Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần cơ khí Sơn La

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CƠ KHÍ SƠN LA
1. Tính cấp thiết
Trong xu thế của nền kinh tế thị trường, hiện nay nước ta đang từng
bước mở cửa hội nhập vào nền kinh tế, quốc tế dần trở thành một mắt xích
quan trọng thể chế hoá thực hiện đường lối của đảng, đây là nỗ lực to lớn của
chính phủ trong đó phải nói đến vai trò kinh doanh của các doanh nghiệp.
Nỗ lực của chính phủ trong các cuộc đàm phán để nước ta ra nhập vào
tổ chức thương mại thế giới (WTO) nhằm mở ra một xu thế mới cho nền kinh
tế Việt Nam dẫn tới thành công đó là điều kiện thuận lợi rất lớn cho sự phát
triển kinh tế, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tham gia vào thị trường quốc tế
và thể hiện được vị thế của mình trên thương trường thế giới.
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, con người luôn là một yếu tố rất
quan trọng và được coi là nguôn lực quyết định sự thành công hay thất bại của
một doanh nghiệp, nó quyết định các nguồn lực khác. Ngày nay với sự phát
triển của nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ phẩm chất
đạo đức, trình độ chuyên môn và có sự am hiểu sâu sắc trong lĩnh vực nhằm
đáp ứng những yêu cầu mà hoạt động sản xuất kinh doanh đề ra. Do đó công
tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp nước ta trở nên quan trọng hơn
bao giờ hết, nhất là khi nước ta chuẩn bị gia nhập vào WTO thì càng là vấn đề
mà các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Bởi vì công tác đào tạo nhân lực sẽ
giúp doanh nghiệp không những củng cố đội ngũ lao động, nâng cao trình độ
chuyên môn, tay nghề cho cán bộ và công nhân để hoàn thành tốt công việc,
mang lại hiêu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
Công ty cổ phần cơ khí Sơn La đang gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng
đào tạo nhân viên, để xảy ra tình trạng bố trí nhân lực chồng chéo, đãi ngộ
chưa thỏa đáng nên hiệu quả hoạt động
1
Nhn thc c tm quan trng ca cụng tỏc o to nhõn s, qua thi

gian thc tp ti cụng ty Cụng ty C phn c khớ Sn La, em ó i sõu nghiờn
cu ti: Hon thin cụng tỏc o to nhõn viờn ti cụng ty c phn c
khớ Sn La" Cho chuyờn tt nghip ca mỡnh
2. Xỏc lp v tuyờn b vn trong ti
ti tp trung gii quyt vn cụng tỏc o to nhõn viờn ti cụng ty c
phn c khớ Sn La
3. Cỏc mc tiờu nghiờn cu
H thng húa mt s lý lun c bn v hot ng o to nhõn s
Thc trng cụng tỏc o to nhõn viờn ti cụng ty c phn c khớ Sn La
xut mt s gii phỏp nhm hon thin cụng tỏc o to nhõn viờn ti
cụng ty c phn c khớ Sn La
4. Phm vi nghiờn cu
Khụng gian: ti tp trung nghiờn cu thc trng cụng tỏc o to nhõn
viờn ti cụng ty c phn c khớ Sn La
Thi gian: ti nghiờn cu thc trng cụng tỏc o to nhõn viờn ti
cụng ty c phn c khớ Sn La trong gian on 2006 2008
5. Mt s khỏi nim v hot ng o to nhõn s
5.1. Quan nim v o to ngun nhõn lc ca doanh nghip
5.1.1. Quan niệm về đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức lý
thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để ngời lao động có thể thực
hiện đợc công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác
của họ.
5.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và
phát triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn
nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa
học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lợng lao động
giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai
2

đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phơng thức sản xuất mới
làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trờng
kinh doanh và phải đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh.
Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công
tác này còn làm cải thiện đợc mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới xoá đợc sự
thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu
không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt đợc hiệu quả cao hơn và khả
năng công tác tốt hơn.
5.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp
5.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
5.2.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo
* Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đợc chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức,
kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trờng tổ chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nh năng
suất, chất lợng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng
mặt, kỷ luật lao động, tai nạn sẽ giúp các nhà quản trị xác định những vấn đề
cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.
Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhng doanh nghiệp cần
đánh giá đợc khả năng ảnh hởng do các nhân viên không đợc đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định đợc
những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống.
Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự
kiến các chơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đợc các kỹ năng theo yêu cầu
công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp
cần nghiên cứu kỹ lỡng thị trờng lao động và các biện pháp có thể tuyển đợc
nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình
cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh
3

nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt
trong môi trờng tổ chức.
*Phân tích tác nghiệp:
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân
tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hớng nhân viên không
phải là định hớng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem
nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thờng đợc
sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới đợc
thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
* Phân tích nhân viên:
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân
của nhân viên, đợc sử dụng để xác định ai là ngời cần thiết đợc đào tạo và
những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết đợc lĩnh hội hay chú trọng
trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chơng trình đào tạo chỉ nên chú trọng
vào đối tợng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả
những ngời không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian
cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên
đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân
viên.
5.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo CNKT
Nhu cầu công nhân kỹ thuật đợc tính toán theo các phơng pháp sau:
* Phơng pháp trực tiếp:
Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công
việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng công nhân
kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xởng, sau đó tổng
hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phơng pháp này tơng đối phức
tạp, lâu nhng chính xác.
* Phơng pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật:
Phơng pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ

4
thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại
công nhân kỹ thuật tơng ứng, theo công thức:
T
i
K
ti
= ---------------
Q
i
x H
i
Trong đó:
K
ti
: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần
thiết trong tơng lai.
Q
i
: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên
môn i.
H
i
: Khả năng hoàn thành vợt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công
nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
* Phơng pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:
Phơng pháp này căn cứ vào số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết

cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca
làm việc của máy móc, thiết bị.
S
M
x H
ca
K
ti
= -----------------
N
Trong đó:
S
M
: Số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế
hoạch.
H
ca
: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: Số lợng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
*Phơng pháp năng suất lao động:
Q
i
5
K
ti
= ------------
W
i
Trong đó:
K

ti
: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i.
Q
i
: Sản lợng (hoặc giá trị sản lợng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch.
W
i
: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.
*Phơng pháp tính toán theo chỉ số:
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối l-
ợng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân
viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:
I
sp
xI
kt/cn
I
kt
= --------------
I
w
Trong đó:
I
kt
: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.

I
sp
: Chỉ số tăng khối lợng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
I

kt/cn
: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch
I
w
: Chỉ số năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
5.2.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật
Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch,
nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:
Nbs = Nct Nhc + Ntt
Nbs: Nhu cầu tăng bổ sung.
Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh.
Nhc: Nhu cầu hiện có.
Ntt: Nhu cầu thay thế.
Trong quá trình đào tạo, thờng có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc
không đáp ứng đợc yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh
đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và đợc xác định theo
6
công thức:
Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =--------------------------------
1- % rơi rớt trong đào tạo
5.2.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật
Các phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để
xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên việc xác
định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất
của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào
chiến lợc, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là
các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các doanh nghiệp có
chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải
thờng xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dỡng nâng cao năng lực cho đội

ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ
thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp sẽ xác định những cán
bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện
công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc
khi đợc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã có
đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ
không cần phải đào tạo, phát triển thêm. Những quản trị gia đang có vấn đề
trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc cha có khả năng thăng tiến sẽ
cần đợc bồi dỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các
nhà quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát
triển nhng cần đợc bồi dỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đơng cơng vị, trách
nhiệm mới là những ngời cần đợc chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo,
phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.
5.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất nhiều
đối tác liên quan nh sau:
- Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần của
7
một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ).
- Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ
quyền lợi của những ngời lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát
triển của các công đoàn viên và đợc đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thờng
xuyên của doanh nghiệp).
- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt đợc các mục tiêu
của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lợng có trình độ tay nghề cao
và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo).
- Ngời lao động (họ đều có nhu cầu đợc đào tạo để duy trì và phát triển tiềm
năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ của khoa
học kỹ thuật).
- Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là

phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết
hợp đồng đào tạo cũng nh lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới).
Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo đợc tiến hành từ các bộ phận quản
lý thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo
thông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó
các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi
cho phòng tổ chức và đào tạo lao động theo sự hớng dẫn của phòng. Tiếp theo
đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm:
- Các định hớng chiến lợc hay các chính sách và các dự án đầu t.
- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trong
năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới, đào tạo
theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứng với
công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự phòng, đào tạo để
thoả mãn các nhu cầu của nhan viên).
- Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo.
- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp.
5.2.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực
5.2.3.1. Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên
8
* Đào tạo trong công việc:
Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
a- Kèm cặp, hớng dẫn tại chỗ:
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc
học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngời h-
ớng dẫn đã chỉ dẫn.
- Ưu điểm:
+ Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo đợc nhiều ngời một lúc.
+ ít tốn kém.
+ Học viên nắm đợc ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau
chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.

