Giải pháp quản lý ĐNGV các trường đại học CAND

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công an nhân dân (CAND) được Đảng và Nhà nước giao nhiệm vụ
bảo vệ an ninh quốc gia, giữ gìn trật tự an toàn xã hội, đấu tranh phòng,
chống tội phạm và các vi phạm pháp luật khác. Trước yêu cầu, nhiệm vụ
của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, lực lượng CAND đã được
xây dựng và không ngừng lớn mạnh, đảm đương tốt trọng trách được
giao. Để có đội ngũ cán bộ Công an lớn mạnh như hiện nay, công tác
GD&ĐT lực lượng CAND có vai trò, vị trí và ý nghĩa rất quan trọng.
Nghị quyết 04 của Đảng Ủy Công an Trung ương về phát triển
GD&ĐT và khoa học công nghệ của lực lượng CAND trong thời kỳ
Công nghiệp hóa - hiện đại hóa đã xác định: “Tập trung phát triển nâng
cao chất lượng giáo dục - đào tạo để đầu tư phát triển người Công an
cách mạng có đủ phẩm chất, trí tuệ, năng lực thích ứng với thời kỳ công
nghiệp hóa- hiện đại hóa... Phải gắn đào tạo với sử dụng; gắn yêu cầu
giáo dục - đào tạo với yêu cầu phát triển khoa học công nghệ...” [8].
Thực hiện nghị quyết 04 của Đảng Ủy Công an Trung ương, trong
lực lượng CAND đã có nhiều chương trình, kế hoạch, đề án công tác
nhằm đổi mới công tác quản lí và nâng cao chất lượng đào tạo, chất
lượng đội ngũ giảng viên (GV). Tuy nhiên, so với yêu cầu của sự nghiệp
phát triển đất nước thì vấn đề bức xúc đặt ra cho công tác giáo dục đào
tạo của ngành Công an là phải tập trung giải quyết nguồn nhân lực
(NNL), đảm bảo cán bộ thay thế số hao hụt tự nhiên hàng năm và bổ
sung đội ngũ cán bộ có trình độ ngày càng cao để đáp ứng với tình hình
mới. Trong khi đó, đội ngũ GV là lực lượng chủ công trong lĩnh vực này
còn những tồn tại, hạn chế: số lượng GV trong các học viện, trường Đại
học CAND hiện nay còn thiếu rất nhiều; mất cân đối về độ tuổi, ngành
nghề; trình độ, chất lượng còn thấp so với mặt bằng chung của các
trường công lập thuộc hệ thống giáo dục quốc dân; về kiến thức thực tế

2

và kỹ năng hoạt động thực tiễn nghề nghiệp còn nhiều hạn chế. Trong
tổng biên chế của các trường đại học CAND, tỷ lệ GV chiếm 47% về số
lượng và nguồn tuyển dụng cơ bản lấy từ học viên các trường CAND. Về
góc độ sư phạm, đội ngũ này chưa được chuyên môn hóa và dẫn đến
công tác quản lý đội ngũ giảng viên (QLĐNGV) gặp rất nhiều khó khăn.
Những tồn tại này ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng đào tạo của các cơ
sở đào tạo.
Hệ thống các trường đại học CAND gồm 8 cơ sở đào tạo: Học viện
Cảnh sát nhân dân, Học viện An ninh nhân dân, trường Đại học Cảnh sát
nhân dân, trường Đại học An ninh nhân dân, trường Đại học Phòng cháy
Chữa cháy, trường Đại học Kỹ thuật Hậu cần, Học viện Tình báo, Học
viện chính trị CAND. Hệ thống các trường này hiện đang đào tạo với
quy mô từ 3.500 đến 4.000 sinh viên, bao gồm các trình độ đào tạo: Sau
đại học, cử nhân các chuyên ngành cảnh sát điều tra tội phạm, cảnh sát
kinh tế, cảnh sát về trật tự xã hội, cảnh sát ma túy, cảnh sát quản lý hành
chính, cảnh sát giao thông, cảnh sát vũ trang, cảnh sát môi trường, cảnh
sát phòng chống tội phạm công nghệ cao, cảnh sát quản lý và cải tạo
phạm nhân, kỹ thuật hình sự, an ninh điều tra.
Để thực hiện đổi mới cơ bản, toàn diện và nâng cao chất lượng giáo
dục đào tạo, góp phần bảo đảm tốt công tác xây dựng và phát triển đội
ngũ cán bộ CAND trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước và hội nhập quốc tế, vấn đề cấp thiết đầu tiên là phải xây dựng
và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên (ĐNGV) các trường CAND.
Đội ngũ này cần đủ số lượng, bảo đảm chất lượng và hợp lý về cơ cấu,
đáp ứng với mục tiêu, yêu cầu của các chương trình, đề án của Nhà nước
về giáo dục đào tạo, sẽ là một trong những tiền đề quan trọng cho sự phát

triển bền vững của đội ngũ cán bộ, chiến sỹ CAND.
Với ý nghĩa nêu trên, vấn đề QLĐNGV các trường đại học CAND
được đặt ra như một đòi hỏi tất yếu đối với các cấp quản lý, đặc biệt là


3

với các chủ thể quản lý của các trường đại học CAND. Tuy nhiên, lựa
chọn mô hình, lý thuyết quản lý nào là phù hợp với xu thế đổi mới quản
lý giáo dục hiện nay và phù hợp với thực tiễn quản lý GV ở các trường
Đại học CAND hiện nay là câu hỏi đầu tiên cần phải giải đáp.
QLĐNGV trong trường đại học hiện nay ở nước ta, đặc biệt là ở
các trường đại học CAND vẫn chịu ảnh hưởng của quản lý hành chính
nhân sự, hệ quả của thời gian dài quản lý theo chế độ tập trung bao cấp
của đất nước. Cần tìm hiểu những tiếp cận mới, tiếp cận QLNNL. Vì
vậy, bối cảnh đổi mới QLGD đặt ra các yêu cầu phải đổi mới QLĐNGV
để đáp ứng phù hợp với mục tiêu, yêu cầu của giai đoạn đổi mới và hội
nhập. Việc nghiên cứu QLĐNGV là một yêu cầu tất yếu và khách quan
của các trường đại học Việt Nam, trong đó có các trường Đại học
CAND.
Để góp phần nâng cao chất lượng QLĐNGV trong các trường Đại
học CAND, đồng thời giải quyết đòi hỏi của thực tiễn công tác xây dựng
lực lượng Công an và công tác chiến đấu của Công an, chúng tôi đã lựa
chọn đề tài: “Giải pháp quản lý ĐNGV các trường đại học CAND” làm
đề tài luận án.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đề tài đề xuất các giải
pháp QLĐNGV theo quan điểm quản lý NNL nhằm đảm bảo ĐNGV phù
hợp về số lượng và chất lượng, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo
của các trường đại học CAND.

