Luận văn thạc sỹ Nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên kinh doanh của công ty TNHH manulife việt nam – chi nhánh hà nội NHN20

1

1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Nâng cao chất lượng đào tạo
nhân viên kinh doanh của Công ty TNHH Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà
Nội NHN20” là cơng trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các số liệu trong luận văn
là số liệu trung thực.
Hà Nội 21 tháng 4 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Thúy Linh


2

2

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của q thầy cô trường Đại học Thương
mại và Khoa sau đại học.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS.Nguyễn Hóa đã dành rất nhiều thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn quý anh, chị ở Công ty TNHH Manulife
Việt nam, chi nhánh Hà nội - NHN20 đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để
có dữ liệu viết luận văn.
Mặc dù tơi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và
năng lực của mình, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được sự đóng góp q báu của q thầy cơ và các bạn.

Hà Nội 21 tháng 4 năm 2015
Học viên

Nguyễn Thúy Linh


3

3

MỤC LỤC


4

4

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1:Mơ hình tổ chức quản lý của chi nhánh Hà Nội NHN20
Sơ đồ 2.2: Quy trình bán bảo hiểm nhân thọ của Manulife Việt Nam.
Sơ đồ 2.3: Bẩy bước gọi điện chuẩn trong chương trình đào tạo của Manulife Việt
Nam.
Sơ đồ 2.4 : Quy trình tổ chức thực hiện cơng tác đào tạo nhân viên kinh doanh của
Công ty TNHH Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội NHN20.
Bảng 2.1:Báo cáo tình hình hoạt động tại Quỹ Liên Kết Chung mục đầu tư của
Công ty TNHH Manulife Việt Nam, chi nhánh Hà Nội NHN20 giai đoạn 20112013.
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh riêng của Công ty TNHH
Manulife Việt Nam từ năm 2011 đến 2013.
Bảng 2.3: Tình hình nhân lực của chi nhánh Hà Nội NHN20 giai đoạn 2011-2013.
Bảng 2.4:Quyền lợi bảo hiểm tăng cường

Bảng 2.5: Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh (ĐLBH) tại
chi nhánh Hà Nội NHN20.
Bảng 2.6: Bảng tổng hợp mong muốn của khách hàng với đội ngũ nhân viên kinh
doanh (ĐLBH) chi nhánh Hà Nội NHN20.
Bảng 2.7: kế hoạch đào tạo tại chi nhánh Hà Nội – NHN20 giai đoạn 2011- 2013
Bảng 2.8: Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh Hà Nội NHN20 giai đoạn
2011- 2013.
Bảng 2.9: Cơ cấu đào tạo chia theo khóa đào tạo của chi nhánh Hà Nội NHN20 giai
đoạn 2011- 2013.
Bảng 2.10: Số lượng nhân sự tham gia các khóa đào tạo tại chi nhánh Hà Nội
NHN20 giai đoạn 2011 – 2013.
Bảng2.11: Trách nhiệm của nhân sự khi tham gia tổ chức đào tạo tại chi nhánh Hà
Nội NHN20.


5

5

Bảng2.12: Chi phí cho hoạt động đào tạo tại chi nhánh Hà Nội NHN20 giai đoạn
2011 – 2013.
Bảng2.13: Chi phí đào tạo bình qn tính trên mỗi học viên giai đoạn 2011-2013
của chi nhánh Hà Nội NHN20
Bảng 2.14 : Đánh giá tác động của công tác đào tạo nhân viên tại chi nhánh.
Bảng 2.15: Thống kê về những thay đổi của nhân viên sau các khóa đào tạo tại chi
nhánh Hà Nội NHN20.
Bảng 3.1: Bảng đánh giá công tác đào tạo tại chi nhánh


6

6

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ĐLBH
KD
CN
TNHH
QTNL
BH
BHNT
STBH
NĐBH
GTTKHĐ
HĐ
TTTBVV
NNL
GV

Đại lý bảo hiểm
Kinh doanh
Chi nhánh
Trách nhiệm hữu hạn
Quản trị nhân lực
Bảo hiểm
Bảo hiểm nhân thọ
Số tiền bảo hiểm
Người đóng bảo hiểm
Giá trị tài khoản hợp đồng
Hợp đồng

