Luận án thạc sỹ kinh tế Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT

i
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các
số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa
được công bố trong bất cứ cơng trình khoa học nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lương Thị Minh Luyến


ii

MỤC LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................................1


iii

DANH MỤC BẢNG SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Sơ đồ1.1: Ma trận BCG..........................................Error: Reference source not found
Sơ đồ1.2: áp dụng ma trận BCG.............................Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.3: Ma trận SWOT......................................Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.4: Mơ hình 5 + một áp lực cạnh tranh theo M. Porter.........Error: Reference
source not found
Sơ đồ: 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty FPT IS................Error: Reference source not found
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp...Error: Reference source not found
Hình 1.2: Mơ hình quy trình quản trị chiến lược kinh doanh. Error: Reference source
not found
Hình 2.1 : Tổng hợp TOWS của FPT IS................Error: Reference source not found
Hình 2.3: Các định hướng hồn thiện CLKD chủ yếu của FPT IS...Error: Reference

source not found
Bảng 2.1: Kết quả doanh thu của Công ty FPT IS năm 2009 - 2013Error: Reference
source not found
Bảng 2.3: Tài sản FPT IS qua các năm 2010 – 2013.......Error: Reference source not
found
Bảng 3.1: Bảng tóm tắt một số yếu tố mơi trường kinh doanh giai đoạn 2020-2025
.................................................................................Error: Reference source not found
Bảng 3.2: Bảng tóm tắt một số nhân tố thị trường giải pháp phần mềm và tích
hợp hệ thống thơng tin đến năm 2020, tầm nhìn 2025....Error: Reference source not
found


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lời mở đầu
Ngành công nghiệp phần mềm có vị trí ngày càng quan trọng đối với sự phát
triển kinh tế - xã hội của mọi quốc gia trong hiện tại và tương lai. Nhận thức rõ tầm
quan trọng của ngành công nghiệp phần mềm đối với công cuộc cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước, chính phủ đã đề ra những chính sách và chương trình nhằm
phát triển ngành này thành một ngành kinh tế mũi nhọn.
Trong những năm gần đây, Việt Nam luôn là một trong những thị trường rất
năng động và có tốc độ phát triển nhanh nhất trên thế giới. Đó là tín hiệu đáng
mừng và là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam nhưng đồng thời
đó cũng là một thách thức lớn. Ngoài ra, khi Việt Nam hội nhập quốc tế, các
doanh nghiệp phần mềm Việt Nam phải đối mặt với các đối thủ mới, phải cạnh
tranh quyết liệt trong điều kiện mới, để từng bước vươn lên giành thế chủ động
trong q trình hội nhập.
Cơng ty TNHH hệ thống thông tin FPT là một trong những công ty về
phần mềm có vị thế trên thị trường thơng tin, khơng nằm ngồi thực tế này, Cơng ty
cũng phải chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớn từ việc hội nhập kinh tế quốc tế.

Trước tình hình đó, nhiệm vụ đặt ra cho cơng ty là phải hồn thiện chiến
lược kinh doanh sao cho tận dụng được tối đa cơ hội thị trường để phát triển,
khẳng định vị thế của mình ở thị trường trong nước.Trong hội nhập kinh tế thế
giới, hoàn thiện chiến lược kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh trở nên cấp
bách đối với doanh nghiệp. Ở Việt Nam, Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết
sức quan trọng cho sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Để có chiến lược
phù hợp, quản trị cấp cao học tập kinh nghiệm và vận dụng sáng tạo các mơ hình
quản trị chiến lược phù hợp với điều kiện của mình. FPT IS xây dựng chiến lược
kinh doanh phù hợp với môi trường, kinh doanh hiệu quả, tuy nhiên môi trường tiếp
tục thay đổi đòi hỏi phải cải tiến chiến lược hiện tại đưa ra chiến lược đến 2015.
FPT IS nhận thức rằng việc phân tích đánh giá và cải tiến chiến lược kinh doanh
phù hợp với mơi trường bên trong và bên ngồi đến năm 2015 là cấp thiết cho sự
phát triển bền vững
Hồn thiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp cơng ty thực hiện hơn nữa sứ
mệnh của mình: “Là một cơng ty cung cấp giải pháp và dịch vụ công nghệ thông
tin dẫn đầu Việt Nam, vươn lên sánh vai cùng các tên tuổi lớn trên thế giới”.


2
Xuất phát từ thực tiễn có tính cấp thiết nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài“Hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT ” cho luận văn thạc
sỹ kinh tế của mình.

2. Tình hình nghiên cứu trong và ngồi nước có liên quan đến đề tài
a.Tình hình nghiên cứu ngồi nước
Lý luận chiến lược, quản trị chiến lược nói chung và chiến lược kinh doanh
nói riêng đã có nhiều nhà khoa học nghiên cứu và cơng bố dưới dạng sách giáo
trình và các bài viết dưới dạng sách chuyên khảo, tạp chí, kỷ yếu hội thảo…có thể
nêu một số tác giả và tài liệu điển hình:
A.Thompson/A.Strickland (2001), Strategic Management. Mc Graw Hill

