Hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn sofitel legend metropole hà nội

MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................................................1
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU..........................................................................4
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ..........................................................................4
MỞ ĐẦU...............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài....................................................................1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài.................................................2
3. Phạm vi nghiên cứu đề tài.............................................................................2
4. Kết cấu chuyên đề.........................................................................................2
CHƯƠNG 1...........................................................................................................3
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN
VIÊN TRONG KHÁCH SẠN...............................................................................3
1.1. Một số khái niệm có liên quan...................................................................3
1.1.1. Khách sạn và kinh doanh khách sạn....................................................3
1.1.1.1 Khái niệm và phân loại khách sạn.................................................3
1.1.1.2 Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn..............................4
1.1.2. Lao động trong kinh doanh khách sạn.................................................6
1.1.3. Nội dung quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.....................7
1.2. Chính sách đào tạo nhân viên trong kinh doanh khách sạn........................8
1.2.1. Các loại chính sách đào tạo.................................................................8
1.2.1.1. Chính sách đối với người học.......................................................8
1.2.1.2. Chính sách đối với người dạy.......................................................9
1.2.2. Nội dung chính sách đào tạo nhân viên trong khách sạn....................9
1.2.2.1. Xây dựng chính sách đào tạo nhân viên.......................................9
1.2.2.2 Triển khai thực hiện chính sách đào tạo nhân viên.....................10
1.2.2.3. Đánh giá thực hiện chính sách đào tạo nhân viên......................11
1.3 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chính sách đào tạo nhân viên
trong khách sạn................................................................................................12
1.3.1. Nhân tố khách quan...........................................................................12
1.3.2. Nhân tố chủ quan...............................................................................13

- Khả năng tài chính khách sạn: Là nhân tố tác động trực tiếp, quyết định
đến chi phí cho chính sách đào tạo nhân lực của khách sạn. Khách sạn có
tài chính mạnh, ổn định thì chính sách đào tạo nhân viên mới có thể thực
hiện một cách toàn diện được, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả của chính
sách đào tạo. Nếu tài chính không mạnh sẽ không thể thực hiện được chính
sách đào tạo nhân viên, thì sẽ ảnh hưởng xấu đến công tác triển khai chính
sách đào tạo cũng như hiệu quả chính sách đào tạo....................................13
- Các nhân tố khác: Các quy định về điều lệ, chính sách tiền lương, khen
thưởng, kỷ luật và sự quan tâm của khách sạn tới người lao động, mối quan
hệ giữa các nhân viên, các bộ phận trong khách sạn...................................13
CHƯƠNG 2.........................................................................................................14
THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN
SOFITEL LEGEND METROPOLE HÀ NỘI....................................................14


2.1. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................14
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu............................................................14
Dữ liệu được sử dụng trong bài là dữ liệu thứ cấp, tức là các dữ liệu do người
khác thu thập, xử lý, v.v…Bao gồm:...............................................................14
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu..........................................................14
2.2. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến việc
hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend
Metropole Hà Nội............................................................................................14
2.2.1. Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Sofitel
Legend Metropole Hà Nội...........................................................................14
2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Sofitel Legend
Metropole Hà Nội....................................................................................14
2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội
.................................................................................................................17
2.2.1.3. Hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2011– 2012.18

2.2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chính sách đào tạo nhân
viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.................................21
2.2.2.1. Các nhân tố khách quan..............................................................21
2.2.2.2. Các nhân tố chủ quan.................................................................22
2.3. Kết quả nghiên cứu về thực trạng chính sách đào tạo nhân viên tại khách
sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.............................................................22
2.3.1Tình hình, đặc điểm nguồn lao động tại khách sạn Sofitel Legend
Metropole Hà Nội........................................................................................22
2.3.2. Thực trạng về chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel
Legend Metropole Hà Nội...........................................................................24
2.3.2.1. Các loại chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel
Legend Metropole Hà Nội.......................................................................24
2.3.2.2. Chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend
Metropole Hà Nội....................................................................................25
CHƯƠNG 3.........................................................................................................28
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL
LEGEND METROPOLE HÀ NỘI.....................................................................28
3.1. Dự báo triển vọng và phương hướng giải quyết vấn đề nhằm hoàn thiện
chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội
.........................................................................................................................28
3.1.1. Dự báo triển vọng và phương hướng giải quyết vấn đề nhằm hoàn
thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole
Hà Nội.........................................................................................................28
3.1.2. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của khách sạn Sofitel Legend
Metropole Hà Nội trong thời gian tới..........................................................29
3.1.3. Quan điểm giải quyến nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên
tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.........................................30
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách đào tạo nhân
viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.....................................31

3.2.1. Hoàn thiện chính sách đào tạo...........................................................31
3.2.2. Đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại và thường xuyên nhân viên
của khách sạn...............................................................................................32
3.2.3. Nâng cao hiệu quả các lớp học..........................................................32
3.2.4. Tăng cường kinh phí giành cho công tác đào tạo..............................33
3.2.5. Hoàn thiệc công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo..........................33
3.3 Một số kiến nghị........................................................................................34
3.3.1. Đối với nhà nước và tổng cục du lịch................................................34
3.3.2. Đối với sở văn hóa Hà Nội................................................................34
KẾT LUẬN.........................................................................................................35


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2011-2012...21
Bảng 2.2: Trình độ và cơ cấu lao động tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà
Nội...25

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của khác sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội...18


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT: Số thứ tự
ĐH: Đại Học
CĐ: Cao đẳng
TC: Trung cấp
DT: Doanh thu
TSCĐ: Tài sản cố định

BQ: Bình quân
GTGT: Giá trị gia tăng
TSLN: Tổng số lợi nhuận
WTO: Tổ chức thương mại thế giới


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ
lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và
giải trí của họ tại điểm du lịch nhằm mục đích có lãi, là một trong những hoạt động
kinh doanh chủ yếu của ngành du lịch. Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới
như hiện nay, sự xuất hiện của các khách sạn, các tập đoàn khách sạn nước ngoài vào
Việt Nam rất nhiều, vì thế cuộc cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng gay gắt hơn.
Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt như công nghệ, quản lý, tài chính, chất
lượng, giá cả, v.v…Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con
người. Thực tế đã chỉ ra rằng, trong kinh doanh khách sạn là kinh doanh các sản phẩm
dịch vụ, vì vậy đối thủ cạnh tranh có thể sao chép mọi bí quyết, mọi phương án, mọi
chiến lược kinh doanh, vì sản phẩm dịch vụ là vô hình, nên không một bằng chứng nào
chứng minh đó là dịch vụ của khách sạn này mà không phải là của khách sạn kia. Nhưng
chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép mọi bí
quyết của mình. Do đó, công tác đào tạo nhân lực giữ vai trò rất quan trọng. Chính sách
đào tạo từ lâu đã được xem là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các mục tiêu, chiến lược của
tổ chức. Đào tạo nhân lực không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với người lao động, mà còn có
vai trò quan trọng đối với khách sạn cũng như đối với xã hội.
Trong kinh doanh khách sạn, công tác đón tiếp và phục vụ khách là yếu tố quan
trọng tạo nên hình ảnh của khách sạn trong tâm trí khách hàng. Hơn nữa, kinh doanh
khách sạn – du lịch ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn nên đòi hỏi các khách sạn phải
tiến hành các chính sách đào tạo nhân viên nhằm biến nó thành lợi thế cạnh tranh.

Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội là một trong những liên doanh đầu
tiên về lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội. Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản
lý trực tiếp của tập đoàn ACCOR. Sau một thời gian thực tập tại khách sạn em nhận
thức được tầm quan trọng và cần thiết của chính sách đào tạo nhân viên, ban lãnh đạo
khách sạn cũng đã quan tâm và chú trọng đến công tác này. Tuy nhiên, trên thực tế
chính sách đào tạo tại khách sạn còn nhiều hạn chế.Chính sách đầu tư, khuyến khích,
đãi ngộ và hỗ trợ đối với người dạy và người học còn nhiều bất cập. Những trang thiết
bị cơ sở vật chất phục vụ việc giảng dạy còn nhiều thiếu thốn, việc hỗ trợ thời gian học
tập cũng như giảng dạy cũng còn nhiều hạn chế do tính chất của công việc đòi hỏi phải
thường xuyên học hỏi, trau dồi kiến thức…Còn rất nhiều hạn chế trong chính sách đào
tạo nhân viên . Chính vì vậy, em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chính sách
đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội
” làm chuyên đề tốt nghiệp.


2
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp và lý luận nhằm
hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà
Nội, nhằm góp phần nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên, thỏa mãn nhiều hơn nhu
cầu khách hàng, để lại ấn tượng về khách sạn trong tâm trí của các du khách.
Để đạt được mục tiêu trên, có nhiệm vụ cần thực hiên đó là:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về chính sách đào tạo nhân viên
trong khách sạn.
- Khảo sát thực trạng và phân tích chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn
Sofitel Legend Metropole Hà Nội.
- Nhận định ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân của các nhược điểm đó để từ
đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện các chính sách đào tạo nhân
viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.
3. Phạm vi nghiên cứu đề tài

- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu về việc hoàn thiện chính sách đào tạo nhân
viên trong khách sạn.
- Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu tại các bộ phận nhân viên trong khách sạn
Sofitel Legend Metropole Hà Nội .
- Về thời gian: Các dữ liệu và tài liệu yêu cầu được lấy trong 2 năm 2011 và
2012. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo nhân
viên cho các năm tiếp theo từ năm 2013 đến các năm sau.
4. Kết cấu chuyên đề
Ngoài mở đầu và kết luận, chuyên đề có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chính sách đào tạo nhân viên trong
khách sạn
Chương 2: Thực trạng chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel
Legend Metropole Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách
đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.


3
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN
VIÊN TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.1.1 Khái niệm và phân loại khách sạn
Khách sạn là loại hình kinh doanh có đặc điểm toàn cầu, dựa trên tiêu chuẩn và
thông lệ quốc tế. Xu hướng phát triển của các khách sạn là không ngừng nâng cao chất
lượng dịch vụ lưu trú và tăng cường các dịch vụ bổ sung nhằm thỏa mãn nhất nhu cầu
của khách du lịch. Cùng với sự phát triển của văn minh xã hội, nhu cầu du lịch ngày
một tăng lên, vì thế hoạt động kinh doanh khách sạn cũng ngày càng phát triển phong
phú, đa dạng. Các khách sạn làm nhiệm vụ tổ chức đón tiếp, phục vụ việc lưu trú, ăn

uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách du lịch nhằm mục đích lợi nhuận.
Như vậy, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu, đảm bảo tiêu chuẩn chất
lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách du lịch lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu của
khách về: nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác.
Phân loại khách sạn: như vậy qua việc tìm hiểu các khái niệm khách sạn khác
nhau, chúng ta có thể phân biệt khách sạn với một số loại hình cơ sở lưu trú khác như:
Motel, làng du lịch, lều trại…tùy theo từng tiêu chí, người ta phân khách sạn ra làm
nhiều loại khác nhau. Sau đây là một số tiêu thức chính dùng để phân loại khách sạn:
* Theo vị trí địa lý: Là một tiêu thức có ý nghia rất quan trọng, nó ảnh hưởng
trực tiếp đến quy mô, loại hình kinh doanh khách sạn, đối tượng khách và cả khả năng
kinh doanh của khách sạn. Theo tiêu chí này khách sạn được phân thành 5 loại:
- Khách sạn thành phố (khách sạn công vụ): Đây là loại hình khách sạn phục vụ
chủ yếu cho khách tới vì mục đích công vụ, hội nghị, hội thảo…khách đến tham quan
văn hóa, mua sắm, thể thao,vui chơi giải trí và thăm người thân. Loại hình khách sạn
này thường được xây dựng ở trung tâm các thành phố lớn, trung tâm thương mại, các
khu đô thị, các nơi đông dân cư và nhộn nhịp.
- Khách sạn nghỉ dưỡng: Loại hình khách sạn này chủ yếu phục vụ khách đi du
lịch với mục đích nghỉ ngơi thư giãn thuần túy và 1 số ít khách nghiên cứu về môi
trường sinh thái. Khách sạn nghỉ dưỡng thường được xây dựng ngay trong những khu
du lịch hoặc xây gần khu vực có nguồn tài nguyên thiên nhiên như: núi, biển,…
- Khách sạn ven đô: Thông thường khách sạn ven đô được xây dựng ở ven
ngoại vi thành phố hoạc các trung tâm đô thị. Các khách sạn này chủ yếu phục vụ cho
thị trường khách đi nghỉ cuối tuần hoặc một số khách công vụ có khả năng thanh toán
trung bình, thấp.


4
- Khách sạn ven đường: Khách sạn ven đường được xây dựng dọc các đường
quốc lộ nhằm phục vụ cho các đối tượng khách đi lại trên các tuyến đường quốc lộ sử
dụng phượng tiện vận chuyển là ô tô và mô tô. Ở Việt Nam loại hình khách sạn này

chưa phát triển
- Khách sạn sân bay: Thị trường khách chính của các khách sạn này là khách
của các hãng hàng không, do đó các khách sạn sân bay được xây dựng ở gần các sân
bay quốc tế lớn.
* Theo mức cung cấp dịch vụ:(có 4 loại)
- Khách sạn sang trọng( Luxury Hotel): Đây là khách sạn có quy mô lớn, có thứ
hạng cao nhất, tượng ứng với khách sạn 5 sao ở Việt Nam. Thường có thiết kế hơn 100
phòng sang trọng. Với đối tượng khách có khả năng chi trả cao nên đây cũng là nơi
cung cấp mức độ cao nhất về các dịch vụ bổ sung…
- Khách sạn cung cấp đầy đủ các dịch vụ( Full sevice Hotel): Khách sạn này
tương ứng với khách sạn 4 sao ở Việt Nam, Cũng cung cấp đầy đủ các dịch vụ nhưng
có giới hạn.
- Khách sạn cung cấp số lượng hạn chế các dịch vụ: Do khách sạn cung cấp một
số lượng có hạn các dịch vụ nên khách sạn này có quy mô trung bình và tương ứng với
khách sạn 3 sao ở Việt Nam.
- Khách sạn có thứ hạng thấp( khách sạn bình dân- Economy Hotel): Là khách
sạn bình dân nên khách sạn này có quy mô nhỏ và thứ hạng thấp( chỉ từ 1-2 sao).
* Theo hình thức quản lý:
- Khách sạn tư nhân: Đây là đối tượng khách sạn có chủ đầu tư là một cá nhân
hay một công ty trách nhiệm hữu hạn. Cá nhân hay tổ chức này tự bỏ tiền ra để xây
dựng khách sạn hoàn chỉnh, tự điều hành quản lý mọi hoạt động.
- Khách sạn nhà nước: Khác với khách sạn tư nhân thì khách sạn nhà nước là
những khách sạn có vớn đầu tư ban đầu là của nhà nước, do một tổ chức hay một công
ty quốc doanh chịu trác nhiệm điều hành quản lý và trong quá trình kinh doanh phải tự
chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng.
- Khách sạn liên doanh: Đây là loại hình khách sạn mà có nhiều chủ đầu tư và
góp vốn xây dựng, mua sắm trang thiết bị cho khách sạn.
1.1.1.2 Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ
ăn uống lưu trú,và các dịch vụ bổ sung khác nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, ngủ và giải trí

của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Kinh doanh khách sạn bao gồm các
đặc điểm sau:
- Tài nguyên du lịch ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Số
lượng tài nguyên, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ảnh hưởng đến quy mô


