Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (498.69 KB, 66 trang )
1
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
TÓM LƯỢC
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi một doanh
nghiệp cần xây dựng được một chiến lược kinh doanh của riêng mình để có thể đứng
vững được trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối thủ
cạnh tranh.Với đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vàng
Bạc Đá Quý Thành Đạt”, khoá luận này sẽ đề cập tới một số vấn đề cơ bản về chiến
lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, từ đó phân tíchtình hình hoạt
động kinh doanh và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH
VBĐQ Thành Đạt, đánh giá những thành tựu đạt được cũng như các mặt hạn chế mà
chiến lược đã mang lại cho công ty trong thời gian qua. Đồng thời, đưa ra một số đề
xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020.
Khoá luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt.
Chương 3: Kết luận và đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
trách nhiệm hữu hạn Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt.
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập tại trường Đại học Thương Mại, em xin trân trọng cảm
ơn các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại, các thầy cô giáo của khoa
Quản trị doanh nghiệp đã truyền đạt những phương pháp nghiên cứu, kiến thức khoa
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
2
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
học, đặc biệt em xin cảm ơn cô giáo Ths. Nguyễn Thị Vân đã trực tiếp hướng dẫn em
hoàn thành khoá luận tốt nghiệp này.
Trong thời gian thực tập em đã được tiếp cận với môi trường làm việc thực tế và
đã rút ra được ít nhiều kinh nghiệm cho bản thân. Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh
đạo cùng toàn thể cán bộ Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt đã giúp đỡ và tạo điều
kiện cho em trong quá trình thực tập tại công ty.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn bên cạnh giúp đỡ
em hoàn thành luận văn.
Em đã cố gắng nghiên cứu đồ án trong phạm vi kiến thức được truyền giảng, tuy
nhiên do thời gian có hạn, vốn kinh nghiệm chưa rộng, vì vậy sẽ khó tránh khỏi những
thiếu sót. Kính mong nhận được sự thông cảm, chỉ bảo của các thầy cô và bạn đọc.
Em xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 4 tháng 5 năm 2015
Sinh viên
Đoàn Quỳnh Nga
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
3
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
MỤC LỤC
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
4
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên
Bảng
1.1
Bảng
2.1
Bảng
3.1
Bảng
3.2
Bảng
3.3
Bảng
3.4
Tran
g
Nội dung
Mô thức TOWS
18
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 20122014
22
Bản sứ mạng kinh doanh của Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt
38
Mô thức EFAS cho Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt
40
Mô thức IFAS cho Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt
41
Mô thức TOWS cho Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt
42
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Tên
Tran
g
5
Nội dung
Hình 1.1
Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Hình 1.2
11
Hình 1.4
Mô hình quy trình hoạch định chiến lược
Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của
M.Porter
Cấu trúc chuỗi giá trị
Hình 2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
21
Biểu đồ 2.1
Mức độ nắm rõ tầm nhìn chiến lược của nhân viên
28
Biểu đồ 2.2
Mức độ nắm rõ sứ mạng kinh doanh của nhân viên
29
Biểu đồ 2.3
Mức độ đáp ứng mục tiêu chiến lược của công ty
29
Biểu đồ 2.4
Hiệu quả phân tích môi trường bên ngoài của công ty
Mức độ quan trọng của các cơ hội của Công ty TNHH
VBĐQ Thành Đạt
Mức độ quan trọng của các thách thức của Công ty TNHH
VBĐQ Thành Đạt
Hiệu quả phân tích môi trường bên trong của công ty
Mức độ quan trọng của các điểm mạnh của Công ty TNHH
VBĐQ Thành Đạt
Mức độ quan trọng của các điểm yếu của Công ty TNHH
VBĐQ Thành Đạt
30
Hình 1.3
Biểu đồ 2.5
Biểu đồ 2.6
Biểu đồ 2.7
Biểu đồ 2.8
Biểu đồ 2.9
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
14
17
30
31
31
32
32
SVTH: Đoàn Quỳnh
5
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Biểu đồ 2.10 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
33
Biểu đồ 2.11 Hiệu quả của việc hoạch định các phương án chiến lược
34
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
Từ viết tắt
NHNN
R&D
SBU
TM
TNHH
VBĐQ
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
Diễn giải
Ngân hàng Nhà nước
Nghiên cứu và phát triển
Đơn vị kinh doanh chiến lược
Thương mại
Trách nhiệm hữu hạn
Vàng bạc đá quý
SVTH: Đoàn Quỳnh
6
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh toàn cầu hoá, Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu hơn vào
nền kinh tế thế giới như hiện nay, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được
mở rộng, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh mới nhưng sự cạnh tranh cũng ngày càng
khốc liệt hơn. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần có các chiến lược
kinh doanh rõ ràng, bắt đầu bằng việc chú trọng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh.