D. Aaker (2001), Strategic Marker Management, Prentice Hall
Michael E.Porter- Competitive Strategies
Michael E.Porter- Competitive Advantage
Andersm/Narus (1998), Business Market Management, Prentice Hall
Ph.Kotler-Marketing Management
P.Reed (1998),Marketing Planing and Strategy, South- Western College
publishing
Các cơng trình trên cung cấp những nguyên lý về thị trường chiến lược,
chiến lược kinh doanh trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt. Đây là những
tài liệu tham khảo quý giúp cho học viên cao học tham khảo, kế thừa để học tập và
tổng hợp thành cơ sở lý thuyết cho đề tài của mình.
b.Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây đã có nhiều cơng trình nghiên cứu và tài liệu xuất
bản có liên quan đến quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh, chiến lược phát
triển thị trường nói chung (Viện Quản lý kinh tế trung ương, Viện Nghiên cứu
thương, Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam, Hội tin học thành phố Hồ Chí
Minh, Trường Đại học Thương Mại, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, Trường
Đại học Ngoại Thương…), có thể nêu một số cơng trình điển hình:
GS.TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Phan Thị Thu Hồi- Marketing thương
mại quốc tế-2003
GS.TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long- Marketing
thương mại - 2005
Dương Ngọc Dũng - Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter -2006


3
TS.Nguyễn Đức Nhuận- Phát triển chiến lược Marketing xuất khẩu hàng
may vào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp thuộc VINATEX, Luận án tiến sỹ
kinh tế, Trường Đại học Thương Mại - 2010
TS.Nguyễn Hoàng Việt-Phát triển chiến lược kinh doanh cho các doanh

nghiệp may Việt Nam-2012
Báo cáo hàng năm của Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam
Hội tin học thành phố Hồ Chí Minh - Báo cáo tồn cảnh Công nghệ thông tin
Việt Nam lần thứ 19 - 2014
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1.Mục tiêu nghiên cứu
Xác lập một số cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng các quan điểm, giải
pháp cho việc hồn thiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty TNHH hệ thống thông
tin FPTgiai đoạn 2015 - 2020, tầm nhìn 2025, nhằm góp phần phát triển ngành cơng
nghiệp phần mềm Việt Nam và cung ứng kịp thời những sản phẩm phần mềm đúng
nhu cầu của khách hàng.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Tổng quan những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược kinh doanh
- Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
hệ thống thông tin FPT
- Đề xuất giải pháp - kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT.
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
4.1.Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các yếu tố cấu thành, quá trình triển khai chiến lược kinh
doanh của Cơng ty TNHH hệ thống thông tin FPT, nghiên cứu các yếu tố môi
trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH hệ thống thông
tin FPT.
4.2.Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu đối với các sản phẩm phần mềm của Cơng ty TNHH hệ
thống thơng tin FPT, có nghiên cứu tham chiếu ở một số doanh nghiệp phần mềm
ngoài các công ty TNHH hệ thống thông tin FPT trên thị trường miền Bắc.


4

Về thời gian: nghiên cứu khảo sát thực trạng chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT từ năm 2010 – 2014 và đề xuất giải pháp
cho giai đoạn 2015 - 2020.
Về nội dung: Đề tài khơng nghiên cứu tồn bộ nội dung của chiến lược, quản
trị chiến lược mà chỉ nghiên cứu các yếu tố cấu thành cơ bản của chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT. Không nghiên cứu các nội dung
của công nghệ và yếu tố liên quan đến q trình sản xuất phần mềm. Khơng nghiên
cứu tồn bộ các nhân tố môi trường biến động mà chỉ nghiên cứu các yếu tố mơi
trường biến động có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH hệ
thống thông tin FPT.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp luận phân tích định tính và định lượng, cụ
thể đó là phương pháp phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm, thống kê, phân tích và
tổng hợp, phương pháp chuyên gia và phân tích thống kê. Đề tài dựa trên các số liệu
trong báo cáo hàng năm của công ty TNHH hệ thống thông tin FPT, số liệu của Hiệp
hội tin học TP Hồ Chí Minh, ... để tổng hợp, phân tích, đưa ra các giải pháp nhằm
hồn thiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty TNHH hệ thống thơng tin FPT.
Để hồn thành luận văn và đảm bảo tính khoa học, tính khả thi cao, tôi sử
dụng phương pháp nghiên cứu sau:
5.1. Phương pháp thu thập và xử lý các dữ liệu sơ cấp
 Điều tra qua bảng hỏi đối với các nhà quản trị và khách hàng lớn:
Vì để thu thập số liệu , thông tin một cách đầy đủ là điều không thể thực hiện
được. Do đó tơi đã sử dụng kỹ thuật chọn mẫu một số đối tượng khách hàng đặc
trưng và các nhà quản trị để tiến hành thu thập thông tin qua Bảng câu hỏi điều tra.
Phương pháp chọn mẫu này được được sử dụng trong phần nội dung của chương 2
với mục đích phân tích phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của FPT IS. Kết
quả xử lý bằng phần mềm SPSS của bảng câu hỏi điều tra nhằm phục vụ cho việc
đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ (chất lượng,
quy mơ, tính đa dạng, tiện ích…) mà FPT IS hiện đang cung cấp cho khách hàng.
Từ đó phân tích, đánh giá sản phẩm hiện tại của FPT IS đã tối ưu và đáp ứng nhu

cầu của các khách hàng hiện hữu chưa? Và để cạnh tranh thu hút thêm khách hàng,
FPT IS cần cải tiến và thực thi chiến lược kinh doanh như thế nào để đáp ứng nhu
cầu hiện tại cũng như những kỳ vọng của khách hàng trong tương lai.