Thương tật toàn bộ vĩnh viễn
Nguồn nhân lực
Giảng viên


7

7

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay cùng với sự phát triển các nền kinh tế trên thế giới. Kinh tế Việt
Nam đang trong quá trình hội nhập và phát triển. Do nhu cầu rất đa dạng và thiết
yếu của người dân, thì nhu cầu bảo vệ và phịng tránh rủi ro ln là sự quan tâm của
con người. Không ai trong chúng ta biết trước được những rủi ro gì sẽ đến với
mình trong tương lai. Ai cũng cố gắng nỗ lực xây dựng cho mình một cuộc sống tốt
đẹp hơn. Rất nhiều những rủi ro thương tâm đã xảy ra với những gia đình khơng
may đã khẳng định được tầm quan trọng của bảo hiểm nhân thọ, bên cạnh đó nguồn
tri thức chất lượng cao đóng vai trò hết sức quan trọng trong ngành bảo hiểm, bảo
hiểm nhân thọ là một ngành kinh tế dịch vụ phát triển song song cùng với các ngành
kinh tế khác. Thực tế đã cho thấy sự phát triển của ngành bảo hiểm nhân thọ đang
lớn mạnh khơng ngừng và nó thể hiện được những tiềm năng trong tương lai. Bảo
hiểm nhân thọ đã và đang trở thành ngành kinh tế quan trọng đối với mỗi quốc gia
nói chung và Việt Nam nói riêng.
Tại Việt Nam kinh doanh bảo hiểm nhân thọ là một ngành cũng tương đối
mới mẻ trong khi đó trên thế giới nó đã có lịch sử hơn 200 năm phát triển. Thị
trường bảo hiểm Việt Nam là một thị trường rất tiềm năng tuy nhiên cách tiếp cận
nó khơng hề đơn giản. Bảo hiểm nhân thọ là một ngành kinh doanh dịch vụ có tính
đặc thù cao, trong đó nguồn nhân lực tại vị trí kinh doanh đóng vai trị vơ cùng quan
trọng, nó mang tính quyết định sự tồn tại trong ngành kinh doanh bảo hiểm nhân

thọ. Nguồn nhân lực chất lượng cao chính là năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh
nghiệp, đặc biệt trong sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao như hiện nay.Với
chính sách mở cửa thị trường của nhà nước, các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngồi
có nhiều cơ hội đầu tư khai thác thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam.Với lịch
sử phát triển hơn về kinh nghiệm quản lý và tiềm lực tài chính.Hiện tại nguồn nhân
lực trong ngành bảo hiểm nhân thọ, tại các doanh nghiệp bảo hiểm chưa có tính
chun nghiệp và gắn bó với nghề. Đối với cơng ty bảo hiểm Manulife nói riêng và
ngành bảo hiểm nhân thọ nói chung.Nguồn nhân lực có đảm bảo chất lượng hay


8

8

không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng đào tạo nhân viên của doanh nghiệp.
Cùng với sự xuất hiện của rất nhiều các tập đoàn bảo hiểm lớn đã và đang đầu tư
khai thác tại thị trường Việt Nam, sự cạnh tranh cùng ngành ngày một lớn để duy trì
chỗ đứng và sự phát triển bằng chất lượng phục vụ của nhân viên kinh doanh(
ĐLBH). Chất lượng nhân viên càng cao thì lợi thế cạnh tranh càng lớn, để tạo ra sự
khác biệt và bền vững thì chất lượng đào tạo của Công ty phải được coi trọng và
đẩy mạnh. Trong những năm gần đây tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam chi
nhánh Hà Nội NHN20 có sự biến động tương đối lớn về nhân sự, và những thay đổi
chất lượng của đội ngũ nhân viên kinh doanh(ĐLBH) chưa đạt được yêu cầu do
Công ty đặt ra. Cụ thể như cách giao tiếp, khả năng thuyết trình, kỹ năng giải quyết
vấn đề, kỹ năng ứng xử và làm việc theo nhóm chưa đạt u cầu so với các Tập
đồn bảo hiểm nhân thọ khác...Kèm theo đó là thái độ phục vụ, sự hiểu biết chuyên
sâu về sản phẩm bảo hiểm, sự nhiệt tình cũng như kiến thức xã hội chưa đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng khiến cho việc kinh doanh bị ảnh hưởng xấu. Trong
bối cảnh nền kinh tế thế giới cũng như trong nước đang biến động rất mạnh do
khủng hoảng kinh tế. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của

Manulife Việt Nam chi nhánh Hà Nội NHN20. Hiện tại chi nhánh chưa có các mục
tiêu định hướng đào tạo cho từng nhân viên kinh doanh và theo sát nâng cao kỹ
năng, kiến thức để trở thành chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn tài chính bảo hiểm
nhân thọ. Việc thiếu các lớp đào tạo kiến thức về kinh tế tài chính cho nhân viên,
các lớp kỹ năng nhằm nâng cao chất lượng của từng nhân viên kinh doanh, mặc dù
hệ thống đào tạo là chuyên nghiệp nhưng do tâm lý nhân viên mới họ thiếu sự kiên
trì và hay bỏ lửng, hoặc được đào tạo ra mà không hoạt động rất nhiều. Vì vậy chi
nhánh cần quan tâm đến việc mở các trương trình đào tạo nhân viên, cách chốt hợp
đồng, cách vượt qua những khó khăn ban đầu để đạt được kết quả tốt hơn. Những
trương trình đào tạo chưa hợp lý cần phải thay đổi hoặc hoàn thiện hơn, tránh tình
trạng triển khai nóng vội, chưa đào tạo nhân viên kỹ lượng đã cho họ thử sức dẫn đến
mất uy tín làm việc khơng hiệu quả, gây tổn hại tới tài chính của cơng ty và niềm tin
với khách hàng. Nhận thức được ý nghĩa và tầm quan trọng của việc nâng cao chất


