Vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong thực thi chiến lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (412.26 KB, 13 trang )
-1-
B GIÁO D C VÀ ĐÀO T O
Đ I H C ĐÀ N NG
-2-
B GIÁO D C VÀ ĐÀO T O
Đ I H C ĐÀ N NG
CAO ĐÌNH H I
Ngư i hư ng d n khoa h c: GS. TS TRƯƠNG BÁ THANH
V N D NG TH ĐI M CÂN B NG
(BALANCED SCORECARD)
TRONG TH C THI CHI N LƯ C T I CÔNG TY
C PH N PH N M M QU N LÝ DOANH NGHI P FAST
Ph n bi n 1: TS. LÊ VĂN HUY
Chuyên ngành : Qu n tr Kinh doanh
Mã s
: 60.34.05
TÓM T T LU N VĂN TH C SĨ QU N TR KINH DOANH
Đà N ng – Năm 2011
1.
Ph n bi n 2: TS. H KỲ MINH
Lu n văn ñã ñư c b o v trư c H i ñ ng ch m Lu n văn t t
nghi p th c sĩ Qu n tr Kinh doanh h p t i Đ i h c Đà N ng
vào ngày 16 tháng 01 năm 2012
Có th tìm hi u lu n văn t i:
- Trung tâm Thông tin-H c li u, Đ i h c Đà N ng
- Thư vi n trư ng Đ i h c Kinh t , Đ i h c Đà N ng
-3M
-4-
Đ U
d n đ n s khơng cơng b ng, khơng tồn di n trong vi c đánh giá k t
1. Lý do ch n ñ tài
qu ho t ñ ng s n xu t kinh doanh, không t o ra ñư c ñ ng l c cho các
Trên th c t th gi i và Vi t Nam cho th y khơng ít các t ch c
nhân viên t p trung th c hi n các v n ñ chi n lư c... BSC là công c
ho c ch ñơn thu n ñánh giá nhân viên, k t qu ho t ñ ng qua các ch
ñ c l c ñ gi i quy t các v n ñ trên.
tiêu doanh s , l i nhu n ho c theo c m tính, ho c thi u tính k t n i v i
Đ tài này nghiên c u d a trên th c t ho t ñ ng kinh doanh c a
chi n lư c và h th ng các m c tiêu. Cùng v i các phương pháp qu n lý
FAST, mong mu n t o ra cơ s ti n ñ v ng ch c cho vi c xây d ng và
khác như qu n lý theo m c tiêu (MBO), xác đ nh chi phí d a vào ho t
ng d ng m t h th ng BSC cho FAST.
ñ ng (ABC), qu n lý ch t lư ng toàn di n (TQM), Balanced
2. M c tiêu nghiên c u
Scorecard (BSC) giúp doanh nghi p ño lư ng hi u qu công vi c qua
Xây d ng BSC ng d ng trong công tác th c thi chi n lư c c a
vi c k t h p các ch tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà qu n lý
Cơng ty c ph n ph n m m qu n lý doanh nghi p FAST. Đ ng th i xây
có m t cái nhìn cân b ng hơn v tồn b ho t ñ ng c a t ch c và có
d ng ñ tài như m t tài li u cho các doanh nghi p ph n m m và các
th ñánh giá m t cách tồn di n m c đ hoàn thành và hi u qu c a các
doanh nghi p khác tham kh o, nghiên c u ng d ng.
3. Đ i tư ng và ph m vi nghiên c u
chi n lư c kinh doanh.
T i Vi t Nam, theo công b c a Vietnam Report tháng 1/2009,
trong 500 doanh nghi p hàng ñ u Vi t Nam, có 7% doanh nghi p đã áp
Đ i tư ng nghiên c u c a ñ tài c a ñ tài là th c thi chi n lư c,
t ng quan BSC và v n d ng BSC trong th c thi chi n lư c t i FAST.
d ng và 36% đang có k ho ch áp d ng BSC trong quá trình xây d ng
4. Phương pháp nghiên c u
chi n lư c. Ph n l n các doanh nghi p c a Vi t Nam v n r t mơ h v
Phương pháp th ng kê và phân tích
Th đi m.
Phương pháp ph ng v n tr c ti p
Công ty c ph n ph n m m qu n lý doanh nghi p (FAST) là
doanh nghi p s n xu t, tri n khai ng d ng ph n m m qu n lý doanh
nghi p. Như nhi u doanh nghi p khác
Vi t Nam, FAST cũng g p
nhi u khó khăn trong th c hi n chi n lư c. Nguyên nhân th nh t c a
tình tr ng trên là cịn t n t i kho ng cách gi a nh n th c v mơ t S
m nh, T m nhìn, các Giá tr và Chi n lư c gi a lãnh ñ o và nhân viên;
còn t n t i kho ng cách gi a chi n lư c và th c thi chi n lư c. Nguyên
nhân th hai là do hi n nay FAST chưa có m t cơng c ñ ñánh giá k t
qu ho t ñ ng c a nhân viên, c a chi nhánh, c a công ty m t cách toàn
di n v i các tiêu chu n ñánh giá vi c th c thi chi n lư c c th mà ch
ñánh giá d a theo nh ng con s v tài chính. Phương pháp ñánh giá này
5. B c c lu n văn
Đ tài ñư c k t c u thành 03 chương:
Chương I: Cơ s lý lu n chung v
ng d ng BSC trong tri n khai
th c thi chi n lư c.
Chương II: Th c tr ng th c thi chi n lư c c a Công ty c ph n
ph n m m qu n lý doanh nghi p FAST.
Chương III: Xây d ng BSC ph c v tri n khai th c thi chi n
lư c c a Công ty c ph n ph n m m qu n lý doanh nghi p FAST.
-51. CHƯƠNG I : CƠ S
LÝ LU N CHUNG V
-6NG D NG BSC
TRONG TRI N KHAI TH C THI CHI N LƯ C
ty phân b con ngư i, các tài nguyên cho các nhi m v th c hi n các
m c tiêu chi n lư c cho t ch c.
1.1 Khái quát v chi n lư c và th c thi chi n lư c
b) Thi t l p và th c thi các chi n lư c tác nghi p
1.1.1 Khái ni m chi n lư c
Các chi n lư c tác nghi p bao g m: chi n lư c Marketing, chi n
Chi n lư c có t th i Hy L p c ñ i. Thu t ng này có ngu n g c
t quân s , xu t phát t t “Strategos” - ch k ho ch dàn tr n và phân
lư c tài chính, chi n lư c nhân s , chi n lư c R&D, chi n lư c
CNTT...
b l c lư ng v i m c tiêu ñánh th ng k thù. Johnson và Schole ñ nh
Các chi n lư c tác nghi p đư c coi là cơng c , phương ti n th c
nghĩa: “Chi n lư c là ñ nh hư ng và ph m vi c a m t t ch c trong dài
hi n chi n lư c. Thi t l p và th c thi các chi n lư c tác nghi p là vi c
h n, nh m ñ t ñư c l i th cho t ch c thơng qua c u hình các ngu n
tri n khai phương hư ng, m c tiêu chi n lư c
l c c a nó trong b i c nh c a mơi trư ng thay đ i, ñ ñáp ng nhu c u
t ng b ph n trong doanh nghi p th c hi n.
c a th trư ng và th a mãn kỳ v ng c a các bên h u quan”.