5
của khách sạn. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch tác động đến việc thiết kế
và đầu tư xây dựng khách sạn, tác động thứ hạng của khách sạn, ảnh hưởng đến hiệu
quả kinh doanh của khách sạn. Khi các điều kiện khách quan tác động thay đổi giá trị
hấp dẫn của tài nguyên du lịch, đòi hỏi các khách sạn phải điều chỉnh cơ sở vất chất
cho phù hợp.
- Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ. Mô hình
kinh doanh của các khách sạn điển hình là lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung. Sản phẩm
kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ khách sạn có tính vô hình,
không thể cảm nhận trực tiếp bởi các giác quan. Chất lượng dịch vụ khách sạn không
ổn định phụ thuộc vào trình độ và tâm lý của người cung ứng , tùy thuộc đặc điểm
nhân khẩu học của khách hàng. Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ
đồng thời cả về không gian và thời gian, sản phẩm dịch vụ không tách rời khỏi nguồn
gốc. Bên cạnh đó, sản phẩm khách sạn còn có tính cao cấp và tính tổng hợp cao, chỉ
được thực hiện trong điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định.
- Khách hàng tiêu dùng dịch vụ của khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Khách
hàng tiêu dùng dịch vụ của khách sạn gồm cả khách du lịch và dân địa phương. Nhu
cầu của dân cư địa phương chủ yếu là nhu cầu về các dịch vụ đơn lẻ của khách sạn
như ăn uống, giải trí. Phần lớn các sản phẩm dịch vụ trong khách sạn được tạo ra nhằm
thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch. Các dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung gắn với
lưu trú chủ yếu phục vụ khách du lịch.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhiều vốn đầu tư và nhân lực. Kinh doanh
khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn lớn. Tùy theo quy mô, loại hình của khách sạn mà
đòi hỏi lượng vốn lớn khác nhau. Trước hết là vốn đầu tư ban đầu của các khách sạn

lớn do yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ rất cao, vì vậy các yếu tố cấu thành sản
phẩm dịch vụ (cơ sơ vật chất kỹ thuật) cũng đòi hỏi phải đạt tiêu chuẩn, chi phí đầu tư
ban đầu cao. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động lớn. Sản phẩm khách
sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ được tạo thành do giao diện tiếp xúc trực tếp giữa
nhân viên và khách hàng.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhiều vốn đầu tư và nhân lực. Kinh doanh
khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn lớn. Tùy theo quy mô, loại hình của khách sạn mà
đòi hỏi lượng vốn lớn khác nhau. Trước hết là vốn đầu tư ban đầu của các khách sạn
lớn do yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ rất cao, vì vậy các yếu tố cấu thành sản
phẩm dịch vụ (cơ sơ vật chất kỹ thuật) cũng đòi hỏi phải đạt tiêu chuẩn, chi phí đầu tư
ban đầu cao. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động lớn. Sản phẩm khách
sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ được tạo thành do giao diện tiếp xúc trực tếp giữa
nhân viên và khách hàng.


6
- Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ nét: Đặc biệt ở những khách sạn
mà hoạt động kinh doanh gắn chặt với điều kiện tự nhiên. Kinh doanh khách sạn chịu
ảnh hưởng nhiều của tài nguyên du lịch. Những biến động của tự nhiên làm thay đổi
giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tính quy luật đã tác động đến lượng
cầu du lịch đến các điểm du lịch biến động lặp đi lặp lại hàng năm. Từ đó, tạo ra tính
thời vụ trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là những khách sạn gắn chặt với điều kiện
tự nhiên như khách sạn nghỉ biển mùa hè, khách sạn nghỉ núi mùa đông. Các nhà quản
trị cần phải nghiên cứu kỹ tính thời vụ và sự tác động của nó đến hoạt động kinh
doanh, chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả trong hoạt động
kinh doanh khách sạn.
1.1.2. Lao động trong kinh doanh khách sạn
Lao động trong khách sạn là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công
để thực hiện việc sản xuất và cung ứng sản phẩm hàng hóa dịch vụ cho khách du lịch.
Sự hình thành lao động trong khách sạn là một tất yếu khách quan vì do sự hình

thành và phát triển của du lịch, tạo nên nhu cầu du lịch thì cần thiết phải có nhiều
người phục vụ cho nhu cầu của khách du lịch, theo nguyên tắc ở đâu có cầu thì ở đó sẽ
có cung. Do sự phát triển của phân công lao động xã hội để thực hiện việc sản xuất và
cung ứng hàng hóa đáp ứng nhu cầu du lịch, từ đó hình thành nên cung du lịch, do nền
kinh tế phát triển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa sẽ làm dôi dư lao động
sống, lúc này sẽ thu hút lao động vào các ngành dịch vụ trong đó có ngành du lịch.
Hơn nữa, dịch vụ là một trong những lĩnh vực mà đòi hỏi tỷ trọng lao động sống cao.
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải có một nguồn lực lao động tương đối lớn,
và lao động trong kinh doanh khách sạn bao gồm các đặc điểm:
- Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất của lao động dịch vụ:
Xuất phát từ đặc điểm là các sản phẩm trong khách sạn là các sản phẩm dịch vụ, do đó
tương ứng với các sản phẩm thì đội ngũ lao động sẽ mang tính chất của lao động dịch
vụ, vì đội ngũ lao động không trực tiếp tạo ra sản phẩm vật chất, mà chỉ mang lại cho
khách hàng sự cảm nhận và trải nghiệm sau khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ. Do đó,
lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu tạo ra các sản phẩm phi vật chất và chỉ
có một số lao động tạo ra các sản phẩm vật chất.
- Lao động trong kinh doanh khách sạn có tính chất phức tạp: Đặc điểm này thể
hiện qua đối tượng khách mà khách sạn phục vụ, vì đối tượng khách hàng của khách
sạn tương đối nhiều. Lao động trong khách sạn phải tiếp xúc nhiều với khách hàng và
những khách hàng này đến từ nhiều quốc gia, dân tộc khác nhau. Đồng thời với mỗi
khách hàng lại có nhân khẩu học khác nhau. Do đó, sự phức tạp của lao động trong
khách sạn thể hiện qua thị trường khách của khách sạn, đội ngũ lao động phải chịu áp


