Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty cổ phần vật tư và thiết bị toàn bộ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ THÙY LINH

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa bao giờ được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin
cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Tác giả

Vũ Thùy Linh


LỜI CẢM ƠN
Trước hết với tất cả sự biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin cảm ơn TS. Đỗ Tiến Long
– người thầy đã hướng dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin gửi tới các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội và các thầy giáo, cô giáo khoa Kinh tế chính trị đã tham gia quá trình
giảng dạy trong khóa học của tôi tại trường lời cảm ơn chân thành nhất.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tác giả của các tài liệu đã sử dụng trong quá trình
giảng dạy của nhà trường, sách báo, tài liệu, các trang web mà tôi đã sử dụng trong
quá trình học tập và nghiên cứu viết luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân
viên của công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ cũng như những khách hàng của
công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu
để hoàn thiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lớp QH–2013–E–(QTKD3)– K22 đã đồng
hành cùng tôi trong suốt quá trình học tập lớp cao học vừa qua.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi song luận văn không
tránh khỏi những thiếu sót, kính mong nhận được sự góp ý từ quý thầy cô, đồng
nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài luận văn này. Mọi ý kiến xin gửi về
hòm thư điện tử:
Xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................... i
DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ ........................................................................ ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ............................................................................ iv
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................2
2.1.

Mục đích nghiên cứu ..............................................................................2

2.2.

Nhiệm vụ nghiên cứu ..............................................................................2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................3
3.1.

Đối tượng nghiên cứu: ............................................................................3

3.2.

Phạm vi nghiên cứu: ...............................................................................3

4. Đóng góp của đề tài ..........................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn .........................................................................................4
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CHUNGVỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC
THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP ..............................5
1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu ....................................................................5

1.2.

Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược .............................................9

1.2.1.

Khái niệm chiến lược ..............................................................................9

1.2.2.

Khái niệm quản trị chiến lược ..............................................................11

1.2.3.

Thực thi chiến lược ...............................................................................11

1.3.

Khái niệm và vai trò của Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược.....12

1.3.1.

Tổng quan về Thẻ điểm Cân bằng ........................................................12


1.3.2.

Cấu trúc của mô hình Thẻ điểm cân bằng ............................................13

1.3.3.

Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm Cân bằng .......................................17

1.3.4.

Vai trò Thẻ điểm Cân bằng trong triển khai và thực thi chiến lược .....19

1.4.

Các bước xây dựng Thẻ điểm Cân bằng .....................................................22

1.5.

Các rào cản khi xây dựng Thẻ điểm Cân bằng ............................................27

1.6. Điều kiện để áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược của doanh
nghiệp.....................................................................................................................29
1.6.1. Cam kết của lãnh đạo ...............................................................................29
1.6.2. Chiến lược của công ty .............................................................................29
1.6.3. Hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích .............................................30
1.6.4. Nguồn lực của công ty..............................................................................31
1.6.5. Hệ thống công nghệ thông tin ..................................................................33
Kết luận chương I ..................................................................................................34
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................35
2.1.

Phương pháp nghiên cứu .............................................................................35

2.1.1.

Phương pháp thu thập dữ liệu ...............................................................35

2.1.2.

Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu ....................................................36

2.2.

Quy trình nghiên cứu ...................................................................................38

Kết luận chương II .................................................................................................39
CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ ...................................................40
3.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ ....................40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................40
3.1.2. Các hoạt động của công ty .......................................................................45


3.1.3. Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................47
3.1.4. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh ..............................................48
3.1.5. Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty cổ phần Vật tư và
Thiết bị toàn bộ ...................................................................................................49
3.1.6. Chiến lược và mục tiêu hoạt động của công ty ........................................49
3.2. Điều kiện phù hợp áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại công ty cổ phần Vật tư và
Thiết bị toàn bộ ......................................................................................................50
3.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh, xuất nhập khẩu và thực hiện các mục tiêu
chiến lược của công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ ...................................51
3.3.1. Phương diện Tài chính .............................................................................51
3.3.2. Phương diện Khách hàng .........................................................................55
3.3.3. Phương diện Quy trình nội bộ ..................................................................58