T i thi u có 03 c p chi n lư c: Chi n lư c c p cơng ty hư ng đ n
c p đ cơng ty đ n
c) Phân b ngu n l c
Ngu n l c là ñi u ki n c n có v con ngư i, ngu n tài chính, k
m c tiêu t ng th và quy mơ c a doanh nghi p ñ ñáp ng ñư c nh ng
thu t, công ngh và các phương ti n c n thi t khác ñ ñ m b o duy trì
kỳ v ng c a ngư i góp v n. Chi n lư c c p ñơn v kinh doanh hư ng
và phát tri n doanh nghi p theo các m c tiêu ñã xác ñ nh. Phân ph i
nhi u hơn t i vi c làm th nào m t doanh nghi p có th c nh tranh
ngu n l c nh m m c đích b o ñ m cơ s v t ch t, k thu t theo ưu tiên
thành công trên m t th trư ng c th . Chi n lư c tác nghi p là các
ñã xác l p trư c cho vi c th c thi chi n lư c.
chi n lư c giúp cho các chi n chi n lư c kinh doanh và chi n lư c c p
d) Thi t k h th ng ki m sốt
cơng ty th c hi n m t cách h u hi u (PGS.TS Lê Th Gi i cùng các
Bên c nh th c hi n các v n đ trên, cơng ty c n ph i thi t l p m t
c ng s , 2007).
h th ng ki m sốt thích h p. Các h th ng ki m soát chi n lư c là các
1.1.2 Th c thi chi n lư c
h th ng thi t ñ t m c tiêu, ño lư ng và ph n h i cho phép các nhà
Th c thi chi n lư c (TTCL) là quá trình chuy n các ý tư ng chi n
qu n tr chi n lư c ñánh giá xem cơng ty có đ t đư c s vư t tr i v
lư c ñã ñư c ho ch ñ nh thành các hành ñ ng c th c a t ch c.
a) Thi t k c u trúc t ch c
Cơ c u t ch c là phương ti n đ các nhà qu n tr có th ph i h p
các ho t ñ ng gi a nh ng ch c năng hay b ph n khác nhau nh m khai
hi u qu , ch t lư ng, s c i ti n, ñáp ng khách hàng hay không.
Các bư c thi t k h th ng ki m soát chi n lư c: Thi t l p các
m c tiêu, T o ra các h th ng ño lư ng và giám sát, So sánh vi c th c
hi n v i các m c tiêu, Đánh giá k t qu và hành ñ ng s a ch a.
thác ñ y ñ các k năng và năng l c c a h . Các kh i cơ b n c a cơ c u
1.2 Khái ni m và vai trò c a BSC trong th c thi chi n lư c
t ch c là s phân công và k t h p. S phân công là cách th c đ cơng
1.2.1 T ng quan v BSC
BSC do Robert Kaplan - giáo sư trư ng kinh doanh Harvard và
David Norton - sáng l p viên c a công ty tư v n CNTT kh i xư ng vào
-7-
-8-
nh ng năm ñ u c a th p niên 1990, là phương pháp nh m chuy n t m
ghi ñi m
nhìn và chi n lư c c a doanh nghi p thành m t Th
c p ñ , tăng cư ng hi u qu truy n thông.
Theo dõi các y u t chính y u c a chi n lư c kinh doanh.
(Scorecard), trong đó bao g m h th ng nh ng m c tiêu kèm theo
K t h p ch t ch m c tiêu chi n lư c v i phân b ngu n l c.
nh ng thư c ño, ch tiêu, các sáng ki n c th ñ th c hi n các m c tiêu
Tr giúp th c hi n các thay ñ i v t ch c doanh nghi p.
đó. BSC th hi n s cân b ng gi a b n vi n c nh:
Giúp đánh giá chính xác k t qu th c hi n c a m i c p ñ .
Tài chính: Chúng ta hi n di n như th nào trư c các c đơng?
Khách hàng: Chúng ta hi n di n như th nào trư c khách
hàng?
1.2.2.2 Như c đi m
BSC là m t cơng c đo lư ng y u, khơng linh ho t, nó th c s
thi u d m m d o (Mohan Nair, 2004).
Quy trình n i b : Chúng ta ph i vư t tr i v cái gì?
Đào t o – phát tri n: Chúng ta có th ti p t c c i ti n và t o ra
giá tr không? (Kalpan & Norton, 1996).
t ch c (Paul R. Niven, 2009).
1.2.3 Vai trò c a BSC
S M NH
CÁC GIÁ TR
T M NHÌN
CHI N LƯ C
B NĐ
BSC quá bao quát và bao g m quá nhi u y u t ñ c trưng trong
H th ng ño lư ng,
H th ng qu n lý, th c thi chi n lư c
Công c trao đ i thơng tin.
CHI N LƯ C
1.3 Quy trình xây d ng BSC ph c v th c thi chi n lư c
BALANCED SCORECARD
1.3.1 Xem xét vi n c nh, s c m nh, các giá tr c t lõi
Vi n c nh
Tài chính
Vi n c nh
Khách hàng
Vi n c nh Quy
trình n i b
Vi n c nh H c
h i và phát tri n
M c tiêu
Các tuyên b chi n
lư c c n ñ t ñư c.
Thư c ño
Thi t l p ch s hi u
su t (KPI) ñ ño
lư ng k t qu ñ t
ñư c m c tiêu.
Ch tiêu
M c ñ k t qu
c n ñ t ñư c
Các sáng ki n
Nh ng chương trình
hành ñ ng ñ ñ t
ñư c m c tiêu
M c tiêu 1
Thư c ño 1
Ch tiêu 1
CT hành ñ ng 1
M c tiêu 2…
Thư c ño 2…
Ch tiêu 2…
CT hành ñ ng 2…
BSC là m t công c ñư c thi t k ñ mang l i s gi i mã s
m nh, các giá tr , t m nhìn, và chi n lư c c a công ty thành các m c
tiêu và các ch s ño lư ng trong t ng vi n nh c a th ñi m. Chính vì
v y c n ph i xem xét ñ xây d ng t m nhìn th c s là m u m c c a s
m nh và các giá tr c t lõi c a t ch c. Có như th , BSC m i chuy n t i
ñư c các tư ng tư ng trong tương lai c a t ch c.
Hình 1.4: C u trúc BSC
1.2.2 Ưu ñi m và như c ñi m c a BSC
1.2.2.1 Ưu ñi m
Di n ñ t Chi n lư c m t cách d hi u, ng n g n ñ n t t c các
1.3.2 Xem xét chi n lư c và vi c th c thi chi n lư c
BSC t o ra m t khung làm vi c ñ t ch c di chuy n t vi c
quy t ñ nh th c hi n chi n lư c ñ n vi c th c hi n nó. BSC là k t qu
c a vi c di n gi i chi n lư c c a t ch c thành các m c tiêu, thư c ño,
ch tiêu và sáng ki n trong t ng vi n c nh c a nó.
-91.3.3 Xây d ng b n ñ chi n lư c
B n ñ chi n lư c là vi c trình bày b ng sơ đ trong m t trang
gi y v nh ng đi u mà cơng ty ph i làm t t trong t ng vi n c nh đ
th c thi thành cơng chi n lư c c a mình. Xây d ng B n đ chi n lư c
ñ giúp t ch c xác ñ nh ñư c m i quan h nhân qu gi a các m c tiêu
chi n lư c.