- Nhợc điểm:
+ Ngời hớng dẫn thờng không có kinh nghiệm về s phạm, có thể hớng
dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trờng hợp, học
viên còn đợc học cả những thói quen xấu của ngời hớng dẫn, sau này sẽ khó sửa
lại.
+ Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với
công việc của mình nên không nhiệt tình hớng dẫn.
b - Luân phiên thay đổi công việc
Học viên đợc luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ
phân xởng này sang phân xởng khác, đợc học cách thực hiện những công việc
có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phơng pháp.
- Ưu điểm của phơng pháp luân phiên thay đổi công việc:
+ Giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ,
dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công
bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu
quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của
mình và có kế hoạch đầu t phát triển nghề nghiệp cho phù hợp.
9
* Đào tạo ngoài công việc:
Ngoài nơi làm việc thờng áp dụng các phơng pháp đào tạo sau đây:
a - Phơng pháp nghiên cứu tình huống
Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản
trị. Học viên đợc trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý
đã xảy ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tơng tự.
- Ưu điểm của phơng pháp nghiên cứu tình huống:
+ Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi ngời tham gia, phát biểu các
quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.
+ Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề
thực tiễn.

- Để nâng cao hiệu quả của phơng pháp này cần chú ý:
+ Đa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty. Điều này làm
cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về công việc
trong kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã đợc học thành kinh
nghiệm cho công tác.
+ Chuẩn bị tình huống kỹ lỡng trớc khi thảo luận trên lớp.
b- Trò chơi quản trị
Phơng pháp này thờng áp dụng các chơng trình lập sẵn trên máy vi tính
để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên thờng
đợc chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám
đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác
trên thị trờng địa phơng.
- Ưu điểm của trò chơi quản trị:
+ Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
+ Học viên sẽ học đợc cách phán đoán những gì của môi trờng kinh
doanh sẽ ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
+ Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến l-
ợc và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
10
+ Học viên đợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng
hợp tác, làm việc tập thể.
- Nhợc điểm chủ yếu:
+ Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.
+ Học viên chỉ đợc quyền lựa chọn một trong số phơng án lập sẵn, trong khi
đó, thực tiễn thờng đòi hỏi có rất nhiều phơng án thực hiện sáng tạo.
c - Phơng pháp hội thảo:
Các cuộc hội thảo thờng đợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh,
khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết
định
d - Chơng trình liên hệ với các trờng đại học

Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lực
quản trị nh sau:
- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng
thủ lĩnh Các ch ơng trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
- Các chơng trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các
kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực nh tài chính, kế toán
- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh cao học quản trị kinh
doanh hoặc sau đại học Các khoá này th ờng đợc tổ chức theo kiểu tại chức,
học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng
một hai tuần.
f - Phơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:
Phơng pháp này đợc sử dụng để:
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dới cách thức điều khiển, quản lý
nhân viên.
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các
giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho nhân viên và các sếp trực tiếp của họ cách thức trình
bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tởng song phơng
5.2.3.2. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật
11
* Đào tạo tại chỗ ngay trong lúc làm việc:
Là phơng pháp đào tạo mà ngời công nhân đợc giao cho ngời thợ có kinh
nghiệm hơn dạy kèm. Ngời công nhân vừa đợc làm bằng cách quan sát nghe
các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm đợc. Phơng pháp này thờng chỉ
áp dụng vào nghề giản đơn số lợng học viên ít.
+ Ưu điểm: Tiết kiệm đợc chi phí đào tạo và không đòi hỏi trờng lớp, các
giáo viên chuyên môn, ngời học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản
xuất.
+ Nhợc điểm: Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phơng
pháp s phạm và đôi khi còn bắt chớc có phơng pháp còn cha khoa học của ngời

