Nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại công ty CPDV vận chuyển và giao nhận á châu
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (550.11 KB, 51 trang )
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................................................i
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI......................................................................................1
1.5.1 Phạm vi nghiên cứu về không gian........................................................................................5
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu về thời gian............................................................................................5
CHƯƠNG 2: TÓM TẮT MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
TUYỂN MỘNHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP......................................................................................7
2.1 Một số khái niệm cơ bản..................................................................................................................7
2.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực.............................................................................................7
2.1.2. Tuyển dụng nhân lực............................................................................................................7
2.1.3 Tuyển mộ nhân lực................................................................................................................9
2.2 Nội dung tuyển mộ nhân lực............................................................................................................9
2.2.1 Quy trình tuyển mộ................................................................................................................9
2.2.2 Triển khai thực hiện kế hoạch tuyển mộ.............................................................................14
2.2.3 Đánh giá công tác tuyển mộ nhân lực..................................................................................15
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ nhân lực tại công ty...........................................16
2.3.1 Thị trường lao động.............................................................................................................16
2.3.2 Uy tín, vị trí doanh nghiệp trên thị trường...........................................................................16
2.3.3 Các yếu tố về chính trị- pháp luật........................................................................................17
2.3.4 Chính sách nhân sự trong công ty........................................................................................17
2.3.5 Tài chính công ty..................................................................................................................17
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ TẠI
CÔNGTY CPDV VẬN CHUYỂN VÀ GIAO NHẬN Á CHÂU.........................................................................19
3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả kinh doanh của doanh nghiệp............................................19
3.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty.................................................19
3.1.2 Lĩnh vựckinh doanh của công ty...........................................................................................21
3.1.3 Một số kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm gần đây...................................22
3.2 Phân tích sự ảnh hưởng các nhân tố môi trường quản trị nhân lực tới hoạt độngtuyển mộ tại công
ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á Châu............................................................................................23
3.2.1 Thị trường lao động.............................................................................................................23
3.2.2 Chính sách pháp luật............................................................................................................23
3.2.3 Chính sách nhân sự của công ty...........................................................................................24
SV: Lường Thị Bình
i
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
3.2.4 Quan điểm nhà quản trị.......................................................................................................24
3.2.5 Tài chính công ty..................................................................................................................25
3.3 Kết quả phân tích dữ liệu về thực trạng công tác tuyển mộ nhân lực tại côngCPDV vận chuyển và
giao nhận Á Châu..................................................................................................................................26
3.3.1 Thực trạng việc xây dựng kế hoạch tuyển mộ nhân lực tại công ty CPDV vậnchuyển và giao
nhận Á Châu.................................................................................................................................26
3.3.2 Thực trạng việc triển khai công tác tuyển mộ nhân lực của công ty CPDV vậnchuyển và giao
nhận Á Châu.................................................................................................................................35
3.4 Đánh giá chung về công tác tuyển mộ nhân lực tại công ty CPDV vận chuyển vàgiao nhận Á Châu
.............................................................................................................................................................37
3.4.1 Những kết quả đạt được.....................................................................................................37
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN MỘ NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY CPDV VẬN
CHUYỂN VÀ GIAO NHẬN Á CHÂU.........................................................................................................39
4.1 Định hướng và mục tiêu đối với hoạt động tuyển mộ trong công ty..............................................39
4.1.1 Định hướng hoạt động kinh doanh của công tyCPDV vận chuyển và giao nhậnÁ Châu.......39
4.1.2 Định hướng công tác quản trị nhân lực trong công ty CPDV vận chuyển và giaonhận Á Châu
......................................................................................................................................................39
4.1.3 Mục tiêu tuyển dụng nhân lực của CT CPDV vận chuyển và giao nhận Á Châu...................40
4.2 Các giải pháp đề xuất nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực trong công ty...............................41
4.2.1 Các giải pháp nâng cao chất lượng tuyển mộ bằng nguồn tuyển mộ:.................................41
4.2.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng tuyển mộ bằng quy trình và phương pháptuyển mộ....44
4.3 Các kiến nghị chủ yếu nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực.....................................................45
4.3.1 Các kiến nghị về phía công ty:..............................................................................................45
4.3.2 Các kiến nghị của cơ quan ban ngành, nhà nước.................................................................46
SV: Lường Thị Bình
ii
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển dụng nhân lực...............................................................................................8
Bảng 3.1: Phân bố nguồn lực công ty năm 2014..................................................................................20
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực và đánh giá chất lượng nhân lựccủa công ty..............................................20
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp..................................................................................................21
Bảng3.3: Số liệu kết quả kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2013 và so sánh......................................22
Bảng 3.4: Số liệu thống kê tài chính và chi phí tuyển dụng, tuyển mộ của công ty...............................26
Biểu đồ 3.1: Số lượng tuyển mộ nhân lực theo kế hoạch của công ty trong các quý năm 2014...........28
Bảng 3.5: Số lượng và chất lượng nhân lực cần tuyển mộ theo quý năm 2015....................................28
Bảng3.6: So sánh số lượng tuyển mộ trong 3 năm gần đây..................................................................29
Biểu mẫu3.1: Phiếu đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty...............................................30
Biểu đồ 3.2: Tỷ lệ người lao động vào công ty theo các nguồn tuyển mộ trong
năm 2014..............................................................................................................................................31
Biểu đồ 3.3: Tỷ lệ tuyển mộ nhân lực của công ty qua các phương pháp tuyển mộ............................32
Biểu đồ 3.4: Sức hấp dẫn của bảng thông báo tuyển dụng nhân lực trong công ty..............................34
Bảng 3.7: Kết quả tuyển mộ của công ty theo nguồn tuyển mộ...........................................................35
Bảng 3.8: Chi phí tuyển mộ nhân lực giai đoạn 2012- 2014.................................................................36
SV: Lường Thị Bình
iii
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
1.1.1 Tính cấp thiết về mặt lý luận, khoa học.
Quá trình toàn cầu hóa mang đến cho doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội
nhưng cũng đồng nghĩa với không ít thách thức. Nền kinh tế biến động, cạnh tranh
ngày càng gay gắt nếu doanh nghiệp không biết đổi mới thì không thể tồn tại. Để có
thể phát triển và đứng vững trong hoàn cảnh đó các doanh nghiệp phải biết phát huy
mọi nguồn lực của mình. Cùng với cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, tài chính,… thì
nguồn nhân lực là nguồn lực cần phải được chú trọng và phát triển tốt nhất. Bởi con
người là nguồn lực quý giá nhất, quan trọng nhất của mọi tổ chức doanh nghiệp và con
người là chủ vốn vật chất, vốn tài chính. Vậy để làm sao có thể thu hút và giữ chân
nhân tài, xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh đó còn là bài toán cho các doanh
nghiệp hiện nay. Có được đội ngũ nhân lực giỏi là một trong những điều kiện tiên
quyết để tạo dựng thành công của doanh nghiệp bởi con người là chủ thể của sáng tạo,
là một trong những lợi thế cạnh tranh dài hạn mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng muốn
hướng tới.