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu: Quản lý đội ngũ GV ở các trường đại
học CAND.
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Giải pháp quản lý đội ngũ GV của các trường đại học CAND theo
tiếp cận quản lý NNL.


4

4. Giả thuyết khoa học
QLĐNGV ở các trường đại học CAND hiện nay vẫn còn nhiều bất
cập do ảnh hưởng của quản lý hành chính nhân sự. Trong xu thế đổi mới
QLGD đại học hiện nay, nếu áp dụng tiếp cận quản lý NNL trong quản
lý ĐNGV và thực hiện đồng bộ các giải pháp như: Xây dựng chiến lược
phát triển NNL của đơn vị; đổi mới tuyển dụng, sử dụng đội ngũ; xây
dựng quy trình đánh giá và sàng lọc; đổi mới đào tạo, bồi dưỡng; đổi mới
chế độ chính sách đối với ĐNGV thì ĐNGV của các trường đại học
CAND sẽ trở nên phù hợp hơn về số lượng và chất lượng, qua đó góp
phần quan trọng nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
5.1. Nghiên cứu tổng quan cơ sở lý luận về quản lý ĐNGV đại học.
5.2. Nghiên cứu khảo sát, đánh giá thực trạng QLĐNGV các
trường đại học CAND.
5.3. Đề xuất các giải pháp QLĐNGV các trường đại học CAND,
đồng thời, tiến hành khảo nghiệm nhằm khẳng định tính khoa học, sự
cần thiết và tính khả thi của một số giải pháp đã đề xuất.
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1. Phương pháp luận
Tiếp cận phương pháp lịch sử - logic; Tiếp cận mục tiêu; Tiếp cận

hệ thống.
6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
6.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận
6.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn
6.3. Các phương pháp bổ trợ
7. Phạm vi nghiên cứu
7.1. Giới hạn về đối tượng nghiên cứu


5

Đề tài chỉ giới hạn QLĐNGV của các trường đại học CAND theo
tiếp cận quản lý NNL.
7.2. Giới hạn về khách thể điều tra và địa bàn khảo sát
Cán bộ quản lý và giảng viên các cơ sở đào tạo thuộc lực lượng
CAND gồm: (i) Học viện Cảnh sát nhân dân; (ii) Học viện An ninh nhân
dân; (iii) Trường Đại học Cảnh sát nhân dân; (iv) Trường Đại học An
ninh nhân dân.
8. Những luận điểm bảo vệ
- ĐNGV các trường đại học CAND còn thiếu về số lượng, mất cân
đối về độ tuổi, ngành nghề và trình độ đào tạo, chất lượng chuyên môn
còn thấp so với yêu cầu đào tạo nhân lực chất lượng cao của ngành
CAND.
- Tiếp cận QLNNL là tiếp cận hiện đại và phù hợp đối với quản lý
ĐNGV trong các trường đại học CAND.
- Nghiên cứu đề xuất áp dụng đồng bộ các giải pháp quản lý
ĐNGV các trường đại học CAND theo tiếp cận quản lý NNL sẽ đáp ứng
nhu cầu về số lượng, cơ cấu, chất lượng ĐNGV theo yêu cầu đào tạo
nhân lực chất lượng cao của ngành CAND.
9. Đóng góp mới của luận án

- Phân tích, khai thác hóa và hệ thống hóa các nội dung liên quan
tới sự phù hợp, cần thiết, hiệu quả của quản lý ĐNGV các trường đại học
CAND theo tiếp cận QLNNL.
- Xác định được thực trạng các vấn đề đã và đang đặt ra (cần phải
giải quyết) trong quản lý ĐNGV của các trường đại học CAND.
- Xây dựng được các giải pháp quản lý ĐNGV các trường đại học
CAND trong giai đoạn hiện nay theo tiếp cận QLNNL theo yêu cầu đào
tạo nhân lực chất lượng cao của ngành CAND.


6

10. Bố cục luận án
Ngoài phần mở đầu (trình bày các vấn đề chung), kết luận và đề
xuất, luận án có 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý đội ngũ giảng viên đại học
Chương 2: Thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên các trường đại
học CAND
Chương 3: Nội dung các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên trong
các trường đại học CAND


7

Chương 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
1.1.1. Ở nước ngoài
Các công trình nghiên cứu của Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB)
đã nêu lên bức tranh tổng thể của nền hành chính công, mặc dù đây là

công trình khá rộng, nhưng nghiên cứu nội dung này sẽ phục vụ đắc lực
trong việc gắn chức trách của viên chức công đối với GV.
Hội nghị Thế giới về GDĐH thế kỷ 21 (Paris, 10/1998) do UNESCO
tổ chức đã khẳng định một chính sách mạnh mẽ về phát triển đội ngũ và
coi đó là yếu tố quan trọng đối với các trường đại học.
Một số công trình nghiên cứu nước ngoài mang tính hệ thống, khá
đầy đủ và "gần" với lĩnh vực nghiên cứu của luận án gồm Bikas
C.Sanyal, Micheala Martin, Susan D’Antoni,...
1.1.2. Ở Việt Nam
Quản lý ĐNGV tiếp cận theo hướng quản lí NNL có công trình của
tác giả Nguyễn Đức Chính, Khoa sư phạm, ĐHQG Hà Nội, 2005, tác giả
Ngô Cương đề cập đến những vấn đề về quản lý trường đại học trong đó
có quản lý, đánh giá ĐNGV đã cung cấp ba chủ đề cơ bản: quản lý tài
chính, quản lý ĐNGV và quản lý diện tích sử dụng của trường đại học.
Các Luận án tiến sĩ chuyên ngành QLGD đề cập đến vấn đề liên quan
như: Trần Xuân Bách (2009), Nguyễn Thị Thu Thủy (2012), Trịnh Ngọc
Thạch (2008), Trần Thị Bạch Mai (2006), Nguyễn Thị Tuyết (2007),...
Trong đó, tác giả Nguyễn Thị Việt Hà nghiên cứu và đề xuất một số biện
pháp quản lý bồi dưỡng chuyên môn cho GV các trường ĐHCSND.


