Phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn hòa phát

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT
Chuyên ngành : Quản lý kinh tế
Mã số

: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Vũ Đức Thanh

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu và trích dẫn nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực. Kết quả nghiên
cứu của Luận văn chƣa từng đƣợc ngƣời khác công bố trong bất kỳ công
trình nào.
Hà nội, ngày ........ tháng........ năm 2015
Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Phƣơng Thanh


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi xin chân thành
gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo trƣờng Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội, lãnh đạo và các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính trị, các thầy cô
giáo đã trực tiếp giảng dạy, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi
và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Vũ Đức Thanh, ngƣời đã nhiệt
tình hƣớng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu trong nghiên cứu khoa
học và dành những tình cảm tốt đẹp cho tôi trong thời gian qua.
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhƣng chắc chắn luận văn không thể tránh
khỏi những sai sót, kính mong nhận đƣợc sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô
và bạn bè đồng nghiệp để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn nữa.
Hà nội, ngày ........ tháng........ năm 2015
Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Phƣơng Thanh

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ i
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................ ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG CƠ SỞ
LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL...........................................4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ...............................................................4
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc .......................................................................4
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc .......................................................................9
1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp ............10
1.2.1 Khái niệm về phát triển NNL ...........................................................................10
1.2.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp ................20
1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn và bài học về phát
triển nguồn nhân lực ..................................................................................................23
1.3.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số tập đoàn trong và ngoài nƣớc .........23
1.3.2 Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các tập đoàn ...................................26
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................28
2.1 Phƣơng pháp luận chung .....................................................................................28
2.2. Các phƣơng pháp và công cụ nghiên cứu ..........................................................28
2.2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu: ...............................................................................28
2.2.2 Thiết kế nghiên cứu ..........................................................................................29
2.3 Địa bàn nghiên cứu ............................................................................................33
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP
ĐOÀN HÒA PHÁT .................................................................................................35
3.1 Tổng quan về Tập đoàn Hòa Phát .......................................................................35
3.1.1 Thông tin chung và thực trạng kinh doanh ......................................................35
3. 3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát những năm qua. 63

3.3.1 Chiến lƣợc , kế hoạch phát triển NNL của Tập đoàn .......................................63


3.2.2 Tuyển dụng và bố trí (sử dụng) nhân lực .........................................................64
3.2.3 Đào tạo phát triển NNL ....................................................................................65
3.2.4 Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động ............................................................66
3.2.5 Đánh giá và đề bạt ............................................................................................67
3.2.6 Chính sách thu hút NNL chất lƣợng cao .........................................................68
3.3 Đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Tập đoàn Hòa Phát ...............................69
3.3.1 Những thành công chủ yếu trong phát triển NNL ...........................................69
3.3.2 Những tồn tại và bất cập chủ yếu và nguyên nhân ..........................................72
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT ......................................................................74
4.1 Mục tiêu phát triển và định hƣớng phát triển NNL của Tập đoàn ......................74
4.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn những năm tới .........................74
4.1.2 Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn ......................................75
4.2 Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Hòa Phát .75
4.2.1 Hoàn thiện cơ cấu NNL ...................................................................................75
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực .............................76
4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực ............................77
4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, sử dụng, duy trì và phát triển
NNL ...........................................................................................................................79
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................83


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Tên bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

2

Bảng 1.2

3

Bảng 3.1

4

Bảng 3.2

5

Bảng3.3

6

Bảng 3.4

Một số chỉ tiêu năm 2014

47

7

Bảng 3.5

Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2014

48

8

Bảng 3.6

9

Bảng 3.7

10

Bảng 3.8

11

Bảng 3.9

Trang

Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn
7

Toyota
Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của
IBM

7

Sơ đồ thể hiện cột mốc phát triển của Tập đoàn
38

Hòa Phát
10 cổ đông lớn nhất

40

Sản lƣợng, thị phần 5 doanh nghiệp thép xây
dựng đứng đầu thị trƣờng Việt Nam

43

Số lƣợng lao động tại các công ty của Tập đoàn
Hòa Phát giai đoạn 2010 - 2014

50

Biến động lao động theo ngành giai đoạn 2011
53

- 2014
Bảng kê lao động theo Trình độ năm 2014

54

Nhân lực các công ty của Tập đoàn theo giới
57

tính

i


DANH MỤC CÁC HÌNH
Nội dung

STT

Tên hình

1

Hình 2.1

2

Hình 2.2

Mô hình nội dung nghiên cứu

33

3

Hình 2.3

Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Hòa Phát

51

4

Hình 2.4

Quy trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại
Tập đoàn Hòa Phát

Trang
30

Mô hình hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát theo
lĩnh vực kinh doanh