Sự phát triển mạnh mẽ của Mỹ, Nhật Bản có được là nhờ vào những chính sách
thu hút và giữ chân nhân tài một cách hiệu quả. Từ những thế kỷ trước các nước đã có
rất nhiều chính sách cỗ vũ, thu hút nhân tài làm việc và định cư tại nước của họ. Các
nước không ngại chi mạnh ngân sách để cho các tài năng nghiên cứu phát triển sự
nghiệp của mình. Và những thành quả đó đã mang lại cho đất nước họ sự đi lên giàu
mạnh, phát triển khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất thế giới. Tất cả những điều đó đều
nhờ vào trí tuệ của con người sáng tạo nên. Nếu trí tuệ con người được sử dụng đúng
thì con người có thể làm ra nhiều điều bổ ích cho cuộc sống.
1.1.2 Tính cấp thiết về mặt thực tiễn
Nếu “hiền tài là nguyên khí của quốc gia” thì đội ngũ nhân lực xuất sắc cũng
như huyết mạch của doanh nghiệp. Một đội ngũ nhân lực giỏi không chỉ tạo ra thành
quả lao động tốt, làm việc một cách chuyên nghiệp mà còn tạo dựng nên hình tượng,
nét đặc trưng riêng về phong cách làm việc của doanh nghiệp, từ đó thu hút các ứng
viên tài năng đến làm việc cho doanh nghiệp. Bởi vậy tuyển dụng nhân lực là quá trình
SV: Lường Thị Bình
1
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
quan trọng giúp cho doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên tài năng, phù hợp với
doanh nghiệp. Và để có được đội ngũ ứng viên sáng giá thì quá trình tuyển mộnhân
lực đóng góp một phần không nhỏ cho quá trình tuyển dụng đó. Tuyển mộ nhân lực là
quá trình quan trọng giúp các ứng viên nhận thấy cơ hội cũng như sức hút của doanh
nghiệp từ đó đưa ra các lựa chọn cho công việc tương lai của mình.
Tại Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì vậy quá trình tuyển
dụng vẫn đi theo một lối mòn chưa có sự nổi trội khác biệt nhau. Vì vậy nguồn nhân
lực trong các công ty thường không có trình độ chuyên môn sâu. Thường sau khi
tuyển dụng thì các doanh nghiệp lại phải đào tạo cho nhân viên đó một thời gian nữa
mới đưa vào làm việc. Tình trạng thừa lao động không đủ tiêu chuẩn, thiếu lao động
chất lượng cao khá phổ biến, lao động không đáp ứng với yêu cầu công việc dẫn đến
việc sa thải và tuyển gấp vẫn diễn ra thường xuyên. Vậy nguyên nhân chính là gì? Vấn
đề nào cần được giải quyết, cách thức và phương thức như thế nào? Câu trả lời đó là
tuyển mộ và tuyển chọn hiệu quả chính là chìa khóa thành công để xây dựng một đội
ngũ nhân lực vững mạnh, hạn chế các vấn đề phát sinh mâu thuẫn, lãng phí thời gian
và nguồn lực về sau.
Hiện tại có rất nhiều phương thức và cách thức trong tuyển dụng nhân lực nhưng
tất cả đều chưa chú trọng đến quá trình tuyển mộ nhân lực. Trong quá trình thực tập tại
công ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á Châu em thấy vấn đề mà công ty cần chú
trọng trong quá trình tuyển dụng đó là khâu tuyển mộ. Để có được nguồn lao động tốt
cho công ty thì cần phải có các phương pháp nâng cao chất lượng ứng viên đến với công
ty,vì vậy công tác tuyển mộ nhân lực là vấn đề mangtính cấp thiết cụ thể là nâng cao
chất lượng tuyển mộ nhân lực tại công ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á Châu
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Từ những lý luận trên và những kiến thức được học cũng như trong thời gian
thực tập thực tiễn tại công ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á Châu em xin đưa ra
hướng đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình là:
“Nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại công ty CPDV vận chuyển và
giao nhận Á Châu”
SV: Lường Thị Bình
2
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước.
Trong nước:
+ Các giáo trình về quản trị nhân lực: Quản trị nhân lực của TS. Trần Kim Dung
(2006); Quản trị nhân sự của TS. Nguyễn Hữu Thân (2008); Giáo trình “Quản trị nhân
lực”(2010) của PGS.TS. Hoàng Văn Hải- ThS. Vũ Thùy Dương (đồng biên soạn)
trường Đại học Thương Mại. Các giáo trình này là cơ sở khoa học lý thuyết vững chắc
cho các doanh nghiệp vận dụng vào thực tiễn. Cung cấp đầy đủ thông tin về nội dung
quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhân lực. Trong đó có
nêu ra vai trò của tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực. Các tác giả cũng đưa ra các
phương pháp, nguồn tuyển mộ, cách tìm kiếm và thu hút ứng viên trong nhiều trường
hợp khác nhau, từng vị trí khác nhau khi tiến hành tuyển mộ nhân lực.
+ Các đề tài: “Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân tại công ty TNHH
Nam Hải”. Luận văn tốt nghiệp / Bùi Thị Quỳnh Hoa; Vũ Thùy Dương hướng dẫn.
Đại học Thương Mại: Đề tài đã nêu ranội dung của tuyển mộ nhân lực là một nội dung
quan trọng trong quá trình tuyển dụng và có đề cập tới các phương pháp giúp nâng cao
chất lượng tuyển dụng trong đó có giải pháp nâng cao chất lượng tuyển mộ của công
ty.
“Cải thiện công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH
dược phẩm Đô Thành” do sinh viên Mai Thị Hồng Thắm khoa quản trị doanh
nghiệp trường Đại học Thương Mại thực hiện năm.Đề tài này nghiên cứu theo
hướng tiếp cận công tác tuyển dụng qua nguồn tuyển dụng nhằm phát hiện những
hạn chế của quy trình tuyển dụng qua các nguồn bên ngoài để đưa ra các giải pháp
cải thiện về chất lượng tuyển dụng trong đó có giải pháp cải thiện nâng cao chất
lượng tuyển mộ nhân lực.
“Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty TNHH thiết bị và chuyển giao công
nghệ CETT dưới góc độ quản trị”. Luận văn tốt nghiệp / Ngô Văn Quý; Hoàng Văn
Hải hướng dẫn. – Đại học Thương Mại: Đề tài cũng có nhắc tới các phương pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty giúp thu hút các ứng viên tới công ty làm việc. Bổ
sung vào quá trình tuyển mộ của công ty.
Nước ngoài: Human Resource Management, Sixth Edition, McGraw- Hill,….
Cuốn sách này cũng đã đề cập tới các vấn đề trong quản trị nhân lực. Đưa ra lý thuyết
SV: Lường Thị Bình
3
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
và cả các tình huống thực tiễn để người đọc hiểu chuyên sâu hơn các vấn đề của quản
trị nhân lực.