8

Các công trình tiêu biểu về đổi mới hệ thống tổ chức trường đại học
Việt Nam như: Vũ Ngọc Hải, Lâm Quang Thiệp, Đặng Xuân Hải, 2003,
Vương Thanh Hương, Nguyễn Viết Sự,...
Ở một phạm vi rộng hơn khi nghiên cứu quản lý nhân lực, các công
trình thuộc lĩnh vực này khá phong phú và có mặt trên hầu hết các loại
tài liệu như sách, kỷ yếu hội thảo, bài viết trên tạp chí, các đề tài khoa
học,… Tuy nhiên, những giải pháp đề xuất chỉ mang tính khai phá, nặng

về định tính và chung cho GĐĐH Việt Nam.
Như vậy, các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều
khía cạnh về quản lý nhân lực, điều hành nhân lực ngành giáo dục nói
chung (trong đó có ĐNGV) từ quản lý vĩ mô đến cơ chế, chính sách, chế
độ, tiêu chuẩn định mức cụ thể. Tuy nhiên, hiện còn thiếu các công trình
nghiên cứu một cách hệ thống, toàn diện về quản lý ĐNGV các trường
đại học CAND với những nội dung cụ thể như: vấn đề tuyển dụng, sử
dụng ĐNGV, chính sách đối với ĐNGV, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
chất lượng ĐNGV, đánh giá ĐNGV,...
1.2. Quản lý và quản lý nguồn nhân lực
1.2.1. Quản lý
Từ các cách tiếp cận, đề tài luận án sử dụng khái niệm: Quản lý là
quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc của các
thành viên trong tổ chức và sử dụng mọi nguồn lực sẵn có để đạt những
mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực
QLNS là hoạt động của chủ thể quản lí bao gồm tuyển chọn, sử
dụng, phát triển, động viên và tạo những điều kiện thuận lợi cho các cá
nhân và nhóm hoạt động có hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu của
tổ chức cao nhất và sự bất mãn ít nhất ở khách thể quản lí.
Quản trị NNL là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành
nên mối quan hệ về việc làm. Chất lượng của những quyết định đó góp


9

phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt
được những mục tiêu của mình. Quản lí nguồn nhân lực được định nghĩa
như là việc thu hút, phát triển, và duy trì lực lượng lao động có năng lực
và nhiệt tình với công việc nhằm thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu và

chiến lược của tổ chức [56].
Trong nhiều trường hợp, có thể sử dụng hai thuật ngữ quản lý NNL
và quản lý nhân sự thay thế cho nhau. Nhưng nếu đi sâu vào ý nghĩa của
hai cụm từ quản lý NNL và quản lý nhân sự, thì có những sự khác nhau.
1.2.3. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực
1.2.3.1. Lập kế hoạch
- Bước 1: Xác định mục tiêu của tổ chức.
- Buớc 2: Xác định tổ chức đang đứng ở đâu so với mục tiêu đặt ra.
- Bước 3: Phát triển các giả thuyết về điều kiện tương lai.
- Bước 4: Phân tích các phương án hành động, lựa chọn phương án
tối ưu và quyết định cách thực hiện.
- Bước 5: Thực hiện kế hoạch và đánh giá kết quả.
1.2.3.2 Tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực
- Dựa vào kế hoạch phát triển nhân lực của Nhà trường
- Ứng viên đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của Nhà nước, của
Ngành và quy định riêng của đơn vị, phù hợp với từng vị trí công tác.
- Nhà trường thực hiện công khai hóa kế hoạch tuyển dụng và thực
hiện cả hai hình thức tuyển dụng bên ngoài và bên trong tổ chức
- Sử dụng NNL hợp lý, đúng chuyên môn, nghiệp vụ và vị trí đã dự
tuyển.
- Thực hiện điều động, luân chuyển nhưng vẫn phải đảm bảo đúng
năng lực và sở trường của mỗi giảng viên.
1.2.3.3. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển


10

Đào tạo là một chuỗi các hoạt động đưa ra cơ hội để học hỏi và
hoàn thiện các kĩ năng liên quan đến công việc: Đào tạo trong nhà
trường, đào tạo trong công việc, tự học, tự nâng cao trình độ,..

1.2.3.4. Đánh giá và sàng lọc đội ngũ giảng viên
Đánh giá thực hiện là quá trình đánh giá chính thức mức độ hoàn
thành công việc của một ai đó và đưa ra thông tin phản hồi, nhằm hai
mục đích cơ bản trong việc duy trì một lực lượng lao động có chất lượng:
mục đích đánh giá và mục đích phát triển.
Nhà quản lí có vai trò phán quyết, đồng thời có vai trò tư vấn, tập
trung vào các nhu cầu phát triển của nhân viên cấp dưới.
Phương pháp đánh giá thực hiện phải đáp ứng được các tiêu chí về
chuẩn phù hợp và chuẩn tin cậy.
1.3. Trường đại học và xu thế phát triển của trường đại học
1.3.1. Vị trí và vai trò của trường đại học
Trường ĐH là cơ sở giáo dục ĐH tổ chức giảng dạy, học tập,
nghiên cứu khoa học, quản lý tài sản và cơ sở vật chất, chuyển giao công
nghệ và các hoạt động giáo dục khác theo mục tiêu, chương trình giáo
dục đã quy định trong Luật Giáo dục và phù hợp chức năng nhiệm vụ
của từng ngành, từng trường.
1.3.2. Một số xu thế phát triển của trường đại học
1.3.2.1. Xu thế phát triển chung
- GDĐH sẽ nhằm vào trọng tâm là tạo ra năng lực.
- Bản đồ nhân khẩu học của sinh viên thay đổi mạnh mẽ.
- Nhà trường không còn là nơi độc quyền tạo ra và truyền đạt tri thức.
- Xếp hạng đại học toàn cầu sẽ vẫn tiếp tục song có sự chuyển
hướng.
- Các trường đại học ngày càng tiến sâu về phía thị trường.
1.3.2.2. Xu thế đại chúng hóa giáo dục


