khác biệt giữa người có năng lực và nhân tài:
Định nghĩa lại nhân tài
“Lắm tài, nhiều tật” - chân dung của “nhân tài” thường được vẽ như vậy từ hàng trăm năm nay, mặc
nhiên bao hàm cả yếu tố “tài” và “tật”. Tuy nhiên, với “Lý thuyết Nhân tài 3C”, Dave Ulrich - người
được coi là “bộ óc” số 1 thế giới về nhân sự - đã vẽ lại một cách hoàn hảo chân dung người tài của
thời đại mới.
Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến
Hai người cùng làm trong một công ty, người thứ nhất giỏi, làm được rất nhiều việc nhưng cũng
“phá” rất nhiều thứ; người thứ hai năng lực bình thường, tạo ra giá trị ở mức bình thường nhưng
“phá” ít, thậm chí làm ra được cái gì là chắc chắn cái đó. Người thứ hai chắc chắn không phải là
người tài, song nếu coi người thứ nhất là người tài thì cũng chưa thỏa đáng vì mặc dù anh ta giỏi
nhưng giá trị tạo ra từ sự giỏi đó nhiều khi lại không bằng người bình thường kia, có khi lại còn âm.

Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) - về nhân lực, nhân
tài, trong đó đặc biệt là “Lý thuyết Nhân tài 3C” (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến
trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các tổ chức trong việc phát hiện “người giỏi”, từ đó bồi
dưỡng, vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.
16


Một người giỏi chưa hẳn đã là một người tài:
Lâu nay chúng ta thường quan niệm “giỏi” và “tài” là một cặp song hành, gắn kết khăng khít với
nhau. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn
trở thành “nhân tài” thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác.
Một “người giỏi” sẽ không thể là “người tài” khi cái “giỏi” đó là trời phú và chỉ nằm im ở dạng tiềm
năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị. Nghĩa là, một người cho dù thông minh, có tố chất
đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá
trị.
Ngược lại, cũng có những người giỏi, như trường hợp đã nêu ở đầu bài, tạo ra nhiều giá trị nhưng
cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi là “nhân tài”, là “nguyên khí” của tổ
chức được.
Định nghĩa nhân tài bằng “Lý thuyết Nhân tài 3C”
“Lý thuyết Nhân tài 3C” (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng
lực*Cam kết*Cống hiến) được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn
doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là những
công ty tinh hoa nhất toàn cầu); phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là “người tài” trên khắp thế
giới.

 Năng lực (Competence)

Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công
việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí
đúng và công việc đúng.

Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực:
 Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực (những năng lực hiện tại về xã hội và kỹ thuật mà công

ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay đổi về môi trường kinh doanh
như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những
lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã hội
nào?);
17


 Đánh giá cá nhân và tập thể (khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được đánh giá về những gì

họ đạt hoặc không đạt được. Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả
kết quả công việc và cách thức hành xử);
 Phát triển nhân tài (Bộ công cụ “6B” gồm Mua - Buying: tuyển dụng, tìm nguồn cung và gắn

chặt tài năng mới vào tổ chức; Xây dựng - Building: phát triển nhân viên thông qua việc huấn
luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống; Vay mượn - Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ
chức thông qua qua các chuyên gia tư vấn hoặc đối tác; Ràng buộc - Bounding: Bổ nhiệm đúng
người vào những vị trí quan trọng; Cắt giảm - Bouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém;
Kết tinh - Binding: Giữ chân nhân tài).
 Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực (Người tài ngoài việc được đánh giá thông qua lượng

tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những người tài).
“Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là
của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài,
mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào,”
Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh.
 Cam kết - Commitment

Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực
tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không “chịu làm” hoặc làm không hết
mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì.
Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ “tạo ra giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhận
được những giá trị từ tổ chức”.
“Giá trị” đó có thể là:
 Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi;
 Cơ hội: Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi;
 Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý;
 Tác động: Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc;
 Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo - những người xây dựng nên cộng đồng;
 Truyền thông: Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao;
 Sự linh hoạt - Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt trong điều kiện làm

việc.
18


 Cống hiến - Contribution

Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc)
và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là
chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức
được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn
cần có được sự “thăng hoa”, sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc.
Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau:
 Tôi là ai? (người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm… của mình trong tổ

chức);
 Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? (tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ đạt đến mục tiêu

của mình);
 Tôi sẽ đi với ai? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao động không cảm thấy

đơn độc);
 Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? (tổ chức hành xử như thế nào đối với các chuẩn mực

tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết ơn…);
 Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? (tổ chức giúp người lao động làm thế nào để vượt qua

những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị);
 Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? (tổ chức giúp người lao động giải quyết

những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính);
 Nguồn cảm hứng của tôi là gì? (tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động luôn cảm thấy thoải

mái, vui vẻ).
Trong “phương trình 3C” như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không
phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được.
Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến
và hết mình, và ngược lại. Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể
hiện qua được việc, hết mình và cống hiến.
Cuối cùng, khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay
và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến). Chứ nếu nghĩ nhân tài, theo
cách truyền thống, chỉ là “người giỏi” thì không đủ và đã quá lạc hậu.

19


Như vậy nhân tài khác người có năng lực ở chỗ nhân tài hội đủ 3 yếu tố năng lực, cam kết và cống

hiến.
(theo /> Theo các nhà quản trị định nghĩa nhân tài: họ là những người có những đặc điểm sau trong tổ

chức:
-

Trí tuệ cao

-

Tri thức rộng

-

Kỹ năng nghề nghiệp điêu luyện

-

Có lý tưởng chính trị

-

Mục đích sống riêng phù hợp với xu
thế phát triển của xã hội

-

Có dộng cơ sống vì xã hội.

20

3. Làm thế nào để nhận định đúng và phát hiện nhân tài:
Căn cứ vào thành tích trong quá khứ, thông qua bài test, phỏng vấn trực tiếp, tương tác nhóm. Xác
định đúng tài năng mà doanh nghiệp, tổ chức cần đến, đưa ra các tiêu chí nhận diện tài năng, công
cụ đánh giá, nhận diện tài năng.
Nhà doanh nghiệp muốn nhận biết nhân tài tiềm ẩn một cách nhanh chóng, chuẩn xác, phải chú ý
mấy điểm sau:
 Nghe họ nói, hiểu ý chí, tấm lòng của họ

Nhân tài tiềm ẩn thường bất đắc chí, họ ít khi nói hay nói giả dối trong những trường hợp công khai.
Lời nói của họ đa số là từ trái tim, từ đáy lòng là lời nói chứa đựng bản chất, không màu mè, hoa
mỹ. Vì thế nó càng phản ánh và biểu đạt chân thực tư tưởng, tình cảm thật của họ. Lưu Bang và
Hạng Vũ khi chưa thành danh khi gặp Tần Thủy Hoàng uy phong lẫm liệt, mỗi người đều nói một
câu. Lưu Bang nói: "Chao ôi! Đại trượng phu là như vậy". Còn Hạng Vũ thì nói: "Ngươi có thể lấy
mà thay". Cả hai đều có hùng tâm muốn xưng hùng, xưng bá, đều biểu hiện hai tính cách. Lưu Bang
thì tham lam, đa dục. Hạng Vũ thì dũng mãnh, thẳng thắn. Chỉ bằng câu nói ngắn gọn, cả Lưu Bang
và Hạng Vũ đều bộc lộ chí hướng vô cùng rõ ràng.
 Xem hành động, nhận biết mục tiêu theo đuổi