7
lực tâm lý tương đối cao. Do đó, để làm hài lòng khách hàng, đội ngũ nhân viên phải
hết sức khóe léo và linh hoạt với những tình huống xẩy ra.
- Lao động trong khách sạn có tính chất thời điểm, thời vụ: Xuất phát từ đặc
điểm kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ nét, nên lao động trong kinh doanh
khách sạn cũng mang tính thời điểm, thời vụ. Trong những thời điểm chính vụ thì đội

ngũ lao động có thể phải làm việc tăng ca, tăng giờ làm việc để đáp ứng nhu cầu tăng
cao của khách du lịch, nhưng trong lúc trái vụ thì có thể đội ngũ lao động có thể nghỉ
luân phiên vì lúc này lượng khách đến với khách sạn tương đối ít. Dó đó, lao động
trong kinh doanh khách sạn rất phù hợp lao động thời vụ, lao động part-time vào
những lúc chính vụ để đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của khách sạn.
- Lao động trong kinh doanh khách sạn có tính đa dạng và tính chuyên môn hóa
cao: Lao động trong khách sạn đa dạng về nghiệp vụ (nghiệp vụ lễ tân, nghiệp vụ văn
phòng, ăn uống…) đa dạng về trình độ như chuyên môn, ngoại ngữ, giao tiếp,…Trong
khách sạn có nhiều bộ phận, mỗi bộ phận có chức năng và nhiệm vụ khác nhau, có
tính chất độc lập một cách tương đối, mỗi lao động chuyên làm một công việc tạo nên
sự chuyên môn hóa trong công việc.
- Một số đặc điểm khác: Tỷ trọng lao động nữ trong khách sạn cao, thu nhập
của lao động thường không cao mặc dù công việc vất vả và phức tạp đặc biệt đối với
lao động nghiệp vụ như nhân viên buồng, nhân viên giặt là,…
1.1.3. Nội dung quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Quản trị nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải
quyết tất cả những vấn đề có liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong
bất cứ một tổ chức nào.
Quản trị nhân lực là lĩnh vực quan trọng trong công tác quản trị của khách sạn,
bao gồm các nội dung sau:
- Hoạch định nhân lực: Là nội dung đầu tiên và rất quan trọng của công tác
quản trị nhân lực. Hoạch định nhân lực là tiến trình duyệt xét một cách có hệ thống
những yêu cầu về nhân lực nhằm đảm bảo có đúng số người với đầy đủ các kỹ năng
theo yêu cầu. Mục tiêu của công tác này là nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu
cầu nhân lực cho khách sạn trong tương lai.
- Tuyển dụng nhân lực: Là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù
hợp với chức danh cần tuyển dụng, dựa trên nguồn cung ứng nhân lực bên trong và
bên ngoài khách sạn. Mục đích của công tác tuyển dụng nhân lực trong khách sạn là
nhằm tạo ra và cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho nhu cầu nhân lực của
các bộ phận khác nhau trong khách sạn và phải căn cứ vào nhu cầu nhân lực đã hoạch

định của từng bộ phận trong khách sạn, đặc điểm của từng công việc, từng chức danh.


8
- Bố trí và sử dụng nhân lực: Là việc sắp xếp, bố trí, điều chỉnh và tạo điều kiện
hội nhập cho các ứng viên nhằm đạt hiệu quả sử dụng lao động. Bố trí và sử dụng
nhân viên sao cho có hiệu quả là một vấn đề rất quan trọng và phức tạp. Nguyên tắc
của vấn đề bố trí và sử dụng nhân lực là phải đảm bảo đúng người, đúng việc nhằm đạt
được mục đích là nâng cao năng suất lao động, chất lượng phục vụ, phát huy năng lực
sở trường của người lao động, tạo động cơ và tâm lý hưng phấn cho họ trong quá trình
làm việc.
- Đánh giá nhân lực: Là việc thực hiện một hệ thống xét duyệt mức độ hoàn
thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định, nhằm xác định sự
nỗ lực của nhân viên đối với từng công việc được giao, là cơ sở để nhà quản trị các cấp
đưa ra các quyết định khen thưởng, kỷ luật, hay đề bạt nhân viên trên cở sở công bằng,
chính xác và đảm bảo tính khách quan trong quá trình đánh giá.
- Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát
triển của khách sạn, nó góp phần đắc lực trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của
khách sạn. Đây không chỉ là công việc nhất thời dành cho nhân viên mới mà còn phải
là một hoạt động thường xuyên, thu hút toàn thể nhân viên tham gia. Từ lao động quản
trị đến lao động thừa hành trong khách sạn, nhằm hướng tới mục tiêu chung của khách
sạn. Đào tạo và bỗi dưỡng nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các
kỹ năng, hoàn thiện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động, để họ có khả năng
hoàn thành tốt công việc hiện tại cũng như phục vụ tốt cho sự phát triển của khách sạn
trong tương lai.
- Đãi ngộ nhân lực: Con người là tài sản quý nhất của khách sạn, là nhân tố
quyết định tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm
lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao và góp phần thực hiện mục tiêu chung của khách sạn.
1.2. Chính sách đào tạo nhân viên trong kinh doanh khách sạn

1.2.1. Các loại chính sách đào tạo
1.2.1.1. Chính sách đối với người học
Chính sách đầu tư: đầu tư trang thiết bị cơ sở vật chất (phòng học, bàn ghế, máy
chiếu…) phục vụ quá trình học.
Chính sách khuyến khích: Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo
nhằm nâng cao trình độ, học vấn, nhằm thực hiện tốt hơn công việc của mình. Khuyến
khích nhằm nâng lương nâng cấp bâc…
Chính sách đãi ngộ: Đãi ngộ về vật chất (chế độ lương, thưởng, đi du lịch,trả
lương vào các dịch nghỉ lễ, tết, sinh nhật, hiếu, hỉ…) Đãi ngộ về tinh thần tặng bằng
khen tuyên dương các cá nhân có thành tính học tập và làm việc suất sắc.
Chính sách hỗ trợ: Đối với nhân viên hỗ trợ chi phí học, chi phí ăn, chi phí đi lại


9
1.2.1.2. Chính sách đối với người dạy
Chính sách đầu tư: thiết bị giảng dạy, tài liệu giảng dạy phục vụ giảng dạy.
Chính sách khuyến khích đối với người dạy: Khuyến khích những người có trình độ,
bằng cấp, chuyên môn, kinh nghiệm tham gia giảng dạy trong các khóa đào tạo
Chính sách đãi ngộ: Đãi ngộ về vật chất (chế độ lương, thưởng) đối với những
người tham gia đào tạo. Đãi ngộ về tinh thần (tặng bằng khen, tuyên dương) những cá
nhân có tinh thần tham gia đào tạo, dạy dỗ nhân viên cả trong và ngoài khách sạn.
Chính sách hỗ trợ: hỗ trợ về trả lương cho người dạy, hỗ trợ trong quá trình
giảng dạy (quản lý học viên tham gia khóa học, hỗ trợ nơi ở đối với những người ở xa,
chi phí ăn uống đi lại…)
1.2.2. Nội dung chính sách đào tạo nhân viên trong khách sạn
1.2.2.1. Xây dựng chính sách đào tạo nhân viên
* Nguyên tắc xây dựng chính sách đào tạo nhân viên: Khi xây dựng chính sách
đào tạo nhân viên khách sạn cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
+ Chính sách đào tạo nhân viên có sự đồng bộ, thống nhất với các chính sách về
nhân lực khác, các nội dung và quy định của chính sách được xây dựng một cách hợp