11

1.3.2.3. Xu thế quốc tế hóa giáo dục

1.3.2.4. Xu thế tự chủ, tự chịu trách nhiệm xã hội
1.4. Quản lý ĐNGV đại học theo tiếp cận quản lý nguồn nhân lực
1.4.1. Khái niệm, vị trí và vai trò của giảng viên
1.4.1.1. Khái niệm giảng viên
Khái niệm giảng viên được hiểu theo Điều 54, Luật Giáo dục ĐH.
ĐNGV là tập hợp những giảng viên được tổ chức thành một lực lượng có
cùng chung chức năng nghề nghiệp thực hiện các mục tiêu đào tạo của
một cơ sở GDĐH.
1.4.1.2. Vai trò, chức trách, nghĩa vụ và quyền lợi của giảng viên
a) Vai trò của giảng viên
Vai trò là nhà giáo; Vai trò là nhà khoa học; Vai trò là nhà cung
ứng dịch vụ cho xã hội; vai trò tư vấn, cung cấp thông tin, viết báo, là
cầu nối giữa khoa học và xã hội, đưa khoa học đến với đời sống cộng
đồng.
b) Chức trách, nghĩa vụ và quyền lợi của giảng viên
 Về chức trách của GV:
(i) Giảng dạy; (ii) Nghiên cứu, thực nghiệm khoa học, kỹ thuật và
công nghệ; (iii) Học tập bồi dưỡng về chính trị tư tưởng và chuyên môn
nghiệp vụ; (iv) Tham gia quản lý công tác đào tạo của nhà trường; (v)
Tham gia các hoạt động xã hội và hoàn thành nghĩa vụ công dân.
 Về nghĩa vụ và quyền lợi của GV
Hoàn thành khối lượng công việc được giao, được hưởng tiêu
chuẩn GV theo quy định, chấp hành tốt mọi quy định làm việc của cơ
quan.
1.4.1.3. Năng lực giảng viên
Năng lực là một thuộc tính tâm lí phức hợp, là điểm hội tụ của
nhiều yếu tố như kiến thức, kĩ năng, kĩ xảo, thái độ, kinh nghiệm, sự sẵn


12

sàng hành động và trách nhiệm, gồm: Năng lực chuyên môn; Năng lực
phương pháp; Năng lực xã hội; Năng lực cá thể.
Chuẩn năng lực gồm: (i) Chuẩn tối thiểu: Quy định mức tối thiểu về
năng lực mà người học cần đạt dược ở một thời điểm đã được quy định
trước đó trong thời gian học tập chẳng hạn ở cuối cấp học; (ii) Chuẩn
trung bình: Xác định các năng lực mà người học ở trình độ trung bình
cần đạt được; (iii) Chuẩn tối đa: Mô tả các năng lực mà người học tốt
nhất có thể đạt được.
1.4.2. Quản lý ĐNGV
1.4.2.1. Khái niệm ĐNGV
ĐNGV là tập hợp những GV được tổ chức thành một lực lượng có
cùng chung chức năng nghề nghiệp thực hiện các mục tiêu đào tạo của
một cơ sở GDĐH.
QLĐNGV là một trong những nội dung hoạt động quản lý, điều
hành ở trường đại học và là một trong các giải pháp quan trọng để xây
dựng, phát triển nhà trường.
1.4.2.2. Kế hoạch hóa đội ngũ giảng viên
Bước 1: Dự báo, dự tính nhu cầu về GV; Bước 2: Đề xuất chủ
trương; Bước 3: Thực hiện.
1.4.2.3. Tuyển dụng và sử dụng đội ngũ giảng viên
Tuyển dụng là quá trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên dựa trên
nhu cầu sử dụng của tổ chức.
- Tiến trình tuyển chọn: Tiếp đón, nhận đơn; Phỏng vấn sơ khởi;
Tiến hành kiểm tra kiến thức, kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ; Trắc
nghiệm; Khám sức khỏe (do đơn vị tuyển chọn tiến hành); Xác định
danh sách ứng viên đáp ứng yêu cầu; Quyết định tuyển chính thức.
1.4.2.4. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

13

Đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV gồm - Đào tạo; - Đào tạo lại; - Bồi
dưỡng và Tự bồi dưỡng.
1.4.2.5. Đánh giá và sàng lọc đội ngũ giảng viên
Đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ của GV là một hệ thống chính
thức sử dụng các phương pháp khách quan) thu thập thông tin, phân
tích, đánh giá kết quả công việc theo các mục tiêu đã xác định của các
cá nhân hay tổ chức có tính định kì.
Các loại hình đánh giá như sau: Tự đánh giá; Đồng nghiệp trong
nhóm đánh giá lẫn nhau; Cấp trên trực tiếp đánh giá việc hoàn thành
nhiệm vụ của cấp dưới; Cấp dưới trực tiếp đánh giá cấp trên; Đánh giá
từ khách hàng; Đánh giá tổng hợp; Đánh giá theo bảng điểm; Xếp hạng;
Ghi các sự kiện quan trọng; Đánh giá bằng bảng tường thuật; Đánh giá
theo tiến trình của hành vi; Đánh giá giảng viên theo mô hình 360o.
1.4.2.6. Xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ đội ngũ giảng viên
Chính sách nhằm thu hút những giảng viên có trình độ cao về công tác
tại đơn vị, có hình thức khen thưởng hoặc kỷ luật kịp thời đối với mỗi giảng
viên sau khi đã thẩm định kết quả hoạt động của họ. Đồng thời, cần tạo môi
trường làm việc (môi trường sư phạm và môi trường vật lý) cho ĐNGV,
miễn giảm định mức lao động để tu nghiệp, đào tạo, bồi dưỡng,...
1.4.2.7. Công nghệ thông tin với tư cách là công cụ hỗ trợ hiệu quả
trong quản lý đội ngũ giảng viên
Quản lý hồ sơ, quá trình công tác của giảng viên; Quản lý kế hoạch
giảng dạy, thời khóa biểu của giảng viên; Quản lý tiến độ giảng dạy của
giảng viên; Quản lý chế độ giờ giảng cho giảng viên; Quản lý sự kiện
trong nhà trường; Quản lí tình hình giảng dạy của giảng viên.