5
Trong q trình chọn mẫu, tơi đã tn thủ các bước sau đây:
- Xác định khung chọn mẫu phù hợp
- Quyết định số lượng cỡ mẫu bao nhiều câu hỏi cho phù hợp quá trình điều
tra: khoảng 50 khách hàng lớn, 60 nhà quản trị.
- Các khách hàng được lựa chọn phỏng vấn đảm bảo đại diện cho những
khách hàng đang hướng tới trong cuộc nghiên cứu.
Bảng câu hỏi khảo sát này sẽ được gửi cho người trả lời để họ tự điền những
thông tin trả lời vào chỗ tương ứng. Lý do chọn phương pháp này là do nội dung
nghiên cứu cần thông tin của nhiều khách hàng, tập trung vào dữ liệu mình muốn
biết. Bảng câu hỏi sẽ bao gồm hai loại: câu hỏi theo tiêu chí xếp hạng hoặc thang
bậc và câu hỏi mở để tạo cho người trả lời có cơ hội thể hiện quan điểm của họ về
vấn đề cụ thể và chúng ta sẽ có nhiều thơng tin khác nhau.
Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp này có ưu điểm là thu được thơng tin từ
nhiều người với chi phí khá rẻ, dễ phân tích nếu chủ yếu chỉ dung các câu hỏi đã mã
hóa trước và người trả lời chỉ phải làm việc với tập hợp câu hỏi có sẵn. Tuy nhiên,
trong q trình sử dụng phương pháp này sẽ cũng có những hạn chế như: các câu
hỏi mã hóa trước có thể làm thơng tin nghiêng theo hướng nhìn nhận của người
nghiên cứu về thực tế chứ không phải theo quan điểm của người trả lời.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia:
Phương pháp này là thông qua tham khảo ý kiến tư vấn của chuyên gia để
thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyên gia. Các chuyên gia
được phỏng vấn gồm: lãnh đạo Bộ Công Thương, cán bộ FPT IS, Hiệp hội doanh
nghiệp phần mềm Việt Nam, Hiệp hội tin học thành phố Hồ Chí Minh và các
chun gia có trình độ chun sâu trên các lĩnh vực phần mềm nhằm tư vấn trong

việc xác định các tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh của FPT IS.
Tổ chức hội nghị khách hàng am hiểu FPT IS, hiểu tình hình kinh tế thế giới
và VN, cùng với các nhà quản lý…, thông qua hoạt động này sẽ thu được những
thông tin về ý tưởng mới về mơ hình quản trị chiến lược kinh doanh phù hợp với
luận văn.
5.2. Phương pháp thu thập và xử lý các dữ liệu thứ cấp
Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu và phục vụ cho việc phân tích ở các
chương 2 và chương 3, tài liệu thứ cấp sẽ được sử dụng để phân tích. Tài liệu thứ
cấp bao gồm:


6
- Các báo cáo kinh doanh, tài liệu thống kê, các cơng trình khoa học đã thực
hiện, qua Internet…về tình hình họat động của FPT IS.
- Số liệu báo cáo của Hiệp hội phần mềm Việt Nam, Hiệp hội tin học thành
phố Hồ Chí Minh.
- Các cơng trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các Công ty phần
mềm khác.
- Kinh nghiệm từ sự thành công của các Công ty phần mềm khác.
Trong q trình thu thập thơng tin thứ cấp có những điểm thuận lợi là việc
thu thập khơng tốn kém, thường có sẵn và có thể thu thập nhanh chóng, có thể so
sánh thơng tin và quan điểm về cùng một vấn đề. Tuy nhiên lại gặp một số trở ngại
là đơi khi cịn chung chung và khơng phù hợp với mục đích nghiên cứu, số liệu có
thể lạc hậu và có thể có những mâu thuẫn. Các nguồn thu thập số liệu thức cấp
chính là từ nguồn bên trong cơ quan và nguồn bên ngoài.
- Các nguồn thơng tin bên ngồi cần thu thập bao gồm: mơi trường chính trị
và kinh tế tại thị trường mà ngân hàng đang hoạt động, môi trường pháp lý hiện tại,
môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng, môi trường cơng nghệ, dân số và mơi trường
văn hóa của thị trường đang hoạt động, các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và SWOT
của đối thủ cạnh tranh…

- Các nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp cần thu thập bao gồm: cấu trúc
và mơ hình quản trị của tổ chức; qui trình kinh doanh và kiểm sốt nội bộ; hệ thống
thông tin quản lý (MIS); các nguồn lực về con người, tài chính và cơng nghệ để
phân ích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp
đang thực hiện cuộc nghiên cứu.
5.3. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng
Quan sát hành vi khách hàng, hành vi của nhân viên, quản trị viên thông qua
ghi nhận, mơ tả, phân tích và giải thích, để biết được mức độ hài lòng và chưa hài
lòng của khách hàng khi đến giao dịch tại các phòng giao dịch của FPT IS. Để biết
được hành vi người nhân viên quản trị viên đã làm cho khách hàng hài lòng hay
chưa. Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm gia tăng sự
hài lòng khách hàng khi đến giao dịch tại FPT IS từ 2010 – 2014.
5.4. Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology)
Phương pháp này sử dụng để làm rõ khả năng cạnh tranh của FPT IS với các
đối thủ trong hệ thống và khác hệ thống. Khi sử dụng phương pháp đối chiếu đã dựa
trên lý thuyết của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh các ngành theo


7
mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Lý thuyết này sẽ sử dụng khi nghiên cứu
tìm cơ hội - thách thức, lợi thế - bất lợi thế của FPT IS, lập bảng ma trận SWOT.
Tóm lại: Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp, thu thập dữ liệu thứ cấp,
phương pháp hồi qui, đối chiếu so sánh là cốt lõi để thực hiện luận văn.
6.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Về lý luận: xác lập rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị
chiến lược nói chung và hồn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH hệ
thống thơng tin FPT. Hệ thống hóa và tổng hợp các tài liệu trong và ngồi nước từ
đó đưa ra các khái niệm, thực chất, thiết lập mơ hình, quy trình tổng quát, những
nhân tố ảnh hưởng làm điều kiện cho hồn thiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty
TNHH hệ thống thông tin FPT.