ii

64


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Tên biểu

Nội dung

1

Biểu 3.1

Cơ cấu cổ đông tháng 2 năm 2015

2

Biểu 3.2

3

Biểu 3.3

Doanh thu thuần qua các năm

47

4

Biểu 3.4

Tỷ trọng doanh thu năm 2014

47

5

Biểu 3.5

Tỷ trọng lợi nhuận sau thuế năm 2014

48

6

Biểu 3.6

7

Biểu 3.7

8

Biểu 3.8

9

Biểu 3.9

10

Biểu 3.10

Sản lƣợng và Thị phần tiêu thụ thép xây dựng của
Hòa Phát giai đoạn 2010 -2014

Trang

40
42

Cơ cấu lao động theo ngành giai đoạn 2010 53

2014
Cơ cấu lao động theo ngành năm 2014

54

Cơ cấu nguồn nhân lực của cả Tập đoàn theo
trình độ năm 2014

56

Cơ cấu nguồn lực theo trình độ giữa các ngành
(cơ cấu đƣợc phân chia theo tỷ lệ phần trăm)
Cơ cấu nhân lực các công ty của Tập đoàn theo
giới tính

iii

57

58


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong các nguồn lực cần thiết để tạo ra sự phát triển kinh tế xã hội của quốc

gia nói chung và đối với các doanh nghiệp nói riêng thì nguồn lực con ngƣời là
nguồn lực cốt lõi để tạo ra giá trị vật chất cho tổ chức, tạo lập vị thế cạnh tranh và
có tính chất quyết định nhất đối với các nguồn lực. Trong thời đại ngày nay, con
ngƣời đƣợc coi là một „ tài nguyên đặc biệt‟, một nguồn lực chính của sự phát
triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề quan trọng
nhất chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn nhân lực.
Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp
cần phải có một chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tƣơng xứng vì chính nguồn
nhân lực là một yếu tố sống quan trọng biến chiến lƣợc kinh doanh thành hiện thực.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và khu vực, sự gia
nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam nhƣ Cộng đồng kinh tế
ASEAN, WTO… tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội nhƣng bên cạnh
đó cũng là những thách thức không nhỏ. Họ phải phải đối diện với môi trƣờng kinh
doanh mới và sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài. Để
có đủ năng lực cạnh tranh đó, nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp đóng vai trò vô
cùng quan trọng, là mấu chốt tạo đà phát triển cho doanh nghiệp.
Tập đoàn Hòa Phát khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy
xây dựng, sau đó lần lƣợt mở rộng sang các lĩnh vực khác nhƣ nội thất, ống thép,
thép, điện lạnh, bất động sản. Đến nay Tập đoàn Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình
Tập đoàn, trong đó Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát giữ vai trò là công ty
mẹ cùng 11 công ty thành viên, hoạt động trong các lĩnh vực chính là Sản xuất Thép
- Khai thác khoáng sản - Sản xuất than coke - Kinh doanh Bất động sản - Sản xuất
nội thất - Sản xuất máy móc, thiết bị xây dựng với các nhà máy tại Hà Nội, Hƣng
Yên, Hải Dƣơng, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang,Thành phố Hồ Chí Minh, Bình
Dƣơng. Doanh thu hàng năm của Tập đoàn Hòa Phát đạt khoảng 2000 triệu
USD. Tập đoàn Hòa Phát đƣợc nhƣ ngày hôm nay ngoài đã đƣa ra cho mình một

1

chiến lƣợc đúng đắn với việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khẳng định vị thế
của mình trong nhiều lĩnh vực. Ngoài việc đầu tƣ công nghệ hiện đại vào sản xuất
kinh doanh thì yếu tố con ngƣời đƣợc xem là yếu tố quyết định nhất cho sự thành
công này. Chính vì vậy phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những
nhiệm vụ hàng đầu của Tập đoàn Hòa Phát nói riêng, và của một tổ chức, một
doanh nghiệp nói chung.
Là một ngƣời luôn quan tâm đến quá trình phát triển và tăng trƣởng, đã từng
làm việc và cống hiến tại Tập đoàn, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của
Tập đoàn, tôi chọn nghiên cứu đề tài : “Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn
Hòa Phát” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. Hy vọng nghiên
cứu này có thể giúp Tập đoàn sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao
tính hiệu quả của doanh nghiệp.
Nghiên cứu này tập trung trả lời câu hỏi sau:
1. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát?
2. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng tới sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập
đoàn Hòa Phát?
3. Giải pháp nâng cao hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn
Hòa Phát?
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài đi sâu nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, từ
đó đề xuất các giải pháp nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa và làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và phát
triển nguồn nhân lực
+ Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát thông qua
những nghiên cứu thực nghiệm.
+ Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, chỉ
ra những thành công, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân

2


+ Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại
Tập đoàn Hòa Phát đáp ứng yêu cầu phát triển Tập đoàn những năm tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu đề tài
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát trên
các nội dung: công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, duy trì và phát triển nguồn nhân lực .
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn Hòa Phát. Từ đó
đƣa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả tình hình phát triển nhân lực của Tập
đoàn Hòa Phát
* Phạm vi về không gian, thời gian
- Về không gian: đề tài đƣợc tiến hành nghiên cứu tại Tập đoàn Hòa Phát
- Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài đƣợc thu thập từ năm 2010
đến nay, nhƣng tập trung trong 3 năm từ 2011 đến 2014. Cơ sở lý luận, thực tiễn về
phát triển nguồn nhân lực
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục từ viết
tắt, mục lục, đề tài luận văn đƣợc bố cục gồm 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và những Cơ sở lý luận và
thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa
Phát
Chƣơng 4. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát

3

Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Đầu thế kỷ 20, ở các nƣớc phát triển, thị trƣờng phát triển nhanh chóng, quan
hệ cung cầu về sản phẩm và dịch vụ có khuynh hƣớng có lợi cho cung, nghĩa là có
lợi cho các doanh nghiệp. Thời kỳ này, quan điểm của doanh nghiệp là sản xuất
nhiều hơn nữa để thoả mãn nhu cầu không ngừng tăng. Chính vì thế, để tăng năng
suất và giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận, ngƣời ta tập trung đầu tƣ vật chất
chứ không đầu tƣ vào con ngƣời. Thời kỳ đó, tác động của các vấn đề chất lƣợng
chƣa lớn nhƣ ngày nay và cách tổ chức lao động chủ yếu ƣu tiên những công việc
đòi hỏi ít năng lực, và hiệu quả lao động của cá nhân đƣợc thể hiện ở việc đảm bảo
tiến độ sản xuất. Ngoài một số công việc đặc biệt nhƣ hoạch định chính sách, thiết
kế…, ngƣời ta không thực sự yêu cầu ngƣời lao động phải có năng lực. Điều ngƣời
ta mong đợi ở nhân viên là động cơ cần thiết để duy trì tiến độ, năng suất theo dây
chuyền. Mọi vấn đề đƣợc giải quyết thông qua việc cải thiện điều kiện lao động và
tăng lƣơng. Trong điều kiện thịnh vƣợng nhƣ vậy, hoạt động phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp bị coi là thứ yếu, không phải là yếu tố chiến lƣợc trong
đƣờng lối chỉ đạo của các tổ chức. Đến những năm 1970, khủng hoảng kinh tế nổ
ra, dẫn tới tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Ý thức đƣợc những
thay đổi về kinh tế, các doanh nghiệp đều tìm cách tăng hiệu suất và khả năng cạnh
tranh: muốn cho khách hàng mua sản phẩm/ dịch vụ của mình chứ không phải sản
phẩm/ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, cần phải làm sao cho chúng rẻ hơn và chất
lƣợng tốt hơn của ngƣời khác…Với lý do đó, các doanh nghiệp tiếp tục đầu tƣ vật
chất. Nhƣng lần này việc đầu tƣ nhằm mục tiêu giảm chi phí sản xuất đƣợc ƣu tiên
hang đầu chứ không phải để sản xuất nhiều hơn. Cũng nhằm giảm chi phí, các
doanh nghiệp còn triển khai các hoạt động khác, chẳng hạn nhƣ tăng cƣờng hoạt
động phát triển nguồn nhân lực (NNL). Sau đó, các doanh nghiệp đặt vấn đề chất
lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Tƣ duy mới đã khiến các doanh nghiệp bắt tay vào thực