14

Kết luận Chương 1.
1. Các khái niệm được sử dụng nghiên cứu trong đề tài đã được làm
rõ thêm và luận giải khung lý thuyết của đề tài luận án.
2. Quản lý ĐNGV vừa là một nhiệm vụ phải làm thường xuyên,
liên tục của các cấp quản lý GDĐH vừa là giải pháp quan trọng để hiện
thực hóa những mục tiêu, chiến lược đổi mới của ngành trong thời kỳ
công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước. Hiệu quả quản lý ĐNGV được
đánh giá bằng kết quả thực hiện các mục tiêu quản lý và kết quả đó cũng
chính là thước đo thực hiện nhiệm vụ của nhà trường. Nếu quản lý
ĐNGV không tốt thì không thể hoàn thành được nhiệm vụ của nhà
trường và những mục tiêu đã đề ra. Do đó, có thể nói, quản lý ĐNGV là
nhân tố chủ yếu, quyết định hiệu quả quản lý nhà trường.
3. Quản lý đội ngũ GV chuyển từ quản lý hành chính nhân sự chịu
ảnh hưởng kéo dài theo cơ chế tập trung, bao cấp sang quản lý NNL là
phù hợp với giải pháp đổi mới quản lý GDĐH mà Đề án đổi mới GDĐH
Việt Nam giai đoạn 2006-2020 đã đề ra. Các trường đại học CAND
thuộc hệ thống GDĐH nên QLĐNGV các trường đại học CAND phải
phát triển theo xu hướng này.
4. QLĐNGV các trường đại học CAND đòi hỏi phải xuất phát từ
đặc điểm của ĐNGV các trường CAND để thực hiện các tác động tới các
thành tố cấu trúc, các thành phần và các mối quan hệ (bên trong và bên
ngoài) của quá trình quản lý nhân lực của các trường đại học CAND theo
quan điểm quản lý NNL.


15

Chương 2.
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG

ĐẠI HỌC CÔNG AN NHÂN DÂN
2.1. Quá trình phát triển các trường đại học CAND
2.1.1. Cơ cấu, tổ chức và mạng lưới
Ngành Công an hiện nay có 4 học viện và 4 trường đại học: 1) Học
viện An ninh Nhân dân; 2) Học viện Cảnh sát Nhân dân; 3) Đại học An
ninh Nhân dân; 4) Đại học Cảnh sát Nhân dân; 5) Trường Đại học Phòng
cháy Chữa cháy; 6) Trường Đại học Kỹ thuật Hậu cần; 7) Học viện Tình
báo; 8) Học viện Chính trị CAND.
2.1.2. Ngành và chuyên ngành đào tạo đại học CAND
Ngành Điều tra hình sự; Ngành Điều tra trinh sát an ninh; Ngành Quản
lý hành chính về trật tự xã hội; Ngành quản lý giáo dục và cải tạo phạm
nhân;...
2.2. Đặc điểm ĐNGV các trường đại học CAND
Ngoài những đặc điểm của ĐNGV các trường đại học nói chung,
ĐNGV các trường đại học CAND có các đặc điểm mang tính đặc thù
như sau:
2.2.1 Những yêu cầu năng lực cơ bản
Lòng yêu nghề và sự say mê nghề nghiệp; GV có năng lực sư
phạm; GV có hiểu biết sâu sắc về tính đặc thù đối với việc giảng dạy các
môn học.
2.2.2. Các yếu tố tác động đến ĐNGV các trường đại học CAND
2.2.2.1. Tác động của yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội
2.2.2.2. Môi trường, lĩnh vực hoạt động và đối tượng đấu tranh của
Công an
2.2.3. Hoạt động chuyên môn của lực lượng Công an


16

2.2.4. Mục tiêu xây dựng lực lượng Công an nhân dân

2.3. Thực trạng đội ngũ giảng viên các trường đại học CAND
2.3.1. Số lượng, cơ cấu, trình độ đào tạo của đội ngũ giảng viên
a) Số lượng, giới tính và độ tuổi của CBQL và ĐNGV. Theo số liệu
thống kê cho thấy sự hẫng hụt về quân số giảng viên cho các trường là
rất nghiệm trọng, chênh lệch nhiều phương diện cho tương lai của tất cả
các trường ĐH CAND.
b)Trình độ đào tạo của ĐNGV. Mặt bằng trình độ và sự chênh lệch
về số lượng giữa đội ngũ có trình độ tiến sỹ và các trình độ khác quá lớn
làm ảnh hưởng rất lớn đến sự kế thừa về mặt chuyên môn trong tương
lai, tỷ lệ giảng viên có trình độ Tiến sĩ là 8,70%; Thạc sĩ là 45,44% (tính
đến năm 2013).
2.3.2. Trình độ lý luận, chuyên môn nghiệp vụ của ĐNGV
a)Trình độ lý luận chính trị của ĐNGV
Tỷ lệ 78,53 % của ĐNGV đạt trình độ trung cấp theo diện phiên
ngang là tỷ lệ giảng viên chưa qua lớp về bồi dưỡng lý luận chính trị.
b)Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ĐNGV
Trình độ thạc sỹ về nghiệp vụ công an chiếm hơn 50% nhưng vẫn còn
ở mức khiêm tốn, lực lượng này phải là "bậc thầy" về nghiệp vụ công an
thì mới có hy vọng chất lượng giảng dạy về nghiệp vụ công an.
2.3.3. Trình độ ngoại ngữ, tin học của ĐNGV
a) Trình độ ngoại ngữ
Trong số 885 giảng viên biết ngoại ngữ thì chỉ có 185 giảng viên có
trình độ đại học hoặc đạt chuẩn quốc tế (chiếm 20,90% trong số giảng
viên biết ngoại ngữ) là tỷ lệ thấp. Số người có thể sử dụng thông thạo cả
4 kỹ năng: đọc, viết, nghe, nói, còn quá ít. Trình độ ngoại ngữ của cán bộ
giảng dạy mới ở mức thấp.
b) Trình độ tin học: ĐNGV tự trang bị kiến thức về tin học phục vụ