Thực tế đã chứng minh nếu không có chiến lược kinh doanh, hay trong quá trình
hoạch định chiến lược mắc phải những sai lầm như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ
ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi,..thì mọi doanh nghiệp, kể cả những
doanh nghiệp lớn cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, bị ảnh hưởng bởi các quyết định
đầu tư dàn trải, không được kiểm soát. Đó là thất bại do thiếu chiến lược kinh doanh.
Vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh là một công tác hết sức quan trọng đối với
mọi doanh nghiệp bởi nó là kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.
Tuy nhiên, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trên thực tế còn chưa
được quan tâm đúng mức, đặc biệt là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong đó có
Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt. Trong thời gian thực tập và tìm hiểu tại công ty,
em nhận thấy công tác hoạch định chiến lược mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng các kế
hoạch hàng năm mà chưa có tầm chiến lược. Vì thế, công ty chưa đạt được hiệu quả
như mong muốn, ngày càng mất dần thị trường do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong nước cũng như nước ngoài. Chính vì vậy, em đã chủ động lựa chọn đề tài:
“Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành
Đạt” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp, hy vọng sẽ góp một phần nhỏ bé của mình vào
hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược, cũng như công tác quản trị chiến lược của
công ty.
2. XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề: “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công
ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt”. Để giải quyết vấn đề này, khoá luận sẽ
nghiên cứu các nội dung:
- Chiến lược kinh doanh là gì? Bản chất và nội dung chiến lược kinh doanh?
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
7
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò, quy trình và các phương pháp hoạch
-
định chiến lược kinh doanh. Các loại hình chiến lược kinh doanh.
Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH VBĐQ
-
Thành Đạt như thế nào?
Những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt?
- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vàng Bạc Đá
Quý Thành Đạt” nhằm hướng tới mục tiêu:
- Nghiên cứu và hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và
-
hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
-
TNHH VBĐQ Thành Đạt.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt đến năm
2020.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: mô hình, nội dung và các nhân tố môi trường ảnh
hưởng đến quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH VBĐQ
Thành Đạt.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
+ Nội dung nghiên cứu: các nội dung trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
+ Không gian nghiên cứu: mặt hàng vàng trang sức của Công ty TNHH VBĐQ Thành
Đạt trên địa bàn Hà Nội.
+ Thời gian nghiên cứu: Khoá luận nghiên cứu, khảo sát tình hình sản xuất kinh doanh
của công tytừ năm 2012 đến năm 2014, từ đó đưa ra một số giải pháp hoạch định chiến
lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp định tính: phân tích các kết quả thu thập được dựa trên những lý thuyết
-
về môn quản trị chiến lược và các môn học khác.
Phương pháp định lượng: tổng hợp kết quả thu thập được bằng các phần mềm
Words, Excel, tính toán và minh hoạ qua các biểu đồ, so sánh dữ liệu qua các năm để
đưa ra các nhận xét, đánh giá về tình hình hoạt động và tình hình thực hiện công tác
hoạch định chiến lược tại công ty.
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
8
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài
được kết cấu làm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt
Chương 3: Kết luận và đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
trách nhiệm hữu hạn Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt.
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
9
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.
MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm, nội dung chiến lược kinh doanh
Khái niệm
Có nhiều cách quan niệm về chiến lược kinh doanh:
Theo Alan Rowe:“Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược
định vị), là công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.”
Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa: “Chiến lược kinh doanh là một thông báo chi
tiết về giới hạn, nhiệm vụ, các mục tiêu của đơn vị kinh doanh, các phương pháp
nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty.”
Ngoài ra, còn có nhiều học giả như Alfred Chandler, Johnson & Scholes, Fred R.
David,… cũng đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh. Tuy
nhiên, theo một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu rằng: “Chiến lược kinh doanh là
một tập hợp các hoạt động và quyết định nhằm xây dựng mục tiêu cũng như các kế
hoạch để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy Công ty đang và sẽ thực hiện các hoạt
động kinh doanh gì và Công ty sẽ đi vào lĩnh vực kinh doanh gì”.