Chuyên đề nghiên cứu “Improving the quality of Human services through the
results- Oriented Human Resources managerment”(1993) của The Center for the study
of Social Police ( Trung tâm nghiên cứu chính sách xã hội) với sự hợp tác của rất
nhiều nhà nghiên cứu tại Mỹ. Nhiên cứu này đề cập đến các biện pháp nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ nhân lực trong các tổ chức cung ứng.
Từ những công trình nghiên cứu trên và các công trình có liên quan em nhận thấy
với đề tài “Nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ vận
chuyển và giao nhận Á Châu” có những điểm khác nhau như: Chưa có công trình
nghiên cứu nào lấy phạm vi nghiên cứu là tuyển mộ nhân lực tại công ty CPDV vận
chuyển và giao nhận Á Châu. Các số liệu dùng cho đề tài nghiên cứu khóa luận cũng
chưa được sử dụng ở công trình nghiên cứu nào. Do vậy với những hiểu biết của mình
em mong muốn sẽ tìm ra được các giải pháp nhằm giúp chất lượng tuyển mộ của công
ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á Châu được nâng cao và cải thiện hơn trong thời
gian tới.
1.4 Đối tượng và mục tiêu nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động tuyển mộ nhân lực của công ty
CPDV vận chuyển và giao nhận Á Châu.
- Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dựa vào cơ sở lý thuyết cũng như quá trình
tuyển mộ nhân lực của công ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á Châu từ đó đưa ra
các giải pháp giúp công ty nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại công ty.
Với mục tiêu nghiên cứu, đề tài có 3 nhiệm vụ chính như sau:
+ Hệ thống hóa, làm rõ và vận dụng lý luận về tuyển mộ nhân lực trong doanh
nghiệp vào nghiên cứu thực tiễn.
+ Từ cơ sở lý luận kết hợp khảo sát, thu thập và xử lý số liệu nhằm làm rõ thực
trạng về công tác tuyển mộ nhân lực tại công ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á
Châu để phân tích, đánh giá những kết quả đạt được và những nguyên nhân hạn chế
còn tồn tại giai đoạn 2012-2014
+ Đề xuất giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại công
ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á Châu.
SV: Lường Thị Bình
4
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
1.5 Phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Phạm vi nghiên cứu về không gian
- Nghiên cứu tổng thể hoạt động tuyển dụng CT CPDV vận chuyển và giao
nhậnÁChâu.
- Nghiên cứu chuyên sâu công tác tuyển mộ nhân lực tại công ty CPDV vận
chuyển và giao nhận Á Châu.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu về thời gian.
Đề tài nghiên cứu, khảo sát, thu thập dữ liệu để phân tích thực trạng công tác
tuyển mộ nhân lực tại công ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á Châu trong 3 năm (từ
năm 2012 đến 2014). Số liệu lấy năm 2014 làm gốc để phân tích đánh giá tình hình
hoạt động tuyển mộ tại công ty.
1.6 Phương pháp nghiên cứu.
1.6.1 Phương pháp luận.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài đã sử dụng phương pháp duy vật biện
chứng, phương pháp tiếp cận logic học đối với vấn đề tuyển mộ nhân lực.
1.6.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp gồm: Phiếu điều tra chất lượng nhân lực
trong công ty; Phiếu phản ánh ý kiến về tình trạng nhân lực của phòng nhân sự; Bảng hỏi.
Trong đó: + Phiếu điều tra chất lượng nhân lực trong công ty em đã dựa vào
phiếu đánh giá nhân lực của công ty làm 100 phiếu với 30 phiếu cho bộ phận nhân
viên và 70 phiếu cho bộ phận vận chuyển. Nội dung gồm: Trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm, bằng cấp, hệ số lương, mức độ hoàn thành công việc so với chỉ tiêu trong năm
2014. Số phiếu thu hồi được 100 phiếu với nội dung đầy đủ thông tin.
+ Phiếu phản ánh ý kiến của nhân viên được lấy từ hòm thư góp ý của công ty
trong 2 tháng: 1, 2/ 2015. Có được 20 phiếu.
+ Bảng hỏi gồm có 5 câu hỏi liên quan tới vấn đề tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực
của công ty cho: Người phụ trách tuyển dụng, Phó Phòng nhân sự, Phó Giám
đốc,Giám đốc.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả nhân lực định kỳ trong
tủ đồ lưu trữ hồ sơ nhân lực; Dữ liệu lưu trữ tại các máy tính văn phòng trong công ty;
Các tài liệu tổng kết, báo cáo định kỳ giai đoạn 2012-2014. Các công trình nghiên cứu
trước đó. Các dữ liệu lý luận khoa học trong các giáo trình quản trị nhân lực.
1.6.3 Phương pháp thống kê.
SV: Lường Thị Bình
5
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
Thống kê các dữ liệu thu thập được theo một trình tự về không gian và thời gian
nhất định giúp cho việc phân tích được chuyên sâu và rõ ràng hơn.
1.6.4 Phương pháp phân tích dữ liệu gồm:
+ Phương pháp tổng hợp: Do các số liệu và kết quả thu được mang tính rời rạc đã
được tổng hợp tính toán cho ra các bảng phân theo tỷ lệ % hoặc theo các nămnhằm
phục vụ cho việc so sánh và phân tích bao gồm các dữ liệu sơ cấp thu được qua bảng
biểu, phiếu điều tra.
+ Phương pháp so sánh: So sánh các kết quả thu thập được qua bảng biểu thống
kê trước đó qua các năm nhằm đưa ra những ưu điểm, nhược điểm còn tồn tại, nguyên
nhân của kết quả đó.
1.6.5 Phương pháp tổng kết đánh giá
Từ các kết quả so sánh dữ liệu, phân tích dữ liệu để rút ra các mặt tích cực của
công tác tuyển mộ, nhận biết các hạn chế còn tồn tại từ đó cho ra giải pháp gắn với
từng vấn đề cụ thể.
1.7 Kết cấu đề tài.
Đề tài được kết cấu gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Tóm tắt một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển mộ nhân lực trong các
doanhnghiệp hiện nay.
Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ nhận lực tại công ty CPDV
vận chuyểnvà giao nhận Á Châu.
Chương 4: Giải pháp nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại công ty CPDV
vậnchuyển và giao nhận Á Châu.
SV: Lường Thị Bình
6
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
CHƯƠNG 2: TÓM TẮT MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
TUYỂN MỘNHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1 Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là những hoạt động liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển
và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu
chung của doanh nghiệp (Giáo trình Quản trị nhân lực- Đại học Thương Mại. PGS.TS.
Hoàng Văn Hải- ThS. Vũ Thùy Dung đồng chủ biên).
Từ khái niệm này có thể thấy:
- Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực
hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát
một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
- Quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh
vực quản trị khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản trị tài
chính,… Với phương diên là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các
hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện
được nếu thiếu quản trị nhân lực.