dạy kèm.
* Các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tơng đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việc
không đáp ứng đợc yêu cầu cả về số lợng và chất lợng. Vì vậy các doanh nghiệp
phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanh nghiệp cùng
ngành. Chơng trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành sản xuất.
- Phần lý thuyết đợc giảng tập trung do các kỹ s cán bộ kỹ thuật phụ trách.
- Phần thực hành đợc tiến hành ở các phân xởng do các kỹ s hoặc công
nhân lành nghề hớng dẫn.
+ Ưu điểm:
Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi hỏi
trình độ lành nghề tơng đối cao.
Học viên đợc học lý thuyết tơng đối có hệ thống và đợc trực tiếp
tham gia lao động sản xuất ở các phân xởng tạo điều kiện cho họ
nắm vững nghề.
Bộ máy quản lý gọn chi phí đào tạo không lớn.
+ Nhợc điểm:
Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng đợc ở những doanh nghiệp
tơng đối lớn và chỉ đào tạo đợc cho những doanh nghiệp cùng ngành có tính
chất tơng đối giống nhau.
12
* Đào tạo tại trờng chính quy:
Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy nghề tập
trung. Hình thức đào tạo tại trờng chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lợng
học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạo
thờng là tốt hơn.
- Ưu điểm: Học viên đợc nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý
thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành đợc xen kẽ một cách hợp lý.
- Nhợc điểm: Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thờng
cao hơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần.

5.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực
Hiệu quả chơng trình đào tạo thờng đợc đánh giá qua hai giai đoạn:
* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đợc gì sau khoá học đào tạo?
* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đợc
vào trong thực tế để thực hịên công việc nh thế nào?
5.2.4.1. Phân tích thực nghiệm
Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi
nhóm lúc trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo. Chọn một nhóm đợc tham
gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng. Sau
thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số lợng và chất lợng
công việc giữa hai nhóm: nhóm đợc đào tạo và nhóm không đợc đào tạo. Phân
tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ
cho phép xác định mức độ hiệu quả của chơng trình đào tạo.
5.2.4.2. Đánh giá những thay đổi của học viên
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng, học
thuộc, hành vi và mục tiêu.
Phản ứng: Trớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các ch-
ơng trình đào tạo. Họ có thích chơng trình không? Nội dung chơng trình có phù
hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về
tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?
13
Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên đợc kiểm tra để xác
định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của
khoá đào tạo cha.
Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết
quả tham dự khoá học.
Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc
mục tiêu của đào tạo không? Dầu cho học viên có a thích khoá học và nắm
vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi
trong thực hiện công việc nhng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt đợc mục

tiêu của đào tạo, năng suất chất lợng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn
không đạt đợc hiệu quả.
5.2.4.3. Đánh giá định lợng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là một hình thức đầu t, giống nh việc đầu t cải tiến, nâng
cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp
cần tính toán đến hiệu quả của đầu t. Do đó, khi thực hiện các chơng trình đào
tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt định
lợng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo
mang lại.
Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:
* Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh xây dựng trờng
sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
* Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.
* Học bổng hoặc tiền lơng trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu
có).
* Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện
đợc các công việc thờng ngày của họ.
Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần đợc
quy về giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại đợc xác định
bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại cho
14
doanh nghiệp lúc trớc và lúc sau đào tạo. Thông thờng, có thể sử dụng hai cách
tính chi phí, hiệu quả của đào tạo và giáo dục.
* Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV): Với lãi suất (r) cụ thể, doanh
nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt động
đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo công
thức:
1 ( B
t
C

t
)
NPV = ----------------------
t ( 1+ r )
t
Trong đó:
B
t
: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t
C
t
: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t
Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chơng trình đào tạo. Khi đó,
đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một
hình thức đầu t có lời nhiều hơn khi đầu t vào các hoạt động kinh doanh khác.
* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)
NPV
1
IRR = r
1
( r
2
-r
1
)----------------------
NPV
1
- NPV
2
Trong đó:

NPV
1
: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r
1
NPV
2
: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r
2
r
1
: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV
1
có giá trị dơng gần bằng không
r
2
: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV
2
có giá trị âm gần bằng không
So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại
chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu t vào
trong đào tạo có hiệu quả cao hay không. Thông thờng, doanh nghiệp chỉ nên
đào tạo khi giá trị biên và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo cao hơn trong
15
các hình thức đầu t khác.
Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhng
việc xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền lớn
cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhng khó xác định lợi ích do nó đem lại,
đây chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ, tính toán kỹ
lỡng.
16