Nội dung của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các nội dung:
- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những
mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm,
5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh
-
doanh đầy biến động.
Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: là thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh và
-
quy mô của các hoạt động thực hiện trên thị trường cạnh tranh đó.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: là cách thức hoạt động để doanh nghiệp làm việc
-
hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó.
Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh: là các nguồn lực cần có của
doanh nghiệp (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang
-
thiết bị) để có khả năng cạnh tranh với đối thủ.
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
10
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược, các giai đoạn quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động thể hiện thông qua
kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm
đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua ba giai đoạn chính là hoạch
định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát, đánh giá chiến lược:
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
11
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược: bao gồm việc sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định
sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường chiến
lược, lựa chọn chiến lược và hoạch định các phương án chiến lược.
Thực thi chiến lược: bao gồm việc thiết lập các mục tiêu hàng năm, hoạch định
các chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hoá và lãnh đạo
doanh nghiệp.
Kiểm soát và đánh giá chiến lược: bao gồm xem xét lại môi trường bên trong và
bên ngoài, thiết lập ma trận đánh giá thành công và đề xuất các hành động điều chỉnh.
1.1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Một số khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh:
Theo Alfred Chandler: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định mục
tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, lựa chọn phương thức hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó.”
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện
tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.”
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương lai
có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy mô,
tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh
doanh.”
Tóm lại, hoạch định chiến lược có thể hiểu” là quá trình đề ra các mục tiêu, các
công việc cần phải thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những
nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục
tiêu dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế.” [Lê Văn Tâm , 2003]
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi
doanh nghiệp, bởi:
Một là, sản phẩm chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh là chiến lược
kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình
huống kinh doanh, tính toán phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi
trường kinh doanh đầy biến động.
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
12
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hai là, hoạch định chiến lược kinh doanh đưa ra các dự kiến về những nhiệm vụ
phải thực hiện về việc phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện các
nhiệm vụ, mục tiêu này do vậy tạo điều kiện cho quá trình tổ chức thực hiện được dễ
dàng hơn và việc tổ chức bộ máy hoạt động phù hợp với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Ba là, kết quả của hoạch định chiến lược kinh doanh đưa ra một kế hoạch chi tiết,
dài hạn, vạch ra được nhiệm vụ, mục tiêu, cách thức đạt được các nhiệm vụ và mục
tiêu, phương thức phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp từ đó tạo cơ sở cho hoạt
động quản trị chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả.
1.1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo như silde bài giảng môn học quản trị chiến lược của trường đại học Thương
mại, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp nói chung bao
gồm 6 bước sau:
Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Bước 2: Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Bước 4: Phân tích môi trường chiến lược
Bước 5: Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
Bước 6: Hoạch định các phương án chiến lược
1.1.2.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh
Các loại hình chiến lược kinh doanh cấp công ty gồm có:
Chiến lược đa dạng hoá:
Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là chiến lược bổ sung các sản phẩm và dịch
vụ mới nhưng có liên quan tới sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là chiến lược bổ sung thêm sản phẩm và
dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hoá hàng dọc: là chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh
doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược tích hợp:
Chiến lược tích hợp phía trước: là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng
quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối/nhà bán lẻ.
Chiến lược tích hợp phía sau: là chiến lược giành quyền sở hữu hay gia tăng
quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp.
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
13
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Chiến lược tích hợp hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia
tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua hình thức M&A, hợp tác, liên
minh chiến lược,…
Chiến lược cường độ:
Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược gia tăng thị phần của các sản
phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing.
Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược giới thiệu các sản phẩm và dịch
vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng doanh số bán thông qua cải
tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại.
Các chiến lược khác
Chiến lược củng cố: là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài
sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút.
Chiến lược tước bớt: là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược thanh lý: là chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,
hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.
Chiến lược phối hợp: doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp của hai hoặc nhiều
chiến lược cùng một lúc.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC
1.2.1. Công trình nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới đã có rất nhiều học giả đã nghiên cứu về chiến lược kinh doanh nói
chung cũng như hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng, với những công trình
nghiên cứu rất thành công, trong đó phải kể đến:
[1]. Michael E.Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press. Cuốn sách trình
bày những nội dung cơ bản về chiến lược cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh chung,
phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược đối với khách hàng, môi trường ngành
tổng quát, quyết định chiến lược.