- Trách nhiệm nhà quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh
nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác
quản trị nhân lực. Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản trị nhân lực chỉ là trách
nhiệm của người đứng đầu doanh nghiệp (giám đốc, tổng giám đốc) và phòng tổ chức
nhân sự.
- Quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người – đối tượng của quản
trị nhân lực là rất đa dạng và biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải
sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn.
2.1.2. Tuyển dụng nhân lực.
2.1.2.1 Khái niệm, vai trò của tuyển dụng nhân lực
- Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân
lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần
thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Giáo trình Quản trị nhân lực- Đại
học Thương Mại. PGS.TS. Hoàng Văn Hải- ThS. Vũ Thùy Dung đồng chủ biên).
SV: Lường Thị Bình
7
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
Qua khái niệm trên cho thấy tuyển dụng nhân lực gồm hai vấn đề chính là tìm kiếm
nhân lực và lựa chọn nhân lực. Tìm kiếm nhân lực hay còn gọi là tuyển mộ nhân lực.
-
Vai trò của tuyển dụng nhân lực
+ Đối với doanh nghiệp: Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp; Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh
hiệu quả nhất, mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh; Góp phàn tạo ra đầu ra chất
lượng đáp ứng đòi hỏi về nhân lực của doanh nghiệp; Tuyển dụng nhân lực tốt giúp
hoàn thành kế hoạch kinh doanh đã định; Tuyển dụng nhân lực tốt giúp tiết kiệm được
chi phí và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doang nghiệp.
+ Đối với người lao động: Làm cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ
thêm về triết lý, quan điểm của giới quản trị qua đó định hướng cho họ; Tạo ra không
khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động.
+ Đối với xã hội: Tuyển dụng trong các doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện
các mục tiêu kinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt
gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời tuyển dụng
nhân lực doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách
hữu dụng nhất.
2.1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực
Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển dụng nhân lực
Xác
Xácđịnh
địnhnhu
nhucầu
cầuvàvàlập
lậpkếkếhoạch
hoạch
tuyển
tuyểndụng
dụng
Tuyển
Tuyểnmộ
mộnhân
nhânlực
lực
Tuyển
Tuyểnchọn
chọnnhân
nhânlực
lực
Quyết
Quyếtđịnh
địnhtuyển
tuyểndụng
dụngvàvàhội
hộinhập
nhập
nhân
nhânviên
viênmới
mới
Đánh
Đánhgiá
giátuyển
tuyểndụng
dụng
Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực
SV: Lường Thị Bình
8
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
2.1.3 Tuyển mộ nhân lực
Khái niệm:
Theo giáo trình quản trị nhân lực trường Đại học Kinh tế Quốc dân: Tuyển mộ
nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng viên có khả năng từ nhiều nguồn khác
nhau đến đăng ký, nộp đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp
Theo giáo trình quản trị nhân lực trường Đại học Thương mại: Tuyển mộ nhân lực
là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và
sàng lọc các ứng viên có đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức
Qua hai khái niệm này cho thấy tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút,
thông báo đến người lao động về nhu cầu và các thông tin về tuyển dụng tại các doanh
nghiệp rồi chờ đợi các ứng viên tài năng cả những ứng viên tiềm năng sẽ biết và ứng
tuyển vào doanh nghiệp mình. Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả tập trung làm rõ khái
niệm tuyển mộ nhân lực của trường Đại học Thương mại để phân tích chính trong bài.
Tuyển mộ nhân lực tạo tiền đề quan trọng cho quá trình tuyển chọn nhân lực.
Giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả tuyển dụng thông qua việc giảm chi phí không cần
thiết ở các bước sau của quá trình tuyển dụng.
Nếu một doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng lao động mà số lượng hồ sơ ứng
tuyển không có, có quá ít hay phần lớn không đáp ứng được yêu cầu về tiêu chuẩn công
việc thì công tác tuyển dụng đã hoàn toàn thất bại. Do vậy bất cứ doanh nghiệp nào dù
to hay nhỏ thì không thể bỏ qua công tác tuyển mộ hay làm sơ sài không có sự đầu tư
vào nó, bởi chỉ có tuyển mộ hiệu quả mới thu hút được nhiều ứng viên tài năng cũng
như ứng viên tiềm năng tới ứng tuyển tại doanh nghiệp. Do vậy tuyển mộ đóng một vai
trò quan trọng, là bước mở đầu cần được đầu tư, tiến hành một cách bài bản để đảm bảo
thành công cho các đợt tuyển dụng.
2.2 Nội dung tuyển mộ nhân lực
Trong phạm vi nghiên cứu, các nội dung của tuyển mộ nhân lực được trình bày
theo giáo trình quản trị nhân lực trường Đại học Thương mại với các nội dung sau:
2.2.1 Quy trình tuyển mộ
2.2.1.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ nhân lực
Nội dung của chiến lược tuyển mộ nhân lực bao gồm:
SV: Lường Thị Bình
9
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
Lập kế hoạch tuyển mộ nhân lực gồm các bước: Dự báo nhu cầu nhân lực, phân
tích thực trạng nguồn nhân lực và lập kế hoạch thực hiện.
Việc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu
người cho vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên thu hút được trong quá trình tuyển mộ
phải đảm bảo nhiều hơn số lượng người cần tuyển của doanh nghiệp. Việc xác định số
lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ lệ sàng lọc. Tỷ lệ này thể hiện số
người còn lại qua các bước của quá trình tuyển chọn mà doanh nghiệp có thể chấp nhận.
Trong quá trình lập kế hoạch tuyển mộ cần phải tính chính xác và hợp lý tỷ lệ này.
Tỷ lệ sàng lọc chịu ảnh hưởng của các yếu tố như: thị trường lao động, chất lượng
nguồn lao động, tính phức tạp của công việc cần tuyển,… Tỷ lệ này cũng có ảnh hưởng
tới chi phí tài chính, tâm lý người dự tuyển và nguyện vọng của người xin việc. Hiện
nay tỷ lệ sàng lọc trong các tổ chức doanh nghiệp thường vẫn đang được xác định một
cách tùy ý, theo ý định chủ quan của người lãnh đạo hay người tuyển mộ, chưa có các
căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc trong tuyển mộ
nhân lực cần phải căn cứ vào: thị trường lao động, chất lượng người lao động, tính phức
tạp của công việc, kinh nghiệm của tổ chức, tính chất chọn nghề của người lao động,
quy mô công tác tuyển mộ của doanh nghiệp.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ nhân lực cần chú ý tới tính công bằng cho người lao
động, không nên có tính thiên vị, định kiến khi tuyển mộ nhân lực.
2.2.1.2 Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Để tuyển được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào vị trí còn thiếu
doanh nghiệp cần phải cân nhắc lựa chọn các vị trí tuyển dụng phù hợp, các vị trí đó cần
tuyển dụng nguồn bên trong hay bên ngoài công ty qua đó cũng xác định phương pháp
tuyển dụng hợp lý hiệu quả hơn.
+ Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức: Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức là những
cán bộ nhân viên, công nhân làm việc cho tổ chức. Thông thường các vị trí cho quản lý
như trưởng phòng, phó phòng, phó giám đốc, giám đốc thì lấy nguồn tuyển dụng là nội
bộ. Khi tuyển mộ nguồn bên trong cho một vị trí như quản lý thì điều này tạo nên cơ hội
thăng tiến cho những người trong tổ chức, giúp họ có tinh thần cạnh tranh nâng cao
năng lực bản thân,khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới
SV: Lường Thị Bình
10
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc,
sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Đối với hình thức tuyển mộ này có những ưu điểm: Những người bên trong tổ
chức đã quen với công việc trong tổ chức, quen với văn hóa doanh nghiệp cũng như các
đồng nghiệp của mình vì vậy tuyển mộ nhân lực trong tổ chức có lợi lớn nhất là tiết
kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên
tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra cácquyết định sai trong đề bạt
và thuyên chuyển lao động, tuyển mộ nội bộ cũng giảm được các chi phí tuyển mộ đáng
kể. Tuy nhiên tuyển mộ nội bộ còn có mặt hạn chế như: Khi đề bạt những người đang
làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không
thành công" (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện
như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo,… Với nhược điểm này thì
thường dẫn đến hậu quả là việc chia bè kéo phái làm mâu thuẫn nội bộ, các công việc
không được tiến hành suôn sẻ luôn có sự chống đối dẫn tới chất lượng công việc kém đi.
Đối với doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội
bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động, nếu doanh nghiệp đang trong giai
đoạn chậm phát triển thì sử dụng nguồn tuyển nội bộ sẽ không thể có được sự đổi mới
và hướng đi khác cải thiện tình hình của doanh nghiệp.
Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát
triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
Với nguồn tuyển mộ nội bộ thì phương pháp tuyển mộ thường dùng là các bản
thông báo nội bộ công khai tới các đơn vị trong công ty, phương pháp thu hút thông qua
sự giới thiệu, đề bạt của người trong tổ chức, thu hút thông qua nguồn thông tin nội bộ.
+ Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức:Đây là những người mới đến xin việc, những
người này bao gồm:
-Người lao động đã qua đào tạo chưa có kinh nghiệm: Những sinh viên mới tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người
được đào tạo trong nước và ở nước ngoài) chưa xin được việc làm. Đây là những người
được trang bị kiến thức tiên tiến, lý thuyết nền tảng vững chắc đa phần đáp ứng được
với công việc nhà tuyển dụng đăng tuyển vì thế công tác tuyển mộ thường có mức độ
cạnh tranh cao, nhất là việc thu hút ứng viên giỏi. Những người này thường có cách nhìn
SV: Lường Thị Bình
11
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
mới đối với tổ chức; Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ
những người trong tổ chức phản ứng, Họ là những con người mới bước chân vào nghề
nên nhiệt huyết trong công việc đang ở mức cao nhất, có tinh thần học hỏi cao, ý chí
phấn đấu và nghị lực lớn, sẵn sàng chấp nhận những thử thách để tìm kiếm cơ hội
thăng tiến cho bản thân; Nhược điểm của nguồn này là: Tuyển người ở ngoài tổ chức
nhất là người chưa có kinh nghiệm gì thì chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng
dẫn họ làm quen với công việc và tổ chức. Có thể sẽ phải cầm tay chỉ việc cho họ
làm lãng phí thời gian.
-
Người lao động chưa qua đào tạo: Lao động phổ thông, người lao động chưa
qua trường lớp nào. Những người lao động này thường tuyển vào các vị trí không yêu
cầu trình độ chuyên môn, hoặc các công việc có tính chất ít phức tạp, chủ yếu là lao
động chân tay.
Ưu điểm: Lao động này thường chấp nhận những công việc chân tay nặng
nhọc, thường làm công việc cấp dưới như công nhân, khuân vác trong nhà kho. Lao
động dễ dàng bị hấp dẫn bởi mức lương cao. Nhược điểm của nguồn tuyển mộ này
là: doanh nghiệp phải bỏ ra một thời gian khá dài để cho người lao động hiểu được
công việc cần làm những gì, ban đầu họ rất chậm chạpvì họ chưa hề có khái niệm gì
cho công việc đó cả.
-
Người lao động đã có kinh nghiệm: Là những người lao động đang làm cùng
công việcở một công ty khác, người lao động đi làm một thời gian nhưng sau đó lại nghỉ
việc và giờ muốn đi làm lại, những người lao động bị giảm biên chế mất công việc phải
tìm công ty khác. Với nguồn tuyển mộ này có ưu điểm: Người lao động đã biết việc vì
thế doanh nghiệp sẽ không phải mất thời gian để họ tìm hiểu làm quen với công việc
nữa, Những người này sẽ đảm nhận công việc ban đầu tốt hơn, công ty sẽ không phải
mất một khoản chi phí đào tạo ban đầu; Nhược điểm khi tuyển nguồn nhân lực này là:
Do họ đã có kinh nghiệm nên họ rất kén chọn các công ty, tiền lương ban đầu cho họ
luôn cao hơn so với hai nguồn tuyển dụng trên.
Mặc dù việc tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài có thể sẽ làm mới phong cách
làm việc trong doanh nghiệp nhưng nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài
tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những
SV: Lường Thị Bình
12
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy
sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài này thì có các phương pháp tuyển mộ như: Sử
dụng thông báo tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông như báo chí, truyền hình,
truyền thông địa phương đặc biệt là sử dụng các webside đăng tin tuyển dụng uy tín. Ở
Việt Nam đã có những webside đăng tuyển dụng uy tín như: vieclam24h.com,
careerlink.vn, timviecnhanh.com,… Khi đăng tin tuyển dụng tại các webside này nhà
tuyển dụng phải đăng ký thông tin công ty, các thông tin vị trí cần tuyển như yêu cầu,
mô tả công việc tổng quát, đãi ngộ, và các chế độ của người lao động được hưởng làm
sao để cung cấp cho người tìm việc một cách rõ nhất về công việc để họ nhận biết rõ
nhu cầu việc làm của mình và nộp hồ sơ ứng tuyển bằng trực tuyến hay nộp trực tiếp tại
công ty; Phương pháp tuyển mộ thông qua trung tâm giới thiệu việc làm: Các công ty có
nhu cầu về nhân lực một cách thường xuyên đòi hỏi trình độ nhất định hay chưa thực sự
có uy tín cao để thu hút nhân lực thì thường liên kết với các trung tâm giới thiệu việc
làm như các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề và qua các trung tâm việc làm tại
các địa phương, hội chợ việc làm để tìm kiếm nhân lực triển vọng cho công ty mình.