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG
ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ SƠN LA
1. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp:
Nghiên cứu từ giáo trình: .Giáo trình phân tích lao động xã hội - Phạm
Đình Cường, NXB Lao động – xã hội, Hà nội (2002), Giáo trình kinh tế lao
động - Nguyễn Đình Phan , NXB lao động – Xã hội, Hà nội (2005), Giáo
trình quản trị nhân lực - Trần Công Luận, NXB lao động- xã hội, Hà nội
(2004), Tiền lương trong doanh nghiệp- các vướng mặc thường gặp và cách
xử lý - Nguyễn văn Ba, nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội (2005), Các bản
báo cáo, tổng kết cuối năm của Công ty cổ phần cơ khí Sơn La và các tài liệu
khác có liên quan, Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần cơ khí Sơn La.
Qua nghiên cứu các giáo trình trên để đưa ra những lý luận cơ bản về đào tạo
nhân sự trong doanh nghiệp
Nghiên cứu luận văn, chuyên đề có cùng đề tài các năm trước: LVTN “ Một
số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cơ khí Sơn
La” của Đoàn Thái Hùng, K45, Đại học kinh tế quốc dân, … tìm hiểu cách thức sử
dụng, phân tích số liệu thụ thập được trong đơn vị thực tập.
Sử dụng niên giám thống kê, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, bảng
biểu số liệu liên quan đến công tác đào tạo nhân viên của công ty cổ phần cơ khí Sơn
La trong 3 Năm 2006, 2007, 2008, số liệu được lấy từ phòng kế toán, phòng kinh
doanh của công ty.
Sử dụng phiếu điều tra phỏng vấn đối với một số cán bộ nhân viên trong công
ty: PGĐ (Nguyễn Thị Phượng), trưởng phòng kế toán (Nguyễn Hương Lam), trưởng
phòng kinh doanh (Phạm Đức Long), nhân viên kinh doanh (Đào Ngọc Anh), nhân
viên kinh doanh (Nguyễn Văn Biền), phòng sản xuất (Đỗ Thế Đoàn), nhân viên văn
phòng (Lê Ngọc Ánh). Phát 7 phiếu điều tra phỏng vấn chuyên sâu về vấn đề liên
quan đến công tác đào tạo nhân viên của công ty trong những năm qua cho cán bộ
nhân viên có liên quan trong công ty.
17

2. Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân
viên tại công ty cổ phần cơ khí Sơn La
Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần cơ khí Sơn La
Quá trình hình thành và phát triển của công ty
* Tên công ty: Công ty cổ phần Cơ khí Sơn La
* Tên viết tắt: COXAMA
* Trụ sở chính: Khu công nghiệp Chiềng Sinh, phường Chiềng Sinh –
thành phố Sơn La – tỉnh Sơn La
* Ngành nghề kinh doanh:
Kinh doanh các sản phẩm cơ khí vật liệu xây dựng
Sửa chữa, bảo dưỡng các phương tiện vận tải
Lập và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư xây dựng
Làm tư vấn cho các chủ đầu tư trong nước, nước ngoài về lĩnh vực lập
và tổ chức thực hiện dự án, lĩnh vực đất đai xây dựng và giải phóng mặt bằng
Thi công, xây lắp điện bao gồm: Các công trình điện chiếu sáng, điện
động lực phục vụ cho công nghiệp, dân dụng, thủy lợi;
Thi công xây lắp công trình bao gồm: Công trình dân dụng, công
nghiệp, thủy lợi, giao thông; Công trình thể dục thể thao, vui chơi giải trí và
các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị; Xây dựng cầu, hầm, nút giao thông
khác cốt công trình giao thông đường bộ;
Tư vấn, thiết kế: Thiết kế điện chiếu sáng đô thị và nông thôn, hệ thống
đèn tín hiệu giao thông; Thiết kế cấp cơ điện: đối với công trình xây dựng dân
dụng, công nghiệp. Thiết kế cơ điện: đối với công trình xây dựng và công
trình điện năng…
Điện thoại: (84-4) – 0223874373
Fax (84-4) 0223874347
Công ty cổ phần Cơ khí Sơn La được thành lập theo Quyết định 2341
QĐ-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Sơn La ký ngày 16/05/1997. Trong
hơn 10 năm qua, Công ty đã tổ chức thi công nhiều công trình cao, hạ thế và
trạm biến áp phục vụ cho việc cải tạo, nâng cấp lưới điện cho Thành phố Sơn

