Đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng bằng kpis

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
 Sự cần thiết của đề tài cần nghiên cứu

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với
tổ chức bởi với một công tác đánh giá đúng không những giúp cho các nhà quản lý
biết được chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiêp,thực hiện được những mục
tiêu nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động. Từ
thực tế đó nhiều nhà quản lý đã chú trọng tới việc đầu tư một đội ngũ nguồn nhân lực
tốt có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Bởi thực tế đã chỉ ra rằng, khi có một đội
ngũ nhân viên tốt và việc sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý thì việc vận hành sẽ
trở nên đơn giản hơn. Chính vì vậy, trong thời gian gần đây, khi mà sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kĩ thuật đã phản ánh được vai trò của chất lượng nguồn nhân lực
trong các tổ chức. Vậy làm thế nào để có thể tạo ra và duy trì được một đội ngũ lao
động có trình độ, đáp ứng được yêu cầu công việc là nhiệm vụ được đặt lên hàng đầu.
Để thực hiện được điều đó thì các doanh nghiệp phải tiến hành công tác đánh giá thực
hiện công việc, kết quả đánh giá chính là cở sở, căn cứ quan trọng để doanh nghiệp
nhìn nhận được thực tế về chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị mình, từ đó đưa ra
1


các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời hoàn
thiện đội ngũ cán bộ nhân viên trong toàn đơn vị.

2


 Mục đích nghiên cứu
- Củng cố lại kiến thức về công tác đánh giá sự thực hiện công việc của
người lao động trong tổ chức.

- Phân tích công tác đánh giá cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng BIDV Chi
nhánh Ba Đình.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ, nhân
viên trong chi nhánh.

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng
BIDV Chi nhánh Ba Đình.
- Phạm vi nghiên cứu: Các phòng thuộc Ngân hàng BIDV Chi nhánh Ba
Đình

 Kết cấu nội dung đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc.
Chương 2: Phân tích thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Ngân hàng BIDV Chi nhánh Ba Đình
Chương 3: Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV Chi nhánh Ba Đình

3


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm về công tác đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực ,NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc
Dân,“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động ”
1.1.2 Các yếu tố của đánh giá thực hiện công việc

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá thực hiện công việc

Thực tế thực hiện
công việc

Đánh giá thực hiện
công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện
công việc

Tiêu chuẩn thực hiện
công việc

Quyết định nhân sự

4

Hồ sơ nhân viên


(Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân, NXBĐHKTQD Hà Nội 2007)
Để tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động chúng ta cần
xây dựng một hệ thống đánh giá bao gồm các yếu tố sau:
•

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là yếu tố cơ sở (điều kiện cần) của một
hệ thống đánh giá. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng từ quá
trình phân tích công việc, bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và mặt
chất lượng. Có thể coi các tiêu chuẩn thực hiện công việc là các mốc để so sánh

, khi mốc càng rõ ràng, cụ thể thì kết quả đánh giá càng cao.
• Đo lường sự thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của quá trình đánh
giá, là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc
thực hiện công việc của người lao động. Bằng việc sử dụng các phương pháp
khoa học phù hợp với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu đánh giá, các phương
pháp được xây dựng phù hợp với một hệ thống tiêu thức nhằm phản ánh được
các nhiệm vụ trong bản mô tả công việc trong đó các thang đánh giá phải cho
biết được múc độ hoàn thành công việc của người lao động như thế nào và kết
quả đánh giá có thể so sánh được giữa các cá nhân trong tổ chức.
• Hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Là việc trao đổi thông tin với
người lao động trước khi đưa ra kết luận về kết quả đánh giá. Trong khâu này,
người lãnh đạo bộ phận xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của
người lao động qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện
công việc của họ trong thời gian qua và tiềm năng của họ trong tương lai, đồng
thời đưa ra một số biện pháp để nâng cao sự thực hiện công việc cho từng
người. Việc trao đổi thông tin mang tính chất cá nhân do đó phải tôn trọng
quyền cá nhân của mỗi người trong tổ chức.

5


1.2. Giới thiệu về phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng KPIs
Thẻ điểm cân bằng(Balanced ScoreCard) là một trong những khung công cụ đo năng
suất được ưa chuộng trong hệ thống doanh nghiệp và thường được coi là hệ thống