3.3.4. Phương diện Học tập và Phát triển ...........................................................59
Kết luận chương III ................................................................................................64
CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤC VỤ TRIỂN
KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ
THIẾT BỊ TOÀN BỘ..............................................................................................65
4.1. Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm Cân bằng phục vụ thực thi chiến lược tại công
ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ. ...................................................................65
4.1.1. Cam kết của lãnh đạo ...............................................................................65
4.1.2. Chiến lược của công ty .............................................................................65
4.1.3. Hệ thống quy trình điều hành và quản lý .................................................65
4.1.4. Nguồn lực của công ty..............................................................................66
4.1.5. Hệ thống công nghệ thông tin ..................................................................66


4.2. Mục đích xây dựng Thẻ điểm Cân bằng phục vụ thực thi chiến lược tại công
ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ. ...................................................................67
4.2.1. Phương diện tài chính ...............................................................................67
4.2.2. Phương diện khách hàng ..........................................................................67
4.2.3. Phương diện quy trình nội bộ ...................................................................68
4.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển ............................................................68
4.3. Xây dựng Thẻ điểm Cân bằng phục vụ thực thi chiến lược tại công ty cổ phần
Vật tư và Thiết bị toàn bộ. .....................................................................................69
4.3.1. Tuyên bố sứ mệnh, xác định tầm nhìn và chiến lược ...............................69
4.3.2. Bản đồ chiến lược .....................................................................................71
4.3.3. Xây dựng các mục tiêu, thước đo, giải pháp ............................................73
4.4. Liên kết các yếu tố vào chiến lược của công ty ..............................................89
4.5. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động thực thi các giải pháp ..90
4.6. Chương trình triển khai thực hiện Thẻ điểm Cân bằng để đo lường thành quả
hoạt động thực thi chiến lược công ty ...................................................................91
4.6.1. Thành lập bộ phận chuyên trách Thẻ điểm Cân bằng ..............................91

4.6.2. Truyền tải và phổ biến chiến lược và Thẻ điểm Cân bằng......................91
4.6.3. Theo dõi, kiểm tra, học tập và phản hồi chiến lược .................................91
4.6.4. Liên kết với các mục tiêu và hình thức khen thưởng ...............................92
Kết luận chương IV ...............................................................................................98
KẾT LUẬN ..............................................................................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................100
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

STT

Nguyên nghĩa

1

CN

Chi nhánh

2

CTCP

Công ty cổ phần

3

EVA

Thu nhập tăng thêm

4

ROI

Tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư

i


DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
STT

Bảng

Nội dung
Kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần

Trang

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát ý kiến khách hàng

56

4

Bảng 4.1

Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính

77

5

Bảng 4.2

Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính

80

6

Bảng 4.3

7

Bảng 4.4

8

Bảng 4.5

9

Bảng 4.6

10

Bảng 4.7

11

Bảng 4.8

Vật tư và Thiết bị toàn bộ từ 2012 đến 2014
Bảng kết quả chi tiết hoạt động kinh doanh năm
2012 – 2014

Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình nội
bộ
Mục tiêu và thước đo cho phương diện học tập và
phát triển
Bảng mẫu khen thưởng theo các yếu tố trong Thẻ
điểm Cân bằng
Bảng tính chênh lệch điểm số

Bảng quy ước tổng điểm (H) của Thẻ điểm Cân
bằng
Bảng mẫu điểm số hoạt động công ty

ii

48

52

84

88

93

95

96

96


STT

Biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1

Đánh giá của nhân viên với công việc thực hiện

60

2

Biểu đồ 3.2

Sự hiểu biết của nhân viên với chiến lược công ty

61

3

Biểu đồ 3.3

Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc

61

iii


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
STT

Hình vẽ

Nội dung

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

3

Hình 1.3

4

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu của đề tài

38

5

Hình 3.1.

Logo của CTCP Vật tư và Thiết bị toàn bộ

40

6

Hình 4.1

Bản đồ chiến lược công ty cổ phần Vật tư và Thiết 72
bị toàn bộ

7

Hình 4.2

Những thước đo trọng tâm của phương diện khách 78
hàng

STT

Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng

Trang

Các tiêu chí hoạt động của mô hình Thẻ điểm Cân
bằng
Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho
hành động

Sơ đồ

Nội dung

14

20

22

Trang

1

Sơ đồ 3.1

Các đơn vị thành viên trực thuộc và các công ty liên
doanh và cổ phần của CTCP Vật tư và Thiết bị toàn 44
bộ