1.3.4 Phát tri n các ch s ño lư ng hi u su t (KPIs)
KPIs là cơng c đo lư ng, đánh giá hi u qu công vi c c a t
ch c, b ph n ch c năng hay cá nhân thông qua các ch tiêu ñ nh lư ng,
t l … Đ ño lư ng vi c th c hi n các m c tiêu chi n lư c ta ti n hành:
Phát tri n các KPIs c a vi n c nh tài chính.
Phát tri n các KPIs c a vi n c nh khách hàng.
Phát tri n các KPIs c a vi n c nh n i b .
Phát tri n các KPIs c a vi n c nh h c h i – phát tri n
1.3.5 Phát tri n các chương trình hành đ ng (KPAs)
Các chương trình hành ñ ng – KPAs là nh ng ho t ñ ng, chương
trình, d án ho c là nh ng hành ñ ng c th giúp công ty ñ t ñư c
nh ng m c tiêu chi n lư c. Các bư c th c hi n bao g m:
Bư c 1: Ti n hành ki m kê các chương trình hi n t i.
Bư c 2: L p B n ñ cho các KPAs theo các m c tiêu chi n lư c.
Bư c 3: Lo i b và phát tri n các KPAs b th t l c.
Bư c 4: Dành ưu tiên cho các KPAs chi n lư c.
1.3.6 Phân b ngân sách cho các chương trình hành ñ ng
Đ ñ m b o cho các m c tiêu chi n lư c ñư c th c hi n, ta ph i
ti n hành phân b ngân sách cho t ng KPA. C th ñi m c p cao và các
th ñi m phân t ng c a các c p đ u có các KPAs, vì v y mơ hình chung
BSC có ch c năng phân b các tài nguyên, và là cơ s cho các b n đ
trình ngân sách.
1.4 Các rào c n khi xây d ng BSC
T phía qu n lý: Yêu c u s quy t tâm cao ñ và s nh t trí
- 10 trong th c hi n c a Ban giám đ c; khơng có kh năng đ t đư c s nh t
trí trong các m c tiêu hay bi n pháp; m t nhi u th i gian c a nhà qu n
lý, ñ c bi t là qu n lý c p cao.
T phía th c hi n: Thi u s đ ng tình c a các nhân viên; s s
hãi hay mi n cư ng ph i thay đ i; vi c đo thì d , nhưng vi c xác đ nh
đo cái gì r t khó; Các tài li u chính th ng v BSC hi n nay r t ít, ch
y u là các tài li u d ch.
1.5 Đánh giá m c ñ hồn thành cơng vi c theo BSC
Cơng tác này nh m thúc đ y q trình th c hi n thành công các
m c tiêu, ch tiêu k ho ch ñã xác ñ nh; Qu n lý theo dõi và có các bi n
pháp đi u ch nh k p th i quá trình th c hi n các m c tiêu, ch tiêu ñ t ra.
2.
3. CHƯƠNG II : TH C TR NG TH C THI CHI N LƯ C
C A CÔNG TY FAST
3.1 Gi i thi u chung v Công ty FAST
Công ty C ph n Ph n m m Qu n lý doanh nghi p FAST là công
ty c ph n, chuyên v s n xu t và tri n khai ph n m m qu n lý doanh
nghi p, ñư c thành l p vào ngày 11-6-1997; có tr s t i Hà N i, 02 chi
nhánh TP H Chí Minh và TP Đà N ng; ñã 5 l n ño t gi i thư ng Sao
Khuê (2005 – 2010), cung c p s n ph m và d ch v cho g n 10.000
khách hàng trên c nư c.
FAST có các s n ph m, d ch v ph n m m sau:
Fast Business: Ph n m m qu n tr toàn di n doanh nghi p
(ERP) cho các doanh nghi p l n.
Fast Financial – Ph n m m qu n tr tài chính cho các DNVVL.
Fast HRM – Ph n m m qu n lý nhân s , tính lương...
Fast Accounting – Ph n m m k toán cho các DNVVN.
Fast Book – Ph n m m k toán cho các nh .
M t s s n ph m chuyên ngành khác.
- 11 -
- 12 -
Tư v n và tri n khai ng d ng ph n m m và gi i pháp qu n tr
doanh nghi p trên n n t ng CNTT.
Đào t o s d ng ph n m m k tốn.
Các quy trình s n xu t kinh doanh chính:
Xác đ nh th trư ng, khách hàng
S n xu t s n ph m
Bán hàng và tái bán hàng
Cung c p s n ph m và d ch v
B o hành & chăm sóc khách hàng
Th c tr ng ho t ñ ng kinh doanh:
Trong giai ño n t 2008 - 2010, FAST là thu c nhóm doanh
nghi p ph n m m có m c tăng trư ng khá, v i giá tr l i nhu n, giá tr
thu ti n tăng g n như g p đơi, trong đó l i nhu n năm 2010 tăng g n
40% so v i năm 2009.
3.2 Phân tích th c thi chi n lư c kinh doanh c a FAST
3.2.1 T m nhìn, s m nh và các giá tr c t lõi c a FAST
T m nhìn: FAST xây d ng thành m t công ty trư ng t n, phát
tri n b n v ng, là nhà cung c p tin c y gi i pháp qu n tr ho t ñ ng s n
xu t kinh doanh trên n n t ng CNTT,....
S m nh: Phát tri n và tư v n ng d ng ph n m m cho doanh
nghi p, nh m t đ ng hóa các cơng vi c th cơng nhàm chán, h tr
làm vi c sáng t o, thông minh, ...
Các giá tr c t lõi: Chăm ch ; H c t p, Đ i m i và Sáng t o;
Tinh th n ñ ng ñ i.
3.2.2 Chi n lư c và phân tích n i dung chi n lư c kinh doanh
c a FAST
3.2.2.1 Chi n lư c c a FAST
Quan ñi m ho t ñ ng, kinh doanh: “Đ i tác lâu dài, tin c y”. S
d ng chi n lư c t p trung ñ c nh tranh. C th hóa chi n lư c t p
trung b ng “Gi i pháp phù h p – D ch v chu ñáo”.
3.2.2.2 Th c tr ng th c thi chi n lư c kinh doanh c a FAST
Đ th c hi n phương châm “Đ i tác lâu dài, tin c y”, FAST ti n
hành th c hi n các ho t ñ ng sau:
Là ñ i tác lâu dài c a khách hàng:T p trung khai thác nhóm th
trư ng khách hàng là DNVVN. S n xu t và cung c p các dòng s n
ph m “phù h p”, ñáp ng yêu c u phát tri n, m r ng c a khách hàng,
kèm theo đó là các d ch v “chu ñáo” dành cho khách hàng. Đ ng th i,
chú tr ng các ho t ñ ng ñ có ñư c s hi u bi t m t cách sâu s c v
nhu c u c a khách hàng trong phân khúc th trư ng m c tiêu ñã l a
ch n.
Là ñ i tác lâu dài c a nhân viên: Chú tr ng vào nhi m v nâng
cao m c (%) “Hài lòng c a nhân viên” v thu nh p; v phúc l i; v lãnh
đ o; v văn hóa ng x ; v cơ h i thăng ti n...
Là ñ i tác lâu dài c a c đơng, nhà cung c p: FAST n l c
hành ñ ng ñ phát tri n n ñ nh, b n v ng. Cam k t ñ ng hành phát
tri n v i c ñông, v i nhà cung c p.
Là ñ i tác lâu dài c a c ng ñ ng, ñ t nư c, xã h i: Xây d ng
m t t ch c có trách nhi m v i c ng đ ng, xã h i và ñ t nư c.