quản trị chiến lược.Hệ thống này không chỉ đo những năng suất tài chính mà có cái
nhìn toàn diện cho sự phát triển lâu dài của công ty, tạo sự cân đối trong việc phát
triển.Có 4 khía cạnh :tài chính,khách hàng, quy trình nội bộ, phát triển con người.
KPI(Key Performance Indicators)có nghĩa là các chỉ số thực hiện công việc cốt yếu
hay các chỉ số năng suất cốt yếu.Mỗi một chỉ số thường gắn với mục tiêu cần đạt được
cụ thể và thông qua đo lường việc thực hiện các chỉ số này để đánh giá một cá nhân ,
một bộ phận hay toàn công ty có hoàn thành kế hoạch hoặc mục tiêu công việc đề ra
hay không.
BSC và KPI có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong hệ thống quản trị và thực thi
chiến lược của công ty một cách cân bằng và đạt hiệu quả cao nhất.Trên cơ sở chiến
lược đã được hoạch định, xây dựng BSC là để cụ thể hóa từng mục tiêu cần phải đạt
được của công ty trên 4 khía cạnh:Tài chính, khách hàng,Quy trình nội bộ và phát
triển con người.Để đánh giá mức độ thành công trong công việc thực hiện các mục
tiêu này cần cụ thể hóa chúng bằng các chỉ tiêu năng suất cụ thể(KPIs) có khả năng đo
lường và xác định một cách rõ ràng.Đánh giá việc thực hiện KPIs chính là quá trình
kiểm soát việc hoàn thành mục tiêu và chiến lược của công ty.
Trong công tác Đánh giá thực hiện công việc, từ phương pháp KPIs sẽ thiết lập được
một hệ thống với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận nhất quán với chiến
lược chung của tổ chức và xây dựng được cách thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả
thực hiện công việc, đề xuất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh
hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức.
Phân loại KPI
 Theo đối tượng nhận chỉ tiêu :KPI công ty, KPI bộ phận, KPI cá nhân
 Theo các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng:KPI tài chính,KPI khách hàng, KPI

quy trình,KPI phát triển con người.
 Theo thời gian:KPI năm,KPI quý,KPI tháng.
6

 Theo định mức hoàn thành KPI :KPI tối thiểu, KPI mục tiêu,KPI vượt mục

tiêu.

Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG BIDV
Chi nhánh Ba Đình
2.1 Giới thiệu về BIDV Chi nhánh Ba Đình
-Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Ba Đình được
thành lập vào tháng 10/2008, là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu
tư và phát triển Việt Nam thực hiện kinh doanh các lĩnh vực sau:
- Huy động vốn:
- Cho vay, đầu tư
- Bảo lãnh
- Ngân quỹ
- Thẻ ngân hàng điện từ
_ Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế (VISA,
MASTER CARD...)
- Hoạt động khác
+ Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ
+ Tư vấn đầu tư và tài chính
+ Cho thuê tài chính
+ Môi giới, tự doanh, bảo lãnh phát hành, quản lý danh mục đầu tư, tư vấn, lưu ký
chứng khoán.

7


Bảng 2.1:MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI CÁC PHÒNG, TỔ

NĂM 2014

Khối
Lãnh đạo
Khối QHKH

Phòng
Số lượng CB
Ghi chú
Ban Giám đốc
04
Phòng KHDN
11
Phòng KHCN
11
Khối QLRR
Phòng QLRR
07
Phòng GDKHDN
5
Phòng GDKHCN
08
Khối tác nghiệp
Phòng QTTD
07
Phòng QLDV Kho quỹ
04
Phòng KHTH
05
Khối quản lý

TCKT
06
nội bộ
TCHC
09
PGD số 1
06
Được nhận bàn giao từ
CN Quang Trung
(46 Đào Tấn)
PGD số 2
06
Thành
lập
tháng
01/2009
Mạng lưới hoạt (268 Đội Cấn)
động
PGD số 3
06
Thành
lập
tháng
01/2010
(105 Láng Hạ)
PGD số 4
06
Thành
lập
tháng

07/2010
(69 Trần Quang Diệu)
PGD số 5 ( 18 Núi
07
Thành lập 4/2015
Trúc)
- Chi nhánh BA Đình là một Chi nhánh trẻ có đội ngũ cán bộ chủ chốt là những cá nhân
có kinh nghiệm, nhiệt tình trong công tác .Trụ sở Chi nhánh và các ĐGD đóng trên địa
bàn đông đân cư và doanh nghiệp. Hiện Chi nhánh có 5 PGD đặt trên quận Ba Đình,
Đống Đa, Thanh Xuân…đây là các quận có nền kinh tế phát triển, dân cư có mức thu
nhập bình quân cao, là nơi có nhiều cao ốc văn phòng hoạt động thuận lợi cho việc phát
triển dịch vụ.Công nghệ ngân hàng tiên tiến hiện đại đáp ứng nhanh, chính xác nhu cầu
của khách hàng giao dịch đồng thời công tác quản lý cũng thuận lợi hơn tốt ít thời gian
hơn.Thương hiệu BIDV đã tạo được uy tín trong lòng khách hàng, nhất là trong giao
8


đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới lan rộng, tâm lý lo ngại gửi tiền tại các TC không
thuộc DNNN của khách hàng ngày càng tăng thì đây chính là lợi thế số 1 của chi
nhánh.Được sự quan tâm chỉ đạo sát sao và hỗ trợ của Hội sở chính về mọi mặt hoạt
động, nguồn vốn, dịch vụ, tín dụng, đào tạo, phát triển sản phẩm mới..
-Do mới thành lập nên còn nhiều hạn chế: Kinh nghiệm chưa nhiều, phải cạnh tranh với
những tổ chức tín dụng lớn.Các sản phẩm dịch vụ mà chi nhánh cung cấp cho khách hàng
là tương đối đa dạng và thuận tiện nhưng để cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ
khép kín thì sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh còn nghèo nàn nhất là các sản phẩm về thẻ,
séc quốc tế. Dịch vụ của chi nhánh chủ yếu tập trung tại sản phẩm và dịch vụ truyền
thống như bảo lãnh, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ. Các sản phẩm mới tuy đã triển khai
nhiều nhưng kết quả còn hạn chế. Cần phải tích cực hơn trong công tác tiếp thị, quảng
cáo để các doanh nghiệp, cá nhân thấy được những mặt tích cực, thuận tiện của sản phẩm
mới.Với đội ngũ cán bộ trẻ, kinh nghiệm chưa nhiều nên còn hạn chế trong giao tiếp, đa

