Tiểu luận môn quản trị marketing kế hoạch phát triển thị trường cổ phần đá ốp lát và xây dựng hà nội

Chủ đề: Kế hoạch phát triển thị trường
Công ty: Cổ phần Đá ốp lát và Xây dựng Hà Nội
Phòng: Kinh doanh
I. GIỚI THIỆU CHUNG:
1. Công ty Cổ phần Đá ốp lát và Xây dựng Hà Nội:
- Tiền thân là Công ty Đá ốp lát Hà Tây
- Tên viết tắt: HASTONE
- Trụ sở chính: 150 Thanh Bình – P. Văn Mỗ - Quận Hà Đông – TP.Hà Nội
- Website: www.hastone.com.
- Vốn điều lệ: 6.581.749.000 đ
- Công ty chuyên sâu về sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm đá ốp lát
và xây dựng, trang trí nội thất,….cung cấp cho thị trường Hà Nội và các tỉnh thành
khác trên toàn quốc và đã xuất sang một số thị trường nước ngoài như Hàn Quốc,
Singapore, Đài Loan, Mỹ, Úc… Công ty đã cung cấp cho khách hàng nhiều loại sản
phẩm với chất lượng cao trong nhiều năm, đã xây dựng được thương hiệu sản phẩm
và tạo niềm tin trong lòng người tiêu dùng, được các đối tác ưu tiên lựa chọn sử
dụng cho các cơng trình của mình.
- Cơ cấu bộ máy tổ chức:
Hội Đồng Quản Trị

Ban Giám Đốc

Phòng Tài
vụ

Phòng Kỹ
thuật

Phòng Kinh
doanh

Phân
xưởng 1
2. Phịng kinh doanh:

Phịng Hành
chính

Phân
xưởng 2

1


Phịng kinh doanh là 1 trong 4 phịng ban chính trong cơ cấu tổ chức bộ máy
của cơng ty, có các chức năng:
- Lập các kế hoạch kinh doanh và giám sát việc triển khai thực hiện
- Thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhà phân
phối
- Thực hiện hoạt động bán hàng tới các khách hàng để mang lại doanh thu
cho doanh nghiệp
- Phối hợp với các bộ phận liên quan nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ
nhất cho khách hàng
Trong số đó, nhiệm vụ chính của phịng này là xây dựng và giám việc việc
thực kế hoạch kinh doanh. Cùng với các phòng ban khác, phòng kinh doanh đang
thực hiện tốt vai trị của mình, giúp cho doanh nghiệp ngày một phát triển.
II. MỤC TIÊU CỦA PHÒNG KINH DOANH TRONG NĂM 2015:
1. Cơ sở hình thành mục tiêu:
a. Thị trường ngành đá xây dựng:
Những năm gần đây, ngành đá ốp lát Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ, từ sản
lượng 0,2 triệu m2 vào năm 1990, đến nay đã tăng lên 6,5 triệu m 2 (gấp 32 lần). Sản

phẩm đa dạng và phong phú về màu sắc, kích thước. Khơng chỉ lưu thơng trên thị
trường nội địa, sản phẩm đá ốp lát Việt Nam cịn có mặt ở 85 nước và vùng lãnh
thổ.
Năm 2015, cùng với sự phục hồi của nền kinh tế toàn cầu và sự hội nhập
kinh tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam, thị trường cho ngành đá ốp lát có nhiều
tiềm năng phát triển, đặc biệt tại các thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn
Quốc do nhu cầu về đá trong xây dựng và thiết kế ngày càng cao. Bên cạnh đó, thị
trường tiêu thụ đá ốp lát ngày càng mở rộng theo khuynh hướng “kiến trúc thân
thiện với môi trường”. Theo đánh giá của Vụ Quản lý Vật liệu (Bộ Xây dựng), nhu
cầu của ngành này sẽ đạt gấp đôi trong 5 năm tới và tăng từ 4 - 7 lần đến năm 2020.
b. Tình hình kinh doanh hiện tại của cơng ty:
Doanh thu năm 2013 đạt cao nhất trong giai đoạn từ năm 2010 – 2014 (đạt
73,9 tỷ đồng). Nguyên nhân là do kinh tế thế giới bắt đầu bước ra khỏi cuộc khủng
hoảng tài chính tồn cầu kéo dài từ năm 2008. Các nước gánh chịu hậu quả nặng nề
2