Chi n lư c đi u hành cơng vi c: FAST l a ch n chi n lư c
ñi u hành là qu n tr theo m c tiêu (MBO). Năm 2011, FAST d ki n
nghiên c u, ng d ng tri n khai BSC đ ph c v cơng tác qu n tr ñi u
hành.
3.2.3 Khái quát các m c tiêu ho t ñ ng c a FAST
3.2.3.1 M c tiêu tài chính
Tăng trư ng kinh doanh: Tăng 15% - 17%/ năm;
Thu ti n: Tăng 11% - 12%/năm;
S dư h p ñ ng: 80%;
L i nhu n: tăng 16%/năm;
- 13 3.2.3.2 M c tiêu khách hàng
- 14 3.2.4.3 Trong lĩnh v c tư v n ng d ng
Nâng cao ch t lư ng “Gi i pháp, s n ph m phù h p”
Tư v n khách hàng s d ng ph n m m v i ch t lư ng cao.
Nâng cao ch t lư ng “D ch v chu ñáo”, n m gi khách hàng
Nâng cao t l khách hàng hài lịng trên 80% đ i v i ch t lư ng
hi n có (90% s lư ng khách hàng hi n có ti p t c s d ng SP-DV).
3.2.3.3 M c tiêu quy trình n i b
Xây d ng các ph n m m k tốn, tài chính đ c thù theo ngành
ngh . C p nh t ngay l p t c các s a đ i, b sung v ch đ chính sách
theo quy ñ nh m i c a nhà nư c cho các ph n m m hi n có.
Xây d ng mơi trư ng làm vi c t t, tích c c th c hi n các
chương trình ho t ñ ng xã h i, xây d ng văn hóa “chu ñáo”.
3.2.3.4 M c tiêu v h c h i và phát tri n
20% lao ñ ng là chuyên gia công ty trên t ng s nhân viên.
70% nhân viên ñư c nâng b c.
Thúc ñ y nhân viên ñưa ra sáng ki n, c i ti n (Kizen’s FAST).
3.2.4 K ho ch th c thi chi n lư c c a FAST
3.2.4.1 Trong lĩnh v c nghiên c u, phát tri n s n ph m R&D
N n t ng cơng ngh chính c a s n ph m là Microsoft platform,
ch y trong môi trư ng Microsoft Windows.
Phát tri n các s n ph m, gi i pháp phù h p theo quy mơ và lo i
hình kinh doanh (Business Templates). Xây d ng thêm 3 Templates.
Nghiên c u, phát tri n ph n m m trên các cơng ngh tiên ti n
(Web-Base), đáp ng nhu c u c a khách hàng trong tương lai.
3.2.4.2 Trong lĩnh v c bán hàng
T p trung ti p c n, tìm ki m khách hàng trong các phân khúc
d ch v tư v n ng d ng lên con s 90%.
3.2.4.4 Trong lĩnh v c h tr và chăm sóc khách hàng
Các khách hàng ñ c bi t, khách hàng l n, ban giám đ c cơng ty
s dành th i gian đ đi thăm h i và chăm sóc.
BGĐ chi nhánh ph i đi thăm và chăm sóc ít nh t 3 khách hàng
chi n lư c.
Nâng cao t l khách hàng hài lịng trên 80% đ i v i ch t lư ng
d ch v b o hành, b o trì lên con s 90%.
3.2.4.5 Trong lĩnh v c nhân s
Tăng cư ng m c ñ
y quy n ñ c p dư i quy t ñ nh các gi i
pháp phù h p v i tình hình th c t .
M i chi nhánh phòng ban ph i nâng cao t l chuyên gia/nhân
viên ñ ñáp ng nhu c u phát tri n c a công ty và ch t lư ng ph c v
khách hàng.
3.2.4.6 Trong lĩnh v c qu n tr ñi u hành
Chi n lư c ñi u hành công vi c là “Qu n tr theo m c tiêu”.
T ng bư c nghiên c u, ng d ng Balanced Scorecard.
3.2.4.7 Xây d ng văn hóa “d ch v chu ñáo, t n tâm”
Xây d ng cơng ty tr thành m t nơi đ nhân viên tin c y, có
mong mu n g n bó lâu dài.
Xây d ng văn hóa “hi u bi t”nhau, “chu ñáo” cho nhau …
khách hàng m c tiêu. Gi i thi u, s khác bi t c a FAST: Gi i pháp phù
3.2.5 Th c thi chi n lư c c a FAST và nh ng t n t i
h p – D ch v chu ñáo, t n tâm.
3.2.5.1 K t qu th c thi chi n lư c
Tư v n cho khách hàng l a ch n “Gi i pháp phù h p” theo quy
mô và lo i hình kinh doanh; l a ch n gi i pháp phù h p gi a s n ph m
có s n và s a ñ i theo yêu c u.
Giai ño n 2008 ñ n 2010, FAST ñã ñ t ñư c nh ng thành t u
ñáng k :
- 15 V tài chính: L i nhu n, giá tr thu ti n tăng g n như g p đơi,
trong đó l i nhu n năm 2010 tăng g n 40% so v i năm 2009. Thu nh p
trung bình c a nhân viên cũng tăng cao trong vịng 3 năm, hơn 30%
- 16 ho ch th c hi n chi n lư c, ta có th khái quát chi n lư c công ty c a
FAST như sau:
FAST phát tri n và cung c p các gi i pháp qu n tr doanh
nghi p trên n n t ng CNTT theo ñ nh hư ng “Đ i tác lâu dài, tin c y”
trong 3 năm.
V khách hàng: S lư ng khách hàng chi n lư c ñư c t p trung
khai thác, năm 2010 tăng x p x 300% so v i năm 2008.
V ngu n nhân l c: Đào t o 15% nhân viên thành chuyên gia
nh m theo đu i các m c tiêu “C đơng hài lịng” và “Nhân viên hài
lịng”, thơng qua s khác bi t v “Gi i pháp phù h p, d ch v chu ñáo”.
FAST l a ch n chi n lư c t p trung ñ t p trung khai thác phân
khúc th trư ng DNVVN và “may ño” s n ph m cho khách hàng c a th
c a công ty.
V ngu n l c thông tin và h t ng cơng ngh : đào t o n i b
trư ng này. T p trung ñ u tư vào s “Hi u bi t sâu s c nhu c u c a
nâng cao năng l c s d ng, khai thác ngu n l c CNTT, phát tri n h
khách hàng”, t ng bư c cung c p ñ y ñ các gi i pháp, d ch v l n hơn,
th ng ph n m m ch y trên web.
mang tính đ c thù cho t ng khách hàng ñ khách hàng
3.2.5.2 Nh ng v n ñ còn t n t i
FAST chưa có m t cơng c đánh giá hi u qu th c thi chi n
l i “lâu dài”
v i công ty.
4.1.2 Quy t tâm c a nhà lãnh đ o
FAST có m t s thu n l i khi ng d ng BSC thông qua nh ng
lư c c th .
Các m c tiêu ñư c ñ ra ñ th c hi n chi n lư c nhưng chưa
ñ c ñi m sau:
ñư c g n k t v i ngân sách d n ñ n các chi nhánh, b ph n b i r i khi
Ban giám đ c cơng ty tr , kh e (đ tu i trung bình - 37 tu i).
th c hi n công vi c.
BGĐ, các nhà qu n lý c p trung đã có nh ng nghiên c u, h c
Thi u s th ng nh t, t ng l c, ñ ng b trong ho t ñ ng th c
hi n chi n lư c.