phần mới chỉ tập trung vào hoàn thành công tác hàng ngày được giao, chưa chủ động
trong công tác tiếp thị khách hàng mới.Hoạt động marketing và quảng cáo chưa được bài
bản, còn chưa có sự rõ rệt, đội ngũ marketing chưa chuyên nghiệp.
2.2Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV-Chi
nhánh Ba Đình
2.2.1.Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp đánh giá là yếu tố rất quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện .Tùy
theo mục đích sử dụng mà doanh nghiệp, tổ chức sử dụng phương pháp phù hợp.Hiện
nay,Ngân hàng BIDV-chi nhánh Ba Đình đang áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện
công việc bằng KPIs(Key Performance Indicators).KPIs là một bộ chỉ số được thiết kế
để đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.Nó là công cụ theo dõi, là thước
đo thông qua % và thời gian hoàn thành.Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ
được thực hiện dựa trên các mục tiêu công việc, kết quả thực hiện công việc của từng cá
nhân, phòng ban trong chi nhánh.
2.2.2 Tiêu chí đánh giá
Mỗi bộ phận phòng ban trong ngân hàng có một hay một nhóm chức năng riêng, chịu
trách nhiệm về những kết quả đầu ra cụ thể.Vì vậy để có thực hiện đánh giá thành công
9


mỗi bộ phận , phòng ban cần xây dựng 1 bộ KPIs cụ thể theo đặc trưng tính chất công
việc.
 Đối với tập thể, Ngân hàng sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá.Thẻ điểm cân

bằng gồm 4 yếu tố:Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ,Con người.Thẻ điểm
cân bằng đảm bảo sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, giữa đánh giá bên
ngoài liên quan đến khách hàng với đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình nội
bộ, đào tạo, phát triển, giữa kết quả mong muốn đạt được với kết quả thực tế.
Ví dụ về mẫu thẻ điểm cân bằng được xây dựng cho phòng Khách hàng cá nhân

Các
khía
cạnh

Tài
chính

Chỉ tiêu KPIs

Tỷ trọng Mục tiêu kế % hoàn thành
hoạch
kế hoạch

Huy động vốn thời điểm theo phân 5%
khúc khách hàng
Huy động vốn bình quân theo phân 5%
khúc khách hàng
Dư nợ thời điểm theo phân khúc 5%
khách hàng
Dư nợ bình quân theo phân khúc 5%
khách hàng
Tỷ lệ doanh thu thuần dịch vụ/doanh 15%
thu thuần sau rủi ro
Tỷ lệ nợ quá hạn theo phân khúc 10%
khách hàng
Tỷ lệ nợ xấu theo phân khức khách
10%
Hàng
Sự hài lòng của khách hàng
Số lượng khách hàng mới tăng thêm

Khách
hàng Tỷ lệ giữ chân khách hàng
Quy
trình
nội bộ

5%
10%
10%

Tỷ lệ lỗi phát sinh khi thực hiện quy 5%
trình

10


Con
người

Tỷ lệ phần trăm nhân viên được 5%
tham gia đào tạo nâng cao kiến thức
Tỷ lệ phần trăm nhân viên được nâng 5%
bậc lương do năng lực chuyên môn
tốt
Tỷ lệ phần trăm nhân viên chưa hoàn 5%
thành công việc tốt

 Đối với cá nhân:

- Quy trình đánh giá như sau:
Bước 1:Xác định vị trí công việc và các mảng công việc chính của cá nhân
Bước 2:Xác định mục tiêu cần đạt được của mảng công việc đó
Bước 3:Xác định KPIs để đo lường các mục tiêu, mô tả cụ thể KPIs
Bước 4:Xác định chính xác KPIs , thống nhất phương pháp theo dõi, đo lường các
KPIs
-Nguyên tắc xác định KPI
+KPI chỉ thể hiện kết quả cuối cùng của công việc , không tính tới quá trình triển
khai nên các lãnh đạo và cán bộ phải thống nhất về kết quả cuối cùng, và thể hiện
bằng KPIs chứ không liệt kê chi tiết từng bước công việc .
+Thông thường 1 mục tiêu công việc đặt ra được đo lường trên 4 khía cạnh:Số
lượng, thời gian, chi phí, hiệu quả.Tùy vào tính chất công việc thực tế , lãnh đạo
và cán bộ xem xét đánh giá kết quả công việc về mặt nào là tốt nhất đối với các
mục tiêu đã đề ra để xây dựng KPIs
+Đối với từng KPI, phải xác định được phương pháp theo dõi, đo lường đánh giá
cụ thể và thống nhất giữa lãnh đạo và cán bộ.
Ví dụ về biểu mẫu chỉ số KPIs của nhân viên Phòng Khách hàng cá nhân
KPI
Kinh doanh