[2]. Michael E.Porter (1985), Competitive Advantage, Free Press.Cuốn sách nói
về cách thức một công ty tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh bằng khả năng
chuyển một chiến lược cạnh tranh rộng lớn thành các bước hành động chi tiết để đạt
được lợi thế cạnh tranh, xây dựng một cầu nối giữa thiết lập và triển khai chiến lược.
[3]. Fred R.David (2010), Strategic Management, Prentice Hall.Đây là một cuốn
sách trình bày có hệ thống từ những khái niệm chung cho đến những vấn đề chiến lược
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
14
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
cụ thể về kinh doanh trong kinh tế: thiết lập chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá
chiến lược, các vấn đề đặc biệt trong chiến lược quốc tế.
[4]. Garry D. Smith, Danny R. Arnold (1991), Business Strategy and Policy,
Houghton Mifflin College Div. Cuốn sách cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái
niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh cụ thể,
hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở các doanh
nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá thực hiện chiến lược, sách lược
kinh doanh…
Những tài liệu này về cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến
lược và hoạch định chiến lược kinh doanh, chưa có tài liệu nào nghiên cứu về hoạch
định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp cụ thể.
1.2.2. Công trình nghiên cứu trong nước
Những công trình nghiên cứu mang tính lý luận ở nước ta có thể kể đến những tài
liệu sau:
[1]. GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB
Thống kê. Cuốn sách đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các
phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường
quốc tế, như thị trường châu Âu, châu Á.
[2]. PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2009), Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê:Cuốn sách này nhằm mục đích cung cấp những kiến thức nền tảng,
ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam, bao gồm các khái niệm
về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh, khái niệm quản trị chiến lược, nhiệm vụ, lợi
ích, các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược, mô hình hoạch định chiến lược cơ
bản. Từ đó, các nhà quản trị dựa trên mô hình để phân tích tình hình và đưa ra lựa
chọn chiến lược hiệu quả cho công ty.
[3]. PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại
học Kinh tế Quốc Dân: Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược như:
xây dựng chiến lược bao gồm các hoạt động phân tích môi trường của doanh nghiệp,
xây dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu các loại chiến lược. Thực hiện chiến lược
bao gồm các hoạt động phân tích, lựa chọn chiến lược và đánh giá chiến lược bao gồm
các hoạt động kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Ngoài ra cuốn sách còn đề
cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của quản trị chiến lược vào
doanh nghiệp vừa và nhỏ.
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
15
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh
nghiệp cụ thể nào đó có thể kể đến là những luận văn tốt nghiệp của sinh viên các
trường kinh tế. Những năm trước đây, sinh viên trường Đại học Thương Mại cũng có
nghiên cứu về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể kể đến một số đề tài
-
sau:
Đỗ Thị Thơ (2014), Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Vitechco,
Trường Đại học Thương Mại. Luận văn tập trung vào phân tích thực trạng hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Vitechco, từ đó đưa ra nhận định và giải
pháp, kiến nghị góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho
-
công ty TNHH Vitechco.
Phạm Thị Hà (2014), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cố phần
Pinctadali Việt Nam, Trường Đại học Thương Mại. Luận văn nghiên cứu khá kỹ về
các nội dung trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải
pháp khá hữu ích nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho
-
công ty cổ phần Pinctadali Việt Nam.
Nguyễn Thị Thu Trang (2014), Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần
đầu tư công nghệ Sao Nam, Trường Đại học Thương Mại. Luận văn đã trình bày cụ
thể về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư công
nghệ Sao Nam và đề xuất quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh khá phù hợp
cho công ty.
Tuy đã có rất nhiều luận văn về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh tại các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nhưng đến nay vẫnchưa có tài liệu nào đề cập về
hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt. Vì vậy, có
thể đảm bảo đề tài nghiên cứu này không trùng với bất cứ đề tài nào đã được công bố.
1.3.
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.3.1. Mô hình quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp được thể hiện
qua hình 1.2:
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
16
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Phân tích môi trường chiến lược
Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
Hoạch định các phương án chiến lược
Hình 1.2: Mô hình quy trình hoạch định chiến lược
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
1.3.2. Nội dung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Theo G. Johnson và K. Scholes (2008), tầm nhìn chiến lược (Strategic Vision)
gợi ra một “định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà tổ
chức muốn đạt tới”.
Tầm nhìn chiến lược có vai trò tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững
của tổ chức; chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai và khơi
nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong doanh nghiệp.
Tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu; giữ một
khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng đủ gần để
tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh nghiệp; có khả năng tạo nên sự
tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến quy mô và thời gian và phải
thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
1.3.2.2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh được hiểu là mục đích kinh doanh, lý do, ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh
chính là bản tuyên ngôn của công ty với xã hội.
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
17
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh thường đề cập tới những nội dung sau:
-
Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
Sản phẩm/dịch vụ: Sản phẩm/ dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay
không?
- Quan tâm đến vấn đề sống còn,phát triển và khả năng sinh lợi: doanh nghiệp có phải
-
ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của doanh nghiệp?
Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh
-
nghiệp là gì?
Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan
-
tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?
Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế
nào?
Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải đảm bảo 3 yêu cầu sau:
Thứ nhất, bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải xác định ngành nghề kinh
doanh. Ngành kinh doanh thích hợp mà một doanh nghiệp tham gia phải là sự kết hợp
hợp lý giữa 3 yếu tố: nhóm người tiêu dùng, nhu cầu tiêu dùng, công nghệ cần sử
dụng.
Thứ hai, bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải vạch rõ mục tiêu chính là những
mục tiêu của 3 nhóm đối tượng, bao gồm:
∙
∙
∙
Doanh nghiệp: tối đa hóa lợi nhuận.
Khách hàng: thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng.
Xã hội: phúc lợi công cộng.
Thứ ba, bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải xác lập triết lý chủ đạo của công
ty. Triết lý chủ đạo của doanh nghiệp phản ánh các niềm tin, các giá trị, các nguyện
vọng cơ bản và những tư tưởng chủ đạo mà nhà quản trị chiến lược theo đuổi.
1.3.2.3. Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu chiến lược thường được phân loại theo tiêu thức thời gian, gồm có mục
tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) là các kết quả mà doanh
nghiệp phải đạt được trong dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn (thường niên) là những mốc
trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn.
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
18
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu về tính khả thi, tính thách thức,
tính linh hoạt, tính đo lường được, tính thúc đẩy, tính hợp lý, tính dễ hiểu.
1.3.2.4. Phân tích môi trường chiến lược
Môi trường chiến lược là tổng hoà các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong
cùng tác động tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu,
phân tích môi trường chiến lược là hết sức cần thiết trong viêc hoạch định chiến lược
cho doanh nghiệp.
a. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu
tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. Việc phân tích, đánh giá các yếu
tố môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội và thách thức
quan trọng, để từ đó có thể xây dựng được các chiến lược nhằm khai thác tối đa các cơ
hội và hạn chế tối thiểu những ảnh hưởng từ những thách thức.
Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm có môi trường vĩ mô và
môi trường ngành.
Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết
định chiến lược trong dài hạn, cụ thể là:
Môi trường kinh tế: bao gồm cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng
thị trường, hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập và sức mua, lạm phát, trình độ phát
triển kinh tế, cơ sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên,…
Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm sự ổn định chính trị; vai trò và thái độ
của Chính phủ về kinh doanh quốc tế; hệ thống luật; hệ thống toà án.
Môi trường văn hoá - xã hội: bao gồm các tổ chức xã hội; các tiêu chuẩn và giá
trị; ngôn ngữ và tôn giáo; dân số và tỷ lệ phát triển; cơ cấu lứa tuổi; tốc độ thành thị
hoá; thực tiễn và hành vi kinh doanh.
Môi trường công nghệ: bao gồm chỉ tiêu cho khách hàng và công nghệ, nỗ lực
công nghệ , bảo vệ bằng phát minh sáng chế, chuyển giao công nghệ, tự động hoá,
quyết định phát triển , quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới.
Môi trường ngành
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
19
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Môi trường ngành là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp
và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp.
Ta sẽ áp dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của
M.Porter để phân tích và đánh giá môi trường ngành của doanh nghiệp.
Hình 1.3: Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của
M.Porter
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter bao gồm:
Đe doạ gia nhập mới: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện
không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Các rào cản gia
nhập ngành bao gồm tính kinh tế của quy mô, chuyên biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn
đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào các hệ thống phân phối, chính sách của chính
phủ,…
Đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế: Sản phẩm/dịch vụ thay thế là những
sản phẩm/ dịch vụ từ những ngành/ lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng
thoả mãn nhu cầu như nhau của khách hàng. Các nguy cơ thay thế gồm có các chi phí
chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế. Để dự đoán đe dọa từ
sản phẩm/ dịch vụ thay thế có thể nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/
dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể hoặc kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới.