Về thực tiễn: thông qua vận dụng các phương pháp và mơ hình nghiên cứu
phù hợp đã nhận dạng và làm rõ thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT. Phân tích một cách có hệ thống và đánh giá
khách quan thực trạng các yếu tố, các nội dung chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH hệ thống thông tin FPT; phân tích và chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu,
nguyên nhân và những vấn đề đặt ra qua nghiên cứu thực trạng.
Về mục đích nghiên cứu: hồn thành mục đích nghiên cứu đề tài thơng qua
vận dụng các kết quả nghiên cứu trên để đưa ra hệ quan điểm, các định hướng, các
giải pháp chung nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH hệ
thống thông tin FPT. Đề xuất một số kiến nghị để các doanh nghiệp phần mềm
thuận lợi trong thực thi các chiến lược kinh doanh của mình.
7.Kết cấu của đề tài
Ngồi lời mở đầu, lời cảm ơn, danh mục các bảng, danh mục các hình, danh
mục các từ viết tắt, tính cấp thiết của đề tài, phạm vi, đối tượng nghiên cứu đề tài,
kết luận và phụ lục; Nội dung của đề tài được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH hệ
thống thông tin FPT
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và nâng cao
vị thế cạnh tranh tại Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT


8
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của DN
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (CL), xuất phát từ gốc Hy Lạp là
“strategos”, là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân
bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. C. Clausewitz – nhà binh pháp của thế

kỉ XIX – đã mô tả CL là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác
chiến”. Ngày này, các công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương
tự như trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi
bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Coporate Stratetry”. Theo ơng,
“CL là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu
của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ cạnh tranh để tạo ra giá trị cho khách
hàng. Henderson viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế khoạch hành động
để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. M. Porter cũng tán đồng
nhận định này: “CL cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn
thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Khái
niệm CL, ngầm hiểu hay mang tính chính thức, được coi là câu trả lời cho vấn đề
cạnh tranh của DN.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của
môi trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và
hành động cho phép dự đốn trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể
nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro” (Hill & Jones, 2001).
Từ tiếp cận trên CL có thể coi là tập hợp những quyết định quản trị và hành
động hướng tới việc hồn thành mục tiêu dài hạn thơng qua việc đảm bảo thích nghi
với mơi trường thường xun thay đổi của tổ chức. Vì vậy, trước hết, CL liên quan
tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. CL bao gồm khơng chỉ những gì doanh
nghiệp muốn thực hiện (phân tích cơ hội/thách thức), mà cịn đánh giá năng lực
thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh/điểm yếu) thơng qua thực hiện một loạt các


9
hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp
phối hợp những hành động và quyết định đó.

Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ
toàn bộ cơng ty hay tập đồn cho tới các hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc
trong đó. Các cơng ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức
khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN “Coporate Stratetry”, chiến lược cấp
kinh doanh “Business Stratetry” và chiến lược cấp chức năng “Funtional Stratetry”.
Các hoạt động cũng như các quyết định CL của 3 cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn
nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của mơi trường
bên ngồi.
BGD - HĐQT

Chiến lược DN
Chiến lược KD
SBU 1

SBU 2

SBU 3

Các chức năng KD cho
SBU 1

Các chức năng KD cho
SBU 2

Các chức năng KD cho
SBU 3

Thị trường A

Thị trường B

Thị trường C

CL chức năng

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
CLKD do HĐQT xây dựng. CLKD liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy
mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. CLKD là một lời công bố
về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN. CLKD trả lời câu hỏi then
chốt: “DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành KD nào?”.
CLKD liên quan tới khía cạnh triển khai CLKD hay việc làm thế nào để một
đơn vị kinh doanh CL “SBU” có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường
(hoặc đoạn thị trường) cụ thể. CLKD phải chia ra cách thức cạnh tranh trong các
ngành KD khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để
phân bổ các nguồn lực hiệu quả.


10
CL chức năng liên quan tới từng bộ phận chức năng (sản xuất, R&D, marketing,
tài chính, hệ thống thơng tin,…) trong DN sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện
được định hướng CL ở cấp độ DN cho từng và/hoặc nhóm SBU trong DN.
1.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh
Về nguyên lý QTCLKD cũng bao gồm một loạt các bước mà DN phải thực
hiện: Phân tích tình thế hiện tại & dự báo các xu thế trong tương lai; đánh giá và ra các
quyết định CLKD, quyết định phân bổ nguồn lực, quyết định đưa CLKD vào thực thi,
quyết định phát triển CLKD khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của
quản trị: hoạch định, tổ chức, thực thi và kiểm sốt. Như vậy, quy trình QTCLKD bao
gồm cả việc xây dựng CLKD, thực hiện CLKD và đánh giá CLKD.
“QTCLKD có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết

lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng cho phép tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra” [Fred David, 2001].
QTCLKD bao gồm 7 nhiệm vụ quan trọng:
1. Phân đoạn CL, từ đó nhận dạng và hoạch định sứ mạng KD (Business mision)
của các SBU.
2. Phân tích tình thế CL bao gồm phân tích mơi trường bên ngồi (cơ hội và thách
thức, đe dọa); phân tích các nguồn lực và năng lực bên trong của DN. Từ đó phân
tích các lựa chọn thơng qua việc thích ứng các nguồn lực, năng lực của DN với mơi
trường KD bên ngồi “TOWS”.
3. Thiết lập một tập hợp các mục tiêu CLKD dài hạn.
4. Xác lập nội dung các phương án CLKD để có thể đạt được những mục tiêu mong
muốn nhất.
5. Quy hoạch và phân bổ các nguồn lực tương thích với sứ mạng KD, mục tiêu và
nội dung CLKD (nhân sự, tài chính, cơng nghệ và toàn bộ hệ thống).
6. Thực thi các phương án CLKD.
7. Đánh giá thành cơng của quy trình QTCLKD như là một yếu tố đầu vào cho việc
đề xuất cá quyết định CL trong tương lai.


11

Nhận
dạng,
hoạch
định
sứ
mạng
SBU

Phân

tích
TOWS

Xác lập
CLKD

Xác lập
nội
dung
CLKD

Xác lập
quy
hoạch
và phân
bổ các
nguồn
lực

Thực
thi
CLKD

Kiểm
tra và
liên hệ
ngược

Nguồn: Tác giả
Hình 1.2: Mơ hình quy trình quản trị chiến lược kinh doanh.

1.1.3 Khái niệm và các loại chiến lược kinh doanh
CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong
các sách lí luận và thực tiễn QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản
châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách
nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình
thế ngành KD cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: “CLKD
còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công
cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL “stratetry position” nhằm đạt được các
mục tiêu dài hạn của một công ty” [Alan Rowe 1993].
Về nội dung, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục
tiêu, cường độ đầu tư KD, quy hoạch nguồn lực cho các SB; các định hướng CL
chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng cơng nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ
chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh
(synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững [D. Aeker,1998].
Về bản chất, CLKD có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền
vững trong dài hạn của các sản phẩm/ dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của
DN trong một ngành KD xác đinh và/ hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định
của DN đó. Vì vậy CLKD có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh
tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt
hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành
được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh


12
tranh và hợp tác). CLKD luôn luôn đặt vấn đề cơng ty hoặc các SBU của nó phải
cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể [Thomas Wheelen, 2000].
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và về
phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH),… [Fred
David, 2001]:

- CL tích hợp về phía trước: Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận
bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp.
- CL tích hợp về phía sau: Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng
nguyên liệu, hàng hóa) cho các đơn vị kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
- CL thu hoạch nhanh là tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển tiền vì mục
đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào. Đây là lựa chọn tốt nhất khi
doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thối của ngành. Chiến lược thu hoạch nhanh
địi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng
cáo, nghiên cứu và phát triển... Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ
đánh mất thị phần (bởi vì nó sẽ khơng cịn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực
này) và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn
này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh.
- CL đa dạng hóa: Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách
tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan với ngành kinh
doanh hiện tại của doanh nghiệp. DN có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng
cách đầu tư phát triển các đơn vị kinh doanh hoàn toàn mới, mua lại toàn bộ hoặc
một phần doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính, liên doanh với các doanh
nghiệp khác, mua cổ phiếu…
- CL phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng
phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể lựa
chọn theo chiến lược này: Sản phẩm cải tiến, sản phẩm mới hồn tồn (do bộ phận
R&D của cơng ty thiết kế hoặc mua bằng thiết kế của các cơ quan nghiên cứu, sản
phẩm mới mô phỏng tư những công ty dẫn đầu trên thị trường quốc tế (bản quyền
đã được xã hội hóa).
- CL thâm nhập thị trường: Là CL tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách nỗ
lực bán các sản phẩm hiện tại nhiều hơn trên chính thị trường hiện tại thơng qua các
hoạt động Marketing như điều chỉnh giá phát triển mạng lưới bán hàng, thực hiện

13
các chương trình xúc tiến bán hàng tích cực (quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công
chúng, chào bán hàng,…)
- CL cắt giảm sản lượng: Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào
việc giảm bớt sản lượng sản xuất ra không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó
khăn tạm thời liên quan đến điều kiện mơi trường.
- CL tiết chế đầu tư: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán
hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội
dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư. Kết quả của việc tiết chế đầu tư dẫn đến việc
phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội
kinh doanh mới.
- Chiến lược rút khỏi thị trường dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thể
tối đa hố mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh
nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suy thối. Chiến lược này thích hợp
khi doanh nghiệp khơng thể cạnh tranh nổi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt
của ngành suy giảm và họ cũng khơng có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các
chiến lược khả quan khác.
- CL Cổ phần hóa là việc chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước thành công
ty cổ phần ở Việt Nam.
Với khái niệm đa diện như trên, việc hình thành và phát triển CLKD chính là
đường nét mới của QTKD nước ta trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế,
là nội dung thực chất của QTKD, QTDN, bởi như Ph. Kotler đã viết: “ Thực chất
của QTKD là quản trị CLKD của nó”.
1.2 Nội dung hồn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm và thực chất của hoàn thiện chiến lược kinh doanh
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tập trung vào việc tăng cường vị thế cạnh
tranh và định vị phù hợp thích ứng trong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp
trên thị trường mục tiêu. Vì vậy, hồn thiện chiến lược kinh doanh địi hỏi doanh
nghiệp phải thích ứng và đáp ứng như thế nào trên một (đoạn) thị trường cụ thể.
Trong bối cảnh tình thế hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ln có sự biến