Tỷ trọng

Tỷ lệ% hoàn 15%
thành chỉ tiêu
số khách hàng
mới
Tỷ lệ % hoàn 45%
thành chỉ tiêu
dư nợ tín dụng
tăng lên trong

tháng
11

Mục tiêu phải Kết quả thực tế
hoàn thành


Tín dụng

Tỷ lệ phê
duyệt(%)
5%

Tỷ
lệ
nợ 10%
xấu(%)
Thời gian xử 5%
lý hồ sơ(ngày)
Chất
lượng Mức độ hài 5%
dịch vụ
lòng
của
khách hàng
5%
Đánh giá của 10%
cán bộ quản lý

2.2.3Chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá hợp lý giúp đo lường chính xác hiệu quả thực hiện công việc và sự nỗ
lực cố gắng của nhân viên.Chu kỳ dài sẽ làm nhân viên mất động lực do không đánh giá
kết quả công việc đúng lúc dẫn đến các quyết định quản trị không kịp thúc đẩy nhân viên,
tính gắn kết giữa việc đánh giá và thực hiện bị tách rời.Chu kỳ ngắn làm nhân viên cảm
thấy bị giám sát, tạo cảm giác ép buộc, không tin tưởng.Hiện tại Ngân hàng BIDV-chi
nhánh Ba Đình thực hiện chính sách đánh giá thực hiện công việc 2 lần là nửa năm và cả
năm
+Đánh giá định kỳ: Tại Chi nhánh, công tác đánh giá được thực hiện 6 tháng một lần
+Đánh giá đột xuất:Thực hiện trong các trường hợp sau
Đánh giá cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo để bổ nhiệm, miễn nhiễm, khen thưởng, kỷ
luật.
• Đánh giá cán bộ trước khi cán bộ nghỉ hưu, chấm dứt hợp đồng lao động.
• Đánh giá cán bộ trước khi cán bộ chuyển công tác.
•

2.2.4.Người đánh giá
Công tác đánh giá được thực hiện dựa trên cá nhân tự đánh giá, lãnh đạo trực tiếp đánh
giá và cuối cùng là lãnh đạo có thẩ quyền phê duyệt
Bảng 2.2:Thẩm quyền đánh giá

12


STT Đối tượng đánh giá

Phê duyệt

1

Chủ tịch hội

đồng quản trị

2

3
4
5

Thành phần tham gia đánh giá
Cán bộ quản lý cấp Cán bộ quản lý
1
cấp 2
Giám đốc chi nhánh
Tổng giám đốc Hội đồng quản
/Ủy viên hội đồng trị
quản trị
Phó Giám
đốc chi Giám đốc chi Tổng
giám
nhánh
nhánh
đốc /Ủy viên
hội đồng quản
trị
Trưởng phòng
Giám
đốc/Phó Giám đốc
giám đốc phụ trách
Phó phòng
Trưởng phòng

Giám đốc/Phó
giám đốc phụ
trách
Cán bộ
Phó phòng
Trưởng phòng

Chủ tịch hội
đồng quản trị
Giám đốc
Giám đốc
Giám đốc/Phó
giám đốc phụ
trách

.Nhìn chung hệ thống đánh giá khá chặt chẽ,.Quá trình đánh giá có sự tham gia của bản
thân người lao động khiến họ có trách nhiệm hơn với công việc, tiếp tục phát huy những
ưu điểm cũng như sửa chữa nhược điểm để đạt được kết quả công việc cao hơn.Bên cạnh
đó việc được tự mình đánh giá khiến cho người lao động cảm thấy kết quả công bằng ,
khách quan hơn.
Ý kiến đánh giá mang tính chất quyết định của lãnh đạo trực tiếp làm cho kết quả đánh
giá chính xác, khách quan hơn vì họ chính là người trực tiếp giao việc , quản lý, giám
sát, theo dõi, công việc của Cán bộ nhân viên nên họ là người đánh giá chính xác nhất
các các nhân viên đã hoàn thành nhiệm vụ tốt hay chưa tốt. , hoàn thành được bao nhiêu
phần trăm khối lượng công việc đã được giao trước đó cũng như thái độ, tinh thần làm
việc… của nhân viên.Việc này giúp lãnh đạo trực tiếp nắm rõ hơn về năng lực, trình độ
từng nhân viên mình phụ trách đồng thời cũng tạo điều kiện để lãnh đạo trực tiếp có tinh
thần trách nhiệm hơn, luôn theo dõi giám sát kỹ lưỡng công việc của nhân viên dưới
quyền để có thể nắm bắt được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, đưa ra những
nhận xét đóng góp kịp thời giúp cho cán bộ có được kết quả làm việc tốt nhất.