17

giáo án là chủ yếu, nhất là phương pháp để xây dựng giáo án điện tử; bên
cạnh đó phương tiện phục vụ giảng dạy áp dụng công nghệ cao cho khâu
giảng dạy còn thiếu, đầu tư còn thiếu.
2.4. Thực trạng quản lý ĐNGV của các trường đại học CAND
2.4.1. Khái quát chung về nghiên cứu thực trạng
2.4.2. Kết quả nghiên cứu khảo sát
2.4.2.1. Về quy hoạch đội ngũ GV
2.4.2.2. Tuyển dụng, sử dụng ĐNGV
2.4.2.3. Về đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV
2.4.3.4. Về đánh giá, sàng lọc đội ngũ giảng viên
2.4.3.5. Về cơ chế, chính sách đối với giảng viên
2.5. Đánh giá chung thực trạng quản lý ĐNGV của các trường ĐH CAND
2.5.1. Điểm mạnh
- Các trường đại học CAND được sự quan tâm đặc biệt của Đảng,
Nhà nước và lãnh đạo Bộ Công an.
- ĐNGV đã một phần đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ đặt ra, nhất là
các trường đầu đàn đã dần hướng tới các tiêu chí: số lượng, chất lượng,
cơ cấu.
- Thủ trưởng đơn vị của các trường đại học CAND đã sử dụng tối ưu
quyền tự chịu trách nhiệm của mình về bộ máy, biên chế và quỹ tiền
lương, tiền công để ban hành các chính sách khoán nhân lực và quy chế
chi tiêu nội bộ để tăng thu nhập cho GV trên cơ sở thực hiện theo Nghị
định số 43/2006/NĐ-CP.
- Các trường đại học CAND đã thực hiện tốt quyền tự chịu trách
nhiệm của mình, do đó thuận lợi cho các đơn vị trực thuộc khi tiến hành
xác định chỉ tiêu biên chế của ĐNGV.


18

- ĐNGV của các trường đại học CAND có nhiều chuyên gia đầu đàn,
đầu ngành của lực lượng CAND của cả nước, do đó thuận lợi cho quá trình
phát triển chuyên môn và thích ứng nhanh với hội nhập quốc tế.
2.5.2. Điểm yếu
- Về cơ cấu, trình độ: Tỷ lệ sinh viên/GV của các trường đại học CAND
còn tương đối cao, thậm chí rất cao đối với một số ngành, lĩnh vực.
- Các trường chưa phát huy triệt để quyền tự chủ về tài chính của
mình để tăng nguồn thu bổ sung.
- Các trường đã có quy định về chức trách, nhiệm vụ của GV mà mới chỉ
dừng lại ở các văn bản quy định các tiêu chuẩn của nhà nước mang nhiều
định tính, ít định lượng và không thống nhất giữa các trường trong ngành.
- Hoạt động đánh giá GV thực hiện chưa có hiệu quả, kết quả đánh giá
GV chưa làm căn cứ để GV điều chỉnh chính bản thân mình, làm căn cứ để
khen thưởng, kỷ luật, sàng lọc và thực thi các chính sách phát triển ĐNGV.
- Năng lực ngoại ngữ, tin học của một bộ phận ĐNGV chưa cao, gây
khó khăn trong quá trình gửi đi đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngoài.
- Kết quả NCKH của ĐNGV so với yêu cầu chưa cao, rất ít các công
trình khoa học có quy mô lớn, có khả năng ứng dụng thực tiễn cao, số
lượng các công trình nghiên cứu được đăng tải trên các tạp chí khoa học
uy tín của thế giới không nhiều.
- Nhiều GV đảm nhận phần giảng dạy quá nhiều, chưa đầu tư hợp lý thời
gian cho nghiên cứu khoa học và bồi dưỡng, chưa thấy được vai trò của
nghiên cứu khoa học trong việc nâng cao trình độ chuyên môn và giảng dạy.
- Số lượng GV được bồi dưỡng NVSP một cách chính quy rất hạn
chế, phần lớn các GV mới được bồi dưỡng ngắn hạn về NVSP đại học.
2.5.3. Cơ hội
- Nước ta đang trong quá trình hội nhập và phát triển, tạo cơ hội cho
GDĐH nhanh chóng tiếp cận với các nền GDĐH tiến tiến trên thế giới.

19

- Nhà nước đã có Đề án đổi mới giáo dục Việt Nam giai đoạn 20062020, một trong những nội dụng và giải pháp đổi mới GDĐH là đổi mới
quản lý GDĐH theo hướng tăng quyền tự chủ, nâng cao trách nhiệm xã
hội và thúc đẩy năng lực cạnh tranh của từng trường ĐH và của toàn bộ
hệ thống.
- Pháp lệnh cán bộ, công chức được sửa đổi, bổ sung năm 2003 ra
đời đã giúp cho các đơn vị sự nghiệp nói chung, các trường đại nói riêng
có cơ chế quản lý tốt hơn trong các hoạt động của mình.
- Hướng dẫn phân cấp quản lý biên chế đối với các đơn vị trực thuộc phù
hợp với cơ chế quản lý mới, do đó rất thuận lợi khi phân cấp quản lý ĐNGV.
- Nghị định 115/2005/NĐ-CP của Chính phủ đã giúp các trường đại học
CAND ban hành các quy định hoạt động khoa học cho các tổ chức khoa học
trực thuộc và các quy định về nhiệm vụ Nghiên cứu khoa học của GV.
2.5.4. Thách thức
- Bối cảnh toàn cầu hoá với việc thực hiện các cam kết quốc tế
(BTA, AFTA,..) và gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), GDĐH
nói chung, trong lực lượng CAND nói riêng đứng trước những thách
thức rất lớn.
- Các trường ĐH chưa phát huy triệt để quyền tự chủ về tài chính của
mình để tăng nguồn thu bổ sung.
- Các văn bản Nhà nước chưa đồng bộ, vẫn nặng về hành chính hoá.
- Về thủ tục xét công nhận chức danh GS, PGS vẫn còn những tồn
tại bất cập.
- Chưa có quy định cụ thể nhiệm vụ nghiên cứu khoa học của GV,
gắn việc đào tạo NCS với việc thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học và
công nghệ.
- Quyền tự chủ về nhân sự được trao cho các trường chưa gắn với
quyền quyết định về chỉ tiêu tuyển sinh được tuyển hàng năm.