9

9

lượng đào tạo của nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam chi
nhánh Hà Nội-NHN20. Nên tôi chọn đề tài” Nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên
kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Manulife Việt Nam, chi nhánh Hà
Nội – NHN20” làm đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh.
2.Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
2.1 Những cơng trình nghiên cứu trong nước
- Tác giả chủ biên: PGS.TS Mai Quốc Chánh. PGS.TS Trần Xuân Cầu. Giáo
trình kinh tế nguồn nhân lực Trường đại học kinh tế quốc dân, khoa kinh tế và quản
lý nguồn nhân lực. Nội dung của giáo trình bao gồm những yêu cầu mới xuất hiện
gắn liền với yêu cầu đào tạo chuyên ngành Kinh tế nguồn nhân lực, phù hợp với
quá trình hội nhập quốc tế và đổi mới sâu rộng của nền kinh tế trong nước. Nhu cầu

đào tạo nguồn nhân lực cao, cũng như nhu cầu quản lý nguồn nhân lực, đang đòi
hỏi cán bộ tương lai về kinh tế nguồn nhân lực phải không ngừng đổi mới và nâng
cao kiến thức, cập nhật kiến thức hiện đại, tiếp thu các phương pháp kinh tế và quản
lý nguồn nhân lực tiên tiến.
- Nguyễn Thị Phương Dung , “ Hồn thiện chính sách hỗ trợ đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhà nước nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội
giai đoạn hiện nay”. Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Thương Mại, (2009).
Trong luận văn này đề cập tới phần lý luận về đào tạo tầm quan trọng của đào tạo
trong chiến lược phát triển nhân sự ở các doanh nghiệp, từ đó ở mỗi tài liệu nghiên cứu
sâu hơn ở một lĩnh vực khác nhau như đánh giá chất lượng đào tạo ở các trường cao
đẳng, thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao ở các doanh nghiệp thương mại dịch vụ,
các chính sách hỗ trợ đào tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp nhà nước vừa và
nhỏ trên địa bàn Hà Nội. Thơng qua đó, giúp người đọc hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của
đào tạo nhân sự, đến phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Luận văn thạc sỹ kinh tế Nguyễn Thùy Dương “ Phát triển đào tạo nhân
viên phục vụ nhà hàng tự chọn trên địa bàn Hà Nội theo tiếp cận quản trị nguồn
nhân lực” Đại Học Thương Mại (2011).


10

10

Nội dung của đề tài đi sâu việc phát triển đào tạo nhân viên phục vụ nhà hàng
tự chọn ngày càng chất lượng hơn, nâng cao chất lượng dịch vụ và sức cạnh tranh
của nhà hàng. Qua đó cũng chỉ ra được những điểm mà nhà hàng đã đạt được và
những điểm cần cải thiện trong hoạt động đào tạo nhân viên phục vụ nhà hàng tự
chọn trên địa bàn Hà Nội theo tiếp cận quản trị nguồn nhân lực.
- Nguyễn Đắc Hiệp, luận văn thạc sĩ” Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại
VNPT Hà Nội” ( 2011) Học viện cơng nghệ bưu chính viễn thơng. Dựa trên những

kiến thức lý luận về công tác đào tạo, tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp, luận
văn đã áp dụng điều đó vào thực tế tại đơn vị hoạt động trong ngành viễn thơng. Từ
đó đưa ra những đánh giá nhận xét liên quan đến công tác đào tạo gắn với đặc thù
công ty đang hoạt động. Để xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động
đào tạo, tuyển chọn nhân sự trong những năm tiếp theo.
- Huỳnh Thanh Hoa, luận văn thạc sỹ” Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần may Trường Giang” (2003) Đại học Đà Nẵng.
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân
lực tại đơn vị, doanh nghiệp trên cơ sở đưa ra phân tích một cách có hệ thống thực
trạng nguồn nhân lực cho công ty, luận văn đã nêu bật được những thành công và
kết quả, hạn chế và tồn tại, những nguyên nhân trong công tác đào tạo và bồi dưỡng
nguồn nhân lực của may Trường Giang, làm cơ sở đưa ra giải pháp đẩy mạnh công
tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
Trên cơ sở đề án chiến lược phát triển của công ty nhiệm kỳ giai đoạn 2013 –
2017. Công ty xây dựng phương hướng hoạt động kinh doanh của đơn vị cho từng
thời kỳ và từng năm là căn cứ để định hướng hoạt động dào tạo và bồi dưỡng cán bộ
quản lý, kỹ thuật viên. Qua đó luận văn đã đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm
hoàn thiện, nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực cho đơn vị.
- TS. Trần Quốc Tuấn – Giám đốc ngân hàng Nhà nước tỉnh Đồng
Nai( 2013) nghiên cứu khoa học. Đào tạo nguồn nhân lực ngân hàng cho hội nhập
nhìn từ cơ sở. Nội dung nghiên cứu trình bày quan điểm của tác giả về vấn đề đào
tạo nguồn nhân lực nói chung và ngành ngân hàng nói riêng. Trong phạm vi bài