Cuối cùng là lãnh đạo có thẩm quyền phê duyệt kết quả đánh giá. Lãnh đạo có thẩm
quyền là người có cái nhìn bao quát, tổng quan hơn về công việc.Sự phê duyệt này mang
tính chất quan trọng đến kết quả đánh giá.
13


2.2.5 Đào tạo người đánh giá
Hàng quý, khi công tác ĐGTHCV được bắt đầu triển khai, Phòng Hành chính nhân sự sẽ
chịu trách nhiệm trực tiếp , sắp xếp, tổ chức một buổi đào tạo người đánh giá, giải thích
cụ thể về các quy chế đánh giá của hệ thông tới các Trưởng/phó phòng.
Khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì công tác đào tạo người đánh giá
được thực hiện dưới các hình thức văn bản hướng dẫn:Phòng Hành Chính Nhân Sự sẽ
chuyển các văn bản này xuống từng phòng ban, nếu các phòng, ban có thắc mắc cần giải
thích thì sẽ liên lạc với Phòng Hành Chính Nhân Sự để được giải thích, hướng dẫn.
2.2.6.Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi
Bước này chỉ được thực hiên khi kết quả đánh giá của người quản lý được gửi lại cho các
đối tượng cụ thể và nhận được thông tin phản hồi không chấp nhận hoặc không đồng
ý.Khi đó , người quản lý sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viên, nêu cụ thể về các mức độ
hoàn thành nhiệm vụ, những việc còn làm chưa tốt, chưa hoàn thành, những mặt còn hạn
chế, cần khắc phục, thảo luận trên cơ sở những quan sát trực tiếp của người quản lý về
kế quả, hiệu quả công việc, ý thức kỷ luật, thái độ làm việc… và ý kiến phản hồi của
nhân viên đó để có thể đi đến thống nhất.Đồng thời người quản lý cũng có thể đưa ra ý
kiến , đóng góp, hướng dẫn đẻ giải quyết các vấn đề của nhân viên nếu cảm thấy cần
thiết.
Tuy nhiên trong thực tế , chưa có một chương trình về phỏng vấn đánh giá nào được xây
dựng cụ thể trong toàn hệ thống nên nếu được thực hiện thì chỉ thực hiên theo ý kiến chủ
quan của các cán bộ lãnh đạo từng đơn vị.Vì vậy mà bước này chưa thực sự được coi
trọng và gần như không được tiến hành trong quá trình đánh giá thực hiện công việc tại
chi nhánh.
2.2.7 Quản lý sử dụng thông tin đánh giá

2.2.7.1 Trả lương cho người lao động
Kết quả đánh giá được sử dụng với mục đich chính là trả lương hàng tháng cho người lao
động
 Hệ thống thang lương cứng
• Nguyên tắc xếp lương cứng:

+Người lao động được xếp ở bậc công việc nào thì được xếp vào mức lương cứng
quy định dành cho bậc công việc đó

14


+Người lao động được xếp mức lương cao hơn phải đảm nhiệm khối lượng công
việc cao hơn, công việc có tính chất phức tạp hơn và có tầm ảnh hưởng lớn hơn
đến kết quả hoạt động của phòng ban,đơn vị mình.
• Tiêu chí xếp lương cứng
+Khả năng giải quyết công việc
Bảng 2.3: Chỉ tiêu đánh giá khả năng giải quyết công việc
Cấp độ
1

2
3
4

5

Mô tả chi tiết
Có khả năng thực hiện công việc thuộc phạm vi trách nhiệm cá nhân,
thường xuyên hoàn thành cả về số lượng. chất lượng công việc công

việc đúng thời hạn, Đôi khí có sai sót trong xử lý công việc, không đúng
thời hạn
Có khả năng thực hiện công việc thuộc phạm vi trách nhiệm cá nhân,
luôn hoàn thành cả về số lượng. chất lượng công việc công việc đúng
thời hạn, không có sai sót, chậm trễ
Có khả năng thực hiện công việc thuộc phạm vi trách nhiệm cá nhân,
luôn hoàn thành cả về số lượng. chất lượng công việc công việc đúng
thời hạn, xử lý được những vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc
Hoàn thành vượt mức các công việc được giao với thời gian ngắn nhất,
đảm bảo chất lượng công việc, xử lý linh hoạt những vấn đề phức tạp
mà các nhân viên khác có cùng phạm vi trách nhiệm công việc không
làm được
Hoàn thành vượt mức các công việc được giao với thời gian ngắn nhất,
đảm bảo chất lượng công việc, xử lý linh hoạt những vấn đề phức tạp
mà các nhân viên khác có cùng phạm vi trách nhiệm công việc không
làm được, có khả năng thực hiện những công việc thuộc phạm vi trách
nhiệm của những lao động ở bậc công việc cao hơn.