4


hiện các biện pháp tổ chức lao động linh hoạt hơn, đa dạng hơn, có khả năng đáp
ứng những đòi hỏi mới của khách hàng. Các tổ chức ý thức đƣợc rằng: tình trạng
thiếu hoà hợp giữa nhu cầu của hoạt động và nguồn nhân lực thực tế, đặc biệt trên
khía cạnh năng lực là đồng nghĩa với hiệu suất tồi. Hoạt động phát triển NNL ra
đời, năng lực mà công việc trong tổ chức đòi hỏi đã trở thành một thách thức chiến
lƣợc. Ít lâu sau, đầu tƣ cho con ngƣời đƣợc nhìn nhận một cách logíc nhƣ một
khoản đầu tƣ riêng biệt. Nhƣ vậy, khu vực tƣ nhân bắt đầu bàn về phát triển NNL
nhƣ là một lĩnh vực (ngành) khoa học vào cuối những năm 1970 và đã tiến hành các
hoạt động cụ thể trong những năm 1980 và đã đạt đƣợc những thành công. Phát
triển NNL đã đƣợc nhiều nhà quản trị, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, đúc kết,
và đƣợc phát triển thành một khoa học là một yếu tố của Quản trị NNL.
Đến nay, việc nghiên cứu, xây dựng các chƣơng trình đào tạo nhằm phát triển
NNL đƣợc các tập đoàn ở các nƣớc ngày càng quan tâm, đặc biệt là các công ty lớn
của Nhật Bản và Mỹ, hoạt động này đƣợc triển khai liên tục và thƣờng xuyên:
 Tập đoàn Nikon đã xây dựng hệ thống đào tạo của mình dựa trên ba tiêu
chí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khả năng hoàn
thành; năng lực đào tạo và nội dung chi tiết các chƣơng trình khóa học cho nhân
viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng. Bản thân các công ty thành viên cũng có
những chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng.
 Tập đoàn Samsung1: để đáp ứng chiến lƣợc phát triển NNL, Samsung triển
khai thực hiện theo ba chƣơng trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ
quản lý đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh toàn cầu của mình. Các chƣơng trình đào
tạo đƣợc thiết kế phù hợp với trình độ, đối tƣợng quản lý và nhu cầu phát triển của
Samsung, đó là: chƣơng trình „Chia sẻ Giá trị Samsung‟, chƣơng trình „Lãnh đạo
Kinh doanh Samsung‟, chƣơng trình „Tài năng Toàn cầu Samsung‟. Dựa trên cơ sở
mô hình đào tạo phát triển NNL chung của tập đoàn, các công ty thành viên xây

dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu
phát triển NNL của mình. Một trƣờng hợp điển hình là Công ty Điện tử Samsung.
1

Theo nguồn />
5


Công ty xây dựng một chƣơng trình đào tạo mang tính hệ thống trong đó bộ phận
quản lý nguồn nhân lực, bộ phận đào tạo và bộ phận chức năng hợp tác một cách
chặt chẽ trong việc xây dựng chiến lƣợc phát triển NNL. Bên cạnh chƣơng trình đào
tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chƣơng trình đào tạo kết hợp với các trƣờng
đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của NNL.
Mục tiêu của chƣơng trình phát triển NNL của Công ty là xây dựng chƣơng trình
đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh doanh. Tổ chức phát triển NNL
bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thúc
đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tổ chức đào tạo cấp phòng/ban chịu
trách nhiệm về các yêu cầu kỹ thuật đặc biệt. Chƣơng trình phát triển nguồn nhân
lực của công ty áp dụng chiến lƣợc “Lựa chọn & Tập trung” để nâng cao năng lực
cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty hàng
đầu thế giới trong lĩnh vực này. Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung
vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dƣỡng lãnh đạo tƣơng lai, nâng cao năng
lực toàn cầu và phát triển chuyên gia.
 Tập đoàn Toyota2: Toyota là một công ty đầu tƣ khá nhiều nguồn lực cho
việc xây dựng chƣơng trình đào tạo nhằm phát triển NNL nói chung và nhân lực
quản lý nói riêng. Toyota đã xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trên cơ
sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Tập đoàn dựa vào các cấp quản lý
trong tổ chức và thị trƣờng hoạt động để xây dựng các chƣơng trình đào tạo phù
hợp với các đối tƣợng cần đào tạo. Bên cạnh đó, Toyota cũng xây dựng các chƣơng
trình theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý. Điều này thể hiện qua sơ đồ sau:

2

Theo nguồn />
6


Bảng 1.1: Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Toyota

Nguồn:
 IBM cũng đặc biệt coi trọng vấn đề đào tạo phát triển NNL. Sơ đồ sau thể
hiện sự thay đổi về quan điểm và chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực của
IBM đáp ứng yêu cầu kinh doanh toàn cầu.
Bảng 1.2: Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của IBM
Tại sao đội ngũ quản lý đầu tàu (Workfore Management Initiatve - WMI
đƣợc đặt đúng vị trí?
1. IBM đã

WMI đang thực hiện:

- Không thiết kế chuỗi cung ứng nguồn - Thiết kế chuỗi cung ứng chung dựa
lực

trên thực tiễn

- Không có sự chịu trách nhiệm chung - Giám sát tập trung các đơn vị
về đội ngũ quản lý

7

2. IBM đã

Cùng với WMI:

- Không có tiêu chuẩn để xác định đội - Đội ngũ quản lý đƣợc phân loại chặt
ngũ quản lý

chẽ trong các đơn vị kinh doanh (phân

- Lực lƣợng lao động đƣợc quản lý độc loại theo chuyên môn)
lập bởi các đơn vị kinh doanh

- Lực lƣợng lao động đƣợc tối ƣu hóa ở
cấp độ quốc gia

3. IBM đã

WMI đang hƣớng tới:

- Hạn chế trong việc dự báo nhu cầu - Dự báo nguồn lực bằng việc sử dụng
nguồn nhân lực

tiếng nói chung

- Gặp khó khăn trong việc kết nối đầu tƣ - Đầu tƣ cho đào tạo theo nhu cầu đã dự
cho đào tạo với nhu cầu thị trƣờng

báo

4. IBM đã

Các quy trình, chính sách và biện
pháp WMI đang thực hiện:

- Không có chiến lƣợc nguốn lực thống - Sử dụng tối ƣu các nguồn lực
nhất

- Các mô hình công việc khác nhau

- Hệ thống quản lý đã không khuyến - Gia tăng sự kết hợp lao động luân
khích sự cộng tác giữa các đơn vị

chuyển

WMI là một chuỗi các chiến lược, chính sách, quy trình và công cụ có thể
tối ưu hóa việc bố trí lao động dựa trên nền tảng kiến thức
Có thể thấy các mô hình, chiến lƣợc phát triển của các Tập đoàn trên đã đạt
đƣợc sự đồng bộ, hài hòa và hiệu quả. Đồng bộ từ trên xuống dƣới, phát triển nguồn
nhân lực từ quản lý cấp cao tới nhân viên. Hài hòa giữa mục tiêu công ty, nguồn lực
sẵn có và nhu cầu thị trƣờng. Từ đó nguồn nhân lực đƣợc sử dụng ngày càng hiệu
quả và tất nhiên điều này góp phần nên sự lớn mạnh ngày một lớn của các Tập
đoàn. Đây chính là những kinh nghiệm quý báu để các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và tập đoàn Hòa Phát nói riêng có thể học hỏi và xây dựng các chƣơng trình
phát triển nguồn nhân lực phù hợp với năng lực trình độ cán bộ quản lý, văn hóa
Việt Nam và môi trƣờng kinh doanh trong, ngoài nƣớc.

8

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Đến nay, một số các công trình nghiên cứu về vấn đề phát triển NNL đã đƣợc
thực hiện ở trong nƣớc nhƣ: “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công chức quản
lý nhà nƣớc đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nƣớc” - Luận
văn tiến sỹ của nghiên cứu sinh Nguyễn Bắc Son đã đề cập tới công tác tuyển dụng,
đào tạo nguồn nhân lực công chức nhà nƣớc. Trong Luận văn này, tác giả đã làm rõ
đƣợc nội dung, yêu cầu của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nƣớc. Trong đó
nhấn mạnh tới việc đào tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản
lý nhà nƣớc về quản lý kinh tế và quản lý hành chính.
Trong Luận văn tiến sỹ kinh tế nghiên cứu sinh Lê Trung Thành “Hoàn thiện
mô hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Việt
Nam”, đã đánh giá công tác đào tạo cán bộ quản lý cho các DNNN Việt Nam trong
giai đoạn đổi mới. Luận văn đi sâu vào phân tích đánh giá các mô hình đào tạo cán
bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay và đề xuất giải pháp hoàn thiện các mô hình này.
Một số cuốn sách viết về phát triển nguồn nhân lực do các tác giả trong nƣớc
biên soạn đã đƣợc xuất bản. Cuốn “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới
và thực tiễn nƣớc ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) đã giới
thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có
chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc trên thế giới. Trong cuốn sách
“Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á”
của Viện Kinh tế Thế giới (2003), các tác giả đã giới thiệu thành tựu đạt đƣợc của
nhóm nƣớc trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào
tạo. Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nƣớc Đông Á là giải
pháp quan trọng trong cung cấp NNL đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đây
cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển NNL
Báo cáo thƣờng niên về doanh nghiệp Việt Nam của Phòng thƣơng mại và
Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên đã phân tích
về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở
xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành dệt may, xây dựng,