2.2.1.3 Xác định thời gian tuyển mộ và địa điểm tuyển mộ
Việc xác định địa điểm tuyển mộ rất quan trọng bởi nó sẽ quyết định đến chất
lượng nguồn tuyển mộ như ở các thành thị, thủ đô thì lao động trình độ cao nhiều còn ở
nông thôn thì lao động phổ thông,lao động có trình độ thấp nhiều vì thế xác định trình
độ nhân lực cần có để xác định cho địa điểm tuyển mộ.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ cần phải chú ý tới một sốvấn đề như: Các tổ
chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều
đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai. Phân tích lực lượng lao động
hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Ví dụ việc tìm
kiếm nhân lực tài năng và tiềm năng thì các trường đại học cao đẳng là một nguồn tuyển
mộ tốt nhưng nếu các trường có uy tín cao trên thị trường như Kinh Tế Quốc Dân, đại
học NgoạiThương,..thì số lượng ứng viên tài năng sẽ cao hơn so với các trường như
Hồng Đức,đại học Đại nam,… Như vậy khi lựa chọn đúng địa điểm sẽ cho ta nguồn
tuyển mộ dồi dào và mục tiêu tuyển mộ sẽ được thực hiện hiệu quả hơn.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của tổ chức là
xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong
chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3
SV: Lường Thị Bình
13
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã
xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).
2.2.2 Triển khai thực hiện kế hoạch tuyển mộ
Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì
hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trí rất quan
trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc và để thu hút
được những ứng viên có chất lượng thì tổ chức cần chú ý tới các vấn đề như hình ảnh tốt
đẹp của doanh nghiệp, đưa ra các đãi ngộ kích thích, hấp dẫn người xin việc. Tuy nhiên
những thông tin đưa ra phải chính xác và đảm bảo được thực hiện sau khi người lao
động vào làm việc, có như vậy mới tạo được lòng tin của người lao động và họ mới gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp, đồng thời đó cũng là một hình thức giữ uy tín, nâng cao
thương hiệu cho doanh nghiệp mình.
Việc tiếp theo của công tác triển khai tuyển mộ là xác định cán bộ tuyển mộ vì
năng lực của cán bộ tuyển mộ có quyết định tới chất lượng tuyển mộ. Những nhân viên
tuyển mộ chính là những người đại diện cho doanh nghiệp tiếp xúc với những người tìm
việc vì thế những người này phải truyền đạt được những điều mà doanh nghiệp mong
muốn, kỳ vọng về các ứng viên cho công việc tương lai và ấn tượng của người tìm việc
với doanh nghiệp là tốt hay xấu một phần cũng thông qua người làm công tác tuyển mộ.
Vì thế khi lựa chọn cán bộ làm tuyển mộ thì phải là những người có phẩm chất đạo đức
tốt, am hiểu chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu tổ chức và nghệ thuật giao tiếp, ứng xử tốt
được lòng mọi người.
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức cũng gặp những khó khăn khi thu hút ứng
viên nhất là các ứng viên có trình độ cao vì thế khi tuyển mộ những ứng viên này thì tổ
chức phải đưa ra được các điều kiện hấp dẫn, có sự khác biệt với các tổ chức doanh
nghiệp khác tạo kích thích cho người lao động. Thực tế người xin việc thường bị thu hút
bởi mức lương, thưởng cao đây thường là các chiêu hấp dẫn người lao động, tuy nhiên
không phải công việc nào cũng có thể cho mức lương cao hay đưa ra mức lương cao
hơn thị trường được vì thế các vấn đề về môi trường làm việc hay các cơ hội trong công
việc cũng là một yếu tố hấp dẫn người xin việc.
Trong quá trình tuyển mộ cần chú ý tới một số vấn đề như: Người làm tuyển mộ
phải cởi mở, nhiệt tình, phải truyền đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và công tác
SV: Lường Thị Bình
14
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
tuyển mộ. Phải là cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo cho người lao động
hưng phấn, có động lực khi ứng tuyển vào công ty.
2.2.3 Đánh giá công tác tuyển mộ nhân lực
Việc đánh giá công tác tuyển mộ cần phải tiến hành định kỳ qua các đợt tuyển mộ
để xác định tính hiệu quả của công tác, những điểm hạn chế cần phải khắc phục và các
giải pháp khắc phục để nâng cao hiệu quả tuyển mộ cho các đợt tuyển mộ tiếp theo. Các
nội dung đánh giá công tác tuyển mộ gồm:
+ Chi phí tuyển mộ: Thù lao trả cho người làm công tác tuyển mộ, công tác phí
của họ (ăn, ở, đi lại,…), tiền trả cho các tổ chức bên ngoài liên quan tới công tác tuyển
mộ như công ty truyền thông quảng cáo,…. Các chi phí này nằm trong tổng chi phí
trong quá trình tuyển dụng nhân lực đề ra. Nếu chi phí này vượt quá mức quy định thì
việc tuyển mộ đã gây lãng phí không cần thiết, nếu thấp hơn mức quy định quá nhiều sẽ
không đảm bảo cho công tác tuyển mộ được diễn ra suôn sẻ và hiệu quả.
+ Chi phí/ người được tuyển mộ theo nguồn: Tùy theo nguồn mà chỉ tiêu này là
cao hay thấp nhưng nếu chỉ tiêu này càng thấp thì chứng tỏ hiệu quả công tác tuyển mộ
càng cao.
+ Các thông tin thu được đã đảm bảo mức tin tưởng và phù hợp cho công tác xét
tuyển hay chưa? Các thông tin này phải có nguồn đảm bảo và tin tưởng để có thể sử
dụng làm thông tin tham khảo cho các đợt tuyển mộ tiếp theo.
+ Các tiêu chuẩn trong tuyển mộ đã phù hợp chưa? Đã bao quát được hết các
trường hợp chưa? Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ ứng viên có hợp lý không?
+ Những thủ tục để thu thập và lưu trữ dữ liệu, thông tin ứng viên đã đơn giản hóa
chưa? Có phiền hà hay gặp rắc rối gì không? Các bước đã đúng chưa và có cần thiết hay
không?
+ Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đặt ra hay không? Tùy vào từng công
việc cụ thể mà tỷ lệ này xác định một cách hợp lý. Đối với công việc quan trọng thì tỷ lệ
này phải cao hơn so với công việc có tính chất quan trọng ít hơn.
+ Tỷ lệ sàng lọc của công tác tuyển mộ đã được tính toán đúng chưa? Tỷ lệ này đã
tính đến các nhân tố ảnh hưởng quyết định tới công tác tuyển mộ không? Công tác tuyển
mộ đã cho kết quả tương ứng với tỷ lệ sàng lọc không?
SV: Lường Thị Bình
15
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
Tóm lại, sau một quá trình tuyển mộ thì tổ chức phải đánh giá lại quá trình tuyển
mộ một cách khách quan và chi tiết để từ đó hoàn thiện công tác tuyển mộ hơn và đảm
bảo cho hoạt động tuyển mộ trong tương lai sẽ đạt được kết quả cao hơn. Công tác tuyển
mộ là bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng vì vậy hoạt động tuyển mộ cần phải
được thực hiện một cách có hiệu quả và đảm bảo cho các cơ hội việc làm của người lao
động được công bằng, có uy tín chất lượng.