4. CHƯƠNG III : XÂY D NG BSC PH C V TRI N KHAI
TH C THI CHI N LƯ C C A FAST
t p v BSC và nh n th c ñư c s c n thi t ng d ng.
Có k ho ch th c hi n ng d ng BSC trong năm 2011.
4.1.3 Văn hóa cơng ty
Văn hóa cơng ty FAST: Nhân văn; Phát tri n cá nhân; Tích c c;
4.1 Các cơ s xây d ng BSC ph c v TTCL c a FAST
Chăm ch ; Cùng t o l p. Kh u hi u: “Tâm Tài Chí Khí Dũng – Cùng
4.1.1 Chi n lư c công ty
t o l p tương lai”. Khát v ng cùng t o d ng tương lai, cho b n thân
Trên th c t FAST ch ñ c p ñ n các quan ñi m v chi n lư c
m i nhân viên, cho c ng ñ ng, xã h i và ñ t nư c.
phát tri n kinh doanh mang tính đ nh hư ng, ch chưa ñưa ra m t phát
4.1.4 Ngu n v n công ngh thông tin
ngôn c th nào v chi n lư c c a công ty. Thông qua các n i dung v
Là doanh nghi p ho t ñ ng trong lĩnh v c CNTT, h ng năm
quan ñi m chi n lư c phát tri n kinh doanh, m c tiêu chi n lư c và k
FAST ñ u dành ngân sách ñ u tư cơ s h t ng thông tin cũng như các
công ngh ph n m m m i trong ng d ng và trong nghiên c u, phát
tri n ph n m m. Đ n nay, FAST ñã ho t ñ ng trên m t n n t ng công
- 17 -
- 18 B ng 3.2: Các m c tiêu chi n lư c c a FAST
ngh thông tin khá hi n đ i so v i cơng ngh ph n m m th gi i. Đây
s r t nhân t thu n l i trong vi c xây d ng, tri n khai ng d ng BSC.
4.1.5 Ngu n v n nhân l c
Năm 2010, FAST có 297 nhân viên có trình đ đ i h c, 13 nhân
Các vi n c nh BSC
Tài chính
viên có trình đ trên đ i h c, 25 nhân viên có trình ñ cao ñ ng, trung
Ch t lư ng
SP-DV
c p ho c ngh ; 15% s nhân viên ñư c ñào t o thành các chuyên gia
gi i, tinh thông ngh nghi p trong lĩnh v c chuyên môn ph trách; 15%
Khách
hàng
nhân viên thu c nhóm qu n lý c p trung tr lên ñư c ñào t o k năng
Th trư ng
Thương hi u
chi n lư c; trình đ ngo i ng cũng ñư c chú tr ng c p nh t. Đ tu i
trung bình c a đ i ngũ lao ñ ng FAST là 31,5 tu i – m t ñ tu i r t tr ,
sung s c, tràn đ y ư c mơ và hồi bão. Chính ngu n nhân l c này s là
nhân t tích c c tác đ ng đ n vi c xây d ng, th c thi BSC.
Qu n lý
ñi u hành
Quy
trình
N ib
4.2 M c đích xây d ng BSC ph c v TTCL c a FAST
Qu n lý KH
C i ti n
Xã h i
Đánh giá hi u qu ho t đ ng cơng ty m t cách tồn di n hơn.
K t n i chi n lư c công ty v i các ho t ñ ng c a nhân viên.
K t h p ch t ch các m c tiêu chi n lư c v i các quy trình
phân b ngu n l c.
4.3 Xây d ng BSC ph c v th c thi chi n lư c c a FAST
Trên c s xem xét vi n c nh, s m nh, các giá tr c t lõi, chi n
lư c và các m c tiêu chi n lư c c a cơng ty FAST đư c phân theo 4
phương di n c a BSC ñã ñư c ñ c p
Chương II, chúng ta ti n hành
xây d ng BSC cho công ty FAST v i các n i dung sau:
4.3.1 Xây d ng b n ñ chi n lư c
4.3.1.1 T p h p các m c tiêu chi n lư c
Trên cơ s các m c tiêu chi n lư c c a FAST, chúng ta t p h p,
s p x p l i theo 4 vi n c nh c a BSC như sau:
Con ngư i
Đ o
t o và
phát
tri n
Thông tin
T ch c
Các m c tiêu
F1: Tăng l i nhu n
F2: Tăng trư ng doanh thu
F3: Nâng cao thu nh p cho nhân viên
F4: Tăng s dư h p ñ ng
F5: Tăng doanh s thu ti n
C1: Nâng cao ch t lư ng “Gi i pháp, s n ph m phù h p”
C2: Nâng cao ch t lư ng “D ch v chu ñáo”
C3: Gia tăng s lư ng khách hàng chi n lư c
C4: Thân thi t khách hàng chi n lư c
C5: Nâng cao ch t lư ng “Đ i tác lâu dài, tin c y”
C6: Phát tri n khách hàng tương lai
C7: Nâng cao thương hi u FAST
I1: S n xu t “gi i pháp, s n ph m phù h p” có ch t lư ng t t, đúng ti n ñ .
I2: Gi m th i gian cung c p s n ph m, d ch v
I3: C p nh t nhanh chóng, k p th i nh ng thay ñ i ch ñ , chính sách c a
nhà nư c cho khách hàng
I4: Hi u bi t khách hàng chi n lư c
I5: T ch c liên t c c i ti n và hoàn thi n
I6: Khách hàng n i b (nhân viên) hài lòng (quan h , giao ti p, cơng đồn,
phúc l i)
I7: Phát tri n chương trình ho t đ ng xã h i; th c hi n ñúng lu t lao ñ ng,
lu t b n quy n, lu t thu
L1: Nâng cao k năng qu n lý cho nhà lãnh ñ o
L2: Nâng cao năng l c c t lõi (tư v n gi i pháp phù h p cho khách hàng)
L3: Đ u tư h t ng CNTT, các ngôn ng l p trình m i
L4: Phát tri n, c p nh t nh ng c i ti n vào ph n m m đang s d ng cho
cơng tác qu n lý theo hư ng 1 ph n m m dùng chung (ERP), có kêt n i v i
BSC.
L5: Nâng cao năng l c s d ng, khai thác NL CNTT
L6: Làm vi c ñ ng ñ i: chuy n giao, chia s ki n th c
L7: Hi u bi t, chu ñáo v i khách hàng n i b
4.3.1.2 Xây d ng b n ñ chi n lư c
B n ñ chi n lư c c a FAST minh h a m i quan h nhân qu
gi a k t qu mong mu n v khách hàng, tài chính và nh ng q trình
ho t đ ng n i b (Hình 3.2: B n đ chi n lư c cơng ty FAST).
4.3.2 Phát tri n các ch s ño lư ng hi u su t (KPIs)
Sau xây d ng b n đ chi n lư c cơng ty, ta xây d ng các tiêu chí
đ đo lư ng hi u su t cho t ng m c tiêu chi n lư c. Các tiêu chí xây
d ng d a trên các m c tiêu chi n lư c. Tiêu chu n l a ch n các m c
tiêu chi n lư c là: Tính liên k t v i chi n lư c, kh năng truy c p, tính
đ nh lư ng, d hi u và phù h p.