+Hiệu quả công việc
Bảng 2.4: Chỉ tiêu giải quyết hiệu quả công việc

Cấp độ
1
2
3

Mô tả chi tiết
Hoàn thành dưới 80% khối lượng và chất lượng công việc đã được giao
Hoàn thành từ 80% đến dưới 90% khối lượng và chất lượng công việc đã
được giao

Hoàn thành từ 90% đến dưới 95% khối lượng và chất lượng công việc đã
được giao
15


4

Hoàn thành từ 95% đến dưới 100% khối lượng và chất lượng công việc đã
được giao
Hoàn thành từ 100% khối lượng và chất lượng công việc đã được giao trở
lên

5

+Thái độ làm việc
Bảng 2.5:.Chỉ tiêu thái độ làm việc

Cấp độ
1
2
3
4
5

Mô tả chi tiết
Nghiêm túc, có trách nhiệm với công việc được giao
Nghiêm túc, có trách nhiệm với công việc được giao, ý thức phối hợp với
đồng nghiệp để giải quyết công việc chung
Có trách nhiệm, tinh thần chủ động với công việc được giao, ý thức phối
hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung

Có trách nhiệm, tinh thần chủ động với công việc được giao, ý thức phối hợp
với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung, có ý thức nhận và thực hiện
các công việc phát sinh ngoài kế hoạch
Có trách nhiệm, tinh thần chủ động với công việc được giao, ý thức phối hợp
với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung, đảm nhận các công việc phát
sinh ngoài kế hoạch với tinh thần trách nhiệm cao

+Kinh nghiêm làm việc thực tế
Bảng 2.6.Chỉ tiêu kinh nghiệm làm việc thực tế

1-3
<6 tháng
≥6 tháng
≥12 tháng
≥18 tháng
≥24 tháng

1
2
3
4
5
•

4-6
<12 tháng
≥12 tháng
≥24 tháng
≥30 tháng
≥36 tháng

7-9
<12 tháng
≥12 tháng
≥30 tháng
≥42 tháng
≥48 tháng

10-15
<12 tháng
≥12 tháng
≥30 tháng
≥48 tháng
≥60 tháng

Quy trình
+Bước 1:Xếp năng lực cá nhân theo cấp độ
+Bước 2:Chấm điểm tương ứng với cấp độ năng lực được xếp
Trọng số đánh giá của các tiêu chí
Khả năng giải quyết công việc : 40%
Hiệu quả công việc
:30%
Thái độ làm việc
:20%
16

16-21
<12 tháng
≥12 tháng
≥36 tháng

≥54 tháng
≥72 tháng


Kinh nghiệm làm việc thực tế :10%
Điểm của tiêu chí năng lực=Cấp độ năng lực được xếp* Trọng số của tiêu chí đó
Tổng điểm năng lực =Điểm Khả năng giải quyết công việc+Điểm Hiệu quả công
việc +Điểm Thái độ làm việc +Điểm kinh nghiệm
Bước 3:Xếp mức lương ứng với tổng điểm đạt được
 Trả lương mềm cho người lao động
Tỷ lệ chi trả lương mềm tương ứng với các mức vượt từ trên 100% tỷ lệ thực hiện
các chỉ tiêu.
2.2.7.2 Các hoạt động quản trị nhân lực khác
-Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV-chi nhánh Ba Đình
được dùng làm cơ sở để phân loại lao động tạo môi trường cạnh tranh cho các
nhân viên, từ đó tạo động lực để nhân viên cố gắng hoàn thành tốt mục tiêu công
việc đã đặt ra.
-Ngoài ra , kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần lên kế hoạch đào
tạo cho các cán bộ, nhân viên tại chi nhánh.Trong mỗi kỳ đánh giá, mỗi nhân viên
và nhà quản lý sẽ được xác định khả năng làm việc, những hạn chế, những kiến
thức chưa nắm rõ để hoàn thành công việc.Trong bảng đánh giá kết quả thực hiện
công việc của mỗi cá nhân, sau phần tiêu chí đánh giá sẽ có phần đánh giá và nhận
xét tổng thể của cán bộ quản lý.Theo đó cán bộ quản lý đánh giá rõ điểm mạnh,
điểm yếu cần khắc phục , từ đó xác định các chương trình đào tạo phát triển để
bồi dưỡng nhân viên .
2.2.8Đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV-Chi
nhánh Ba Đình.
2.2.8.1 Ưu điểm
Nhìn chung công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV-Chi
nhánh Ba Đình đã được thực hiện khá bài bản , có quy trình.

-Kết quả đánh giá thực hiện công việc gắn liền với tiền lương của cán bộ nhân
viên.Đây chính là phương pháp tạo động lực có hiệu quả nhất vì tiền lương luôn là
yếu tố tác động mạnh nhất tới thái độ làm việc của người lao động.Bên cạnh đó nó
tạo ra phong trào thi đua trong tập thể, cũng là một phương pháp tạo động lực làm
việc hiệu quả cho người lao động, thực hiện đúng nguyên tắc trong trả công là
làm theo năng lực, hưởng theo lao động, khiến người lao động cam nhận được sự
công bằng, hạn chế được sự bất bình tiêu cực.Mặt khác kết quả còn được sử dụng
cho thiết kế các chương trình đào tạo, phát triển nhân viên.
-Phương pháp đánh giá phù hợp với tính chất công việc.KPIs thiết kế theo từng
đặc trưng công việc, mục tiêu công việc giao cho từng đơn vị bộ phận, cá nhân căn
cứ vào kết quả kinh doanh, sự biến động của thị trường, tùy năng lực từng người
mục tiêu sẽ phâ bổ khác nhau.
2.2.8.2 Nhược điểm
17