9


du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm đồng thời đƣa ra giải
pháp chiến lƣợc đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này.
Đề tài cấp bộ: B2006-06-13 “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trên địa bàn Hà Nội sau khi Việt Nam gia nhập
WTO (giai đoạn 2006-2010) do TS. Phạm Quang Trung làm chủ nhiệm đề tài
(2008) đã đƣa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV vì nguồn
nhân lực là một nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Ngoài ra, một số các đề tài, tài liệu khác về phát triển NNL đã đƣợc công bố.
Nhƣ vậy, hiện đã có khá nhiều công trình khoa học của các nhà khoa học nghiên
cứu về nguồn nhân lực dƣới nhiều góc độ khác nhau; trong đó có cả các công trình
khoa học đăng tải trên các báo, tạp chí nghiên cứu vấn đề nguồn nhân lực, phát triển
nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp, hiện đại hóa đất nƣớc nói chung với
những kết quả đáng trân trọng. Những kết quả đó, có giá trị tham khảo tốt nên tác
giả luận án đã kế thừa và phát triển có chọn lọc tƣ tƣởng về phát triển nguồn nhân
lực; hiểu rõ thêm một số vấn đề lý luận, thực tiễn phát triển nguồn nhân lực nhƣ:
khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp; nguyên nhân, phƣơng hƣớng, các giải pháp khả thi về phát triển
nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Tuy nhiên các đề tài nghiên cứu mới dừng ở cấp độ
quản lý và chƣa có một tài liệu nào nghiên cứu sâu việc xây dựng chƣơng trình đào
tạo để phát triển nguồn nhân lực ở cấp tập đoàn và cũng chƣa có nghiên cứu nào
đƣợc thực hiện cho Tập đoàn Hòa Phát Việt Nam.
1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm về phát triển NNL
1.2.1.1 Khái niệm NLL và khái niệm phát triển NNL
Tổ chức đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời hay NNL của nó.
Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trƣớc đây

ngƣời ta thƣờng dùng thuật ngữ “nhân sự”. NNL hàm ý chỉ con ngƣời nhƣ là nguồn
lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực.

10


Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.3
Theo các nhà khoa học tham gia chƣơng trình KX-07: “Nguồn nhân lực cần
đƣợc hiểu là số dân và chất lƣợng con ngƣời, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức
khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của ngƣời lao động”.4
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội:
“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả năng lao động, không phân biệt
ngƣời đó đang đƣợc phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi
đây là nguồn nhân lực xã hội”.5
Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực của Trƣờng đại học Kinh tế Quốc dân,
NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức
đó. NNL chính là nguồn lực về con ngƣời. Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của
mỗi con ngƣời bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ tình trạng sức khoẻ của
con ngƣời. Trí lực là chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm,
lòng tin, nhân cách… của từng con ngƣời. Thể lực của con ngƣời có giới hạn nhƣng
trí lực của con ngƣời là kho tàng còn nhiều tiềm năng chƣa đƣợc khai thác.6
NNL là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ra
giá trị lớn hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ chức. Tuy
nhiên, đây lại là nguồn lực khó quản lý nhất.
Nhu cầu về NNL là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trí làm việc, công
việc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau. NNL của doanh nghiệp tƣơng ứng với số
lƣợng và cơ cấu công việc của doanh nghiệp đó.

3

Theo WB. World Development Indicators. - London: Oxford, 2000.
Theo Nick Moore. Manpower planning in libraries. – London: Library Association, 1980
5
Nguyễn Tiệp. Giáo trình Nguồn nhân lực. – H.: Lao động xã hội, 2008
6
Giáo trình Quản trị Nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội năm 2010.
4

11


Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010), NNL bao
gồm toàn thể những ngƣời lao động mà tổ chức có thể huy động để thực hiện chức
năng, nhiệm vụ của tổ chức. Với quan điểm này NNL của một tổ chức không chỉ
bao gồm những lao động cơ hữu của tổ chức mà còn bao gồm những ngƣời lao
động ngoài tổ chức mà tổ chức đó có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm
vụ của tổ chức đó. Các doanh nghiệp thì thƣờng mong đợi các nhân viên của mình
làm việc hiệu quả, có trách nhiệm cao và gắn bó với tổ chức. Ngƣợc lại, các nhân
viên mong chờ ở doanh nghiệp những công việc phù hợp chuyên môn, năng lực,
điều kiện làm việc tốt, sự đối xử công bằng, và cơ hội phát triển.
Tiến sỹ Kanlaya Silavong cho rằng: nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo khái niệm
chung là chỉ những ngƣời đƣợc sắp xếp vào bộ máy tổ chức của cơ quan tổ chức nào
đó có trách nhiệm đối với kết quả công việc và vai trò nhiệm vụ, do cơ quan giao
phó. NNL là nói đến những ngƣời đã đƣợc phân công nhiệm vụ hay có công việc ở
trong một cơ quan nào đó, mà chức vụ đó dùng để phân biệt sự khác nhau với ngƣời
không có chức vụ. Nói tóm lại, NNL đƣợc cấu tạo bởi “con ngƣời” đƣợc cài đặt vào
công việc nào đó cụ thể trong bộ máy tổ chức. Vì vậy, NNL là bao gồm nhân sự cấp
lãnh đạo, cấp vừa và cấp cơ sở đến những ngƣời làm theo hợp đồng.