pháp, dựa trên pháp luật
+ Chính sách phải đưa ra một cách cụ thể, rõ ràng những nội dung: Các loại
hình thức đào tạo, huấn luyên, đối tượng tham gia đào tạo, các điều kiện cho nhân viên
khi tham gia vào quá trình đào tạo, các phương pháp đào tạo, thời gian thực hiện chính
sách, chi phí cho các khóa đào tạo, chế độ ưu đãi, khuyến khích với nhân viên tham
gia đào tạo.
+ Chính sách phải hấp dẫn được đối tượng đào tạo mục tiêu là nhân viên trong
khách sạn.
* Mục đích, yêu cầu xây dựng chính sách đào tạo nhân viên
+ Mục đích: Để thực hiện được công tác đào tạo nhân viên khách sạn cần phải
xây dựng được một chính sách đào tạo đầy đủ, chi tiết, nhằm chủ động trong quá trình
triển khai thực hiện. Việc có một chính sách cụ thể giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, dễ
dàng và mang lại hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, nó giúp nhà quản trị có thể nắm bắt được
nội dung công việc cần phải làm trong quá trình đào tạo, cũng như kiểm soát và điều
chỉnh một cách kịp thời nhất để phù hợp với việc kinh doanh.
+ Yêu cầu: Chính sách đào tạo nhân viên phải được xây dựng sao cho phù hợp
với tình hình, kế hoạch kinh doanh, mục tiêu, phương hướng của khách sạn để sau quá
trình triển khai thực hiện, có thể nâng cao được trình độ đội ngũ nhân viên sao cho đáp
ứng được điều kiện kinh doanh và góp phần vào việc thực hiện mục tiêu chung
Chính sách phải quy định rõ: Các loại hình dào tạo, đối tượng đào tạo tham gia
đào tạo( số lượng, độ tuổi, bộ phận công tác…) các điều kiện cho nhân viên khi tham


10
gia đào tạo, thời gian thực hiện chính sách, chi phí cho khóa học, chế độ ưu đãi,
khuyến khích đối với nhân viên tham gia đào tạo.
* Các loại chính sách đào tạo nhân viên:
Đối với người học bao gồm các chính sách đào tạo như sau:
+ Chính sách đào tạo hội nhập: Là chương trình đào tạo nhằm giúp người nhân
viên có thể hiểu rõ hơn về khách sạn đang làm việc về lịch sử hình thành và phát triển

của khách sạn, hiểu rõ môi trường làm việc, các sản phẩm, dịch vụ và được đào tạo
huấn luyện về nghiệp vụ để nắm bắt và hòa nhập nhanh nhất với công việc.
+ Chính sách đào tạo nâng cao: Là các khóa đào tạo hàng năm nhằm nâng cao
kỹ năng, kiến thức về nghiệp vụ chuyên sâu cho nhân viên trong quá trình làm việc để
tiếp tục hoàn thiện và nâng cao nghiệp vụ phục vụ.
+ Chính sách đãi ngộ sau đào tạo: Bao gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính
nhằm mục đích khuyến khích, tạo động lực làm việc và giữ chân nhân viên.
Đối với giảng viên có chính sách đãi ngộ giảng viên: Là chính sách ưu đãi (tài
chính và phi tài chính) đối với những nhân viên lâu năm, có trình độ được đề cử giảng
dạy các khóa đào tạo cho nhân viên trong khách sạn.
1.2.2.2 Triển khai thực hiện chính sách đào tạo nhân viên
Mục tiêu: Mục tiêu của chính sách đào tạo nhân viên là nâng cao chất lượng đội
ngũ nhân viên trong khách sạn bằng sự trang bị về kiến thức, kỹ năng, thông tin, công
cụ và kỹ xảo. Việc chất lượng đội ngũ nhân viên được nâng cao kéo theo sự tăng lên
của chất lượng sản phẩm cung ứng, sự hoàn thiện của chất lượng dịch vụ và hình ảnh,
vị thế của khách sạn trên thị trường kinh doanh.
Đối tượng thực hiện chính sách: Đối với chính sách đào tạo nhân viên trong
khách sạn, đối tượng thực hiện chính sách là đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên, cần có sự
phân tích kĩ lưỡng đội ngũ nhân viên về bộ phận công tác, độ tuổi, giới tính, trình độ
học vấn, kết quả làm việc, xếp loại rèn luyện. Từ việc phân tích các vấn đề trên, nhà
quản trị có thể xác định được đối tượng thực hiện chính sách một cách chính xác để
xây dựng và triển khai chính sách đào tạo sao cho hiệu quả cao nhất.
Thời gian thực hiện chính sách đào tạo: Mỗi khách sạn đều có chính sách đào
tạo khác nhau do vậy thời gian thực hiện đào tạo cũng khác nhau. Thông thường khách
sạn thường xây dựng các chính sách nhân sự cùng với kế hoạch kinh doanh hằng năm
nên thời gian thực thi chính sách cũng trong phạm vi của năm đó. Tuy nhiên tùy thuộc
vào các loại chính sách đào tạo cũng như các nhân tố ảnh hưởng bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp mà thời gian thực hiện chính sách có thể ngắn hay dài, nhanh hay
chậm khác nhau.
Quy trình thực hiện chính sách đào tạo:

Trước khi thực hiện chính sách:


11
- Mời giảng viên: Giám đốc hoặc phòng nhân sự tiến hành chọn lựa dựa trên mục
đích đào tạo, có thể sử dụng người trong khách sạn hoặc thuê chuyên gia từ bên ngoài.
- Thông báo tới đối tượng thực hiện chính sách: Bằng cách dán thông báo về
nội dung, thời gian, đối tượng thực hiện chính sách tại bảng tin của khách sạn để họ có
thể đăng kí tham gia cũng như có thời gian sắp xếp công việc cá nhân.
- Chuẩn bị CSVC kỹ thuật cho hoạt động giảng dạy: Bao gồm phòng hoặc một
khu vực có sức chứa phù hợp với quy mô dợt đào tạo, các thiết bị âm thanh, ánh sáng,
hình ảnh sao cho mỗi đối tượng tham gia đào taọ để có thể nghe nhìn được.
- Chuẩn bị tài liệu đào tạo: các tài tiệu phải đúng với nội dung được quy định
trong chính sách để nhân viên có thể tiếp cận nội dụng đào tạo dễ dàng nhất.
Trong khi thực hiện chính sách:
- Tiến hành triển khai thực hiện chính sách đào tạo, tổ chức hoạt dộng giảng
dạy, huấn luyện nâng cao trình độ, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên.
- Trong quá trình thực hiện, tiến hành kiểm tra, giám sát hoạt động dạy và học,
chất lượng giảng dạy, mức độ quan tâm và tiếp thu của nhân viên, múc độ áp dụng
kiến thức vào thực tế công việc…để có thể kiểm soát và đánh giá được quá trình thực
hiện cũng như những sai sót, yếu kém kịp thời.
Sau khi thực hiện chính sách:
- Đánh giá thực hiện chính sách đào tạo thông qua việc đánh giá mục tiêu, đánh
giá ưu nhược điểm của chính sách, đánh giá quá trình và kết quả thực hiện chính sách.
- Sắp xếp, bố trí, sử dụng những nhân viên đã được đào tạo một cách hợp lý để
có thể phát huy những kiến thức, kỹ năng, trình độ chuyên môn lành nghề, năng lực
của họ thực hiện công việc phù hợp với năng lực trình độ của họ.
- Thực hiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên tham gia đào tạo và đào tạo
đạt kết quả cao như tặng giấy khen, tiền thưởng, đổi công việc, thăng chức…
1.2.2.3. Đánh giá thực hiện chính sách đào tạo nhân viên

Mục đích: Đánh giá thực hiện chính sách đào tạo nhân viên giúp nhà quản trị có
sự nhìn nhận kịp thời về sự thay đổi về kỹ năng, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của
nhân viên trước và sau quá trình đào tạo. Nhờ đó nắm bắt được những ưu điểm và
nhược điểm còn tồn tại để khắc phục hoặc sửa đổi nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo
nhân viên trong các giai đoạn tiếp theo
Đánh giá thực hiện chính sách đào tạo nhân viên:
- Đánh giá mục tiêu chính sách đào tạo để xét mức độ hợp lý của mực tiêu đào
tạo với tình hình thực tế đội ngũ nhân viên của khách sạn và mực độ phù hợp, hài hòa
với mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn.