động, thay đổi địi hỏi các doanh nghiệp cũng phải ln có những điều chỉnh trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thích ứng và phù hợp với những thay đổi
của môi trường kinh doanh. Mặc dù các thay đổi trong môi trường kinh doanh có
thể tác động hàng ngày, tuy nhiên, dưới góc độ tiếp cận của phân tích chiến lược thì
chỉ có những tác động rất mạnh về cường độ, có hiệu ứng tác động rộng về phạm vi


14
và dài về thời gian mới được đưa vào phân tích, cân nhắc quyết định chiến lược, và
đó là những thay đổi ở tầm chiến lược để phân biệt với những thay đổi có tính tác
nghiệp, mang tính nhất thời, ngắn hạn cục bộ, phạm vi hẹp.
Cơng tác hồn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ bao
gồm phân tích, nhận dạng, đề xuất giá trị và định mục tiêu thị trường mà cao hơn, là
lựa chọn và cung ứng giá trị cho mỗi đoạn thị trường mục tiêu gắn với tập khách
hàng nhằm đạt được vị thế cạnh tranh và định vị giá trị trong dài hạn, đáp ứng mục
tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp cần có
những quyết định để triển khai cụ thể hóa, cải biến các yếu tố nội dung chiến lược
để tái cấu trúc chiến lược cho thích nghi với những thay đổi của mơi trường kinh
doanh và mang lại hiệu quả cao hơn. Những quyết định này được gọi là quyết định
hoàn thiện chiến lược kinh doanh.
Từ tiếp cận trên và tổng hợp các khái niệm về hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của các tác giả trong và ngoài nước, cho phép đưa ra một số khái niệm
chung như sau: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình
triển khai các cấu trúc, nội dung chiến lược kinh doanh đã được hoạch định và
phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để phù hợp và thích ứng với những
thay đổi, đột biến có tính chiến lược từ mơi trường kinh doanh nhằm thực thi có
hiệu suất cao chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp”. Do vậy, hồn thiện
chiến lược kinh doanh có bản chất chính là tái cấu trúc chiến lược kinh doanh để
thích ứng với những thay đổi của các yếu tố trên thị trường của doanh nghiệp,
quản trị sự phát triển để tạo lập sự cân bằng thường xuyên của chuỗi cung ứng

giá trị doanh nghiệp cho khách hàng và là quản trị sự kiến tạo tri thức mới để
làm thích ứng phù hợp, năng động và hiệu quả chiến lược kinh doanh đã được
hoạch định với những thay đổi chiến lược từ môi trường kinh doanh.
1.2.2 Nội dung cơ bản hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2.1 Phân tích TOWS, xác định tình thế và định hướng chiến lược kinh doanh
Cơ hội và nguy cơ xuất hiện từ những thay đổi chiến lược từ thị trường và
môi trường kinh doanh. Ngày nay, xu thế hội nhập và tồn cầu hóa ngày càng sâu
rộng đang ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh
nghiệp. Xu thế này tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh sản phẩm giải pháp phần mềm và
tích hợp hệ thống thông tin cho doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo ra nhiều thách
thức như cạnh tranh gay gắt hơn bởi sẽ có nhiều các doanh nghiệp cùng tham gia


15
kinh doanh sản phẩmgiải pháp phần mềm và tích hợp hệ thống thông tin. Để xác
định các cơ hội và nguy cơ, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi:
Cơ hội: những cơ hội tốt nhất của doanh nghiệp là gì? Đâu là xu thế tốt mà
doanh nghiệp đang mong đợi? Những cơ hội có thể xuất phát từ: có sự thay đổi về
chính sách của nhà nước về lĩnh vực mà doanh nghiệp tham gia; Thay đổi về cơ
cấu, lĩnh vực xã hội, về dân số… Những sự kiện tại địa phương nơi doanh nghiệp
xác định là thị trường mục tiêu?...
Nguy cơ: trở ngại của doanh nghiệp là gì? Đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp đang làm gì? Có phải đang có những thay đổi đối với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp? Thay đổi công nghệ sản xuất có ảnh hưởng đến vị trí của doanh
nghiệp trên thị trường hay không?
DN\MT
Điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm
mạnh
Điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu

Cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội
Các chiến lược SO:
Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược WO:
Tận dụng cơ hội để khắc
phục điểm yếu

Thách thức (T)
Liệt kê những thách
thức
Các chiến lược ST:
Sử dụng điểm mạnh để
hạn chế thách thức
Các chiến lược WT:
Tối thiểu hóa những điểm
yếu và tránh các mối đe
dọa
Nguồn: Tác giả

Mô thức phân tích TOWS
Về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: Điểm mạnh và điểm yếu được
xác định bởi các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp, là những yếu tố
có quan hệ trực tiếp với từng doanh nghiệp và tác động đến khả năng đáp ứng nhu
cầu khách hàng của doanh nghiệp. Thường bao gồm các lực lượng bên trong doanh
nghiệp như các bộ phận chức năng (bộ phận kế hoạch, tài chính, bộ phận sản xuất,
bộ phận marketing, bộ phận nhân sự…) và mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng

này. Ngoài ra, một số yếu tố thuộc mơi trường ngành cũng có thể tạo nên điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp như tổ chức, cá nhân cung ứng các yếu tố sản
xuất(thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào); những tổ chức dịch vụ môi giới
Marketing (gồm các tổ chức môi giới thương mại như bán buôn, bán lẻ…, các
doanh nghiệp chuyên tổ chức lưu thơng hàng hóa; các tổ chức cung ứng dịch vụ