11

11

viết tác giả đứng dưới góc độ của một nhà quản lý trong lĩnh vực ngân hàng để đánh
giá sự tụt hậu về chất lượng nhân lực ngành ngân hàng hiện nay so với khu vực và

thế giới, chỉ ra những nguyên nhân về sự tụt hậu đó. Đồng thời đề xuất một số giải
pháp khắc phục để đáp ứng nhu cầu nhân lực trong xu thế hội nhập kinh tế.
2.1 Những cơng trình nghiên cứu ở nước ngồi
- Author Aidah Nassazi - University of applied sciences, International Busines
Title “Effects of training on Employee”( 2013). luận án này nghiên cứu đánh giá
ảnh hưởng của đào tạo nhân viên lên hiệu suất sử dụng lao động của ngành công
nghiệp viễn thông ở Uganda. Các kết quả trong nghiên cứu này cho thấy rằng đào tạo
và phát triển có một sức ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu xuất làm việc của nhân viên
thơng qua cơng việc của họ. Kết quả đó rất hữu ích với các nhà quản lý trong ngành
cơng nghiệp viễn thơng Uganda trước khi lên chương trình đào tạo cho nhân viên.
- Azara Shaheen – University Azad Jammu & Kashmir Faculty of Commerce
Kotli (FCK) Title “Employees Training and Organizational Performance”. Nội
dung được đề cập trong nghiên cứu này, là phân tích mối quan hệ giữa đào tạo và
hiệu quả của giáo viên. Để có thể đưa ra được tầm quan trọng thực sự của đào tạo
giáo viên và tác động của nó đến năng suất. Nghiên cứu đề xuất các cách thức đào
tạo giáo viên một cách đơn giản và phù hợp. Từ đó đảm bảo được chất lượng đào
tạo cũng như nâng cao chất lượng công việc của giáo viên.
- Salim Mohammad Khanfa - King Saud University, Kingdom of Saudi Arabia”
Impact of Training on Improving Hotelling Service Quality” (2011). Nghiên cứu này
nhằm mục đích đo lường tầm quan trọng của nguyên tắc khoa học vào quá trình đào
tạo tại các khách sạn. Đó như một phương pháp đào tạo đội ngũ nhân viên, đủ điều
kiện cũng như mức độ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, trong việc cung cấp
dịch vụ khách sạn. Ngoài ra nghiên cứu này cũng tìm cách làm rõ khái niệm quản lý
chất lượng đào tạo và khả năng áp dụng nó trong công việc của khách sạn.
3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Thứ nhất: Hệ thống một số lý luận về công tác đào tạo tại doanh nghiệp. Trên
cơ sở những lý luận mà các nhà nghiên cứu trước đó đã thực hiện về vấn đề đào tạo


12

12

nhân lực của doanh nghiệp.Đề tài tìm hiểu và làm rõ một số lý thuyết cơ bản về
nâng cao chất lượng đào tạo cho nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp.
Thứ hai: Trên cơ sở các lý thuyết làm rõ thực trạng công tác đào tạo nhân
viên kinh doanh tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội
NHN20.
Thứ ba: Qua thực trạng của công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Manulife Việt
Nam – Chi nhánh Hà Nội NHN20.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu hoạt động đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH
Manulife Việt Nam. Với số lượng nhân viên kinh doanh của Manulife tương đối lớn
nên đối tượng nghiên cứu chỉ tập trung vào cán bộ nhân viên kinh doanh – Chi
nhánh Hà Nội NHN20.
4.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phạm vi về không gian nghiên cứu:Đề tài nghiên cứu trong phạm vi Công
ty TNHH Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội NHN20.
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu của đề tài: Tác giả khảo sát nghiên cứu
hình thức, nội dung và phương pháp đào tạo, tổ chức công tác đào tạo dựa trên nội
dung và nhu cầu đào tạo. Lên kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo và đánh giá chất
lượng đào tạo tại chi nhánh NHN20- Công ty TNHH Manulife Việt Nam.
- Phạm vi về thời gian: Thời gian thu thập thông tin dữ liệu từ năm 2011 đến
năm 2013. Đề xuất giải pháp phát triển và nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên
kinh doanh đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp

tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh
định tính và định lượng.