12
- Đánh giá những ưu điểm và hạn chế của chính sách đào tạo nhân viên và đặc
tính hiệu quả kinh tế của chính sách đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả đào
tạo, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chính sách đào tạo..
- Đánh giá quá trình thực hiện chính sách đào tạo. Đánh giá giúp xác định được
việc nhân viên ứng dụng nội dung đào tạo vào thực tế như thế nào, khả năng nhận thức
và năng lực làm việc của nhân viên nhờ đó nhà quản trị sẽ nhìn nhận được đúng đắn
cũng như có các chính sách kịp thời như đãi ngộ nhân viên, sửa đổi chính sách đào
tạo…Việc đánh giá có thể đánh giá qua các tiêu chí. Năng suất lao động, tinh thần làm
việc, chất lượng công việc, tác phong, hành vi ứng xử của nhân viên.
- Đánh giá kết quả thực hiện chính sách đào tạo: Bao gồm kết quả nhận thức,
sự thỏa mãn của nhân viên đối với nội dụng của chính sách đào tạo, khả năng vận
dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được sau quá trình đào tạo, sự thay đổi hành
vi theo hướng tích cực…Để đo lường được kết quả trên có thể sử dụng các phương
pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài
kiểm tra nhằm thu thập số liệu và thông tin.
1.3 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chính sách đào tạo nhân viên
trong khách sạn
1.3.1. Nhân tố khách quan

- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn: Đã mang tính toàn cầu và
cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó, để tồn tại và phát triển thì khách sạn phải chú
trọng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh của
khách sạn. Vì vậy, phải nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên thông qua chính sách
đào tạo nhân viên của khách sạn.
- Sự tăng trưởng của dòng khách quốc tế và nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng: Trong những năm gần đây, lượng khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng tăng,
đồng thời du khách cũng có sự thay đổi trong cách tiêu dùng, ngân sách dành cho du
lịch của họ cũng tăng theo cùng với đó là sự đòi hỏi mức chất lượng ngày càng cao, họ
chấp nhận mức chi phí cao hơn nếu được phục vụ nhiệt tình và chu đáo. Vậy, để đáp
ứng nhu cầu ngày càng tăng của lượng khách quốc tế đến Việt Nam và mức chất lượng
đòi hỏi ngày càng tăng của du khách, thì công việc đầu tiên cần phải làm là tập chung
vào chính sách đào tạo nhân viên
- Chính sách đầu tư phát triển con người của nhà nước: Hiện nay, giáo dục
được coi là quốc sách hàng đầu của nhà nước ta, các trường cao đẳng, đại học luôn
được nhà nước quan tâm, luôn tích cực đổi mới để tạo ra đội ngũ nhân lực cho xã hội,
không những đáp ứng được đầu vào cho các doanh nghiệp Việt Nam mà còn tạo ra
những con người phù hợp với tiêu chẩn quốc tế.
- Tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn: Mang tính thời vụ cao, điều này thể
hiện qua lượng khách không đều đặn trong năm, nó ảnh hưởng rất nhiều tới thời gian


13
đào tạo nhân lực trong khách sạn. Vậy, khách sạn có thể tận dụng lúc trái vụ để thực
hiện chính sách đaò tạo nhân viên.
- Các nhân tố khác: Nhân thức của xã hội về ngành du lịch cũng đã có sự thay
đổi, họ không còn định kiến nghề nghiệp đối với những người làm việc trong ngành du
lịch. Do đó, đội ngũ lao động trong khách sạn sẽ gắn bó lâu dài hơn với khách sạn,
chính vì vậy việc đầu tư vào đội ngũ lao động được coi là chiến lược lâu dài cho sự
phát triển của khách sạn.

1.3.2. Nhân tố chủ quan
- Quy mô, thứ hạng của khách sạn: Ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh
của khách sạn, tỷ lệ thuận với trình độ của đội ngũ lao động. Khách sạn càng lớn thể hiện
quy mô lớn và thứ hạng của khách sạn càng cao thì đòi hỏi trình độ nhân viên phải càng
cao để đáp ứng được mức chất lượng đòi hỏi của tiêu chẩn về thứ hạng của khách sạn.
- Chiến lược, mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của khách sạn: Chiến lược kinh
doanh của khách sạn cho biết mục tiêu của khách sạn trong từng giai đoạn phát triển.
Những mục tiêu này đặt ra yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn,…đối
với tất cả nhân viên trong khách sạn để thích ứng với sự thay đổi của khách sạn, nhằm
thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra. Do đó, để đáp ứng được mục tiêu chiến lược và kế
hoạch kinh doanh của khách sạn thì cần thiết phải có các chính sách đào tạo đội ngũ
nhân viên.
- Mức độ đầu tư, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ của khách sạn: Khi khách
sạn tiến hành đầu tư, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong kinh doanh thì
khi đó khách sạn cần phải có những chính sách đào tạo nhân viên hợp lý để có thể sử
dụng cũng như không làm lãng phí các thiết bị khoa học kỹ thuật tiên tiến
- Khả năng tài chính khách sạn: Là nhân tố tác động trực tiếp, quyết định đến
chi phí cho chính sách đào tạo nhân lực của khách sạn. Khách sạn có tài chính mạnh,
ổn định thì chính sách đào tạo nhân viên mới có thể thực hiện một cách toàn diện
được, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả của chính sách đào tạo. Nếu tài chính không
mạnh sẽ không thể thực hiện được chính sách đào tạo nhân viên, thì sẽ ảnh hưởng xấu
đến công tác triển khai chính sách đào tạo cũng như hiệu quả chính sách đào tạo.
- Các nhân tố khác: Các quy định về điều lệ, chính sách tiền lương, khen
thưởng, kỷ luật và sự quan tâm của khách sạn tới người lao động, mối quan hệ giữa
các nhân viên, các bộ phận trong khách sạn.