Bên cạnh những ưu điểm kể trên, công tác đánh giá thực hiện công việc tại chi
nhánh vẫn còn tồn tại một số hạn chế.
-Chu trình đánh giá chỉ có một chiều, lãnh đạo đánh giá nhân viên dưới quyền chứ
nhân viên chưa được đánh giá lãnh đạo.Điều này, phần nào đó khiến cho kết quả
chưa thực sự khách quan, bởi các nhân viên cũng là người làm việc trực tiếp hàng
ngày với quản lý của mình, họ sẽ có những cái nhìn khách quan về các cấp lãnh
đạo của mình .Ý kiến đánh giá của cán bộ cấp dưới cũng chính là các kiến nghị,
nguyện vọng của họ đối với lãnh đạo của mình để họ có thể làm tốt hơn các nhiệm
vụ được giao.Ngoài ra để kết quả chính xác nhất cần có thêm ý kiến của đồng
nghiệp.
-Các buổi đào tạo người đánh giá vẫn còn ít, việc đào tạo vẫn còn sơ sài chưa cụ
thể, chưa giải thích kỹ về tầm quan trọng của công tác này nên cán bộ có thể có
thể đánh giá theo ý kiến chủ quan của mình.
-Việc phỏng vấn tiếp xúc sau khi đánh giá hàng tháng mang tính chưa chính thức,

chưa có chương trình phỏng vấn đánh giá một cách có hệ thống, chi khi nào cán
bộ, nhân viên có thắc mắc về lương thì người quản lý mới tiếp xúc để giải thích.

Chương 3
Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực
hiện công việc tại Ngân hàng BIDV Chi nhánh Ba Đình
3.1 Hoàn thiện phương pháp đánh giá
Ngoài phương pháp đang được Ngân hàng sử dụng , có thể sử dụng bổ sung một số
phương pháp khác trong các trường hợp cần thiết đê gia tăng hiệu quả sử dụng thông tin
đánh giá.Ví dụ có thể sử dụng phương pháp xếp hạng:hàng tháng lựa chọn ra những
18


người có thành tích thực hiện công việc cao nhất và thấp nhất, sau đó tiến hành những đợt
tổng kết theo quý hoặc năm những người nhiều lần xếp hạng cao nhất để có chính sách
khen thưởng, hoặc nhắc nhở, giúp đỡ với người thường xuyên hạng thấp, qua đó sẽ đẩy
mạnh phong trào thi đua tập thể, tạo ra bầu không khí làm việc tích cực hơn.Việc này sẽ
có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực để họ cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, mục
tiêu của mình, nhất là khi các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện đem lại lợi ích lớn, lâu dài
cho chi nhánh.
3.2Hoàn thiện việc thiết lập mục tiêu công việc
Đầu kỳ , người quản lý và nhân viên sẽ cùng nhau xác lập mục tiêu công việc, cam kết
thực hiện mục tiêu đề ra.Nếu mục tiêu quá cao sẽ làm nản lòng nhân viên, gây tâm lý
chán nản.Mục tiêu quá thấp sẽ không tận dụng hết năng lực, gây lãng phí, khiến nhân
viên tụt dần ý chí phấn đấu.Để xác định được mục tiêu phù hợp, một mặt dựa vào chỉ tiêu
được giao, mặt khác phải dựa vào năng lực nhân viên, vị trí công việc.Các thành viên
phòng ban, chi nhánh có thể hỗ trợ lẫn nhau vì mục tiêu tổ chức.
Cán bộ quản lý phải nắm bắt được những năng lực của nhân viên cấp dưới, có khả năng
phân chia công việc hợp lý và có kế hoạch dự phòng nếu trong quá trình thực hiện mục
tiêu có sự điều chỉnh.

Nhân viên phải dự kiến được khả năng, kết quả thực hiện của mình, cùng nhau thảo luận
đưa ra ý kiến để góp ý, thiết lập mục tiêu cho mình.Trong quá trình thực hiện nếu xác
định mục tiêu quá cao so với thực tế nên kiến nghị giải pháp điều chỉnh, tránh tình trạng
cố gắng nhưng không hoàn thành dẫn đến kết quả cuối cùng bị đánh giá thấp
3.3Hoàn thiện các tiêu chí, tiêu chuẩn, đo lường việc thực hiện công việc
Việc xác định các tiêu chí, tiêu chuẩn đo lường là rất quan trọng.Có nhiều tiêu chí để đo
lường một công việc.Tuy nhiên tiêu chí nào là quan trọng, phản ánh chính xác công việc
là yếu tố then chốt.Từ tiêu chí, đưa ra tiêu chuẩn cho nhân viên thực hiện.Dựa vào tiêu
chuẩn, họ biết nên làm thế nào và cần cố gắng bao nhiêu nữa để hoàn thành công việc.
Một công việc không nên đưa ra quá nhiều tiêu chí đánh giá, gây rối và khó tính
toán.Thay vào đó, rút bớt các tiêu chí và tăng số điểm những tiêu chí quan trọng sẽ giúp
nhân viên tập trung hơn, kết quả cao hơn..Tiêu chuẩn đưa ra cũng nên xem xét phù hợp
với tình hình hiện tại, tránh cao quá hoặc thấp quá.Các tiêu chí đưa ra nên là những tiêu
chí có tính chất định tính, đo lường được, tránh những tiêu chí đánh giá mang tính chất
cảm tính.