nhất như Mỹ, châu Âu – cũng chính là thị trường chính của Cơng ty – đang phục
hồi, do vậy các doanh nghiệp xây dựng tập trung phát triển cơ sở hạ tầng, tăng cầu
về sản phẩm đá trang trí.
c. Nguồn nhân lực của phịng:
Do loại hình kinh doanh chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh Đá ốp
lát và thực hiện chỉ tiêu cắt giảm tối đa nhân sự, vì thế tồn bộ hoạt động Marketing
do phịng Kinh doanh thực hiện.
Phịng Kinh doanh chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng, phát triển thị
trường và thực hiện các kế hoạch kinh doanh của Công ty. Nhiều nhân viên thuộc
phịng Kinh doanh cịn chưa đủ năng lực chun mơn để thực hiện các chiến dịch
Marketing, hoạt động quảng cáo, chính sách xúc tiến nhằm nâng cao hình ảnh và
thương hiệu của Cơng ty, do đó hoạt động Marketing hỗn hợp của Công ty Cổ phần
Đá ốp lát và Xây dựng Hà Nội vẫn chưa thực sự hiệu quả.

d. Uy tín của cơng ty:
- Với gần 10 năm hoạt động trong ngành đá xây dựng, cơng ty khơng chỉ tích
lũy được rất nhiều kinh nghiệm khi hoạt động trên thị trường mà cịn tạo được hình
ảnh uy tín về chất lượng, mẫu mã phong phú, giá cả phải chăng với cả khách hàng
cá nhân hay doanh nghiệp. Trong đó, phịng kinh doanh đã và đang đóng vai trị rất
quan trọng để đưa hình ảnh của cơng ty ngày càng đến gần hơn với người tiêu dùng.
2. Mục tiêu của phòng Kinh doanh và hệ thống các chỉ tiêu, chỉ số:
Mục tiêu

Đơn vị
tính

Chỉ tiêu

Theo
năm

Số lượng khách hàng mới
Thị phần tuyệt đối
Tỷ trọng trong tổng doanh thu
của cả doanh nghiệp

Người
%
%

159
1

Phát triển

phân đoạn thị
trường TP
HCM trên thị
trường nội
địa

Số lượng khách hàng mới

Người

53

Phát triển
phân đoạn thị
trường tỉnh

Số lượng khách hàng mới

Mở rộng thị
trường Nhật
Bản

%

Thị phần tuyệt đối

Chỉ số năm 2015
Theo quý
Quý
Quý I

Quý II
III
29
45
49

Quý
IV
36

11
19

10

7

17

11

20

22

15

4

%

Tỷ trọng trong tổng doanh thu
của cả doanh nghiệp

3,5
Người
%

Thị phần tuyệt đối

3

68
4


Thị phần tương đối với Công ty
Cổ phần Xây dựng và Mỹ thuật
ứng dụng Hà Nội
Hịa Bình
trên thị
trường nội
địa