13

13

Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo
đã được xuất bản, các báo, tạp chí, internet, các kết quả của một số cơng trình
nghiên cứu liên quan đã được cơng bố. Các số liệu khảo sát được thu thập thông
qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số nhân
viên của Công ty.
Nghiên cứu giáo trình chun ngành trong và ngồi trường, tạp chí, chun
đề về quản trị nhân lực, kinh tế, bảo hiểm. Sử dụng các tài liệu của bảo hiểm nhân
thọ: báo cáo tài chính các năm 2011, 2012, 2013; báo cáo thường niên, bản tin nội
bộ, các chính sách nhân sự, tài liệu liên quan đến lĩnh vực đào tạo trong nước và
quốc tế… làm cơ sở để tiến hành nghiên cứu từ đó thu thập được thơng tin về thực
trạng cơng tác đào tạo nhân viên kinh doanh của Công ty TNHH Manulife Việt
Nam – Chi nhánh Hà Nội NHN20.
6. Phương pháp thu thập dữ liệu
6.1Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: thông qua quá trình tìm hiểu thực tế tại
Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội NHN20, tác giả có cơ hội
tiếp xúc, trao đổi với nhân viên kinh doanh về vấn đề trong công tác quản trị nhân
lực đặc biệt là vấn đề đào tạo được nghiên cứu trong đề tài.
Phương pháp điều tra phiếu trắc nghiệm: Để phục vụ tốt cho vấn đề nghiên
cứu tác giả đã thực hiện khảo sát nhân viên kinh doanh của Công ty thông qua bản
hỏi trắc nghiệm nhằm nghiên cứu thực trạng cơng tác đào tạo của Cơng ty. Bên
cạnh đó cịn tìm hiểu được mong muốn, nhu cầu của nhân viên kinh doanh thơng

qua những ý kiến của họ. Từ đó có những dữ liệu thực tế để đánh giá thực trạng
công tác đào tạo tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội
NHN20 và đưa ra các giải pháp giúp nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên kinh
doanh tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội NHN20.
6.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Tiến hành tìm kiếm thơng tin từ nguồn dữ liệu bên trong ngân hàng, các
thông tin này đã được xử lí và có sẵn ta chỉ cần chọn lọc thông tin liên quan đến cán
bộ nhân viên thuộc khối quản trị nguồn nhân lực, công tác quản trị nhân lực của


14

14

ngân hàng, các hình thức tạo động lực cho nhân viên, các cơng cụ tạo động lực, các
chính sách đãi ngộ nhân lực, tình hình hoạt động kinh doanh và chiến lược phát
triển của ngân hàng trong những năm tới đây.
7. Phương pháp phân tích dữ liệu
Với các thơng tin và dữ liệu thu thập được từ quá trình điều tra bằng nhiều
các khác nhau và nhiều nguồn khác nhau. Để có được các thơng tin chính xác,
khách quan tác giả đã xử lý thông tin bằng các biện pháp sau:
Phương pháp thống kê tổng hợp số liệu: Các số liệu thứ cấp và sơ cấp thu
thập được đều các dữ liệu rời rạc. Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê tổng
hợp để tổng hợp số liệu vào các bản thống kê, sau đó tiến hành phân tích số liệu để
có được các kết quả chính xác, hệ thống về vấn đề nâng cao chất lượng đào tạo
nhân viên tại công ty.
Phương pháp so sánh: Phương pháp này dùng để so sánh các số liệu tổng
hợp được với nhau để làm nổi bật vấn đề nghiên cứu, thấy rõ được thực trạng về
công tác đào tạo, thấy được các ưu điểm và nhược điểm trong công tác này.
Phương pháp phân tích: Với các số liệu thu thập được từ tài liệu, từ bản hỏi,

từ phỏng vấn cán bộ quản lí cũng như giám đốc cơng ty, tiến hành so sánh phân tích
để thấy rõ được ý nghĩa của các con số.
8.Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn cho ban lãnh đạo Cơng ty TNHH Manulife Việt
Nam – Chi nhánh Hà Nội NHN20.
Kết quả nghiên cứu này giúp cho ban lãnh đạo Công ty TNHH Manulife Việt
Nam – Chi nhánh Hà Nội NHN20 xác định rõ các thành phần tác động đến chất
lượng đào tạo cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam –
Chi nhánh Hà Nội NHN20.
Kết quả nghiên cứu này giúp cho Công ty thấy được hiện trạng chất lượng
đào tạo và mức độ thỏa mãn về chất lượng đào tạo của nhân viên kinh doanh hiện
tại. Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo của Công ty
TNHH Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội NHN20.
Nội dung kết cấu chính của luận văn bao gồm:
Ngoài lời mở đầu, luận văn gồm 3 chương:


15

15

Chương 1 Một số vấn đề lý luận trong công tác đào tạo nhân viên tại doanh
nghiệp.
Chương 2 Thực trạng chất lượng đào tạo nhân viên kinh doanh trong công
ty TNHH Manulife Việt Nam, chi nhánh Hà Nội NHN20.
Chương 3 Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên kinh doanh tại
chi nhánh Hà Nội NHN20.