Hành vi của một người thể hiện sự theo đuổi mục tiêu của người đó. Một người chỉ chú ý đến ăn
mặc, thì cái mà họ theo đuổi chính là ăn ngon mặc đẹp. Một người giỏi mời khách, tặng quà, biếu
quà thì cái mà họ theo đuổi thiệt một chút nhưng được nhiều, làm việc lớn. Một kẻ làm việc linh tinh
lang tang, giỏi lịnh bợ lãnh đạo, thì cái họ theo đuổi là tư lợi cá nhân…Bất kỳ một người nào hễ vào
được vị trí mình hy vọng, thì sẽ tìm cách để giữ cho được vị trí đó. Chỉ có những nhân tài vừa không
sợ mất vị trí, vừa không cố tìm kiếm cơ hội để thể hiện mình. Cho nên, tất cả những lời nói, hành
động đều tương đối mộc mạc, tự nhiên. Nhà doanh nghiệp nếu nhận ra "dấu hiệu" của một tài năng
trong trường hợp không chút "đánh bóng" này, mà "dấu hiệu" thể hiện cái đáng quý nào đó, thì
mạnh dạn sử dụng họ, mười phần thì đã tin cậy tám chín phần rồi.
 Phân tích hành động để nhận biết tài năng

Nhân tài tiềm ẩn ở vào giai đoạn đang trưởng thành, đang phát triển, có những người thậm chí còn ở
vào thời kỳ bắt đầu thành tài. Nhưng đã là nhân tài, tất phải có những tố chất bẩm sinh của nhân tài.
Hoặc là có sự gan dạ từ bé, hoặc là có phẩm chất đáng quý "gần bùn mà chẳng hôi tanh mùi bùn",
hoặc là "Ba năm không nói, nhưng khi nói làm kinh ngạc mọi người, hoặc là những biểu hiện vượt
qua người bình thường khác. Tóm lại, đã là nhân tài tất phải có cái khác người bình thường. Một vị
Bá Nhạc giỏi nhận biết người tài, chính là đã nhận ra con ngựa thiên lý khi nó chưa có khả năng thi
thố.


 Nghe tiếng tăm để đánh giá phẩm hạnh

Người giỏi nhận biết người tài, luôn giữ được đầu óc tỉnh táo, có ý kiến độc lập của mình, không bị
tác động dèm pha. Đối với nhân tài đã thành danh không nên tán dương theo người khác, mà nên
nghe ý kiến trái ngược. Đối với nhân tài tiềm ẩn, chưa thành danh mà được ca ngợi, thì nên lưu tâm,
để ý. Từ cổ chí kim, rất nhiều nhân tài đều là được người dùng nhận ra nhờ nghe lời khen ngợi, tán
dương. Lưu Bị chính là người đã 3 lần đến lều cỏ (Tam cố thảo lư) để mời người hiền tài Gia Cát
Lượng qua lời ca ngợi của mọi người. Người tài thương xuất thân thấp hèn. Nhưng người xuất thân
thấp hèn, hễ được mọi người ca ngợi, thì giá trị của người ấy được "dân gian" thừa nhận, kẻ dùng
người cứ mạnh dạn sử dụng.
(theo: />Giới thiệu về quản trị nhân tài
1.

Lịch sử hình thành – phát triển lý thuyết quản trị nhân tài
 Định nghĩa nhân tài

Theo Ulrich (2011), nhân tài là sự kết hợp của 3 C (competence, Commitment, Contribution)

Theo Tansley (2007), nhân tài được định nghĩa là những cá nhân có thể tạo nên sự khác biệt cho tổ chức
cũng như những đóng góp ngay lập tức hoặc trong thời gian dài, bằng việc thể hiện tiềm năng ở mức độ

cao nhất. Đây được xem là một định nghĩa cốt lõi về nhân tài
Tỷ lệ phân bố nhân sự trong công ty


Định nghĩa Quản trị nhân tài:
Theo định nghĩa của CIPD:
Hệ thống thu hút, xác định, phát triển, động viên, lưu giữ, triển khải những cá nhân có giá trị đặc biệt
với tổ chức hoặc những cá nhân có tiềm năng cao trong tương lai hoặc vì họ đang thực hiện những chức
năng kinh doanh quan trọng của tổ chức..
Sự phát triển của chức năng Nhân sự