%
1,9
%

Tỷ trọng trong tổng doanh thu
của cả doanh nghiệp

4,7

III. TÀI LIỆU THAM KHẢO:
* Marketing Management, Philip Kotler (14th edition)
Phân đoạn theo khu vực địa lý
Phân đoạn theo khu vực địa lý là phân chia thị trường thành các khu vực địa
lý như quốc gia, lãnh thổ, thành phố…. Cơng ty có thể hoạt động trong 1 hoặc 1 số
khu vực, hoặc có thể hoạt động trên tất cả nhưng quan tâm đến 1 số địa điểm ở từng
nơi khác nhau. Theo cách đó, 1 cơng ty có thể xây dựng các chương trình MKT phù
hợp nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng trong khu vực thương mại,
thậm chí cả các cửa hàng. Ví dụ, Citibank cung cấp các gói dịch vụ ngân hàng khác
nhau ở các chi nhánh của mình dựa trên đặc điểm từng khu vực.
* Translating strategy into action – The Balanced Scorecard, Robert
S.Kaplan – David P.Norton:
- Khách hàng và thị trường mới
Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại tới các khách hàng và thị trường
mới cũng là 1 con đường đáng mong ước để tăng doanh thu. Các chỉ tiêu đo lường
như phần trăm doanh thu từ các khách hàng mới, phân đoạn thị trường mới, và các
khu vực địa lý sẽ chỉ rõ tầm quan trọng của việc nghiên cứu nguồn tăng doanh thu
này. Nhiều ngành cơng nghiệp cịn có số liệu về quy mơ của tồn thị trường hoặc
của thị phần tương đối so với đối thủ cạnh tranh. Tăng thị phần của một phân đoạn
thị trường mục tiêu đối với 1 doanh nghiệp cũng là 1 biện pháp đo lường được sử
dụng thường xuyên; cũng cho phép doanh nghiệp để đánh giá liệu rằng tốc độ tăng
trưởng thị phần là từ các lợi thế cạnh tranh của mình hay chỉ là sự tăng trong tổng
quy mơ của tồn bộ thị trường.

4

- Thị phần thị trường
Đo lường thị phần là vô cùng quan trọng một khi nhóm khách hàng mục tiêu
hoặc phân đoạn thị trường đã được xác định rõ. Các nhóm ngành cơng nghiệp, tổ
chức thương mại, thống kê chính phủ và các nguồn khác thường cung cấp ước tính
về quy mơ của tồn bộ thị trường
- Sự thu được khách hàng
Về cơ bản, các cơng ty tìm kiếm để mở rộng thị trường sẽ có 1 mục tiêu để
gia tăng lượng khách hàng của mình trong các phân đoạn thị trường mục tiêu. Sự
thu được khách hàng có thể được đo bằng hoặc số lượng khách hàng mới hoặc tổng
doanh thu tới các khách hàng mới trong những phân đoạn thị trường này.
* Mastering Strategic Management, Dave Ketchen, Auburn University,
Jeremy Short, University of Oklahoma, Public Date 2011
Phân tích SWOT là một công cụ để xem xét điểm mạnh và yếu của một công
ty cùng với các cơ hội và thách mà tồn tại trong môi trường của công ty. Giám đốc
điều hành sử dụng phân tích SWOT so sánh các yếu tố bên trong và bên ngoài để
tạo ra những ý tưởng về làm thế nào công ty của họ có thể trở nên thành cơng hơn.
Tuy nhiên cũng cần có những lưu ý khi phân tích SWOT. Đầu tiên là việc
đặt ra một trong bốn yếu tố của SWOT, các yếu tố bên trong và bên ngồi khơng
nên nhầm lẫn với nhau. Điều quan trọng là không được liệt kê những điểm mạnh
như cơ hội. Thứ hai, cơ hội không nên nhầm lẫn với động thái chiến lược được thiết
kế để tận dụng những cơ hội này. Cuối cùng, và có lẽ quan trọng nhất, kết quả phân
tích SWOT khơng nên nhấn mạnh q mức. Phân tích SWOT là một cơng cụ tương
đối đơn giản để hiểu tình hình của doanh nghiệp. Bởi vậy, SWOT được xem tốt nhất
như một kỹ thuật động não để tạo ra ý tưởng sáng tạo, không phải là một phương
pháp nghiêm ngặt để lựa chọn chiến lược.
* Website: />Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ
hội. Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ
hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức. Thường tương ứng với chiến lược
ngắn hạn.
5

Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội. Việc sử
dụng điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội. Nhiều
khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã khơng cịn. Thường tương ứng với chiến
lược trung hạn.
Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ. Hạn chế
nguy cơ là công việc giúp DN tránh được các rủi ro gây phá sản hay làm thiệt hại
tới DN. DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực. Thường tương ứng
với chiến lược ngắn hạn.
Chiến lược W-T: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ. Nguy
cơ đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt phải khắc phục điểm yếu,
một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn cơng trực tiếp vào
điểm yếu. Là một chiến lược phịng thủ.
* Key Performance Indicators (KPI): The 75 measures every manager
needs to know (Financial Times Series) 1st Edition, Bernard Marr
- Net promoter score (NPS)
Đo lường liệu một khách hàng có thể giới thiệu công ty của bạn đến một
người bạn không?
- Relative market share ( thị phần tương đối)
Miếng bánh thị trường của bạn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành lớn
tới cỡ nào?
- Capicity utilisation rate (CUR) ( tỉ lệ sử dụng nguồn lực)
Với nguồn lực sẵn có, bạn có đáp ứng đủ tiềm năng của mình khi nói đến
lượng cơng việc mà bạn có thể thực hiện được khơng?
- Project schedule variance (Phương sai lịch trình)
Liệu bạn có hồn thành cơng việc đúng tiến bộ khơng?
- Project cost variance ( phương sai chi phí)
Dự án của bạn có được triển khai vượt q ngân sách khơng?
* Website: />- Tăng cường công tác điều tra nghiên cứu

6


+ Xác định triển vọng của thị trường với sản phẩm của doanh nghiệp, khả
năng cung ứng sản phẩm
+ Xác định khách hàng mục tiêu, họ có mong muốn gì về sản phẩm : giá cả,
chất lượng, phương thức thanh tốn
- Hồn thiện chính sách giá cả
- Cải tiến khâu bán hàng
III. MA TRẬN SWOT, LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN TRIỂN KHAI:
1. Ma trận SWOT:
Strengths

Weaknesses

(S1) Lao động có trình độ

(W1) 1 số nhân viên kinh

chun mơn cao và nhiệt

doanh trẻ cịn thiếu kinh

huyết, năng động

nghiệm trong xây dựng và

(S2) Lực lượng lao động

triển khai các hoạt động

đông đảo so với các

của phòng kinh doanh ở

phòng ban khác

thị trường, phân đoạn thị

(S3) Thường xun tổ

trường mới

chức các khóa đào tạo cả

(W2) Trình độ chuyên

về chuyên môn nghiệp vụ

môn của lao động chưa

và kỹ năng cho nhân viên

thực sự đồng đều

trong phòng
Opportunities
(O1) Rào cản gia nhập thị

- Tận dụng cơ hội thị

- Tổ chức các khóa tập

trường thấp do khơng có

trường, mở rộng mạng

huấn, đi thực tế tại Nhật,

yêu cầu pháp lí cụ thể,

lưới bán hàng ở cả thị

thành phố Hồ Chí Minh

thuế suất thấp (Nhật)

trường Nhật Bản và thành

và Hịa Bình để tìm hiểu

(O2) Nhu cầu thị trường

phố HCM

thị trường, trực tiếp gặp

lớn (Nhật, HCM)

- Tăng cường xuất khẩu

mặt, ký kết hợp đồng với

(O3) Quy định pháp lí

sản phẩm sang Nhật

khách hàng.

tương đồng vì trên cùng 1

- Mở rộng các hoạt động

lãnh thổ (HCM, HB)

của phòng kinh doanh ở
7


(O4) Thị trường tiềm năng tỉnh Hịa Bình
và chưa có nhiều đối thủ
cạnh tranh (Hịa Bình)
(O5) Khí hậu tương đồng
nên tính chất mùa vụ của
sản phầm được nắm rõ
Threats
(T1) Có nhiều đối thủ