20

2.6. Kinh nghiệm quốc tế về quản lý đội ngũ giảng viên đại học
2.6.1. Kinh nghiệm của Hoa Kỳ
2.6.1.1. Học viện Quân sự Hoa kỳ
2.6.1.2. Đại học Richmond (University of Richmond – Hoa Kỳ)
2.6.2. Kinh nghiệm của Châu Âu
2.6.3. Kinh nghiệm của Canada
2.6.4. Kinh nghiệm của Trung Quốc
2.6.5. Kinh nghiệm của Úc
Kết luận Chương 2.
Tuy đạt được một số thành tựu nhất định song QLĐNGV ở các
trường đại học CAND đang bộc lộ khá nhiều bất cập, sự hụt hẫng của
nguồn ĐNGV, sự chênh lệch và mất cân đối giữa các độ tuổi, mất cân
đối về ĐNGV giữa các ngành nghề đào tạo, trình độ còn thiếu và yếu. Kế
hoạch phát triển ĐNGV các trường đại học CAND còn mang tính tự
phát, bị động và mang tính chủ quan. Kế hoạch tuyển dụng còn mang
tính thời vụ, “chữa cháy”, thực hiện thiếu tính khoa học trong một số
ngành nghề, môn học. Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng chưa có tính chiến
lược, còn xa thực tiễn, còn thiếu vắng con số cụ thể trong kế hoạch. Từ
thực tế đó, trước những cơ hội và thách thức to lớn, một yêu cầu bức
thiết về đổi mới quản lý ĐNGV là phải có hệ thống các giải pháp phù
hợp để từ bỏ QLHC nhân sự do ảnh hưởng của thời gian dài theo chế độ
tập trung, bao cấp sang quản lý NNL với quan điểm tăng quyền tự chủ,
tự chịu trách nhiệm xã hội cho phù hợp với chức năng của các cơ sở
GDĐH trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, là một nhân tố
quan trọng hiện nay.

21

Chương 3.
NỘI DUNG CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC CAND
3.1. Định hướng phát triển của các trường đại học CAND
3.1.1. Mục tiêu chung phát triển giáo dục đào tạo trong CAND
Đến 2020, hệ thống giáo dục và đào tạo trong CAND phải có bước
chuyển biến cơ bản về cơ cấu, quy mô và chất lượng; hệ thống tiêu chí về tổ
chức đào tạo và kiểm định chất lượng được chuẩn hóa; hệ thống trường và cơ
sở đào tạo được đầu tư theo tiêu chuẩn quốc gia và tiếp cận từng bước với
thành tựu giáo dục đào tạo hiện đại của các nước tiên tiến trong khu vực và
thế giới; đáp ứng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng NNL chất lượng cao và nhân tài
cho sự nghiệp bảo vệ an ninh quốc gia, giữ gìn trật tự an toàn xã hội thời kỳ
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể phát triển giáo dục đào tạo trong CAND
3.1.2.1. Quy hoạch tổng thể, hoàn thiện hệ thống trường, trung tâm
huấn luyện bồi dưỡng nghiệp vụ
3.1.2.2. Xác định hệ thống cấp trình độ đào tạo trong CAND
3.1.2.3. Xác định phương pháp tổ chức đào tạo hợp lý theo yêu cầu
3.1.2.4. Quy hoạch, xây dựng đội ngũ GV và cán bộ quản lý giáo dục
3.1.2.5. Tăng cường hiệu lực công tác quản lý, đảm bảo sự thống
nhất, đồng bộ của bộ máy quản lý giáo dục, đào tạo
3.1.2.6. Đảm bảo hiệu quả kinh tế và nâng mức đầu tư kinh phí đảm
bảo công tác đào tạo trong CAND
3.1.3. Xây dựng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục
3.1.3.1. Quan điểm chỉ đạo
3.1.3.2. Phương hướng phát triển

22

- Xác định biên chế, cơ cấu đội ngũ GV, cán bộ quản lý giáo dục và
tuyển chọn bổ sung hoặc thay thế GV, cán bộ QLGD các trường CAND
- Nâng cao chất lượng đội ngũ GV, CBQLGD bảo đảm đạt và vượt chuẩn.
- Nâng cao kiến thức thực tế và kỹ năng hoạt động thực tiễn nghiệp
vụ Công an của ĐNGV
- Xây dựng, kiện toàn hệ thống chính sách về công tác GV,
CBQLGD; nâng cao phẩm chất đạo đức, tinh thần trách nhiệm của GV,
CBQLGD.
3.2. Nguyên tắc xây dựng các giải pháp
3.2.1. Đảm bảo tính hệ thống
3.2.2. Đảm bảo tính thực tiễn
3.2.3. Đảm bảo tính kế thừa
3.2.4. Đảm bảo tính hiệu quả
3.2.5. Đảm bảo tính định hướng sử dụng
3.3. Các giải pháp đề xuất
3.3.1. Đổi mới quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên
3.3.1.1. Mục tiêu của giải pháp
Xây dựng ĐNGV có quy mô hợp lý, đồng bộ, có tính kế thừa và phát
triển theo cơ cấu chuyên môn (lĩnh vực, chuyên ngành), cơ cấu về trình
độ (học hàm, học vị), cơ cấu về tuổi tác, giới tính,...
3.3.1.2. Nội dung của giải pháp:
(i) Quy hoạch ĐNGV có quy mô hợp lý, có cơ cấu đồng bộ; (ii) Ban
hành hệ thống tiêu chuẩn đối với từng ngạch GV; (iii) Ban hành tiêu
chuẩn GV; (iv) Hình thành một số nhóm nghiên cứu mạnh; (v) Đào tạo,
bồi dưỡng nâng cao năng lực, trình độ ĐNGV; (vi) Áp dụng các giải
pháp sử dụng hiệu quả ĐNGV; (vii) Tăng cường hợp tác quốc tế trong
đào tạo ĐNGV các trường CAND.