16
Marketing như công ty nghiên cứu marketing, công ty quảng cáo… các tổ chức tài
chính tín dụng); đối thủ cạnh tranh; công chúng trực tiếp; khách hàng. Khi xác định
điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau và có liên hệ với đối
thủ cạnh tranh:
Điểm mạnh: Doanh nghiệp có lợi thế là gì? Doanh nghiệp có thể làm gì tốt
hơn đối thủ cạnh tranh? Doanh nghiệp có gì đặc biệt nhất hoặc nguồn lực rẻ nhất?
Doanh nghiệp được thừa nhận là có những điểm mạnh gì trên thị trường?...
Điểm yếu: doanh nghiệp phải cải tiến cái gì? Doanh nghiệp phải tránh cái gì?
Có phải đối thủ cạnh tranh đang làm tốt hơn doanh nghiệp hay khơng?...
Từ các yếu tố TOWS, doanh nghiệp có thể phát triển bốn dạng chiến lược:
chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST, chiến lược WT.
Các chiến lược SO: vận dụng những thế mạnh bên trong để nhằm tận dụng
tốt những cơ hội bên ngoài. Các nhà Quản trị đều mong muốn DN của mình ở vị trí
mà các thế mạnh bên trong có thể sử dụng được để lợi dụng những xu hướng và
biến cố của môi trường bên ngoài.
Các chiến lược WO: nhằm việc cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách
tận dụng những cơ hội bên ngồi. Tuy nhiên đơi khi những cơ hội bên ngồi xuất hiện
nhưng các DN có điểm yếu bên trong ngăn cản khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược ST: sử dụng các thế mạnh của một DN để tránh hoặc làm giảm
ảnh hưởng của những mối nguy cơ từ mơi trường bên ngồi. Điều này khơng có nghĩa
rằng một DN lớn luôn gặp phải những mối nguy cơ từ mơi trường bên ngồi.
Các chiến lược WT: là chiến thuật bảo vệ hướng vào việc giảm những điểm

yếu bên trong và những mối nguy cơ từ bên ngoài. Trên thực tế những DN như vậy
gặp nhiều khó khăn trong hoạt động, thường phải hợp nhất, loại bỏ một phần, tuyên
bố phá sản.
1.2.2.2 Lựa chọn loại hình chiến lược kinh doanh với từng cặp sản phẩm - thị
trường mục tiêu.
Sau khi đã xác định được mơ hình lựa chọn chiến lược chúng ta chuyển sang
bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn
phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các
phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấp phương
án tối ưu.
Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp
sau đây:


17
Phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group).
Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí
của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiêp.
Ma trận này gồm hai trục:
- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường.
- Trục ngang: Phần thị trường tương đối.
Sơ đồ1.1: Ma trận BCG

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:


18

Sơ đồ1.2: áp dụng ma trận BCG

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng
hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp
dụng hẹp với loại mơ hình chiến lược chi phí.
Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Threats).
Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích
của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta
tiến hành theo 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).
Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W).
Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O).
Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T).
Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O.
Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T.
Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O.
Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.
Sự thực hiện các bước trên, ta khái quát dưới sơ đồ 1.3 sau:


19

Sơ đồ 1.3: Ma trận SWOT

Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của
doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của
mình nhằm khai thác cơ hội.
Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh
nghiệp. Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.
Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội
lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.
Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp.

Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của
mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.
1.2.2.3 Triển khai các chính sách và giải pháp.
Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai chiến lược kinh doanh.
Các bước công việc để thực hiện chiến lược bao gồm:
- Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Xuất phát từ
quan niệm mới về độ dài thời gian chiến lược dẫn đến trong triển khai chiến lược,
việc tiếp tục hoạch định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian của thời
kỳ chiến lược.


20
- Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo mục tiêu chiến lược, xác
định nhiệm vụ của từng bộ phận, cơ chế phối hợp giữa các bộ phận đó.
- Phân phối nguồn lực. Phân phối nguồn lực được hiểu là việc tổ chức các
nguồn lực theo mục tiêu chiến lược đã quyết định.
- Xây dựng các chính sách kinh doanh. Các chính sách kinh doanh được hiểu là
các chính sách chức năng. Chúng hỗ trợ trực tiếp cho q trình thực hiện chiến lược.
- Làm thích nghi các q trình tác nghiệp thơng qua việc thiết lập hệ thống
thơng tin.
1.2.2.4 Theo dõi và kiểm sốt thực hiện chiến lược.
Bước này gồm những công việc như sau:
- Kiểm soát thực hiện chiến lược
- Điều phối và theo dõi thực hiện CLKD
- Kiểm soát vấn đề
- Đánh giá việc hoàn thành CLKD
- Báo cáo trạng thái thực hiện chiến lược
- Kiểm soát tiến độ
- Kiểm soát nguồn lực
- Quản lý tổ chức và nhân viên

- Quản lý mua sắm
- Kiểm soát chi tiêu
- Kiểm soát chất lượng
- Quản lý và kiểm sốt rủi ro
1.2.2.5 Một số tiêu chí đánh giá triển khai chiến lược kinh doanh của DN.
Chiến lược kinh doanh của DN được đánh giá thông qua nhiều tiêu chí, trong
đó các tiêu chí cơ bản bao gồm các tiêu chí thống kê như:
Doanh thu: Là số tiền mà DN thu được khi bán hàng hóa, dịch vụ. Doanh thu
có thể được coi là một tiêu chí đánh giá chiến lược phát triển thị trường của DN, bởi
suy cho cùng chiến lược phát triển thị trường của DN là khả năng duy trì và phát
triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm của DN, mà doanh thu là một yếu tố cơ bản phản
ánh rõ nét nhất.
Lợi nhuận: Là phần dôi ra của DN sau khi trừ đi chi phí. Lợi nhuận là một
chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động của DN, trong đó chiến lược phát
triển thị trường tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng để mang lại lợi nhuận.
Thị phần sản phẩm của DN: Là phần thị trường mà DN chiếm giữ trong tổng
dung lượng thị trường. Thị phần đã trở thành một tiêu thức đánh giá chiến lược phát
triển thị trường của DN...