- Tăng cường đầu tư vào

- Trau dồi kinh nghiệm và

cạnh tranh mạnh trên thị

máy móc, trang thiết bị,

trình độ chun mơn cho

trường, nhất là ở thị

cơ sở vật chất, nâng cao

nhân viên.

trường Nhật Bản

chất lượng sản phẩm để

(T2) Đòi hỏi của thị

đáp ứng đòi hỏi của thị

trường cao, sản phẩm nằm

trường, tăng tính cạnh

trong hệ thống nhãn hiệu

tranh

tiêu chuẩn (Nhật)

- Tìm hiểu nhu cầu thị

(T3) Bán hàng phụ thuộc

trường và đẩy mạnh xúc

vào mùa vụ (HCM)

tiến bán tại các thị trường

(T4) Đối với phân đoạn thị
trường là tỉnh nhỏ như
Hịa Bình thì nhu cầu thị
trường chưa cao

2. Phương án triển khai:
- Xây dựng và triển khai các hoạt động của phòng kinh doanh tại thị trường
mới (Nhật Bản) cũng như 2 phân đoạn trong thị trường nội địa là TP HCM và tỉnh
Hịa Bình.
- Thành lập nhóm nhân viên chuyên phụ trách các khách hàng ở từng thị
trường hay phân đoạn thị trường để chủ động trong việc nghiên cứu, tìm hiểu cũng
như nắm vững các đặc điểm mua hàng, tâm lý khách hàng riêng.

8


- Tăng cường tổ chức các khóa đào tạo tập huấn về cả kiến thức chuyên môn,

nghiệp vụ hay đặc trưng của thị trường do Trưởng phòng xây dựng nội dung hoặc
mời các chuyên gia từ bên ngoài về.
- Khuyến khích hoạt động thường xuyên trao đổi kinh nghiệm về tìm kiếm,
ký kết hợp đồng với khách hàng mới hoặc mọi vấn đề liên quan đến chuyên môn,
nghiệp vụ giữa các nhân viên
IV. BẢNG PHÂN CHIA HOẠT ĐỘNG CHO TỪNG VỊ TRÍ:
1. Cơ cấu phịng kinh doanh:

1 trưởng
phịng kinh
doanh

Phịng
kinh
doanh

6 nhân viên
kinh doanh

2. Bảng phân chia hoạt động cho từng vị trí:
Vị trí

Hoạt động

Thời gian

Kết quả

Thang đánh

Trưởng

Xây dựng kế hoạch phát triển Tháng 12

Xác định được hệ thống

giá kết quả
Kết quả thực

phòng

thị trường cho phòng trong năm trước

các mục tiêu, chỉ tiêu cũng

hiện kế hoạch

vòng 1 năm tới

như phương án triển khai

trong năm tới

cụ thể để phát triển thị
trường trong vòng 1 năm
Phân công nhân sự phụ trách Buổi họp