- 19 -
- 20 -
K t h p lý thuy t và k t qu ph ng v n Ban giám ñ c, ta xây
d ng ñư c m t h th ng các thư c ño ñư c li t B ng 3.4 - Các ch s
KPI c a FAST.
cho các m c tiêu chi n lư c. Tuy nhiên ñ th c hi n ñ y ñ các m c
tiêu chi n lư c FAST c n ph i b sung KPAs cho hai m c tiêu sau: C5:
Nâng cao ch t lư ng và I3: C p nh t k p th i nh ng thay ñ i ch đ ,
chính sách c a nhà nư c.
4.3.4 Phân b ngân sách cho các chương trình hành đ ng
Trên cơ s k ho ch ngân sách cho các chương trình hành đ ng
ph c v m c tiêu chi n lư c c a công ty và cách th c nh hư ng c a
các KPAs t i m c tiêu chi n lư c, ñ ng th i ti n hành ph ng v n BGĐ
v ngân sách dành cho hai KPAs m i tăng thêm ta có b ng ngân sách
cho các chương trình hành đ ng ph c v m c tiêu chi n lư c.
4.3.5 Hồn ch nh BSC
B ng 3.9: Th đi m cân b ng công ty ph n m m QLDN FAST
Vi n c nh
M c tiêu chi n lư c
Tài chính
F1: Tăng l i nhu n
% Tăng l i nhu n
% Tăng doanh thu
% thu nh p nhân viên ñư c
tăng lên
% Tăng s dư h p ñ ng
% Tăng doanh s thu ti n
Ch tiêu
Tăng 20%
Tăng 30%
Tăng 10%
Tăng 15%
Tăng 15%
% khách hàng th a mãn v s n
Tăng 5%
ph m, gi i pháp phù h p
% khách hàng th a mãn v
C2: Nâng cao ch t lư ng:
d ch v sau bán hàng chu ñáo Tăng 5%
D ch v chu ñáo
C3: Tăng khách hàng
chi n lư c
Khách hàng
C4: Thân thi t khách
hàng chi n lư c
trìn
h
N i
Hình 3.2: B n đ chi n lư c cơng ty FAST
4.3.3 Phát tri n các chương trình hành đ ng (KPAs)
Có các chương trình hành đ ng thì các m c tiêu m i có th đ t
đư c. Vi c phát tri n các KPAs bao g m các bư c sau:
4.3.3.1 Ki m kê các chương trình hi n t i
Khi phát tri n các chương trình hành đ ng c n ph i li t kê t t c
các chương trình, d án hi n t i mà cơng ty ñang tri n khai và s p tri n
khai trong th i gian t i. Hi n t i, trong cơng tác qu n tr đi u hành ho t
đ ng kinh doanh, FAST có 21 chương trình, d án chính đ th c thi các
m c tiêu chi n lư c c a mình (B ng 3.5).
4.3.3.2 Đ i chi u các KPAs v i các m c tiêu chi n lư c
Đ i chi u các KPAs hi n có c a FAST v i các m c tiêu chi n
lư c thì ta th y t t c chương trình, d án đang th c hi n ñ u ph c v
F2: Tăng doanh thu
F3: Tăng thu nh p cho
nhân viên
F4: Tăng s dư h p ñ ng
F5: Tăng doanh s thu
ti n
C1: Nâng cao ch t lư ng:
S n ph m, GP phù h p
Thư c ño
C5: Nâng cao ch t lư ng:
Đ i tác lâu dài, tin c y.
Gi v ng s lư ng khách
hàng hi n có, phát tri n
khách hàng m i qua s
gi i thi u c a khách hàng
hi n có.
S lư ng khách hàng chi n
lư c tăng lên.
S lư ng khách hàng đư c
chăm sóc
% khách hàng tái ký k t h p
đ ng b o trì, b sung s a ñ i,
nâng c p s n ph m
S lư ng khách hàng hi n có
gi i thi u s n ph m, d ch v
công ty cho khách hàng m i
S lư ng sinh viên ñư c ñào
C6: Phát tri n khách
t o ph n m m Fast
hàng tương lai (sinh viên)
Accounting.edu
S bu i h i th o, bài báo, bài
C7: Nâng cao thương
vi t trên website, t p chí k
hi u FAST
tốn, PC Word, các di n đàn
k tốn, kinh t …
Qu n I1: S n xu t “gi i pháp, S lư ng s n ph m dành cho
ñ c thù chuyên ngành
lý s n ph m phù h p” có
đi u ch t lư ng t t..
Tăng 50%
Tăng 20%
90%
10%
10.000
30
3
T.su t
Chương trình th c thi
đ.lư ng
Chương trình ki m sốt
Q
chi phí
Q
Chương trình ki m sốt
Q
chi phí
Tháng
NS
Tháng
Kh o sát m c đ hài
lịng c a KH v “Gi i
pháp, s n ph m phù
chu
Quý h p”,“D ch v
ñáo”.
Tri ân khách hàng: T ng
Quý
quà, cám ơn KH.
Thăm h i, chăm sóc
Năm khách hàng l n, chi n
lư c, giao lưu..
L p trình, c p nh t
nh ng thay đ i ch đ ,
Năm
chính sách c a nhà nư c
cho khách hàng hi n có.
Tri ân khách hàng: T ng
Năm quà, cám ơn khách
hàng.
Tài tr cho sinh viên, h
Năm tr gi ng d y cho các
trư ng Đ i h c.
Chương trình qu ng bá
thương hi u (qu ng cáo
Năm
trên các website, vi t
bài, h i th o…)
SX ph n m m chuyên
6 tháng ngành cao su, dư c
ph m, xây d ng
Quý
50
50
50
0
50
100
200
550
- 21 hành
Qu n
lý
khách
hàng
C i
ti n
Quá
trình
xã h i
Đ o t o và phát tri n
Con
ngư i
Thông
tin
T
ch c
S l i (k thu t, nghi p
v )/T ng s ch c năng
Th i gian trung bình tri n khai
h p đ ng
I2: Gi m th i gian cung
% các yêu c u h tr khách
c p s n ph m d ch v
hàng ñư c gi i quy t ngay
trong ngày làm vi c
% SL KH chi n lư c có thơng
tin ñ y ñ trên CRM và tài
I4: Hi u bi t khách hàng li u kh o sát, gi i pháp, setup
chi n lư c
+ chương trình đư c lưu tr
ñ y ñ ; ng d ng hi n t i c a
KH và nhu c u tương lai hàng
T l s ý tư ng, ñ xu t
I5: Liên t c c i ti n và
(Fast’s kaien) đư c ng
hồn thi n t ch c
d ng/t ng s nhân viên
I6: Khách hàng n i b
T l % nhân viên hài lòng
hài lòng
I7: Phát tri n chương
S lư ng các chương trình
trình ho t đ ng xã h i và ho t ñ ng xã h i tham gia
tăng cư ng ch p pháp
% nh ng ngư i qu n lý ñư c
L1: Nâng cao k năng
c ñi h c t p v qu n lý ñi u
qu n lý cho nhà lãnh ñ o
hành.
T l chuyên gia cao c p ñư c
ñào t o/s lư ng nhân viên
L2: Nâng cao năng l c
TL nhân viên thi ñ t nâng b c
c t lõi cho nhân viên
T l nhân viên hi u bi t v
khách hàng, s n ph m và Cty
L3: Đ u tư h t ng
T/ñ ñư ng truy n m ng di n
CNTT, các ngôn ng l p r ng, internet băng thơng r ng
trình m i (đ u tư đư ng S lư ng ngơn ng l p trình,
truy n, mua b n quy n
CSDL m i ñư c ñ u tư mua
NNLT)
m i ñ ph c v nghiên c u
S lư ng ch c năng ñư c s n
L4: Phát tri n ph n m m
xu t m i dành cho các ph n
s d ng trong qu n lý
m m s d ng qu n lý công ty.