18
La v nhiu tnh thnh trong c nc. Cụng ty l mt n v chuyờn ngnh
xõy lp ng dõy v trm bin ỏp.
2.1.2. C cu b mỏy t chc v chc nng nhim v ca cỏc phũng ban.
Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức b mỏy hiện nay của công ty.
Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức
năng với chế độ một thủ trởng đợc miêu tả nh sơ đồ. Theo sơ đồ này TGĐ đợc sự
giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến
triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ đã đợc thực hiện nhanh chóng và có hiệu quả
hơn. Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có những hạn chế nh bộ phận Trợ lí nhân sự
và bộ phận cố vấn bố trí nh vậy là cha hợp lí.
Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty:
a) Ban giám đốc.
Tổng giám đốc công ty:
- Chức năng:
+ Chịu trách nhiệm trớc hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty.
HĐQT
TGĐ
Cố vấn
Trợ lý nhân sự
Phòng kinh doanh GĐ điều hành Phòng TC kế toán
Quản đốc Nhà máy
Phòng kỹ thuậtBộ phận vật tư
19
+ Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ đợc Hội đồng
quản trị thông qua.
+ Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lý chất lợng.
+ Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm,
cách chức các chức danh quản lý của công ty.

- Nhiệm vụ:
+ Chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh
doanh và đời sống văn hoá toàn công ty.
+ Các lĩnh vực lãnh đạo: Công tác tổ chức cán bộ; công tác kinh tế tài
chính; Công tác đầu t, định hớng chiến lợc của công ty; công tác tuyển dụng lao
động và tổ chức thi đua khen thởng.
Giám đốc điều hành:
- Chức năng: Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, phòng vật t và chỉ đạo
giám sát nhà máy.
- Nhiệm vụ chính:
+ Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật t, dự toán giá thành
+ Lập kế hoạch sản xuất về các đầu công việc, vật t, tiến độ và chuyển
giao kế hoạch cho quản đốc nhà máy để triển khai sản xuất, cho phòng kinh
doanh để tiến hành nhập khẩu, mua vật t và thầu phụ.
+ Tổng hợp và phê duyệt hồ sơ về khối lợng các công việc đã hoàn thành
theo hợp đồng và chuyển cho phòng kế toán thanh toán hợp đồng.
+ Lập quy trình và cơ chế nhằm theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện
dự án.
+ Chịu trách nhiệm về tiến độ triển khai chất lợng sản phẩm và an toàn
lao động.
+ Lập báo cáo về tình hình sản xuất, thực hiện hợp đồng, báo cáo giờ
công hực hiện các công việc khác theo chỉ đạo củaTGĐ.
Quản đốc Nhà máy.
- Nhiệm vụ:
20
+ Nhận hồ sơ từ Giám đốc điều hành và thực hiện chế tạo sản phẩm, lắp
đặt theo thông số kỹ thuật và khối lợng đợc giao vào số hợp đồng kiểm tra dữ
liệu thông tin đến.
+ Kiểm tra, giám sát về chất lợng và thực hiện tiến độ các đầu công việc
của nhà máy theo kế hoạch đợc giao.

+ Quyết định về nhu cầu văn phòng phẩm của Nhà máy theo đề xuất của
kế toán, kiêm hành chính nhà máy.
- Chức năng:
+ Quyết định các công việc triển khai sản xuất của nhà máy nhằm đảm
bảo thực hiện tốt các công việc đợc Giám đốc điều hành giao.
+ Quyết định những hợp đồng thầu phụ và vận chuyển với những công
việc hiện tại thờng có giá trị thấp (dới 1 triệu đồng)
b) Phòng kinh doanh:
Nhiệm vụ:
+ Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trờng; nghiên
cứu xu hớng phát triển thị trờng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp , các hớng
phát triển công nghệ.
+ Lên kế hoạch kinh doanh của phòng trình Tổng giám đốc phê duyệt: Lập
kế hoạch hàng năm và quý về phát triển kinh doanh của CEC trình TGĐ phê duyệt,
kế hoạch kinh doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị phần, lợi
nhuận, mức độ tăng trởng, các mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp khác; Lập kế hoạch
thực hiện chi tiết hàng tháng và quý cho từng bộ phận kinh doanh với chỉ tiêu công
tác và đầu công việc cụ thể cho tờng ngời nhằm làm căn cứ cho công tác đánh giá
kết quả thực hiện công việc của từng ngời.
+ Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thực hiện
kế hoạch kinh doanh của các nhân viên trong phòng, cũng nh việc triển khai các
hợp đồng của bộ phận khác ( kế toán và sản xuất), nhằm đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng; Lập báo cáo kinh doanh định kỳ trong hệ thống báo cáo
cho các cơ quan có liên quan nh: chủ quản, chính quyền.....
21
+ Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng; Xác định giá bán,
tiến hành các hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào giá, đàm phán
ký kết hợp đồng theo uỷ quyền của TGĐ.
- Chức năng:
+ Tổ chức, phân công, theo dõi, đánh giá công tác nhân viên trong phòng.