Theo quan điểm của Josh Bersin (2006), các bước phát triển của Quản trị nhân sự có thể chia thành 3
giai đoạn
Bước 1: Phòng nhân sự
Thời gian từ khoảng năm 1970 – 1980, vai trò chức năng của phòng nhân sự là thuê nhân viên, trả
lương, và đảm bảo quyền lợi của họ.
Bước 2: Quản trị nguồn nhân lực


Thời gian từ 1980 – 1990, chức năng phòng nhân sự được tăng cường mạnh mẽ như: tuyển đúng người,
huấn luyện họ, thiết kế công việc và các cấu trúc tổ chức… và được xem như điểm trung tâm đảm bảo
sự giao tiếp của nhân viên về sức khỏe và hạnh phúc của họ
Bước 3: Quản trị nhân tài
Cuối những năm 90 của thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI, lĩnh vực mới Quản trị nhân tài xuất hiện và thu
hút nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu
Nhiều nhà nghiên cứu về Quản trị nhân tài đồng ý rằng khái niệm đầu tiên về Quản trị nhân tài bắt đầu
bằng nghiên cứu của Michaels, Handfield-Jones and Axelrod (2001). Tuy nhiên, những dấu hiệu tiền để
của nghiên cứu về Quản trị nhân tài có thể được tìm thấy trong các bài báo cáo của (Derr, Jones &
Toomey, 1988; Northcraft, Griffith & Shalley, 1992) về các “nhân viên có giá trị nhất” trong công ty.
Thuật ngữ “Talent management” bắt đầu phổ biến vào cuối thập niên của thế kỷ XX, nhưng thuật ngữ

“nhân viên có tiềm năng cao” đã được nghiên cứu từ sớm hơn (như nghiên cứu của Burke 1996).
Nghiên cứu của Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001 đã khởi đầu cho một lĩnh vực mới và thu
hút nhiều sự chú chú ý.
Đầu thế kỷ XXI, nghiên cứu về quản trị nhân tài là chủ đề hấp dẫn. Các nghiên cứu của de Bettignies &
Chemla (2008); Frank & Taylor( 2004); Romans, Frost & Ford,( 2006); Stahl, Bjorkman, Farndale,
Morris, Paauwe, Stilles, Trevor & Wright, 2012 tập trung vào “best practices” và xu hướng này đến từ
cách tiếp cận chủ đạo của Quản trị nguồn nhân lực Ulrich (1997)
Tuy nhiên cách tiếp cận này “best practices” bị phê phán trong các nghiên cứu của ). Rynes, Brown and
Colbert (2002), Colbert (2004), as well as much earlier Delery and Doty (1996) vì không có khả năng
thực hành theo phong cách riêng và duy trì khả năng cạnh tranh (Lado, Boyd, Wright & Kroll, 2006).
Bảng so sánh các mô hình Quản trị nhân tài với Mô hình HRM của Đại học Michigan


+ các yếu tố có trong mô hình
- các yếu tố có trong mô hình
+/- Mô hình liên quan đến yếu tố rộng hơn hoặc các yếu tố được gọi một cách khác biệt

Một số quan điểm quản lý tài năng
4. Khái niệm quản trị nhân tài
Quản trị nhân tài được định nghĩa là các hoạt động và quá trình nhận diện các cá nhân có khả năng
tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp từ đó phát triển và sử dụng hiệu quả. Đó là một hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, tuyển dụng, phát hiện và đào tạo, phát triển,
duy trì những nhân viên tài giỏi, có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Đặc điểm:
•

Luôn gắn liền với hoạch định chiến lược
•

Là sự tương tác giữa nhiều bộ phận và quy trình khác nhau trong tổ chức và nó diễn ra
liên tục chủ động

•

Quản trị nhân tài bao gồm nhận diện, thu hút, phát triển động viên thúc đây và gìn giữ
những cá nhân có thể thành công lớn trong tổ chức.