L5: Nâng cao năng l c
T l % nhân viên s d ng
s d ng, khai thác ngu n
thành th o VPN, CRM, …
l c CNTT
L6: Làm vi c ñ ng ñ i,
chia s ki n th c
L7: Hi u bi t, chu ñáo
v i khách hàng n i b
- 22 Gi m 5%
Gi m 5%
Tăng 5%
Tăng 50%
Rà sốt l i các quy trình
Q
s n xu t.
Rà sốt l i các quy trình
Q
TVUD
Rà sốt l i các quy trình
Tháng h tr , b o hành – b o
trì s n ph m.
Nh n m nh h th ng
CRM;
Ch nh s a, nâng c p h
Quý
th ng ph n m m ETeamWork và c p nh t
ñ y ñ thông tin.
xây d ng
0
năm 2010 cho FAST c n thêm các bư c sau ñây: Xác ñ nh tr ng s các
0
KPIs; Phát tri n ng d ng cho các ch s KPIs; Thu th p d li u KPIs,
Đ nh lư ng KPIs, Phân tích s hồn thành, Đánh giá KPIs; Xác ñ nh
100
Quý
Phát ñ ng phong trào
Fast’s Kaizen
30
95%
Quý
Kh o sát m c đ
lịng c a KH n i b
10
Tăng 5%
Q
Tăng cư ng các chương
trình ho t đ ng xã h i
20%
Năm
3%
Quý
80%
Quý
85%
Quý
01
Quý
02
Quý
Tăng 5%
Quý
85%
Quý
- M c ñ tham gia ra quy t Tăng 10%
ñ nh c a c p trư ng nhóm
- % sl tài li u các ki n th c
Tăng 15%
các l p ñi h c v ñư c chia s
- S l n trao ñ i gi a Giám
Tăng 5%
đ c và nhân viên
Chương trình đào t o
nâng cao k năng qu n
lý cho nhà lãnh ñ o.
M các l p ñào t o k
năng chuy n môn, k
năng m m và t ch c
thi nâng b c cho nhân
viên.
Nâng c p h th ng
CNTT, mua ngôn ng
m i, CSDL…
4.4.1 Xác ñ nh ñi m s cho các KPIs
Đi m s cho t t c các m c tiêu chi n lư c n m trên th ñi m là
80
100
100 ñi m. Đi m c a t ng vi n c nh do Ban giám ñ c căn c theo chi n
lư c chung c a công ty mà phân b , n ñ nh. Đi m s cho t ng ch s
ño lư ng KPIs ñư c xác ñ nh căn c vào ñi m chung cho vi n c nh c a
chúng. Ban giám ñ c công ty cho r ng, FAST c n t p trung hơn cho các
200
y u t phi tài chính. C th : Đi m s cho tài chính là 30 đi m, phi tài
chính là 70 đi m (trong đó: khách hàng: 30 đi m, quy trình n i b : 20
ñi m, h c h i – phát tri n: 20 ñi m).
300
4.4.2 Phát tri n ng d ng cho các ch s KPI
4.4.2.1 Thu th p d li u cho các KPI
Ch nh s a, nâng c p h
th ng ph n m m ETeamWork,..
Đào t o n i b k năng
s
d ng, khai thác
ngu n l c CNTT.
Thu th p d li u cho các ch s KPI nh m xác ñ nh ñi m m nh,
ñi m y u và ñánh giá m c ñ % hoàn thành chi n lư c chi n lư c s n
xu t kinh doanh c a công ty thông qua vi c ng d ng BSC.
Quý
4.4.2.2 Đ nh lư ng cho các ch s ño lư ng KPI
Quý
Quý
ñi m m nh và ñi m y u, Đ xu t bi n pháp h tr . T đó, đưa ra k t
lu n và ki n ngh .
25%
hài
các ph n trên. Đ tri n khai đánh giá thí đi m BSC trong
0
Chu ñáo n i b
T ng ngân sách
4.4 Tri n khai đánh giá thí đi m k t qu th c thi chi n
lư c năm 2010 c a FAST d a trên BSC ñã xây d ng
S m nh, t m nhìn, các giá tr , chi n lư c; b n vi n c nh tài
chính, khách hàng, quy trình n i b , đào t o – phát tri n; các thư c ño
hi u su t KPIs; các chương trình hành đ ng KPAs đã đư c xác đ nh,
250
2.120
Cơng th c tính đi m th c hi n chung c a các m c tiêu chi n lư c
như sau:
Đi m th c hi n = Đi m chu n x % hoàn thành
Sau khi đánh giá xong ta có b ng k t qu d li u v các KPI ñ y
ñ như sau:
- 23 -
- 24 -
B ng 3.13: B ng k t qu th c hi n các KPIs
Thư c ño
I. Thư c đo v tài chính
TC-01 % Tăng l i nhu n
TC-02 % Tăng doanh thu
TC-03 % Thu nh p NV ñư c tăng
TC-04 % Tăng s dư h p ñ ng
TC-05 % Tăng doanh s thu ti n
II. Thư c ño v khách hàng
% khách hàng th a mãn v
KH-01
s n ph m, gi i pháp phù h p
% khách hàng th a mãn v
KH-02
d ch v sau bán hàng chu ñáo
S lư ng khách hàng chi n
KH-03
lư c tăng lên.