2

Sơ đồ 3.2

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ở CTCP Vật tư và 46
Thiết bị toàn bộ

iv


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng,
việc lựa chọn chiến lược cho riêng mình để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức
là không hề đơn giản, đặc biệt là làm thế nào để biến chiến lược thành hành động,
để có thể đánh giá được thành quả hoạt động của tổ chức giúp doanh nghiệp không
bị chệch hướng và thành công. Các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là đối với các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu phải tìm ra hướng đi phù
hợp cho mình để có thể tận dụng hiệu quả những cơ hội mới đồng thời có thể phòng
tránh được những rủi ro, khó khăn mà thị trường đem lại. Cùng với các phương
pháp quản lý khác như quản lý theo mục tiêu, quản lý chất lượng toàn diện, quản trị
tinh gọn,... Thẻ điểm Cân bằng (The Balanced ScoreCard) là một công cụ quản trị
nổi tiếng trong suốt gần 2 thập kỷ qua cung cấp cho các nhà quản lý một hệ thống
đo lường để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh
trong tương lai, giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc và có thể chuyển
khả năng, kiến thức riêng của nhân viên trong toàn tổ chức nhằm đạt được những
mục tiêu chiến lược dài hạn.
Trong hệ thống các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thương mại của Việt
Nam, Công ty cổ phần (CTCP) Vật tư và Thiết bị toàn bộ là một doanh nghiệp có
quy mô lớn, kinh doanh có hiệu quả và liên tục tăng trưởng. Tuy nhiên cũng như
phần nhiều những doanh nghiệp ở Việt Nam, CTCP Vật tư và Thiết bị toàn bộ gặp
không ít khó khăn trong việc thực hiện chiến lược. Nguyên nhân thứ nhất của tình
trạng trên là do vẫn còn tồn tại khoảng cách giữa chiến lược và thực thi chiến lược;
giữa nhận thức về tầm nhìn, các giá trị và chiến lược giữa lãnh đạo và nhân viên.
Nguyên nhân thứ hai là công ty mới chỉ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên,
của chi nhánh và của công ty dựa trên những con số về tài chính chứ vẫn chưa có
một công cụ để đánh giá một cách toàn diện với các tiêu chuẩn đánh giá việc thực
thi chiến lược cụ thể. Phương pháp đánh giá hiện tại không những không tạo được

1


động lực cho các nhân viên tập trung thực hiện các vấn đề chiến lược mà còn không
đưa ra cho các nhà quản lý cái nhìn cân bằng về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức và toàn diện về mức độ hoàn thành cũng như hiệu quả của các
chiến lược kinh doanh.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả nhận thấy Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ đắc
lực có thể giải quyết được các vấn đề trên: đánh giá chính xác kết quả công tác đạt
được của mỗi cấp độ; giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục
tiêu và thước đo cụ thể để phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối; tạo cơ sở
khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình từ đó nâng cao năng suất
một cách bền vững. Từ những lý do trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Áp
dụng Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Vật tư và
Thiết bị toàn bộ”.
Với đề tài này, nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời cho câu hỏi
nghiên cứu sau:“Áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty
cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ như thế nào?”
2.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích nghiên cứu
-

Thiết lập được một hệ thống Thẻ điểm cân bằng với các Mục tiêu, Chỉ

tiêu phấn đấu một cách dễ hiểu, ngắn gọn cho bộ phận kinh doanh nhất quán, cân
bằng với chiến lược chung của tổ chức và có thể sử dụng chúng hiệu quả, tạo điều
kiện thực thi chiến lược của công ty thành công.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm Cân bằng
Phân tích và đánh giá thực trạng thực thi chiến lược của CTCP Vật tư và

Thiết bị toàn bộ.
-

Xây dựng một hệ thống Thẻ điểm Cân bằng để triển khai thực thi chiến

lược kinh doanh tại CTCP Vật tư và Thiết bị toàn bộ.
2


Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.

3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu về công tác thực thi chiến lược tại công ty cổ phần Vật tư và

-

Thiết bị toàn bộ, phân tích các nguồn lực hiện có, quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh, định hướng chiến lược.
Các nhân tố tác động đến khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình

-

nội bộ và Học tập – Phát triển trong công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về đối tượng: Lý luận, nội dung và phương pháp luận triển khai thực thi

-

chiến lược và vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược cho công ty cổ
phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ.
-

Về không gian: Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ hạn chế trong lĩnh vực

kinh doanh và xuất nhập khẩu tại 5 phòng phụ trách kinh doanh của công ty.
-

Về thời gian: Số liệu thực trạng thu thập được từ năm 2012 – 2014, đề

xuất các giải pháp có ý nghĩa đến năm 2020.
Đóng góp của đề tài

4.
-

Góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ lý thuyết về mô hình Thẻ điểm Cân

bằng áp dụng tại Việt Nam.
-

Chỉ ra được những ưu điểm – hạn chế, cơ hội – thách thức của công ty

trong việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong công tác quản trị trên thế giới và tại
Việt Nam.
-

Xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu và thước đo theo bốn phương diện

của Thẻ điểm Cân bằng trong triển khai và thực thi chiến lược tại công ty cổ phần
Vật tư và Thiết bị toàn bộ

3


5.