14
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN

SOFITEL LEGEND METROPOLE HÀ NỘI
2.1. Phương pháp nghiên cứu
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu được sử dụng trong bài là dữ liệu thứ cấp, tức là các dữ liệu do người
khác thu thập, xử lý, v.v…Bao gồm:
Dữ liệu thu thập từ nguồn bên trong khách sạn như: quá trình hình thành và
phát triển khách sạn, mục tiêu, phương hướng, kết quả hoạt động kinh doanh trong 2
năm 2011 – 2012, cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, trình độ lao động nguồn nhân lực
trong khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.
Dữ liệu thu thập từ nguồn bên ngoài khách sạn như: sách, báo, tạp chí, mạng
internet, các, chuyên đề nghiên cứu về chính sách đào tạo nhân viên
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp thống kê
Các báo cáo sau khi được thu thập cần tiến hành đưa ra lập bảng để thống kê.
Đó là bảng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn, bao gồm những chỉ tiêu
nào cần tiến hành phân tích từ đó tiến hành chọn lọc, phân tích và tổng hợp ở
phương pháp phân tích.
Phương pháp phân tích
Đó là phương pháp tiến hành xử lý, tính toán số liệu ở trong bảng cũng như
việc phân tích dữ liệu ở ngoài bảng. Thông qua việc xử lý, tính toán đó để tiến hành so
sánh kết quả hoạt động kinh doanh năm sau so với năm trước.
Phương pháp so sánh
Dữ liệu sau khi xử lý, tính toán được mang ra để nhận xét, đánh giá tình hình
hoạt động của khách sạn qua các năm. Tình hình sử dụng chi phí năm nay so vơi năm
trước, hoặc lợi nhuận năm nay so vơi năm trước tăng (giảm) bao nhiêu triệu đồng so
với năm trước tương ứng với tỷ lệ tăng là bao nhiêu %.
2.2. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến việc hoàn
thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà
Nội
2.2.1. Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Sofitel Legend

Metropole Hà Nội.
2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.


15
Tên doanh nghiệp:
Tên tiếng Anh:
Tên viết tắt:
Website:
Trụ sở chính:
Điện thoại:
E-mail:

Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội
Sofitel Legend Metropole Hanoi Hotel
MH
Http://www.sofitel.com
Số 15 Phố Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.
0438266919 - 0438266920


Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội là một trong những liên doanh đầu
tiên về lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội. Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản
lý trực tiếp của tập đoàn ACCOR.
Khách sạn nằm trên phố Ngô Quyền, Hà Nội. Sofitel Legend Metropole mang
phong cách kiến trúc cổ kính của thời Pháp thuộc, có vị trí gần hồ Hoàn Kiếm và Nhà
hát lớn của thành phố.
Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội tự hào là khách sạn cổ nhất Hà
Nội với gần 100 năm lịch sử.
Mùa hè năm 1901 khách sạn “Grand Metropole Palace” chính thức mở cửa đón

khách tại thủ đô Hà Nội. Thực hiện dự án này là công ty kinh doanh bất động sản có
tên là Societe Francaise Immobiliere do hai nhà đầu tư ngươì Pháp Gustave - Emile
Dumoutier và Andre Ducamp sáng lập. Ngay vào thời điểm đó khách sạn được đánh
giá là khách sạn đồ sộ nhất Đông Dương.
Khách sạn Metropole nhanh chóng trở thành nơi lưu tới của giới thượng lưu
trong nửa đầu thế kỷ 90 này.
Năm 1916 điện ảnh lần đầu tiên gõ cửa Hà Nội và những thước phim đầu tiên
được chiếu tại khách sạn Metropole Hà Nội.
Năm 1936 khách sạn được hân hạnh đón tiếp danh hề Charlie Chaplin cùng với
vợ mới cưới là minh tinh màn bạc Paulette Goddard đến hưởng tuần trăng mật sau khi
tổ chức lễ cưới tại Thượng hải.
Năm 1946 khách sạn được nhượng lại cho một người Hoa Kiều có tên là Gin
Sinh Hoi, ông này chuyển tới ở cố định tại phòng 152 và kiêm luôn chức Tổng Giám
Đốc điều hành khách sạn.
Năm 1962 khách sạn được xây thêm 4 tầng với tổng số 29 phòng.
Năm 1968 một hầm trú ẩn với sức chứa 30 đến 40 người đã được xây dựng tại
sân trong của khách sạn.
Sau 90 năm hoạt động rất đáng tự hào trên đất Hà Nội cổ, khách sạn thống nhất
tạm thời đóng cửa để cải tạo nâng cấp (kết quả liên doanh giữa Hà Nội tourism &
Unimex Hà Nội và Cociete Development Metropole (SDM) và AAPC (Accor Asia
Pacific Corporation ), Federal Investments Elysce and SEM trong đó phía Việt Nam
chiếm 70% vốn.


16
Tháng 3 - 1992, giai đoạn cải tạo nâng cấp lần một kết thúc, khách sạn mở cửa
lại với tên gọi Dullman Metropole sau thành khách sạn Sofitel Metropole Hà nội với
109 phòng và nhanh chóng trở thành ốc đảo duyên dáng trong lòng thủ đô Hà Nội.
Giai đoạn 2 của dự án được khởi công xây dựng vào năm 1994 với toà nhà
Opera Wing bao gồm 3 tầng 135 phòng và trên đó là 4 tầng cho thuê trụ sở văn phòng

được khai trương vào tháng 9 - 1996. Năm 1997 khách sạn Sofitel Metropole Hà nội
chính thức được công nhận là khách sạn 5 sao đầu tiên của Việt Nam.
Hiện tại với 244 phòng ở trang bị hiện đại, 2 nhà hàng, 3 quầy bar, 1 bể bơi
ngoài trời, 1 phòng tập thể dục thể hình, khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà nội là
địa chỉ quen thuộc cho các thương nhân, các nhà hoạt động chính trị, các đoàn đại biểu
chính phủ của nhiều nước trên thế giới.


17
2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội
Tổng giám đốc

Bộ phận quản trị

Phó tổng giám
đốc

Phòng
nhân sự

Bộ phận điều
hành

Phòng tài chính

Bộ phận
kế toán

Thư ký

Bộ phận lưu trú

Bộ phận
tiền sảnh

Bộ phận
Ăn uống

Bộ phận
Maketin

Phòng

Bộ phận

Y tế

mua

Bộ phận
đào tạo

Bộ phận
bảo vệ

Bộ phận
Lưu trữ

Bộ phận
Buồng

Bộ phận
giặt là

Bộ phận
bếp

g và bán
Bộ phận
đặt hàng

Bộ phận
quan hệ
đỗi
ngoại

Bộ phận
kỹ thuật

Trung tâm
thể thao
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội


18
Qua sơ đồ trên ta thấy được tại các bộ phận phong ban đều có các cấp quản lý
chuyên trách. Chịu trách nhiệm điều hành công việc của từng bộ phận. Tổng giám đốc
quản lý điều hành trực tiếp tất cả các bộ phận.
* Ưu điểm của bộ máy tổ chức khách sạn : Các bộ phận phòng ban được tổ
chức rất chặt chẽ tất cả các bộ phận đều có các trưởng phó phòng phụ trách lãnh đạo