tới
Nhân viên hiểu rõ trách

từng nhiệm vụ trong kế hoạch đầu tiên

nhiệm của mình và ln cố nhân viên về

và đảm bảo nhân viên hiểu của năm

gắng hoàn thành mục tiêu

được mục tiêu và phương án mới
9

Hiểu biết của
kế hoạch


triển khai cụ thể
Tổ chức các cuộc họp định kỳ Định

kỳ Các nhóm nhân viên hiểu

- Tỉ lệ nhân

tuần, tháng, quý nhằm triển

hàng tuần, rõ công việc và theo sát

viên có thành

khai cơng việc tiếp theo cũng

tháng, q

tiến trình, hoạt động hiệu

tích tốt

quả

- Tỉ lệ phần

như đánh giá cơng việc của
nhân viên

trăm cơng
việc hồn

Quản lý, giám sát, đồng thời

Trong

hỗ trợ và đưa ra những điều

năm

cả Hiệu quả công việc được

chỉnh hợp lí cho nhân viên

thành
- Tốc độ triển

đảm bảo và nâng cao nhờ

khai và hồn

có những điều chỉnh hợp lí

thành cơng

trong q trình thực hiện kế

việc

hoạch nhằm nâng cao hiệu

- Doanh thu

quả, hiệu suất cơng việc

tháng/q

Xây dựng thang đo đánh giá

Vào cuối

Xây dựng được thang đo

- Mức độ hài

hiệu quả làm việc của nhân

mỗi kỳ

và đánh giá phù hợp, cơng

lịng của

viên trong phòng

đánh giá

bằng, giúp định hướng

nhân viên với

- Khen thưởng, động viên

hàng

nhân viên phát triển

thang đo

hợp lí với những nhân viên có tháng,

đánh giá

thành tích tốt

- Mức độ

hàng q

- Phê bình, kỷ luật nhân viên

thuận tiện

có thái độ làm việc hoặc hiệu

cho Trưởng

quả cơng việc chưa cao

phịng trong
xử lý thông
tin, báo cáo
kết quả với

Xem xét, tổ chức các chương

Khoảng 3

Nhân viên tiếp thu thêm

Giám đốc
- Mức độ hài

trình đào tạo để nâng cao kiến tháng hoặc được kiến thức chun

lịng của

thức + kỹ năng cho nhân viên

6 tháng 1

mơn cũng như kinh

nhân viên

lần

nghiệm trong tìm kiếm, ký

- Kết quả

kết khách hàng

thực hiện

10


- Tìm kiếm và ký kết hợp

Cả năm

- Số khách hàng mới:

- Số khách

+ Quý I: 29

hàng mới

Nhóm 2

+ Quý II: 45

- Qui mô đơn

nhân

+ Quý III: 49

hàng

viên phụ

+ Quý IV: 36

- Tỉ lệ khách

đồng với các khách hàng

trách thị

hàng tiềm

trường

năng

Nhật

- Số lượng

Bản

khách hàng
trung thành
trên thị
- Số khách hàng mới:

trường mới
- Số khách

+ Quý I: 19

hàng mới

Nhóm 2

+ Quý II: 10

- Qui mô đơn

nhân

+ Quý III: 7

hàng

viên phụ

+ Quý IV: 17

- Tỉ lệ khách

- Tìm kiếm và ký kết hợp

Cả năm

đồng với các khách hàng

trách

hàng tiềm

phân

năng

đoạn thị

- Số lượng

trường

khách hàng

TP HCM

trung thành
trên thị
- Số khách hàng mới:

trường mới
- Số khách

+ Quý I: 11

hàng mới

viên phụ

+ Quý II: 20

- Qui mô đơn

trách

+ Quý III: 22

hàng

phân

+ Quý IV: 15

- Tỉ lệ khách

Nhóm 2

- Tìm kiếm và ký kết hợp

nhân

đồng với các khách hàng

Cả năm

đoạn thị

hàng tiềm

trường

năng

tỉnh Hịa

- Số lượng

Bình

khách hàng
trung thành
11

trên thị rường
mới

- Thường xuyên kiểm tra việc

Hàng ngày - Đảm bảo mọi hoạt động

- Số khách

thực hiện kế hoạch theo mục

hoặc hàng

của mình đều đi đúng theo

hàng mới

tiêu đã thống nhất

tuần

kế hoạch

- Qui mô đơn
hàng

- Trao đổi thêm kinh nghiệm

Tất cả
nhân

viên

Cả năm

Nâng cao hiệu quả hoạt

- Số khách

về cả chun mơn nghiệp vụ

động của mình cũng như

hàng mới

hay thị trường giữa các nhân

cả phịng

- Qui mơ đơn

viên với nhau

hàng

- Tham gia đầy đủ các

Khoảng 3

Nâng cao hiệu quả hoạt

chương trình đào tạo, bồi

tháng hoặc động của mình cũng như

lịng của

dưỡng do phịng hoặc cơng ty

6 tháng 1

nhân viên

tổ chức

lần

cả phịng

- Mức độ hài

- Số khách
hàng mới
- Qui mơ đơn
hàng

12