16

16

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO
CHÂT LƯỢNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan tới việc tạo
ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần
phải thực hiện thơng qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, QTNL thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị
khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng… với phương diện là hoạt động hỗ
trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi
các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực.
Ba là, trách nhiệm quả trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong DN.
Bốn là, QTNL địi hỏi mang tính nghệ thuật cao, nhà quản trị cần phải biết
sáng tạo và quyền biến trong hành động và thực tiễn.
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị nhân lực lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải q uyết
những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân
viên và giữa nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản trị nhân lực cần đạt được
hiệu quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải
nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với cơng
việc.
Song dù xét từ góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động

của một tổ chức để thu hút , xây dựng phát triển, sử dụng đánh giá, bảo tồn và giữ
gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số


17

17

lượng và chất lượng. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một
cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị
nhân lực là nhằm củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động để đạt
được mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
Hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tuyển dụng nhân lực,
bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Các hoạt động này
có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trong một khối thống nhất.
1.1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là công tác xúc tiến các hoạt động nhằm tìm kiếm, thu hút và tuyển
chọn được nhân sự thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ
trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình tuyển
chọn nhân viên ngày càng trở lên chặt chẽ, hợp lý. Quá trình lựa chọn được thực hiện
theo trình tự sau: xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần
thiết để thực hiện công việc hữu hiệu nhằm đưa ra các chiến lược tuyển dụng từ đó
xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
1.1.2.2 Tổ chức và định mức lao động
Tổ chức và định mức lao động là việc sắp xếp, điều chỉnh và đào tạo ra sự hội
nhập của từng nhân lực vào bộ máy hoạt động chung của doanh nghiệp, đảm bảo đúng
người đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp.
Căn cứ vào ngành nghề đào tạo của ứng viên như bằng cấp, chứng chỉ có trong hồ sơ
xin việc. Căn cứ vào năng lực, sở trường của người lao động, căn cứ vào định mức lao

động. Do đặc thù của ngành nên nhu cầu sử dụng lao động giữa các thời điểm khác
nhau trong năm cũng như trong ngày thường khơng ổn định. Do vậy việc bố trí và sử
dụng nhân viên sao cho hợp lý và hiệu quả càng trở nên quan trọng và phức tạp.
1.1.2.3 Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực là q trình phân tích, đánh giá nhằm đưa ra những nhận
định về khả năng của nhân viên, mức độ hồn thành cơng việc trong từng thời kỳ
nhất định. Thông qua đánh giá từng cá nhân có thể xác định được nỗ lực của bản


18

18

thân họ đối với công việc được giao, trên cơ sở đó có những chính sách đãi ngộ
hợp lý do vậy yêu cầu của việc đánh giá nhân viên phải khách quan, cơng bằng và
chính xác. Việc đánh giá nhân viên không chỉ áp dụng một chiều mà phải được kết
hợp đánh giá từ nhiều góc độ và khía cạnh khách nhau với các tiêu thức phù hợp.
1.1.2.4 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nhằm bổ sung kiến thức kỹ năng nghiệp vụ giúp cho
người lao động thực hiện công việc tốt hơn, chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận và thỏa
mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
Phát triển nhân sự chú trọng đến bồi dưỡng ở độ sâu rộng các kiến thức kỹ
năng, phẩm chất, đây là hoạt động gắn liền với chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Vì vậy có thể nói đào tạo và phát triển có mối quan hệ khăng khít với nhau.
1.1.2.5 Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực và những hoạt động liên quan đến sự đối đãi, đối xử của
doanh nghiệp đối với nhân lực nói chung và cả nhà quản trị đối với nhân lực nói
riêng. Có hai hình thức đãi ngộ, đãi ngộ bằng vật chất và đãi ngộ phi vật chất nhưng
dù ở hình thức nào đi nữa thì cũng là mục tiêu thu hút nhân viên có năng lực, duy trì
nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên và đáp ứng nhu cầu của họ, đồng

thời tuân thủ theo quy định của pháp luật.
Nhà quản trị sử dụng chính sách đãi ngộ như một cơng cụ để cân bằng giữa
lợi ích cá nhân người lao động và lợi ích chung của cơng ty. Khi người lao động
cảm thấy lợi ích của mình được đáp ứng trong tổ chức thì họ sẽ yên tâm cống hiến
sức sáng tạo và nỗ lực của bản thân cho sự phát triển chung của công ty. Đây là một
trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thịnh vượng của doanh nghiệp.
1.2 Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm đào tạo nhân lực
Một số khái niệm cho rằng” Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu
các kiến thức học hỏi kỹ năng mới và thay đổi quan điểm hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công tác của cá nhân” Đào tạo định hướng vào hiện tại, chú trọng vào