Sự hoà hợp giữa nhu cầu và NNL đƣợc thể hiện trên hai phƣơng diện: định
lƣợng nghĩa là giải quyết vấn đề biên chế, cố gắng giảm thiểu tình trạng thừa hoặc
thiếu lao động và định tính nghĩa là giải quyết vấn đề năng lực và động cơ lao động,
cố gắng làm giảm thiểu tình trạng trình độ chuyên môn nghề nghiệp không phù hợp
với công việc, hòa hợp động cơ lao động và nhu cầu lao động của nhân viên với
những yêu cầu mà công việc đặt ra trong tƣơng lai.
Khi nói tới NNL, ngƣời ta thƣờng đề cập đến số lƣợng và cơ cấu của NNL
trong tƣơng quan với cơ cấu về nghề và công việc của tổ chức. Hay nói cách khác là
sự phù hợp giữa cơ cấu nhân lực và cơ cấu nghề nghiệp và công việc của tổ chức.
Thông thƣờng cơ cấu NNL đƣợc xem xét theo các giác độ nhƣ cơ cấu theo trình độ
chuyên môn đào tạo, cơ cấu theo nghề, cơ cấu theo thâm niên (kinh nghiệm công
tác), cơ cấu theo giới tính…vv.

12


Trong nghiên cứu này tác giả thống nhất sử dụng khái niệm nguồn nhân lực
như sau: Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động làm việc cho doanh
nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần có số lượng và cơ cấu phù hợp với cơ cấu
nghề và công việc của doanh nghiệp đó.
- Khái niệm Phát triển NNL:
Hiện nay trên thế giới đang tồn tại khá nhiều định nghĩa về phát triển NNL.
Nadler cho rằng phát triển NNL và giáo dục, đào tạo (theo nghĩa rộng) là những
thuật ngữ có cùng nội hàm. Tác giả này định nghĩa “phát triển NNL là làm tăng
kinh nghiệm học đƣợc trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao
năng lực thực hiện công việc”.
Trong khi đó, UNESCO sử dụng khái niệm phát triển NNL theo nghĩa hẹp và
cho rằng phát triển nguồn nhân lực là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cƣ luôn
luôn phù hợp yêu cầu phát triển của đất nƣớc.

Còn theo Tổ chức Lao động Thế giới (ILO), phát triển nguồn nhân lực bao
hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề hoặc vấn đề
đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc
làm có hiệu quả, cũng nhƣ thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
Liên hiệp quốc thì nghiêng về sử dụng khái niệm phát triển nguồn nhân lực
theo nghĩa rộng, bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con ngƣời nhằm
thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lƣợng cuộc sống7
Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trƣờng đại học Kinh tế Quốc dân), phát
triển NNL theo nghĩa rộng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lƣợng
NNL của tổ chức. Đó là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến hành
trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp
của ngƣời lao động. Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại hoạt động là
giáo dục, đào tạo và phát triển.
7

Phát triển và quản lý nguồn nhân lực xã hội.- NXB Tƣ pháp, 2006

13


Tựu chung lại, mục tiêu chung của phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa
NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời
lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tƣơng lai. Đối với
doanh nghiệp, phát triển NNL có những vai trò sau:
- Duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL của doanh nghiệp;
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
- Nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc;
- Giảm bớt sự giám sát vì đào tạo giúp cho cho ngƣời lao đông nâng cao khả

năng tự giám sát;
- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp;
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp;
đối với ngƣời lao động, vai trò của phát triển NNL thể hiện ở chỗ nó tạo ra sự gắn
bó giữa ngƣời lao động với doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp của ngƣời lao
động, tạo sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng
lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động, và tạo cho
ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của họ là cơ sở để
phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc.
Đó là trên phƣơng diện phát triển NNL cho doanh nghiệp. Đồng thời, muốn
cho NNL của doanh nghiệp có chất lƣợng cũng cần chú ý đến phát triển NNL trên
phƣơng diện cá thể. Cần chú ý đến các yếu tố sau:
 Thể lực: đó là trạng thái sức khoẻ của con ngƣời biểu hiện ở sự phát triển
sinh học, không có bệnh tật, có sức làm việc trong một hình thái lao động- nghề
nghiệp nào đó, có sức khoẻ để tiếp tục học tập, làm việc lâu dài…Thể lực không
khỏe mạnh sẽ hạn chế lớn sự phát triển trí lực, trí tuệ của cá nhân và của cả đơn vị
sản xuất nói chung.
 Trí lực, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực văn hoá tinh thần
của con ngƣời. Nó quyết định phần lớn khả năng sáng tạo của con ngƣời. Trí lực là