theo dõi sát sao công việc.
Tất cả những quyết định quan trọng đều phải thông qua Tổng giám đốc
Đảm bảo kỷ luật, quy củ của khách sạn
Tất cả các sự việc sảy ra sẽ được các trưởng phó phòng trực tiếp sử lý, vì vậy
đảm bảo tính công bằng và tốt đẹp.
* Nhược điểm của bộ máy tổ chức khách sạn:
Vì tất cả cá công việc sẽ phải thông qua trưởng phó các phòng ban sử lý nên có
thể đôi khi công việc không được sử lý kịp thời đôi lúc mất thời gian ảnh hưởng đến
công việc của khách hàng.
2.2.1.3. Hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2011– 2012
Qua bảng 2.1 ta thấy tình hình kinh doanh của khách sạn là tương đối tốt
doanh thu:
Tổng doanh thu của khách sạn năm 2012 tăng 4.020 triệu đồng so với năm
2012, tương ứng với tỷ lệ tăng 23,5%. Trong đó:
+ Doanh thu lưu trú năm 2012 so với năm 2011 tăng 1.935 triệu đồng, tương
ứng với tỷ lệ tăng 19,07%, tỷ trọng doanh thu lưu trú năm 2012 giảm 2,13% so với
năm 2011.
+ Doanh thu ăn uống năm 2012 tăng 1.470 triệu đồng so với năm 2011, tương
ứng với tỷ lệ tăng là 36,93%, tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ ăn uống năm 2012 tăng
2,53% so với năm 2011
+ Doanh thu từ dịch vụ khác năm 2012 tăng so với năm 2011 là 615 triệu đồng,
tương ứng với tỷ lệ tăng 20,70%, tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ khác năm 2012 cũng
tăng 0,39% so với năm 2011.
- Về chi phí:
Tổng chi phí của khách sạn năm 2012 tăng 1.953 triệu đồng so với năm 2011,
tương ứng tỷ lệ tăng 15,58%, tỷ suất chi phí giảm đi 4,17%
+ Khấu hao tài sản cố định năm 2012 so với năm 2011 giảm 17 triệu đồng,
tương ứng tỷ lệ giảm 0,77%, tỷ trọng giảm xuống 2,5%
+ Chi phí tiền lương cho nhân viên năm 2012 tăng 266 triệu đồng so với năm
2011, tương ứng tỷ lệ tăng 8,64%, tỷ trọng giảm xuống 1,47%

+ Chi phí điện nước năm 2012 tăng 300 triệu đồng so với năm 2011, tương ứng
tỷ lệ tăng 25%, tỷ trọng giảm xuống 0,19%


19
+ Chi phí Marketing năm 2012 tăng 45 triệu đồng so với năm 2011, tương ứng
tỷ lệ tăng 4,62%, tỷ trọng giảm xuống 0,78%.
+ Chi phí nguyên vật liệu năm 2012 tăng 677 triệu đồng so với năm 2011,
tương ứng tỷ lệ tăng 17,35%, tỷ trọng tăng lên 0,47%.
+ Chi phí khác năm 2012 tăng 642 triệu đồng so với năm 2011, tương ứng tỷ lệ
tăng 58,60%, tỷ trọng tăng lên 3,46%.
- Về lao động:
Tổng số lao động của khách sạn năm 2012 tăng 9 người so với năm 2011,
tương ứng với tỷ lệ tăng 13,04%.
- Số lao động bình quân trực tiếp tăng 9 người, tương ứng với tỷ lệ tăng
15,25%, tỷ trọng tăng lên 1,67%.
- Về nguồn vốn:
Nguồn vốn kinh doanh của khách sạn năm 2012 tăng 397 triệu đồng so với năm
2011, tương ứng với tỷ lệ tăng 4,15%. Trong đó:
+ Vốn cố định tăng 180 triệu đồng, tương ứng tăng 2,15%, tỷ trọng giảm 1,67%
+ Vốn lưu động tăng 217 triệu đồng, tương ứng tăng 17,9%, tỷ trọng tăng 1,67%
- Về lợi nhuận:
Tổng thuế GTGT của khách sạn năm 2012 tăng 334 triệu đồng so với năm
2011, tương ứng với tỷ lệ tăng 39,20%.
- Lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp năm 2012 tăng 1.733 triệu đồng so với
năm 2011, tương ứng tỷ lệ tăng 46,72%, tỷ suất lợi nhuận trước thuế tăng 4,08%.
- Thuế thu nhập doanh nghiệp mà khách sạn nộp cho nhà nước tăng 440,24
triệu đồng, tương ứng tăng 40,63%.
- Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp năm 2012 tăng 1.299,76 triệu đồng so
với năm 2011 là, tương ứng với tỷ lệ tăng 49,64%., tỷ suất lợi nhuận sau thuế tăng

3,24%.


20
Bảng 2.1: Ttình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn 2011-2012
STT Chỉ tiêu

I

II

III

IV

V
VI
VII
VIII

ĐVT

Năm 2011

Năm 2012

Tồng doanh thu
1.Doanh thu lưu trú
Tỷ trọng
2.Doanh thu ăn uống

Tỷ trọng
3.DT từ dịch vụ khác
Tỷ trọng
Tổng chi phí
Tỷ suất chi phí
1. Khấu hao TSCĐ
Tỷ trọng
2. Tiền lương cho nhân viên
Tỷ trọng
3.Chi phí điện nước
Tỷ trọng
4. Chi phí Marketing
Tỷ trọng
5. Chi phí nguyên vật liệu
Tỷ trọng
6. Chi phí khác
Tỷ trọng
Số lao động bình quân:
- Số lao động BQ trực tiếp
Tỷ trọng
Vốn kinh doanh:
1. Vốn cố định
Tỷ trọng
2. Vốn lưu động
Tỷ trọng
Tổng thuế GTGT
Lợi nhuận trước thuế
TSLN trước thuế
Thuế thu nhập

Tr.đ
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Người
Người
%
Tr.đ
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Trđ

Tr.đ
%
Trđ

17.100
10.149
59,35
3.980
23,27
2.971
17,37
12.539
73,33
2.217
17,68
3.080
24,56
1.200
9,57
975
7,78
3.903
31,13
1.164
9,28
69
59
85,51
9.572
8.360

87,34
1.212
12,66
852
3.709
21,69
1.083,52

21.120
12.084
57,22
5.450
25,80
3.586
16,98
14.492
68,62
2200
15,18
3.346
23,09
1.500
10,35
1020
7,04
4.580
31,60
1.846
12,74
78

68
87,18
9.969
8.540
85,67
1.429
14,33
1.186
5.442
25,77
1.523,76

Lợi nhuận sau thuế

Tr.đ

2.618,48

3.918,24

TSLN sau thuế

%

15,31

18,55

So sánh
+/(+4.020)

(+1.935
(-2,13)
(+1,470)
(+2,53)
(+615)
(+0,39)
(+1,953)
(-4,71)
(-17)
(-2,5)
(+266)
(-1,47)
(+300)
(-0,19)
(+45)
(-0,78)
(+677)
(+0,47)
(+682)
(+3,46)
(+9)
(+9)
(+1,67)
(+397)
(+180)
(-1,67)
(+217)
(+1,67)
(+334)
(+1.733)

(+4,08)
(+440,24)
(+1.299,76
)
(+3,24)

%
123,50
119.07
136,93
120,70
115,58
99,23
108,64
125
104,62
117,35
158,60
113,04
115,25
104,15
102,15
117,90
139,20
146,72
140,63
149,64
-

( Nguồn : Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội )

* Nhận xét:
Khách sạn đã có cố gắng nỗ lực cho hoạt động kinh doanh, mở rộng quy mô
kinh doanh (doanh thu tăng, số lượng nhân viên tăng) làm cho doanh thu tăng, tiền
lương của nhân viên tăng lên. Chi phí cũng tăng lên đáng kể nhưng tốc độ tăng chậm
hơn tốc độ tăng của doanh thu, điều này chứng tỏ khách sạn hoạt động hiệu quả.