19


3.4 .Hoàn thiện về người đánh giá
Hệ thống đánh giá hiện nay của Ngân hàng mới chỉ dừng lại ở hệ thống đánh giá một
chiều nên kết quả đánh đánh giá chưa thể toàn diện và chính xác.Ý kiến đánh giá của
nhân viên cấp dưới với cán bộ lãnh đạo là rất cần thiết , bởi họ là những người làm
việc trực tiếp với lãnh đạo nê sẽ có những cái nhìn khách quan, chính xác hơn, cũng
giúp người lãnh đạo hiểu hơn về nhân viên của mình và giúp cho mối quan hệ của
lãnh đạo và nhân viên trở nên tốt đẹp hơn.
Bên cạnh đó quá trình đánh giá nên có cả ý kiến đánh giá của đồng nghiệp trực tiếp
làm việc với người lao động.Đây là những người hàng ngày làm việc cùng với người
lao động, ý kiến của họ cũng có tính khách quan, chính xác.
3.5.Hoàn thiện về đào tạo người đánh giá

Chi nhánh nên tổ chức các chương trình đào tạo người đánh giá ,cụ thể là cán bộ quản
lý một cách bài bản hơn, bao gồm kỹ năng phân tích công việc của bộ phận mình phụ
trách, giúp họ xây dựng các phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động chi tiết, đầy
đủ.Khi đánh giá nhân viên, cán bộ quản lý cần xem xét ở các phương diện như điều
kiện thực hiện công việc, thời gian thực hiện để có cái nhìn toàn diện hơn.Nhà quản lý
nên đánh giá cả quá trình thực hiện công việc của nhân viên, tránh gặp phải lôi ảnh
hưởng của sự kiện gần nhất do nhân viên thường có xu hướng tích cực làm việc hơn
khi gần đến kỳ đánh giá.Người đánh giá cũng không nên quá khắt khe cứng nhắc vì
điều này dễ khiến nhân viên giảm động cơ làm việc và làm họ tự ti.
Ngoài ra , cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực cũng phải được đào tạo thêm, sâu hơn
về chuyên môn, phải nhận thức được rằng muốn công tác đánh giá thực hiện công việc
có hiệu quả cao thì các hoạt động chức năng nguồn nhân lực khác cũng cần phải thực
hiện tốt để phục vụ cho công tác đánh giá.Chi nhánh có thể mời thêm các chuyên gia
về quản trị nguồn nhân lực về giảng dạy cho cán bộ về cống tác đánh giá, giúp họ học
hỏi và tích lũy kinh nghiệm.
3.6.Hoàn thiện phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi
20


Chi nhánh nên xây dựng một quy trình phỏng vấn đánh giá cụ thể hơn, gia tăng
những buổi phỏng vấn trực tiếp giữa người lãnh đạo và người lao động, thực hiện đầy
đủ tất cả các nội dung mà phỏng vấn đánh giá cần có:cùng thảo luận, trao đổi về các
kết quả đánh giá, đồng thời phải thu thập thông tin phản hồi một cách đầy đủ và
nghiêm túc để hiểu thêm rõ tâm tư nguyện vọng của người lao động, từ đó xem xét
nguyên nhân gây ra kết quả không tốt hay những ý kiến trái chiều và đưa ra những
biện pháp hiệu quả nhanh chóng.Cán bộ đánh giá cần phải để nhân viên thấy được ý
nghĩa thực sự của phỏng vấn đánh giá là tìm ra biện pháp giúp người lao động nâng
cao chất lượng công việc chứ ko phải là tìm ra thiếu sót để khiển trách,Các buổi gặp
gỡ nên được tổ chức trong môi trường thân mật để nhân viên cảm thấy tự tin khi đóng
góp ý kiến.

21


Kết luận

Mọi hoạt động nhân sự đều có vai trò nhất định trong tổ chức. Thiếu đi sự quản trị
về nguồn nhân lực trong tổ chức thì tổ chức sẽ không thể tồn tại hay phát triển. Công tác
đánh giá thực hiện công việc cũng là một trong những hoạt động có ảnh hưởng lớn đến
sự tồn tại và phát triển của ngân hàng bởi những kết quả đánh giá phục vụ nhiều mục
đích nhân sự khác nhau trong ngân hàng.. Việc xây dựng một chương trình đánh giá thực
hiện công việc tối ưu đòi hỏi thời gian, kinh phí và nhất là sự tận tâm của cán bộ chuyên
trách về nhân sự , những gì đánh giá thực hiện mang lại là không thể thay thế. Do thời
gian có hạn nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót,Em rất mong nhận được sự
đóng góp ý kiến để bài viết được hoàn thiện hơn.

22


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.

1.

Giáo trình Quản trị nhân lực. Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân (chủ biên). NXB Lao động – xã hội, HN-2004.

2.

Các văn bản, quy chế, công văn, và một số tài liệu về thực tế tại Ngân hàng
BIDV Chi nhánh Ba Đình.

3.

Một số tài liệu tham khảo trên thư viện trường ĐHKTQD

23