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ nhân lực tại công ty.
2.3.1 Thị trường lao động
Thị trường lao động (hoặc thị trường sức lao động) là nơi thực hiện các quan hệ xã
hội giữa người bán sức lao động (người lao động làm thuê) và người mua sức lao động
(người sử dụng sức lao động), thông qua các hình thức thỏa thuận về giá cả (tiền công,
tiền lương) và các điều kiện làm việc khác, trên cơ sở một hợp đồng lao động bằng văn
bản, bằng miệng, hoặc thông qua các dạng hợp đồng hay thỏa thuận khác. Thị trường
sức lao động được cấu thành bởi ba yếu tố là: cung, cầu và giá cả sức lao động. Thị
trường lao động có thể hoạt động có hiệu quả chỉ khi các quyền tự do mua, bán sức lao
động được đảm bảo bằng luật pháp và bằng hệ thống các chính sách liên quan đến
quyền, quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia thị trường.
Các điều kiện thuộc thị trường lao động như cung, cầu lao động. Đối với một công
việc cụ thể thì tỷ lệ cung cầu được thể hiện bằng tỷ lệ thất nghiệp của người làm công
việc đó. Nếu tỷ lệ thất nghiệp cho công việc đó cao (tức là cầu nhỏ hơn cung) thì việc
tuyển dụng nhân lực sẽ dễ dàng hơn, công việc tuyển mộ sẽ ít cạnh tranh hơn, nếu tỷ lệ
thất nghiệp cho công việc đó thấp (tức là cầu nhiều hơn cung) thì việc tuyển dụng nhân
lực sẽ khó khăn hơn, công tác tuyển mộ phải cạnh tranh gay gắt hơn.
2.3.2 Uy tín, vị trí doanh nghiệp trên thị trường
Uy tín của doanh nghiệp nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp đó. Đây là yếu tố
đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công
tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò
quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển
dụng. Mức độ tin cậy càng cao tức là ấn tượng tốt đẹp về doanh nghiệp càng lớn. Khi tổ
chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp
với công việc là cao hơn. Thực tế cho thấy các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo
SV: Lường Thị Bình
16
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao cao hơn nhiều lần
so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác.
2.3.3 Các yếu tố về chính trị- pháp luật
Những thay đổi về chính trị - pháp luật ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới thị
trường lao động vì thế công tác tuyển mộ cũng ảnh hưởng rất nhiều. Những ràng buộc
của doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động đòi hỏi giải quyết tốt
mối quan hệ về lao động. Các thủ tục trong giải quyết tranh chấp hay giải quyết hết hợp
đồng cũng làm giảm đi các lợi thế cạnh tranh nhân tài của các daonh nghiệp. Ví dụ thủ
tục đăng ký lao động của doanh nghiệp nước ngoài đặt tại Việt nam khác với thủ tục của
doanh nghiệp trong nước.
2.3.4 Chính sách nhân sự trong công ty
+ Các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp.
+ Các điều kiện làm việc.
+ Cơ hội thăng tiến và đào tạo, phát triển nghề nghiệp.
+ Tính chất công việc, tính ổn định, tính hấp dẫn của ngành nghề kinh doanh.
+ Địa điểm làm việc.
+ Môi trường làm việc.
Người lao động quan tâm sâu sắc tới các chính sách của công ty trước khi nộp hồ
sơ ứng tuyển vì thế tất cả các yếu tố trên ảnh hưởng mạnh mẽ tới người lao động trong
quá trình tuyển mộ. Người lao động không chỉ quan tâm tới vấn đề tiền lương mà còn
quan tâm cả tới các điều kiện làm việc hay cơ hội nghề nghiệp của mình trong tương lai
khi làm việc tại doanh nghiệp đó. Vì vậy chính sách công ty đưa ra cần phảo đảm bảo
quyền lợi cho người lao động .
2.3.5 Tài chính công ty
Năng lực tài chính của công ty ảnh hưởng rất lớn ngân sách tuyển mộ. Tài
chính của công ty dồi dào cũng đồng nghĩa với việc công ty có sự phát triển mạnh
mẽ, có thị trường rộng lớn và như thế ngân sách cho tuyển dụng sẽ được tính toán
hợp lý, cân đối hơn.
Tiền lương luôn luôn là một động lực rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức
độ đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp, Trả lương cao sẽ có khả năng thu
hút được nhiều người lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt
tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Ngược lại, nếu
SV: Lường Thị Bình
17
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó
khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên thị trường.
SV: Lường Thị Bình
18
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ TẠI
CÔNGTY CPDV VẬN CHUYỂN VÀ GIAO NHẬN Á CHÂU
3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
3.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty.
3.1.1.1 Tên, địa chỉ công ty
▪ Tên công ty:CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN VÀ GIAO
NHẬN Á CHÂU
▪ Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: A CHAU LOGISTICS & SERVICE
TRANSPORT JOINT STOCK COMPANY
▪ Tên công ty viết tắt: A CHAU TRANSPORT.,JSC
▪ Trụ sở chính : nhà A1,số nhà 3 khu tập thể nhà máy in Văn Điển, thị trấn Văn
Điển, huyện Thanh Trì, thành phố Hà Nội, Việt Nam.
▪ Điện thoại : 04335578955
▪ Email:
3.1.1.2 Sự hình thành và phát triển của công ty
Từ việc hình thành và phát triển của siêu thị điện máy Pico (thành lập năm 2007),
với yêu cầu vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất về kho và giao hàng từ kho đến tận
tay người tiêu dùng, siêu thị Pico đã cho thành lập nên đội vận chuyển, lắp đặt các sản
phẩm siêu thị cung cấp (điện tử, điện lạnh). Đến năm 2009 với sự phát triển mạnh mẽ
của siêu thị (mở rộng thêm các chi nhánh) và nhu cầu đáp ứng ngày càng cao của
khách hàng do đó 3 đội vận chuyển của siêu thị điện máy Pico đã tách riêng thành lập
ra công ty CPDV Vận Chuyển Và Giao Nhận Á Châu vào ngày 17/12/2009.
Suốt 6 năm qua công ty luôn là đối tác độc quyền vận chuyển hàng hóa của siêu
thị điện máy Pico, luôn giữ vững lòng tin cho siêu thị Pico cũng như tạo được niềm tin
trong lòng khách hàng. Đồng thời công ty đã mở rộng bán các sản phẩm thiết bị phụ
trợ cho sản phẩm chính tạo thêm sự hài lòng cho khách hàng.