19

19

công việc thực tế của cá nhân, nhằm vào kỹ năng thiếu hụt của người lao động, giúp
người lao động có ngay những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc.
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức lý
thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có thể thực
hiện được cơng việc, chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ.
Đào tạo là một mắt xích trong chu trình phát triển nguồn nhân lực. Nó phải đáp ứng
yêu cầu cung cấp nguồn nhân lực cho xã hội trong mọi lĩnh vực
Đào tạo là một q trình có hệ thống nhằm ni dưỡng sự tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng giữa những đặc
điểm của công nhân viên và những yêu cầu của cơng việc.
Đào tạo nhân viên là q trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ
năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp
nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của người lao động cả

hiện tại và tương lai.
1.2.2. Mục đích của đào tạo
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể đáp ứng
tốt các thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời .các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ
thuật và mơi trường kinh doanh.
Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cơng đồn với các nhà quản
trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các


20

20

chương trình định hướng cơng việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với mơi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và
thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.Được trang bị những kỹ năng
chun mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được
nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao
hơn có nhiều cớ hội thăng tiến hơn.

1.2.3. Vai trò của đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp
Đào tạo nguồn nhân lực khơng chỉ có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp
mà còn đối với bản than mỗi nhân viên.
Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Chính vì vậy các doanh nghiệp khơng tiếc cơng sức đầu tư cho công tác tuyển
dụng với mong muốn xây dựng đội ngũ nhân sự trình độ cao. Chất lượng nguồn
nhân lực trẻ hiện nay chưa đáp ứng được đòi hỏi của doanh nghiệp.
Đào tạo giúp thu hút được nguồn nhân lực tiềm năng, doanh nghiệp biết cách
tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút được những người trẻ đầu
quân cho họ.
Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực. Chuẩn bị một lực lượng lao
động có đủ trình độ để sẵn sang đáp ứng các u cầu trong cơng việc là chìa khóa
để rút ngắn khoảng cách giữa cung và cầu nhân lực. Chuẩn bị cho những nhu cầu
thị trường nhân lực trong tương lai.
Đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có, đẩu tư cào cơng tác đào tạo
nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cấp nhân viên dưới
quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp
trong nội bộ và phát triển hình ảnh trong công ty trong mắt khách hàng và đối tác.
Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới khơng chỉ giúp họ hồn
thành cơng việc nhanh chóng hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn của
họ trong cơng việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc. Nhân viên được


21

21

chỉ bảo để làm tốt cơng việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách độc lập và
chủ động hơn, ngược lại họ trở lên chán nản mà rời bỏ doanh nghiệp.
Việc đào tạo tốt có thể đem lại cho doanh nghiệp một lực lượng quảng cáo

nhiệt tình và chân thực nhất về hình ảnh cơng ty.Tạo điều kiện cho việc áp dụng
tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thể hiện: Tạo ra
được tính chuyên nghiệp của người lao động, tạo ra sự thích ứng của người lao
động với cơng việc hiện tại cũng như trong tương lai. Đáp ứng nhu cầu nguyện
vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư
duy mới trong cơng việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao
động trong công việc.
Đánh giá kết quả chất lượng đào tạo và phát triển nhân sự là một cơng việc
khó khăn và phức tạp bởi có kết quả định lượng được, có kết quả khơng định lượng
được. Việc đánh giá kết quả học tập thông qua một số phương pháp như phỏng vấn
trực tiếp, kiểm tra trắc nghiệm, báo cáo dưới dạng một chuyên đề hoặc xử lý các
tình huống. Và hoạt động đánh giá tình hình công việc của học viên sau đào tạo dựa
vào các tiêu chí cơ bản như năng xuất lao động, chất lượng công việc, tinh thần
trách nhiệm, tác phong làm việc, tinh thần hợp tác, hành vi ứng xử,…
Ngoài việc đánh giá kết quả từ người học còn đánh giá cả chương trình đào
tạo, mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được như mong muốn khơng, học viên có đạt
được các mục tiêu đào tạo, nội dung chương trình có phù hợp với thực tế của học
viên không, phương pháp giảng dạy đã tối ưu hay chưa, có phát huy được khả năng
sáng tạo của học viên và kết quả đó có xứng đáng với chi phí tài chính và thời gian
đầu tư hay khơng?...
1.2.4 Các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp
- Đào tạo định hướng công việc.Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực
hiện một loại cơng việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm
việc trong những doanh nghiệp khác nhau.