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng: Quyền lưc thương
lượng của nhà cung ứng và khách hàng có thể quyết định đến việc tăng (giảm) giá
thành, từ đó ảnh hưởng tới việc giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ). Quyền lực
thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng chịu ảnh hưởng bởi mức độ tập trung
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
20
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
ngành, đặc điểm hàng hóa/ dịch vụ, chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ, chi phí chuyển
đổi nhà cung ứng, khả năng tích hợp về phía sau (trước).
Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại là
những doanh nghiệp cùng ngành, kinh doanh những mặt hàng cũng loại với công ty.
Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành thể hiện ở các rào cản
rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung của ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, tình
trang dư thừa công suất, đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ, các chi phí chuyển đổi, tính
đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành.
Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác: Môi trường ngành của doanh
nghiệp còn bao gồm một số bên liên quan khác như cổ đông, công đoàn, Chính phủ,
các tổ chức tín dụng, các hiệp hội thương mại, dân chúng, các nhóm quan tâm đặc biệt
cũng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Mô thức EFAS
Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, ta đi
vào xây dựng mô thức EFAS. Mô thức EFAS là mô thức nhằm đánh giá các yếu tố
bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và
các yếu tố là thách thức đối với công ty. Cách thức xây dựng mô thức EFAS như sau:
Bước 1: Lập danh mục các nhân tố có vai trò quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 0.0 ( không quan
trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tổng độ quan trọng của các
nhân tố này bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố
này, trong đó: 1- phản ứng ít, 2- phản ứng trung bình, 3- phản ứng trên trung bình, 4phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi nhân tố với mức phân loại của nó để xác
định số điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm mà doanh nghiệp nhận được,
cao nhất là 4.0, trung bình là 2.5 và thấp nhất là 1.0.
b. Phân tích môi trường bên trong
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
21
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Việc phân tích môi trường bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm
mạnh và điểm yếu, từ đó xây dựng được các chiến lược kinh doanh phù hợp.
Môi trường bên trong của doanh nghiệp được đánh giá trên cơ sở các nguồn lực
-năng lực.
Nguồn lực
Nguồn lực của doanh nghiệp là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh
doanh, bao gồm nguồn lực hữu hình như vật chất, tài chính, con người, tổ chức,… và
nguồn lực vô hình như công nghệ, danh tiếng, bí quyết,…
Năng lực
Năng lực là khả năng doanh nghiệp sử dụng nguồn lực, đã được liên kết một
cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu
mong muốn. Cơ sở của năng lực là kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên hay
tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này.
Một số năng lực của doanh nghiệp có thể kể đến như kỹ năng quản trị hiệu quả,
dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo, cấu trúc tổ chức hiệu quả, năng lực công nghệ
độc đáo,…
Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm
tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Chuỗi giá trị bao gồm 2 hoạt động chính là hoạt động cơ bản và hoạt động phụ trợ.
Hình 1.4: Cấu trúc chuỗi giá trị
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh
nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp.Thông qua
mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
22
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp.Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở
để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên
ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị.
Phân tích chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Nhờ việc phân tích chuỗi giá trị, doanh nghiệp sẽ xác định được hoạt động nào
tạo ra giá trị và hoạt động nào không tạo ra giá trị.
Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so
với các năng lực khác của doanh nghiệp, do đó năng lực cốt lõi là nền tảng cơ sở của
chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực hoặc năng lực của doanh nghiệp phải
cho phép doanh nghiệp đó thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn
so với đối thủ cạnh tranh, thực hiện hoạt động tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh
không thể thực hiện được.
Mô thức IFAS
Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp, ta
tiến hành xây dựng mô thức IFAS. Mô thức IFAS là mô thức nhằm đánh giá các yếu
tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các điểm mạnh và
điểm yếu của công ty. Cách thức xây dựng mô thức IFAS cũng tương tự như mô thức
EFAS, nhưng đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng
chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các
điểm có được ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4.0 và thấp nhất là 1.0, trung bình
là 2.5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao
hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.3.2.5. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
Để xây dựng các chiến lược phù hợp, ta sử dụng mô thức TOWS. Mô thức
TOWS là sự kết hợp của việc phân tích và dự báo bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, được hình thành dựa trên việc đánh giá các yếu tố Threats (thách thức),
Opportunities (cơ hội), Weaknesses (điểm yếu) và Strengths (điểm mạnh). Phân tích
TOWS trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài
của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra được giải pháp đối phó với các
thách thức trong khi tận dụng tối đa các cơ hội có được, đồng thời giảm thiểu ảnh
hưởng từ các điểm yếu và phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp.