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục đề tài, các phụ lục, bảng biểu, tài liệu tham khảo, luận văn
được kết cấu gồm 3 phần chính và 4 chương, nội dung như sau:
Phần I: Mở đầu
Phần II: Nội dung
Chương I: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong triển
khai thực thi chiến lược
Chương II: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương III: Thực trạng thực thi chiến lược của Công ty cổ phần Vật tư và
Thiết bị toàn bộ
Chương IV: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi
chiến lược tại Công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ
Phần III: Kết luận

4

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC
THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP
Chương I giới thiệu tổng quan về tình hình nghiên cứu Thẻ điểm Cân bằng
trong nước và trên thế giới, đồng thời đưa ra những kiến thức tổng quan về chiến
lược và Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược tại doanh nghiệp.
1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Là một trong những phương pháp hiệu quả cung cấp cho nhà lãnh đạo một
khung mẫu toàn diện, giúp biến tầm nhìn và chiến lược của công ty thành một tập
hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động, Thẻ điểm Cân bằng sớm được triển
khai áp dụng thành công trên thế giới.
Về mặt thực tiễn, trên thế giới, có không ít các công ty tên tuổi gặt hái được
nhiều thành công từ phương pháp này, phải kể đến Walt Disney trong ngành công
nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản
xuất, Hilton trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn,… và nhiều trường đại học danh
tiếng khác. Ví dụ như UPS đã nhờ vào Thẻ điểm Cân bằng để định hướng lại hoạt
động kinh doanh, thay đổi và cải tiến các quy trình dịch vụ, thoát ra khỏi tình trạng
nợ nần chồng chất, giảm 75% khách hàng bỏ đi nhờ cải thiện quy trình khách hàng
và quy trình nội bộ, học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh và
được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn. Hay như tập
đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Thẻ điểm Cân bằng từ năm 1997 và kể từ
đó coi nó là phương pháp nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty
sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động theo
chuỗi, giúp công ty phát triển được một lượng khách hàng hạng sang trung thành ở
khắp nơi trên toàn cầu, tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung

cấp dịch vụ cùng đẳng cấp khác.
Ở Việt Nam, theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009 công bố những
con số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong quá trình
5


xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp, trong đó đã có 7% đã áp dụng và 36%
đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm Cân bằng. Hiện nay có một số tập đoàn tên tuổi
và có sự tham gia của đối tác nước ngoài như tập đoàn FPT, tập đoàn Phú Thái,
GaMi Group, Sierafico, Kinh Đô,… cũng đang tiên phong áp dụng mô hình này,
tuy nhiên kết quả vẫn chưa thực sự nổi bật, sử dụng hiệu quả hết sức mạnh của mô
hình. Việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn
còn mới mẻ, tất yếu sẽ có không ít khó khăn trong các vấn đề về kinh phí đầu tư,
cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách
thức trong việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng, hiểu và có thể hiệu chỉnh Thẻ điểm
Cân bằng vào bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp mình.
Về mặt tài liệu nghiên cứu trên thế giới thì rất đa dạng do Thẻ điểm Cân bằng
được phát minh ra từ thập niên 90 và trở thành một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng
nhất thế kỷ XX; đến năm 2001, trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và
ngân hàng ở khu vựa Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình Thẻ điểm Cân
bằng. Có thể kể đến một số tài liệu nghiên cứu nền tảng, nổi tiếng về Thẻ điểm Cân
bằng sau:
Cuốn sách “The Balanced scorecard: Translating Strategy into Action” của
hai nhà sáng lập ra Thẻ điểm Cân bằng là Robert S.Kaplan và David P.Norton. Với
12 chương và phụ lục hướng dẫn cách thức xây dựng một thẻ điểm cân bằng, tác
phẩm trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm quan trọng của việc sử
dụng các thước đo để quản lý chiến lược kinh doanh cũng như cách thức xây dựng
và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường hiệu quả và hoạch định chiến
lược cho một doanh nghiệp. Quyển sách không chỉ chỉ ra cách thức các nhà quản lý
có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này để huy động nhân viên hoàn thành