22

22

- Đào tạo định hướng doanh nghiệp.Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng,
cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên
chuyển sang doanh nghiệp khác trái ngành, kỹ năng đào tạo đó thường khơng áp
dụng được nữa.Nhưng nếu cùng ngành thì nhân viên sẽ có cơ hội phát triển tốt.
-

Theo cách thức tổ chức
• Trong đào tạo chính quy, học viên được thốt ly khỏi các cơng việc hàng
ngày tại doanh nghiệp, do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường
cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người có thể tham
gia các khố đào tạo như thế rất hạn chế.
• Đào tạo tại chức áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham
gia các khoá đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngồi giờ làm việc kiểu các
lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví dụ, mỗi
tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần,v.v... tuỳ theo điều
kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp.
• Lớp cạnh cơng ty thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh
nghiệp lớn.
Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề
phổ biến, lựa chọn những sinh viên suất sắc của khoá đào tạo, tuyển vào làm việc
trong doanh nghiệp.Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành
ngay tại các bộ phận trong doanh nghiệp.
Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững về lý
thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm vịệc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời
gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp.Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp lớn
mới có khả năng tổ chức hình thức đào tạo kiểu các lớp cạnh công ty.

23

23

• Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có
trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặc có trình
độ lành nghề thấp (người học). Q trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc).
- Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung
cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công
việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện,
cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành
nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
-

Theo đới tượng học viên
• Đào tạo mới áp dụng đối với các người lao động phổ thơng, chưa có trình
độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm
việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện cơng việc.
• Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành
nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phục
thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và
điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,v.v... cụ thể trong từng doanh nghiệp.
1.2.5 Nội dung cơ bản của hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp
- Đào tạo kiến thức cơ bản, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo,
huấn luyện kỹ năng, đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường
đựơc tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật đựơc cập
nhật với các kiến thức, kỹ năng mới, đào tạo kỹ năng tư vấn bán hàng chuyên
nghiệp, đào tạo và phát triển các năng lực quản trị,v.v....

24

24

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện
cơng việc an tồn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với một số
cơng việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợ xây,
thợ điện,v.v... hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành
xây dựng, khai thác quặng, luyện kim,v.v... đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu
cầu bắt buộc và nhân viên nhất thiết phải tham dự các khố đào tạo an tồn lao động
và ký tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc.
- Đào tạo về văn hóa doanh nghiệp điều này rất quan trọng giúp cho nhân
viên mới thích nghi và hịa nhập nhanh với mơi trường văn hóa mới.
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia
được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực
hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh
nghiệp. Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp,
kỹ năng phân tích và ra quyết định.
1.2.6 Tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp
1.2.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách
hiệu quả thì việc xác định nhu cầu là việc đâu tiên mà người làm công tác đào tạo
trong doanh nghiệp cần phải quan tâm. Đây là khâu trọng yếu trong tồn bộ q
trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có thể tạo hiệu quả cao trong
việc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo,
bồi dưỡng là quá trình đánh giá, xem xét xem người lao động còn thiếu những kỹ
năng gì, là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào,
cho loại lao động nào và bao nhiêu người để có thể đưa ra những chương trình đào

taọ, bồi dưỡng nguồn nhân lực phù hợp.


25

25

Việc xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố như hiệu quả sản xuất
kinh doanh, các vấn đề liên quan đến ý thức lao động, năng suất lao động…Do đó, để
xác định được nhu cầu đào tạo thì người làm cơng tác đào tạo phải dựa trên các cơ sở
về phân tích mục tiêu của tổ chức, phân tích cơng việc, phân tích người lao động.
Phân tích mục tiêu tổ chức: Bao gồm các vấn đề như phân tích các mục tiêu
doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mơ lao động… Để từ đó đưa ra các mục tiêu cho
nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp. Ngoài ra
việc phân tích này cịn để phân tích nội bộ cơ cấu tổ chức của tồn doanh nghiệp qua
đó thấy được điểm mạnh và yếu. Từ đây xác định được kế hoạch cho đội ngũ lao động.
Phân tích cơng việc: là sự phân tích những u cầu để thực hiện cơng việc
trong tổ chức, phân tích cơng việc phải chú trọng đến những cơng việc có tính chất
quan trọng và trọng tâm. Để hồn thành được cơng việc và nâng cao năng suất lao
động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích
kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh
giá thực hiện công việc. Từ đó chỉ ra được những kỹ năng và kiến thức gì mà người
lao động chưa làm được từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo.
Phân tích người lao động: Đây là quá trình gắn liền với việc phân tích cơng
việc, sau khi phân tích cơng việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc
có thể sẽ làm cơng việc đó trong tương lai, đang có trình độ như thế nào. Từ đấy
mới có thể xác định được cần phải đào tạo gì, và cần chú trọng đào tạo cho người
lao động hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong quá trình thực hiện cơng
việc. Các nhu cầu được đào tạo được phân tích dựa trên phân tích nhu cầu lao động
của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết. Người lao động ln có

nhu cầu về đào tạo bồi dưỡng để họ nâng cao được trình độ, năng lực và bản thân
nhằm hồn thiện tốt cơng việc được giao. Đồng thời giúp họ được tự tin, có khả
năng điều chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị được các điều kiện để phát
triển và thích ứng. Do đó khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và