14


yếu tố ngày càng có vai trò quyết định trong sự phát triển NNL, đặc biệt là trong
thời đại khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại do chính bàn tay, khối óc con
ngƣời làm ra mà ngày nay nhân loại đang chứng kiến những biến đổi thần kỳ trong
lịch sử phát triển của mình. Với ý nghĩa đó, nhà tƣơng lai học Mỹ Alvin Toffler đã
khẳng định rằng: “Tri thức có tính chất lấy không bao giờ hết đƣợc” và xếp quyền
lực trí tuệ ở vị trí hàng đầu trong tất cả các quyền lực đã có trong lịch sử.
 Đạo đức cá nhân phản ánh những giá trị và những chuẩn mực đạo đức

trong doanh nghiệp, xã hội. Những giá trị và chuẩn mực đó phản ánh bản chất của
doanh nghiệp, lý tƣởng đạo đức mà doanh nghiệp vƣơn tới, đƣợc cá nhân lĩnh hội
và thể hiện trong trong hoạt động lao động, trong lối sống và nếp sống hàng ngày.
Các giá trị chuẩn mực đó phải thể hiện thành hiệu quả công việc, đóng góp vào sự
phát triển doanh nghiệp, vào sự hoàn thiện nhân cách cá nhân. Đạo đức gắn liền với
năng lực tạo nên những giá trị cơ bản của nhân cách, của chất lƣợng NNL từ
phƣơng diện cá thể đến phƣơng diện doanh nghiệp.
1.2.1.2 Nội dung phát triển NNL trong doanh nghiệp

- Xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL
* Chiến lƣợc phát triển NNL cần đạt đƣợc mục tiêu là hoàn thiện, nâng cao năng
lực lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp cho
phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự phát triển doanh nghiệp
trong tƣơng lai.
* Đồng thời phát triển NNL là phải đáp ứng đƣợc yêu cầu thực hiện mục tiêu
chung của cả tổ chức, phải tối đa hoá hiệu quả NNL hiện có để phát triển tổ chức.
Kế hoạch phát triển NNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp
ứng mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đƣợc các
nhu cầu đó. Kế hoạch NNL gồm ƣớc tính xem cần bao nhiêu ngƣời có trình độ lành
nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu về nhân lực); ƣớc tính có
bao nhiêu ngƣời sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại các thời điểm trong tƣơng lai. Kế
hoạch phát triển NNL giữ vai trò trung tâm trong quá trình quản lý chiến lƣợc và

15


xây dựng các chƣơng trình để thực hiện chiến lƣợc NNL. Do đó vai trò của kế
hoạch phát triển NNL là giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu công việc, chủ động thấy
đƣợc các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục. Ngoài ra kế hoạch phát triển NNL

còn là cơ sở cho các hoạt động cơ cấu lại NNL, đào tạo và phát triển NNL, điều hòa
các hoạt động NNLTuyển dụng và bố trí (sử dụng) nguồn nhân lực

-

Tuyển dụng đƣợc NNL đáp ứng theo yêu cầu công việc của tổ chức và sử
dụng phù hợp, hiệu quả là yếu tố quan trọng đáp ứng đƣợc cơ cấu NNL mà
tổ chức đã đặt ra.

* Tuyển dụng đƣợc NNL đáp ứng theo yêu cầu công việc của tổ chức là bƣớc đầu
quan trọng xây dựng nên nền tảng NNL vững mạnh cho tổ chức. Tuyển dụng là
tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng viên phù
hợp nhất với yêu cầu của công việc ở ngoài thì trƣờng lao động vào tổ chức làm
việc. Tuyển dụng nhân lực gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển
dụng nhân lực phải dựa trên yêu cầu của công việc là cơ sở chính.
* Quá trình tuyển mộ NNL:
Bƣớc 1: Xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ
Bƣớc 2: Tìm kiếm ngƣời lao động đang có nhu cầu (tiếp cận cung lao động)
Bƣớc 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Quá trình tuyển chọn NNL:
Bƣớc 1: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bƣớc 2: Phỏng vấn sơ bộ
Bƣớc 3: Thực hiện các trắc nghiệm theo tính chất công việc và yêu cầu từ tổ chức
Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp
Bƣớc 7: Thẩm tra các quá trình thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn
Bƣớc 8: Tham quan công việc và ra quyết định tuyển chọn.

16