+ Định giá bán và giá đấu thầu, đàm phán và ký kết các hợp đồng bán
hàng và nhập khẩu theo sự uỷ quyền của TGĐ.
+ Quyết định các khoản chi theo định mức đợc phê duyệt.
Tất cả các nhân viên trong phòng đều ở trình độ đại học, có chuyên môn
về cơ khí và xây dựng khoa máy, ngoài ra còn đợc trang bị thêm các kiến thức
về quản trị kinh doanh, kiến thức về Marketing Với cơ cấu trên, Phòng có thể
hoàn thành tốt công việc với cơ cấu độ tuổi và trình độ đồng đều hợp lý, kết hợp
đợc sự năng động, nhiệt tình của tuổi trẻ, cũng nh kinh nghiệm trong công tác
lâu năm. Tuy nhiên các chức năng nhiệm vụ của của từng nhân viên trong
phòng cha đợc phân công rõ ràng, còn thiếu nhân viên chịu trách nhiệm về đấu
thầu và đầu t.
c) Phòng tài chính kế toán.
* Nhiệm vụ:
+ Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm của công ty trình TGĐ phê duyệt.
+ Tổ chức các hoạt động ghi chép sổ sách, lu giữ chứng từ và hạch toán
chi phí cho hoạt động kinh doanh theo các quy trình kế toán của công ty và đảm
bảo tuân thủ các quy định của Nhà nớc.
+ Tổ chức các hoạt động tiền gửi ngân hàng và thanh toán với ngân hàng
và đơn vị bạn.
+ Xây dựng báo cáo tài chính định kỳ theo quy định.
+ Tham gia bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ, phổ biến kinh nghiệm trong
công tác quản lý hoặc biên soạn các tài liệu bội dỡng kiến thức chuyên môn
nghiệp vụ thuộc lĩnh vực kế toán cho viên chức chuyên môn nghiệp vụ ngạch
thấp hơn.
22
* Chức năng phòng tài chính kế toán.
Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mu giúp TGĐ trong công tác
huy động và phân phối vật t, tiền vốn theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của
công ty. Tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến nhà máy, đồng thời tổ
chức và chỉ đạo thực hện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế và

hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán nhằm giải quyết tốt tài sản của Công ty,
ghi chép phản ánh đầy đủ chính xác quá trình hình thành, vận động và chu
chuyển của đồng vốn biểu hiện bằng số lợng và giá trị theo đúng pháp lệnh kế
toán thống kê và những quy định cụ thể của công ty về công tác quản lý kinh tế,
tài chính.
d) Phòng kỹ thuật:
- Nhiệm vụ chính:
Lập dự toán, triển khai các hợp đồng, lập dự trù vật t, cung cấp toàn bộ
thông số kỹ thuật, bản vẽ chế tạo cho xởng; Lập kế hoạch thuê thầu phụ; Cung
cấp thông số kỹ thuật các yêu cầu nhập khẩu để phòng kinh doanh tiến hành
nhập khẩu; Lập các quy trình chế tạo và kiểm tra chất lợng sản phẩm;Thiết kế
sản phẩm, dự tính định mức vật t, dự toán giá thành, lập quy trình chế tạo và
kiểm tra chất lợng sản phẩm.
- Chức năng:
Báo cáo các vấn đề có liên quan đến chất chất lợng, tiến độ và an toàn trong
các dự án phụ trách; Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng khi triển khai dự án.
Đội nhân viên trong phòng có trình độ cao, đạt 100% đại học và trên đại
học, trình độ đào tạo đúng chuyên môn. Về độ tuổi thì cả phòng đạt 100% độ
tuổi dới 30, độ tuổi nh vậy rất phù hợp với chức năng và nhiệm vụ trong phòng,
thể hiện sự năng động sáng tạo trong công việc.
e) Phòng vật t và thiết bị.
- Nhiệm vụ chính:
+ Nghiên cứu, theo dõi thu thập thông tin thị trờng vật t để nắm đợc
thông tin thị trờng và các xu hớng biến động của giá cả.
23
+ Lập và thờng xuyên cập nhật để bổ sung danh sách các nhà cung cấp
trong và ngoài nớc, giữ mối liên hệ với các nhà cung cấp để nắm đợc các sản
phẩm, dịch vụ họ có thể cung cấp.
+ Lập kế hoạch mua vật t và thiết bị cho Nhà máy, căn cứ vào dự trù vật t
cho các hợp đồng do phòng kỹ thuật cung cấp, căn cứ vào nhu cầu thiết bị và thực