3.3.1.3. Định hướng thực hiện giải pháp


23

Để đảm bảo mục tiêu và thực hiện các nội dung quy hoạch và đào
tạo, bồi dưỡng ĐNGV nêu trên, cần thực hiện một số biện pháp sau: (i)
Khảo sát và dự báo về ĐNGV; (ii) Sắp xếp tổ chức và định biên cán bộ;
(iii) Đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV; (iv) Hình thành các trường phái nghiên
cứu khoa học.
3.3.2. Đổi mới công tác tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên
3.3.2.1. Mục tiêu của giải pháp
Tạo được cơ chế tuyển dụng, sử dụng ĐNGV hiệu quả: Tuyển được
đúng người; sử dụng đúng việc; trả lương theo sự cống hiến của cá nhân
và phù hợp với chi phí trả lương của đơn vị, đồng thời, đáp ứng được
chiến lược phát triển NNL của đơn vị.
3.3.2.2. Nội dung của giải pháp
Sử dụng triệt để quyền tự chịu trách nhiệm của mình để thực hiện các
tiêu chuẩn, quy định, quy trình tuyển dụng và sử dụng ĐNGV đạt hiệu
quả cao nhất.
3.3.2.3. Định hướng thực hiện giải pháp
(i) Tăng cường phân cấp tuyển dụng tới các đơn vị; (ii) Xây dựng
chuẩn tuyển dụng ĐNGV; (iii) Sử dụng, bố trí đúng người, đúng việc
phù hợp với năng lực, sở trường của mỗi người
3.3.3. Xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ đội ngũ giảng viên
3.3.3.1. Mục tiêu của giải pháp
+ Giúp nhà quản lý ban hành các quy định để hoàn thiện cơ chế chính
sách quản lý và thu hút ĐNGV giỏi về công tác tại đơn vị.
+ Tăng cường chất lượng cuộc sống cho ĐNGV.
3.3.3.2. Nội dung của giải pháp

Giải pháp tập trung hoàn thiện cơ chế chính sách cho phù hợp cơ chế
chuyển đổi của GDĐH nước ta hiện nay, đặc biệt là quá trình chuyển từ
đào tạo theo niên chế sang đào tạo theo tín chỉ.


24

3.3.3.3. Định hướng thực hiện giải pháp
Cải cách chế độ tiền lương như bổ sung hệ số lương cho GV đứng lớp,
đảm bảo lợi ích vật chất thích đáng cho từng đối tượng cán bộ, sao cho
tiền lương phải thật sự trở thành nguồn thu nhập chính của GV, đảm bảo
cho tái sản xuất sức lao động, gia đình và xã hội phát triển.
3.3.4. Hoàn thiện quy trình đánh giá giảng viên
3.3.4.1. Mục tiêu của giải pháp
Một là, nhằm động viên GV bằng hình thức khen thưởng khi họ có những
cố gắng tạo nên năng lực tích cực, đồng thời những cố gắng này đáp ứng
được yêu cầu của đơn vị và các nhu cầu của các nhóm lợi ích liên quan.
Hai là, nhằm phát triển nhân sự, khai thác tối ưu những khả năng và
tiềm năng của GV bằng cách đào tạo, BD chuyên môn, nghiệp vụ và
nâng cao trình độ học vấn cũng như áp dụng các biện pháp phát triển
nhân sự của đơn vị và các nhóm lợi ích liên quan.
3.3.4.2. Nội dung của giải pháp
+ Đề xuất hoàn thiện quy định cụ thể về chức trách của GV.
+ Đề xuất hoàn thiện quy trình đánh giá GV.
Việc đánh giá GV tổng thể bao gồm những mặt sau đây:
+ Về chất lượng: Vừa đánh giá mục đích vừa đánh giá phương pháp.
+ Về số lượng: Vừa đánh giá tổng thể định kỳ hàng năm vừa đánh giá
cung cách làm việc theo từng tiết học, môn học.
+ Về thời gian: Vừa đánh giá thành quả trong quá khứ vừa đánh giá
các tiềm năng trong tương lai.

+ Về vấn đề liên quan đến các nhóm được hưởng lợi ích: vừa tự đánh
giá, vừa để người khác đánh giá.
3.3.4.3. Phương hướng thực hiện giải pháp


25

(i) Xây dựng chức trách của giảng viên; (ii) Xây dựng quy trình
đánh giá ĐNGV theo mô thức đánh giá 360 độ; (iii) Xây dựng văn hoá
đánh giá cán bộ theo quan điểm “ngồi bên nhau”.
3.3.5. Tạo lập hệ thống thông tin quản lý ĐNGV
3.3.5.1. Mục tiêu của giải pháp
+ Tạo ra sự mạch lạc, rõ ràng của các thông tin nhân sự thông qua hệ
thống thông tin kịp thời, bao quát, chính xác và dễ hiểu.
+ Kiểm tra hoạt động và đánh giá hiệu quả QLĐNGV
3.3.5.1. Nội dung của giải pháp
Đề xuất các biện pháp tăng cường hiệu quả hệ thống thông tin liên kết
quản lý ĐNGV gắn với các hoạt động QLĐNGV và áp dụng hệ thống
thông tin QL ĐNGV bằng máy tính.
3.3.5.3. Định hướng thực hiện giải pháp
(i) Quản lý thông tin đội ngũ giảng viên gắn với chức năng; (ii) Quản
lý thông tin ĐNGV không gắn với chức năng; (iii) Xây dựng hệ thống dữ
liệu quản lý ĐNGV bằng công nghệ thông tin.
3.3.6. Xây dựng môi trường tự chịu trách nhiệm xã hội trong các
trường đại học CAND
3.3.6.1. Mục tiêu của giải pháp
+ Tạo lập môi trường bên trong và bên ngoài với việc tăng cường
phân cấp, phân quyền và nâng cao trách nhiệm để quản lý và phát triển
NNL của các trường
+ Định hướng phát triển nhà trường gắn với hệ thống chính sách phù hợp.

+ Xây dựng đơn vị trở thành một tổ chức có “văn hoá tổ chức biết
học hỏi”.
3.3.6.2. Nội dung của giải pháp
+ Xây dựng kế hoạch phát triển NNL của nhà trường theo quan điểm
tự chịu trách nhiệm xã hội.