21
Chiến lược phát triển thị trường của DN còn được đánh giá thơng qua các
tiêu chí đánh giá lượng hóa như: Việc phân tích, xử lý các thơng tin, đo lường và
nhận dạng các cơ hội, điều kiện và năng lực phát triển thị trường của DN; Hoạt
động xác lập các định hướng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường; Khả năng
vận dụng các phương thức chiến lược phát triển thị trường; Triển khai các công cụ
chiến lược phát triển thị trường; Phân bổ các nguồn lực đầu tư cho chiến lược phát
triển thị trường. Vận dụng phương pháp chuẩn đối sánh với kỹ thuật thang 5 điểm,
trong đó: 5- rất cao, 4- cao, 3- trung bình, 2- thấp, 1- rất thấp để lập bảng câu hỏi
đánh giá các tham số trên.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh sản phẩm giải pháp
phần mềm và tích hợp hệ thống của doanh nghiệp
1.3.1 Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp

1.3.1.1 Các nhân tố thuộc mơi trường vĩ mơ
Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp có những tác động qua
lại nhất định tới khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh có thể thúc đẩy hay kìm hãm sự phát triển của doanh
nghiệp. Vì vậy khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phân tích
các yếu tố mơi trường bên ngồi có ảnh hưởng như thế nào tới năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:
a. Các nhân tố kinh tế
Tình hình phát triển kinh tế của quốc gia có tác động lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế phát triển ổn định tạo lập nền tài
chính quốc gia ổn định, ổn định tiền tệ, lạm phát ở mức kiểm soát được. Kinh tế
phát triển thúc đẩy q trình đầu tư, hiện đại hóa công nghệ ở tất cả các ngành trong
nền kinh tế.
Sự phát triển kinh tế xã hội sẽ kéo theo khả năng thanh toán và nhu cầu tiêu
dùng tăng lên, đây là một yếu tố thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
Ngược lại một nền kinh tế đang trong thời kỳ suy thối, nền tài chính quốc
gia sẽ khơng ổn định, đồng tiền mất giá, tỷ lệ lạm phát cao, sức mua giảm sút.
Trong điều kiện như vậy doanh nghiệp sẽ phải đối phó với nhiều khó khăn để đứng
vững và vượt qua, cạnh tranh trên thị trường khốc liệt hơn.
Với ngành phần mềm, nhận thức của khách hàng về vai trị của ứng dụng
cơng nghệ trong kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào tình hình kinh tế chung, khi


22
điều kiện phát triển kinh tế thuận lợi thì khách hàng có xu hướng ứng dụng nhiều,

khi điều kiện kinh tế sụt giảm, lạm phát cao thì khách hàng thường cắt giảm nhu cầu
ứng dụng các phần mềm giải pháp quản lý, chỉ ưu tiên các nhu cầu tối thiểu hoặc
trực tiếp tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp.
b. Các yếu tố chính trị, luật pháp
Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất kinh doanh trên thị trường. Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho doanh
nghiệp, đảm bảo mơi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng, vì vậy tính ổn định
và chặt chẽ của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Môi trường pháp lý sẽ tạo ra những thuận lợi cho một số doanh nghiệp này
nhưng tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp khác. Việc nắm bắt kịp thời những
thay đổi của các chính sách để có những điều chỉnh nhằm thích nghi với điều kiện
mới là một yếu tố để doanh nghiệp thành công.
Môi trường pháp lý ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp phần mềm.
Có thể nói, vấn đề bản quyền phần mềm là yếu tố rất quan trọng quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp phần mềm, mà vấn đề này doanh nghiệp phần mềm
khơng thể một mình giải quyết được mà rất cần sự hỗ trợ tích cực, quyết liệt của
Nhà nước.
Thực thi cam kết về bản quyền phần mềm là hành lang quan trọng để doanh
nghiệp phần mềm cạnh tranh lành mạnh.
c. Các nhân tố về khoa học cơng nghệ
Đây là nhóm nhân tố có tác động một cách quyết định đến hai yếu tố cơ bản
nhất tạo nên năng lực cạnh tranh của một sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng
và giá cả. Sự phát triển của khoa học cơng nghệ có thể tạo ra nhiều ngành, nhiều
lĩnh vực mới nhưng cũng có thể làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn, đi đến phá
sản. Khoa học cơng nghệ hiện đại sẽ làm cho chi phí cá biệt của các doanh nghiệp
giảm, chất lượng sản phẩm chứa hàm lượng khoa học công nghệ cao. Doanh nghiệp
phải luôn chủ động trong việc ứng dụng các thành tựu khoa học tiên tiến vào sản
xuất để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao mà giá cả hợp lý. Thực tế khách quan
cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam vấn đề khoa học cơng nghệ thực sự nan giải

khi Quốc tế hố nền kinh đang diễn ra một cách nhanh chóng, trình độ khoa học
cơng nghệ nước ta có nguy cơ bị tụt hậu so với các nước trong khu vực.