trạng vật t dự trữ trong kho do quản đốc Nhà máy đề xuất, rồi căn cứ vào khả năng
cung ứng và các điều kiện thị trờng để tiến hành để xuất lập kế hạch mua vật t và
trang bị cho Nhà máy, cho từng hợp đồng sản xuất khác.
+ Lập và đề xuất quy trình mua sắm vật t thiết bị phù hợp với chính sách
mua sắm vật t, thiết bị của công ty.
+Lập báo cáo tuần và hàng tháng gửi Giám đốc điều hành và TGĐ.
+ Thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo của TGĐ.
- Chức năng:
+ Lập kế hoạch mua vật t
+ Tham mu cho TGĐ và Giám đốc điều hành trong việc lựa chọn nhà
cung cấp hoặc trực tiếp lựa chọn khi đợc uỷ quyền.
+ Tham gia thơng thảo giá cả và các điều kiện mua cùng với TGĐ và
Giám đốc điều hành.
+ Ký các đơn hàng mua vật t, thiết bị và dụng cụ đợc uỷ quyền.
24
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty thời gian qua
Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Đơn vị : Đồng
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Tổng doanh thu 27.657.773.682 27.238147.283 30.551.626.399
Các khoản giảm trừ
(Thuế doanh thu,Thuế XK)
1.555.551.967 1.912.252.239 1.614.773.827
Doanh thu thuần 26.102.221.715 25.325.895.044 28.936.852.572
Giá vốn hàng bán 23.022.935.351 22.148.936.386 24.986.540.320
Lợi tức gộp 3.079.286.364 3.176.958.658 3.950.312.252
Chi phí bán hang
Chi phí QLDN 1.908.870.836 1.886.450.888 2.361.450.888
Lợi tức thuần từ HĐKD 1.170.415.528 1.290.507.770 1.588.861.364
Thu nhập từ HĐKD 45.107.630 49.327.989

Chi phí từ HĐTC 216.966.500 220.107.912
Lợi tức từ HĐTC -171.858.870 -170.779.923
Thu nhập bất thường 475.874.964 328.548.181 459.560.945
Chi phí bất thường 185.148.835 243.621.544 260.472.709
Lợi tức bất thường 290.726.079 84.926.637 199.088.236
Tổng lợi nhuận trước thuế 1.461.141.607 1.203.575.537 1.617.169.677
Thuế lợi tức phải nộp 388.438.403 385.148.858 384.697.840
Lợi nhuận sau thuế 1.072.703.204 818.426.679 1.232.471.837
Nguồn: công ty cổ phần cơ khí Sơn La
Sau năm 2005 với những khó khăn, thách thức trên.Công ty đã tiến hành thay
đổi, cải tổ cơ cấu bộ máy tổ chức. Cụ thể là thay đổi giám đốc Công ty và thay đổi kế
toán trưởng Công ty. Sắp xếp lại cơ cấu, phân công lại trách nhiệm, quyền hạn và
nghĩa vụ của các phòng ban,bổ xung thêm phó giám đốc...Do vậy sang năm 2006 tình
hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã có sự thay đổi, doanh thu thuần tăng 3.876
triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1.072 triệu đồng tăng 676 triệu đồng so với năm
2005, đây là năm Công ty đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nếu xét theo các chỉ
tiêu định lượng.
Trong năm 2007 doanh thu thuần bị giảm 776 triệu đồng giảm 3%so với năm
2006 là kết quả xấu trong việc đạt mục tiêu tăng doanh thu và tăng lợi nhuận. Tuy
nhiên giá vốn hàng bán giảm 3,8% hay giảm 873 triệu đồng, tốc độ giảm giá vốn
25