S lư ng khách hàng đư c
KH-04
chăm sóc
% khách hàng tái ký k t h p
KH-05 ñ ng b o trì, b sung s a đ i,
nâng c p s n ph m
S lư ng khách hàng hi n có
KH-06 gi i thi u s n ph m, d ch v
công ty cho khách hàng m i
S lư ng sinh viên ñư c ñào
KH-07 t o ph n m m Fast
Accounting.edu
S bu i h i th o, bài báo, bài
vi t trên website, t p chí k
KH-08
tốn, PC Word, các di n đàn
k tốn, kinh t …
III. Thư c ño v quá trình n i b
S lư ng s n ph m theo
QN-01
chuyên ngành
S l i (k thu t, nghi p
QN-02
v )/T ng s ch c năng
Th i gian trung bình tri n
QN-03
khai h p đ ng
% các u c u h tr khách
QN-04 hàng ñư c gi i quy t ngay
trong ngày làm vi c
% SL KH chi n lư c có thơng
tin đ y đ trên CRM và tài
li u kh o sát, gi i pháp, setup
QN-05
+ chương trình đư c lưu tr
đ y đ ; ng d ng hi n t i c a
KH và nhu c u tương lai
T l s ý tư ng, ñ xu t
QN-06 (Fast’s kaizen) ñư c ng
d ng/t ng s nhân viên
Ch tiêu
K t qu
% hoàn Đi m Đi m
Đi m
thành chu n th/hi n
m nh/y u
139%
30
42.67 Đi m m nh
190%
10
19.00
Đi m m nh
147%
7
10.27
Đi m m nh
100%
7
7
Đi m m nh
87%
3
2.60
Đi m khá
127%
3
3.80
Đi m m nh
120%
30
35.96
Đi m m nh
Tăng 20%
Tăng 30%
Tăng 10%
Tăng 15%
Tăng 15%
Tăng 38 %
Tăng 44 %
Tăng 10 %
Tăng 13 %
Tăng 19 %
Tăng 5%
Tăng 7%
140%
5
7.00
Đi m m nh
Tăng 5%
Tăng 6%
120%
5
6.00
Đi m m nh
Tăng 50%
Tăng 54%
108%
4
4.32
Đi m m nh
Tăng 20%
Tăng 25%
125%
4
5.00
Đi m m nh
90%
90%
100%
4
4.00
Đi m m nh
10%
12%
120%
3
3.60
Đi m m nh
10.000
17.243
172%
3
5.17
QN-07 T l % nhân viên hài lòng
S lư ng các chương trình
QN-08
ho t đ ng xã h i tham gia
IV. Thư c ño v ñào t o và phát tri n
% nh ng ngư i qu n lý ñư c
DP-01
c ñi h c t p v QLĐH
T l chuyên gia cao c p ñư c
DP-02
ñào t o/s lư ng nhân viên
T l nhân viên thi ñ t nâng
DP-03
b c
T l nhân viên hi u bi t v
DP-04
khách hàng, SP và Công ty
T c ñ ñư ng truy n m ng
DP-05
di n r ng, internet
95%
66%
69%
2
1.38
Trung bình
Tăng 5%
Tăng 3%
60%
1
0.60
Trung bình
Đi m khá
83%
20
17.13
20%
10%
50%
2
1.00
Trung bình
3%
3%
100%
4
4.00
Đi m m nh
80%
60%
75%
4
3.00
Đi m khá
85%
73%
86%
2
1.72
Đi m khá
1
1
100%
1
1.00
Đi m m nh
02
02
100%
2
2.00
Đi m m nh
Tăng 5%
Tăng 5%
100%
1
1.00
Đi m m nh
Đi m m nh
Đi m y u
30
13
43%
2
0.87
86%
20
17.53
Đi m khá
3
3
100%
4
4.00
Gi m 2%
40%
2
0.80
Gi m 17%
85%
3
2.55
Đi m m nh
Tăng 5%
Tăng 8%
160%
3
4.80
Đi m m nh
DP-07
S lư ng ch c năng ñư c s n
xu t m i dành cho các ph n
m m s d ng qu n lý công ty.
4.4.3 Đánh giá k t qu TTCL năm 2010 c a FAST
TÀI CHÍNH
Đi m m nh (139%)
BALANCED SCORECARD
(M C TIÊU CHI N
LƯ C)
Đi m y u
Gi m
20%
Đ u tư ngơn ng l p trình,
Đi m m nh
Gi m 5%
DP-06
KHÁCH HÀNG
Đi m m nh
(120%)
ĐI M M NH (113%)
ĐÀO T O
PHÁT TRI N
Đi m khá
(83%)
Q TRÌNH
N IB
Đi m khá
Hình 3.4: K t qu th c hi n chi n lư c c a FAST
Tăng 50%
Tăng 35%
70%
4
2.80
Đi m khá
V i k t qu th c hi n ñư c 113.29 ñi m (113%), nó ph n nh
ñúng th c tr ng ngu n l c, n l c c a FAST. Bên c nh đó, nh vi c
v n d ng thí đi m BSC, các nhà qu n lý c a FAST có th nh n ra đi m
25%
15%
60%
1
0.60
Trung bình
Hình 3.4: K t qu th c hi n chi n lư c c a FAST
- 25 -
- 26 -
manh, ñi m y u. T ñó ñưa ra các quy t ñ nh ñúng ñ n nh m phát huy
qu , s c i ti n, ch t lư ng và kh năng ñáp ng khách hàng hi n ñang
các ñi m m nh và h n ch , kh c ph c các ñi m y u.
t t đ n m c nào.
Thơng qua vi c nghiên c u, lu n văn ñã ch ra các bư c n n t ng
4.5 M t s ki n ngh
cho vi c xây d ng mô hình BSC ph c v tri n khai th c thi chi n lư c
T ch c tri n khai m t cách h th ng, ñ ng b t c p công ty
xu ng c p chi nhánh, c p phòng ban và cu i cùng là c p cá nhân trong
c a FAST, ñ ng th i ti n hành ng d ng thí đi m, đánh giá k t qu
th c thi chi n lư c trong năm 2010. K t qu cho ti t như sau:
toàn b cơng ty FAST.
Th nh t: Lu n văn đã li t kê và phân tích đư c các y u t c n
VINASA nhanh chóng th c hi n các th ng kê v các ch s tiêu
chu n ho c các chu n m c ngành cho ngành công nghi p ph n m m.
Phát tri n m t ph n m m ñ h tr cho vi c tri n khai BSC.
thi t cho vi c xây d ng h th ng th ñi m cân b ng cho FAST, ñ ng
th i ñã chi ti t hóa các lý thuy t n n t ng cho vi c xây d ng và th c thi
BSC trong m t t ch c.
Th hai: Đã t o ra ñư c m t B n ñ chi n lư c cho FAST, b n
K T LU N
ñ này ñã ch ra ñư c m i quan h nhân qu gi a các m c tiêu chi n
lư c n m trong b n vi n c nh c a BSC.
Th ba: Lu n văn cũng ñưa ra m t b ng các danh m c các thư c
Các nhà qu n lý thư ng nh vào thư c ño tài chính truy n th ng
đi hi u su t (KPI) và chương trình hành đ ng, giúp FAST có th ñ t
ñ ño lư ng các k t qu ñ t ñư c như là l i nhu n, thu nh p trên v n
ñư c các m c tiêu chi n lư c c a mình thơng qua các chương trình th c
đ u tư... Thơng tin tài chính dù r t quan tr ng, nhưng nó ch ph n ánh
thi và ngu n ngân qu ñư c phân b cho m i chương trình th c thi.
quy t ñ nh trong quá kh ho c các y u t ho c các xu hư ng, mà ñã t o
Th tư: Thông qua, vi c ng d ng thí đi m cho FAST, lu n văn
ra giá tr trong quá kh . Bi n pháp tài chính thúc ñ y hành vi ng n h n
ñã ch ñư c các ñi m m nh và ñi m y u ñang t n t i c a FAST. T B n
t i các chi phí v s c kh e lâu dài c a t ch c. Nh ng y u t này ít
đ chi n lư c, m t cách g c r FAST có th nh n ra đâu là ngun
ho c khơng th tăng thêm giá tr trong tương lai. Nói cánh khác, n u ch
nhân, ñâu là k t qu , t ñó kh c ph c các ñi m y u, phát huy nh ng
d a vào các thư c đo tài chính thì s khơng đ đ đánh giá, hy sinh cách
đi m m nh.
tư duy dài h n và khơng thích h p v i th c t kinh doanh ngày nay.
Cu i cùng, lu n văn cũng ñã t o ra ti n ñ v ng ch c cho vi c
Theo mơ hình h th ng th đi m cân b ng n u các nhà qu n tr mu n có
phát tri n và ng d ng m t h th ng th ñi m cân b ng cho c cơng ty
đư c b c tranh chân th c v t ch c, thơng tin tài chính c n đư c b
FAST và là cơ s ñ các doanh nghi p khác tham kh o, nghiên c u ng
sung thêm v i các thư c ño th c hi n khác bào g m khách hàng, quy
d ng.
trình n i b , h c h i – phát tri n, ñ ñ m b o có th ch ra ñư c r ng
doanh nghi p mình đã đ t đư c b n kh i c a l i th c nh tranh – hi u