sứ mệnh của công ty màcòn chứng minh Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống quản
lý có thể chuyển năng lượng, khả năng và kiến thức riêng của nhân viên trong toàn
tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược dài hạn. Hai tác giả cũng chỉ ra
cho người đọc cách sử dụng các thước đo trên bốn phương diện của thẻ điểm, từ đó
nhằm liên kết các sáng kiến của cá nhân, tổ chức và các phòng ban, đồng thời nhận
6


diện các quy trình hoàn toàn mới để đáp ứng các mục tiêu khách hàng và cổ đông.
Thẻ điểm Cân bằng trong cuốn sách được sử dụng như một hệ thống học tập hiệu
quả để kiểm tra, nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức, cung cấp một hệ
thống quản lý cho các công ty để đầu tư dài hạn vào khách hàng, nhân viên, phát
triển sản phẩm mới và các hệ thống thay vì chỉ quan tâm đến các kết quả tài chính
ngắn hạn.
Cuốn sách “Strategy Maps” của Robert S.Kaplan và David P.Norton được
xuất bản lần đầu năm 2004. Tác phẩm là một bước phát triển mới của quyển sách
The Balanced scorecard: Translating Strategy into Action, được nảy sinh trong quá
trình sử dụng các thước đo về tài chính để đánh giá hiệu quả kinh doanh và hoạch
định chiến lược cho doanh nghiệp. Cuốn sách giúp cho các nhà quản lý trình bày
chiến lược theo các biểu, bản đồ với những mối quan hệ nhân quả qua lại dễ thấy,
dễ hiểu, vừa có tính tự nhiên, vừa có sức mạnh thúc đẩy những điều chỉnh, mục tiêu
và quyết sách trong hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh.
Có thể nói với hai cuốn sách The Balanced scorecard: Translating Strategy
into Action và Strategy Maps, hai tác giảRobert S.Kaplan và David P.Norton đã đưa
nên một công thức giúp các doanh nghiệp thành công trong quản lý và có sự phát
triển vượt trội là sự kết hợp của Các bản đồ chiến lược cùng với Thẻ điểm Cân bằng
và Tổ chức tập trung vào chiến lược.
Bài báo “Building & Implementing A Balanced Scorecard: Nine Steps to
Success” của tác giả Howard Rohm đăng trên Perform năm 2005. Bài báo đã đưa ra
chín bước chi tiết để có thể thiết lập được một hệ thống Thẻ điểm Cân bằng thành

công trong tổ chức. Cách tiếp cận vấn đề của bài báo rất thực tế và chặt chẽ nhằm
phát triển một kế hoạch xây dựng và quản lý hệ thống chiến lược dựa trên Thẻ điểm
Cân bằng. Có thể nói với chín bước để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, tác giả đã
cung cấp cho các tổ chức một cách hữu hiệu để kết nối các phương diện của thẻ
điểm với nhau cũng như với các mục tiêu, kế hoạch và chiến lược của tổ chức trong
đó các thước đo được sử dụng để theo dõi hiệu quả công việc còn các mục tiêu

7


chiến lược được hoàn thành trong sự gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức.
Về mặt tài liệu nghiên cứu trong nước, theo tìm hiểu của tác giả thì còn khá
hạn chế. Chủ yếu các kết quả nghiên cứu mới chỉ dừng lại trong một phạm vi hẹp,
hầu hết là các bài báo khoa học, một số ít luận văn luận án chủ yếu thiên về ứng
dụng Thẻ điểm Cân bằng trong nhà trường. Có thể kể đến một số tài liệu nghiên cứu
sau:
Bài báo năm 2010 của tác giả Nguyễn Hữu Quý đăng trên tạp chí khoa học và
công nghệ, Đại học Đà Nẵng – số 2 với tựa đề: “Quản lý trường Đại học theo mô
hình Balanced Scorecard”. Bài báo nhằm giới thiệu mô hình Thẻ điểm Cân bằng và
nghiên cứu tính ứng dụng của nó đối với giáo dục Đại học Việt Nam. Tác giả
Nguyễn Hữu Quý đã tiếp cận việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng vào trong việc giáo
dục Đại học một cách hiện đại, coi sinh viên chính là khách hàng của nhà trường,
vấn đề tài chính trong trường học cũng quan trọng và là nhân tố thúc đẩy hiệu quả
của toàn bộ nhà trường: từ hoạt động, chất lượng đào tạo, quy trình nội bộ đến phát
triển đội ngũ cán bộ giảng dạy. Tuy nhiên, bài báo chưa có nhiều chiều sâu, vẫn
mang nặng tính lý thuyết và chưa đưa ra được một mô hình tổng quát điển hình cho
việc áp dụng thẻ điểm vào giáo dục Đại học.
Bài báo của tác giả Đặng Thị Hương đã được đăng trên tạp chí khoa học Đại
học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Quản trị kinh doanh số 26 năm 2010 có tựa đề:

“Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”. Bài báo giới
thiệu tổng quan về mô hình Thẻ điểm Cân bằng, từ đó đưa ra những nhận định của
tác giả Đặng Thị Hương về việc áp dụng thẻ điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt
Nam, phân tích đánh giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp trong
việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm tạo ra những tiền đề cho phát huy điểm
mạnh, tháo gỡ những khó khăn, giúp đẩy mạnh việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại
các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên những nhận định vẫn mang màu sắc chủ
quan, chưa đề cập nhiều đến những lập luận mang tính khoa học.

8


Luận văn thạc sỹ kinh tế năm 2010 của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc với đề
tài: “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh”.
Luận văn đã được bảo vệ thành công tại trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh. Sử dụng các phương pháp nghiên cứu khảo sát, lập bảng hỏi phỏng vấn, sau
đó tiến hành tổng hợp, phân tích và đánh giá các kết quả thu được, luận văn được
hội đồng đánh giá cao thông qua kết quả đạt được. Tuy nghiên cứu còn nhiều hạn
chế về quy mô mẫu chỉ giới hạn trọng phạm vi một trường Cao đẳng Sư phạm
Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh nên tính đại diện chưa cao và còn hạn chế về
chiều sâu nhưng kết quả nghiên cứu của công trình này đã góp phần bước đầu đưa
ra một mô hình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào trong thực tiễn nhà trường ở Việt
Nam, mở ra những hướng nghiên cứu mới cho các tác giả về sau.
Đến thời điểm hiện tại, chưa có đề tài về vận dụng Thẻ điểm Cân bằng trong
hoạt động thực thi chiến lược tại công ty Vật tư và Thiết bị toàn bộ.
1.2.

Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược

1.2.1.

Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần
dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã
hội. Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ “chiến” – chiến đấu, tranh giành và
từ “lược” – mưu, tính. Như vậy, theo nguyên gốc, chiến lược là những mưu tính
nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng (Hoàng Văn Hải, 2010).
Trong lĩnh vực kinh doanh, từ những năm 50 của thế kỷ XX, Alfred Chandler
– một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược, đã định
nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, 1962).
Sau đó, năm 1999, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược là việc xác
định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức
9


phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng
mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Theo định nghĩa này, chiến
lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi về định hướng,
thị trường, phạm vi hoạt động, nguồn lực và môi trường tác động đến doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, năm 1996, chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”. Theo cách tiếp cận này chiến lược là tạo ra sự khác
biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược
là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại

trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí
duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu hiện nay ở Việt Nam bao gồm:
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển của các
ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, kinh tế trọng điểm,
tỉnh, thành phố), chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Giữa các chiến lược đó
có mối quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau.
Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và
việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng
trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự
đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất
khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh
luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là việc
làm không có nhiều tính khả thi. Chính vì vậy, chiến lược chỉ luôn mang tính định
hướng. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và có tính toàn cầu như
hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dài, bền vững nếu
như không có một chiến lược đúng đắn, mang tính uyển chuyển không cứng nhắc.

10


1.2.2.

Khái niệm quản trị chiến lược

Theo tác giả Gregory Dess và cộng sự trong cuốn Strategic Management:
Creating Competitive Advantage thì quản trị chiến lược bao gồm việc phân tích, các
quyết định và hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm tạo ra và duy trì các lợi
thế cạnh tranh
Vậy, có thể khái quát quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành

động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động
gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững.
(Hoàng Văn Hải, 2010). Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn – hệ
thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro. Vì
vậy quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích
ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài… Quản trị
chiến lược được chia thành ít nhất hai gia đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau là
hoạch định chiến lược là thực thi chiến lược, trong đó hoạch định chiến lược là một
quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các
thông tin cơ bản phác thảo tương lai doanh nghiệp cần đạt tới và vạch ra các con
đường có thể đạt tới tương lai đó và thực thi chiến lược là nhằm biến các dự tính
chiến lược đó thành hành động và kết quả.
1.2.3.