3.1.1.3 Tình hình cơ cấu tổ chức nhân lực của công ty
Với cơ cấu là công ty dịch vụ vận chuyển và giao nhận hàng hóa hỗ trợ cho siêu
thị điện máy Pico trong các đơn hàng. Công ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á
Châu có quy mô vừa và nhỏ. Công ty có tổng số lao động hiện nay là 292 người với 4
SV: Lường Thị Bình
19
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
bộ phận chức năng và một ban quản lý cấp cao. Công ty có bảng tổng kết đánh giá
nguồn lực của mình như sau:
Bảng 3.1: Phân bố nguồn lực công ty năm 2014
Stt
1
Chỉ tiêu
Tài chính: Vốn điều lệ
Đơn vị tính
Tỉ đồng
Số lượng
4.8
2
3
Nhân lực
Máy móc:Ô tô
Người
Chiếc
292
20
Máy vi tính
Chiếc
30
Văn phòng phẩm
Triệu đồng
100
4
Nguồn: Phòng tài chính kế toán của công ty
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực và đánh giá chất lượng nhân lựccủa công ty
Phân loại lao động
Theo sản suất
Đơn vị
Số lượng
Tỷ trọng
- Trực tiếp
Người
262
89.7
- Gián tiếp
Theo giới tính
Người
30
10.3
- Nam
Người
279
95.5
- Nữ
Theo độ tuổi
Người
13
4.5
- 20-30
Người
230
78.7
- 31-45
Theo trình độ
Người
62
21.3
- Đại học
Người
30
10.2
- Cao đẳng
Người
50
17.1
- Trung cấp nghề, phổ thông
Tổng
Người
212
72.7
Người
292
100
Nguồn: Phònghành chính nhân sự công ty
Theo bảng cơ cấu lao động trên ta thấy công ty CPDV vận chuyển và giao nhận Á
Châu có tỷ trọng lao động cao nhất là lao động có trình độ trung cấp nghề, lao động phổ
thông với 72.7%, Lao động có trình độ cao như đại học, cao đẳng chỉ chiếm tổng thể có
27.3%. Lao động có độ tuổi còn rất trẻ từ 20-30 tuổi chiếm 78.7% với nguồn lao động
trẻ này có thể thấy việc hoạt động kinh doanh của công ty rất năng động, lao động trẻ
tuổi có sức lực và tinh lực dồi dào sẽ tạo nên những phong cách làm việc rất khác biệt.
SV: Lường Thị Bình
20
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
Tinh thần phấn đấu trong công ty cũng sẽ cạnh tranh hơn. Tỷ lệ lao động nam chiếm
95.5% cao hơn rất nhiều so với lao động nữ (4.5%).Từ kết quả trên cho thấy hoạt động
kinh doanh của công ty đòi hỏi phải có sức khỏe cơ bắp hơn và thiên về lao động chân
tay là chủ yếu.
3.1.4.2 Cơ cấu tổ chức
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy công ty quản lý theo cấu trúc chức năng. Đứng đầu là Chủ tịch
HĐQT sau là Giám Đốc và Phó Giám Đốc, cách phân này sẽ giúp cho người quản lý
cấp cao giảm được khối lượng công việc. Ngoài ra có các phòng chức năng khác nhau
đảm bảo công việc có tính chuyên môn theo từng vị trí nhưng lại có liên hệ mật thiết
với nhau, hỗ trợ nhau cùng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
3.1.2 Lĩnh vựckinh doanh của công ty
- Giao nhận hàng hóa từ nơi sản xuất đến kho Pico, giao hàng hóa từ kho đến tay
người tiêu dùng. Dịch vụ bốc dỡ hàng hóa.
- Lắp đặt hàng hóa cho khách hàng và hỗ trợ khách hàng về tính năng của sản phẩm.
- Bán lẻ vật liệu, thiết bị lắp đặt khác hỗ trợ cho các thiết bị điện tử, điện lạnh.
- Hoạt động liên quan khác như: bao gói hàng hóa nhằm mục đích bảo vệ hàng
hóa trên đường vận chuyển, dỡ hàng hóa, lấy mẫu, cân hàng hoá.
SV: Lường Thị Bình
21
Lớp: K47U5
GVHD: Th.S Tạ Huy Hùng
Khoa: Quản trị nhân lực
Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Vận Chuyển Và Giao Nhận Á Châu thuộc mô hình
kinh doanh tổng hợp hiện là nhà vận chuyển độc quyền cho siêu thị Pico tại Hà Nội
(miền Bắc). Bên cạnh đó công ty còn mở rộng kinh doanh bằng việc bán những
nguyên vật liệu phục vụ cho công việc vận chuyển và lắp đặt tại công ty. Là đại lý
bán hàng trực tiếp tại các kho của công ty kết hợp với việc các nhân viên thị trường
được phân đi theo từng tuyến trên địa bàn tỉnh và các tỉnh khác theo các tuyến để đi
chào hàng và ký hợp đồng với khách hàng, từ đó khách hàng đưa đơn đặt hàng và
giao dịch với đại diện của doanh nghiệp, giao hàng cho khách hàng dưới sự giám
sát của quản lý thị trường và quản lý kho hàng.
3.1.3 Một số kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm gần đây
Bảng3.3: Số liệu kết quả kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2013 và so sánh
STT
Chỉ tiêu
1
Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
Lợi nhuận từ bán hàng và cung
cấp dịch vụ
Lợi nhuận sau thuế doanh
nghiệp (đã trừ mọi chi phí)
Số lao động
Thu nhập bình quân/ người
LĐ/ năm
2
3
4
5
Đơn vị
tính
2011
Triệu
đồng
Triệu
đồng
Triệu
đồng
Người
Triệu/
người/
năm
Năm
2012
2013
So sánh
2012/2011 2013/2012
13754
19166
20396
139.3%
106.4%
1686
2624
2936
155.6%
111.9%
206
156
53
75%
33.9%
240
7.0
255
10.2
270
10.9
106.2%
145.7%
105.8%
106.8%
Nguồn: Phòng tài chính kế toán của công ty
Từ kết quả kinh doanh 3 năm qua của công ty ở bảng trên cho thấy hiệu quả kinh
doanh của công ty ngày một tăng như doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
năm 2013 so với năm 2011 đã tăng 6642 triệu đồng, năm 2013 so với năm 2012 tăng 123
triệu đồng tăng 6.4%. Lợi nhuận từ bán hàng và cung cấp dịch vụ cũng tăng năm 2013 so
với năm 2011 tăng 1250 triệu đồng, năm 2013 so với năm 2012 tăng 312 triệu đồng tăng
11.9%. Như vậy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khá ổn định và có mức phát
triển đi lên trong tương lai. Thu nhập bình quân của nhân viên trong doanh nghiệp qua các
năm cũng tăng lên đáng kể từ mức 7.0 triệu/ người năm 2011 lên 10.9 triệu/ người năm
2013. Với mức thu nhập này người lao động có đủ khả năng chi trả các phí sinh hoạt cho
mình trên thị trường và chuyên tâm hơn cho công việc tại doanh nghiệp.
SV: Lường Thị Bình
22
Lớp: K47U5