STRENGTHS
Các điểm mạnh
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
WEAKNESSES
Các điểm yếu
SVTH: Đoàn Quỳnh
23
Khóa luận tốt nghiệp
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
THREATS
Các thách thức
Khoa Quản trị doanh nghiệp
SO Strategies
CL phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
WO Strategies
CL hạn chế điểm yếu để tận
dụng cơ hội
WT Strategies
ST Strategies
CL vượt qua (hạn chế) điểm
CL phát huy điểm mạnh để
yếu của DN và
hạn chế thách thức
né tránh các thách thức
Bảng 1.1: Mô thức TOWS
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
Cách phân tích mô thức TOWS gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
Bước 2: Liệt kê các thách thức.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài (chiến lược SO).
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (chiến lược WO).
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài
(chiến lược ST).
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (chiến
lược WT).
1.3.2.6. Hoạch định các phương án chiến lược
a. Mục tiêu chiến lược kinh doanh
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu chiến lược thường được phân loại theo thời gian, bao gồm mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn.
b. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh
doanh có liên quan (cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành
công của doanh nghiệp.
Các sản phẩm /dịch vụ có thể trở thành SBU nếu đáp ứng một số tiêu chí quan
trọng như: có thể khác biệt hóa về công nghệ, về công dụng, có thể khác biệt hóa theo
vị thế trong chuỗi giá trị của ngành, theo nhãn hiệu hay tiếp thị, khác biệt hóa theo
phân loại khách hàng hay phân đoạn thị trường.
c. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phép doanh
nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đáp
ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
24
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
d. Chính sách triển khai
Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn
(hoặc ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.
Các chính sách cơ bản trong triển khai chiến lược gồm có: chính sách marketing,
chính sách nhân sự, chính sách tài chính, chính sách nghiên cứu phát triển,…
e. Nguồn lực triển khai
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực và
nguồn lực marketing.
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
25
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ THÀNH ĐẠT
2.1.
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
THÀNH ĐẠT
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt.
Tên giao dịch: Thanh Dat Jewelry Gold Stone Company Limited.
Tên viết tắt: Thành Đạt Co., Ltd.
Trụ sở chính: Số 82, phố Hàng Bạc, phường Hàng Bạc, quận Hoàn Kiếm, thành
phố Hà Nội.
Số điện thoại: 0438253186.
Mã số doanh nghiệp: 0101164903
Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt được thành lập và đăng ký kinh doanh theo
giấy phép kinh doanh số 0102003395 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội
cấp ngày 12 tháng 09 năm 2001.
Thời gian mới thành lập, Công ty chỉ có 1 Tiệm vàng Thanh Ngân tại số 82 phố
Hàng Bạc với 1 nhân viên kế toán và 1 nhân viên bán hàng. Sau 1 thời gian phát triển,
Công ty đã đạt được nhiều thành công nhất định. Hiện nay, Công ty TNHH VBĐQ
Thành Đạt đã có 2 Tiệm vàng Thanh Ngân khá lớn kinh doanh các mặt hàng nữ trang,
vàng bạc và đá quý trên địa bàn quận Hoàn Kiếm. Công ty cũng đã xây dựng và tổ
chức được các phòng ban chức năng và ngày càng hoàn thiện công tác tổ chức, quản
lý, kinh doanh để đáp ứng nhu cầu thị trường.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt có chức năng: sản xuất, kinh doanh các mặt
hàng nữ trang vàng, bạc, kim cương, đá quý các loại và là đại lý mua, đại lý bán, ký
-
gửi hàng hoá.
Để thực hiện tốt chức năng trên, Công ty đã và đang thực hiện các nhiệm vụ:
Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký phù hợp với mục tiêu
-
và nhiệm vụ của Công ty.
Xây dựng và thực hiện kế hoạch không ngừng nâng cao hiệu quả và mởrộng đa dạng
-
ngành nghề kinh doanh.
Phải có trách nhiệm tuân thủ đúng quy định của pháp luật.
Phải có trách nhiệm nộp thuếđầy đủcho Nhà nước.
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
GVHD: ThS.Nguyễn Thị Vân
Nga
SVTH: Đoàn Quỳnh