Thực thi chiến lược

Về bản chất, thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt được
mục tiêu chiến lược bởi các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà
muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình
thành các chính sách, phân bổ nguồn lực với mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách
hợp lý và tổ chức thực hiện chúng. Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được
tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên
giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá
thành hành động cụ thể. Nó bao gồm các khâu: tái cấu trúc tổ chức phù hợp với
chiến lược, phân bổ nguồn lực chiến lược, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến

11


khích thực thi chiến lược, cải biến văn hóa hướng theo chiến lược, lãnh đạo thực thi

chiến lược. Thực thi chiến lược đòi hỏi việc biến dự tính chiến lược của cả tổ chức
thành hành động và kết quả.
Giống như việc hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược là công việc của
toàn bộ đội ngũ quản trị, chứ không phải chỉ của một số ít các nhà quản trị cao cấp.
Trong khi CEO của một tổ chức và những nhà lãnh đạo của các bộ phận chính trong
tổ chức (các bộ phận kinh doanh, các ban ngành chức năng và các đơn vị hoạt động
chính) có trách nhiệm cuối cùng trong việc thực thi thành công chiến lược, thì quá
trình thực thi có ảnh hưởng đặc thù đến mọi bộ phận của cơ cấu tổ chức, từ những
đơn vị hoạt động lớn nhất đến nhóm làm việc nhỏ nhất. Mỗi nhà quản trị phải tìm
câu trả lời cho câu hỏi: “Điều gì cần phải làm trong lĩnh vực của tôi để thực thi
chiến lược và tôi nên làm gì để hoàn thành những việc này?” Theo nghĩa này, tất cả
các nhà quản trị trở thành những người thực thi chiến lược trong phạm vi quyền
hạn, trách nhiệm của họ, và tất cả nhân viên là những người tham gia.
Có thể khẳng định tổ chức thực thi chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất
quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù
hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực hiện
chiến lược cũng là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công.
1.3.

Khái niệm và vai trò của Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến

1.3.1.

Tổng quan về Thẻ điểm Cân bằng

lược

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện nay, các tổ
chức phải đối mặt với rất nhiều rào cản trong việc phát triển các hệ thống đo lường
hiệu quả hoạt động. Điều mà doanh nghiệp cần hiện nay là một hệ thống mà có thể

cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và định hướng
về hiệu quả trong tương lai. Đồng thời, hệ thống này cũng có thể hỗ trợ tổ chức
trong việc áp dụngcác chiến lược khác nhau.Thẻ điểm cân bằng là công cụ có thể
giúp giải quyết cả hai vấn đề trên.
12


Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa
vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để
chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh
giá. Phương pháp Thẻ điểm Cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo
sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia
tư vấn thuộc vùng Boston ra đời, nhằm giải quyết xung đột giữa nhu cầu tất yếu về
việc xây dựng khả năng cạnh tranh dài hạn và mục tiêu bất biến của mô hình kế
toán tài chính theo chi phí gốc. Thẻ điểm Cân bằng vẫn giữ lại những thước đo tài
chính truyền thống, nhưng các thước đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ
đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khách
hàng tiềm năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan
trọng trong thành công của họ. Tuy nhiên chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và
đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo
ra giá trị cho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân
công, các quá trình, công nghệ và đổi mới.
Thẻ điểm Cân bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động
trong quá khứ với những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương
lai. Những mục tiêu và thước đo của thẻ điểm được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến
lược của một tổ chức. Những thước đo và mục tiêu này quan sát hiệu quả hoạt động
của tổ chức từ bốn góc nhìn: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, học tập và
phát triển. Bốn khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho Thẻ điểm Cân bằng, tạo ra
sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài liên
quan đến các cổ đông, khách hàng và đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý,

đào tạo và phát triển; giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những
kết quả thực tế đã đạt được.
1.3.2.

Cấu trúc của mô hình Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược trong bốn phương diện

13


tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục
tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. (Hình 1.1)

14