HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:
PHẦN I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1. Khái niệm Chiến lược
Trong tác phẩm “Esentials of managemet”, Harolontz, Ciril O’Donmell và
HeinzWeihrich định nghĩa chiến lược theo ba nghĩa phổ biến sau:
- Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực
quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện.
- Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các
nguồn lực và bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính
sách điều phối thu nhập.
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các
đường lối hoạt động và phân bố các nguồn lực cần thiết.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không
nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu vì đó
là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động .
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạch
chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽ
thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
2. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những
điều cần phải làm trong tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày những mục
tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực
cần phải có để đạt mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến

hành. Nói cách khác, hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanh
nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào?
Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương
tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng
đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó
với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đo
lường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối
hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược.
Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn
vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và
mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:
 Thứ nhất: Quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh
mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào
cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động.

SVTH:

Trang 1


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

 Thứ hai: Tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh
doanh trên cơ sở nghiên cứu tỉ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ
tương ứng của doanh nghiệp.
 Thứ ba: Đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây
dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của doanh

nghiệp.
Quản trị chiến lược bao gồm ba nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với
nhau đó là xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược.
Trong việc xây dựng chiến lược cần phải tạo ra sự hài hoà giữa các yếu tố;
- Các cơ hội của môi trường.
- Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
- Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị.
- Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp.
Có bốn cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:
• Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo của
việc hoạch định chiến lược ở đây là không cấn trải dài các nguồn lực, trái lại cần
tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp mình.
• Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến
lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh
nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm
mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
• Chiến lựơc sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây dựng
được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được
coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “ tại sao”, nhằm xét lại những
điều tưởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ
tình bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
• Chiến lựơc khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có
của các nhân tố then chốt.
3. Phân loại chiến lược:
Có nhiều cách phân loại chiến lược, ở đây theo mức độ tổng quát ta có thể
chia chiến lược thành loại:
a. Chiến lược chung:

Chiến lựơc chung là chiến lược tổng quát của Công ty, nó xác định các ngành
kinh doanh mà công ty sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như
thế nào mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào?
- Chiến lược chung bao gồm chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh.
b. Chiến lược bộ phận:
Chiến lược bộ phận xác định từng cở sở. Đơn vị có thể hoàn thành chức năng
nhiệm vụ của mình như thế nào, góp phần hỗ trợ thực hiện hoàn thành chiến
SVTH:

Trang 2


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

lược chung. Chiến lược Marketing là chiến lược bộ phận( chiến lược chức
năng), thực hiện chức năng Marketing, thường đề cập đến sản phẩm với nhu cầu
thị trường.
Chiến lược bộ phận phải phát huy năng lực, phối hợp các hoạt dộng khác
nhau ở từng bộ phận tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, nâng cao kết quả hoạt động
ở từng bộ phận để đạt mục tiêu hcung. Chiến lược bộ phận tạo ra năng lực phân
biệt, giúp công ty đạt mục tiêu chung, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh,
tạo sợi dây liên lạc giữ bộ phận với cơ thể.
4. Mục đích và vai trò của chiến lược
a. Mục đích:
Mục đích của chiến lược là thông qua hệ thống các mục tiêu, các biện pháp
chủ yếu và các chính sách tạo ra bức tranh toàn cảnh về thể loại kinh doanh mà
doanh nghiệp muốn đạt tới trong tương lai, nó phát hoạ quy mô, vị thế cạnh

tranh, hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai và tạo ra một bộ khung để
hướng dẫn cán bộ quản lý, tư duy và hành động.
b.Vai trò của chiến lược:
Việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan
trọng trong sự thành công của doanh nghiệp.
Thứ nhất trong nền kinh tế theo cơ chế thị trường, người lãnh đạo phải
luôn nắm bắt được những thay đổi trên thị trường, phải thấy được những yếu tố
then chốt đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp, phải biết ưu thế của
doanh nghiệp, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, từ
đó đưa ra các quyết định sáng suốt: triển khai kế hoạch nào, lúc nào, hoặc giảm
bớt qui mô hoạt động…( tức là phải hoạch định chiến lựơc). Các cố gắng trên
giúp cho nhà lãnh đạo đưa ra quyết định tối ưu.
Thứ hai, chiến lược giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc, rủi
ro đến mực thấp nhất, tạo điều kiện để doanh nghiệp kinh doanh ổn định, lâu dài
và phát triển không ngừng.
5.Bản chất của chiến lược marketing
Theo Peter Drucker thì nội dung thực sự của Marketing không phải là bán
hàng. Mục tiêu đích thực của marketing là phải biết và phải hiểu được khách
hàng, tốt đến mức các sản phẩm và dịch cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn với
khách hàng và tự nó sẽ được bán.
Như vậy marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thoả mãn
nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi.
Marketing là hoạt động của con người diễn ra trong sự tương quan với thị
trường. Marketing nghĩa là làm việc với thị trường để biến các trao đổi tiềm tàng
thành hiện thực, nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người.
Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển
và duy trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của
doanh nghiệp, và bên kia là các cơ hội marketing đầy biến động.
Chiến lược marketing là sự lí luận (logic) marketing nhờ đó một đơn vị kinh
doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược

SVTH:

Trang 3


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường
mục tiêu, marketing – mix và ngân sách marketing.
Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing
phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà người ta
thường gọi là tam giác chiến lược là: Căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả
năng của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
 Căn cứ vào khách hàng: Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là khi xã
hội phát triển thì nhu cầu tiêu dùng giữa các nhóm dân cư cũng ngày càng bị
phân hoá, bởi thế cũng không còn thị trường đồng nhất. Do đó mỗi doanh
nghiệp có thể và cần phải chiếm được các phân đoạn khác nhau của thị trường.
Không chiếm được khách hàng thì cũng không có hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Để chiến lược marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến
lược doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường để xác định tỉ trọng khách hàng mà
doanh nghiệp phải chiếm được, các cách phân đoạn thị trường:
Cách thứ nhất: Phân đoạn theo mục đích sử dụng
Cách thứ hai: Phân đoạn theo khả năng đáp ứng khách hàng
 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Trong xu thế hiện nay thì đòi hỏi
các doanh nghiệp phải quan tâm đến việc khai thác thế mạnh của mình trong
hoạch định chiến lược marketing. Khi hoạch định chiến lược marketing, doanh
nghiệp có thể và cần phải khai thác triệt để điểm mạnh và nhìn thẳng vào những

hạn chế đang ràng buộc.
 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: So sánh khả năng của doanh nghiệp với
các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế.
6.Vai trò của chiến lược marketing:
Giữa người sản xuất và người tiêu dùng có một khoảng cách lớn đó là thị
trường. Để giảm bớt khoảng cách đó các doanh nghiệp cần phải tiếp cận thị
trường. Doanh nghiệp cần phải nắm vững 5 yếu tố:
• Doanh thu có thể giảm dần vì cạnh tranh, vì phân phối kém hiệu quả…
• Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì
mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, cần phải đa dạng hoá sản
phẩm và mở rộng thị trường.
• Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức lực
trong nghiên cứu thị trường.
• Dưới áp lực của cạnh tranh đầu tư của các doanh nghiệp khác nhiều hơn
làm cho cơ cấu marketing phải hoàn chỉnh hơn.
• Do ảnh hưởng của lạm phát, chi phí quảng cáo, khuyến mãi, dịch vụ sau
khi bán hàng ngày càng tăng lên. Trong trường hợp này marketing được đưa vào
kiểm tra và điều chỉnh để việc sử dụng các chi phí đó hợp lí và hiệu quả hơn.
Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của
một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh
cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một
đơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình.
SVTH:

Trang 4


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

Chiến lược marketing là chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng
có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong
doanh nghiệp như chiến lựơc sản xuất, chiến lược tài chính…
II. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

Hoạch định chiến lược marketing của một doanh nghiệp là một bộ phận của
hoạch định chiến lược doanh nghiệp, được thực hiện theo một tiến trình thống
nhất bao gồm các giai đoạn chủ yếu sau: Xác định nhiệm vụ kinh doanh, xacs
định mục tiêu kinh doanh, định dạng chiến lược phát triển, hoạch định
marketing.
1. Xác định sứ mệnh
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ
chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng được coi là
cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi
mong muốn của tổ chức. Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng
tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một
khoảng thời gian. Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều người nghe. Ở bên
trong, nó cung cấp tâm điểm và dung lượng cho các hoạt động của tổ chức. Ra
bên ngoài ( những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng,…) qua những tuyên
bố xúc tích về tổ chức họ có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các
quan hệ với tổ chức.
2. Phân tích môi trường marketing.
Theo P.Koler, môi trường marketing của một doanh nghiệp bao gồm những
tác nhân và những lực lượng nằm ngoài chức năng quản trị của doanh nghiệp và
tác động đến khả năng quản trị của doanh nghiệp, trong việc phát triển cũng như
duy trì các trao đổi có lợi đối với khách hàng mục tiêu.
Việc phân tích môi trường marketing sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện các cơ
hội và đe doạ đối với hoạt động marketing, vì vậy doanh nghiệp cần phải vận
dụng các khả năng nghiên cứu của mình để dự đoán những thay đổi của môi

trường. Môi trường marketing được phân tích theo hai nhóm yếu tố: môi trường
vĩ mô và môi trường vi mô.
2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường dân số học
Yếu tố môi trường vĩ mô đầu tiên mà quản trị marketing cần quan tâm là dân
số, vì dân số tạo nên thị trường. Người làm marketing cần chú ý nghiên cứu
phân bổ dân cư theo khu vực địa lý và mật độ dân cư, xu hướng di dân, phân bố
dân số theo độ tuổi, tình trạng hôn nhân, tỉ lệ sinh đẻ, tỉ lệ tử vong, chủng tộc,
cấu trúc tôn giáo.
Có những xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có tác động đặc
biệt quan trọng đồi với doanh nghiệp, do tác động đến lượng cầu về sản phẩm và
làm thay đổi hành vi của người mua như: sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi của dân
cư, sự thay đổi về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bố dân cư về
địa lý, cơ cấu về trình độ học vấn của dân cư.

SVTH:

Trang 5


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

b. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố tác động đến sức mua của khách
hàng và cách thức tiêu dùng. Thị trường cần có sức mua cũng như người mua.
Tổng sức mua tuỳ thuộc vào thu nhập hiện tại, giá cả, tiền tiết kiệm và tín dụng.
Các thay đổi trong biến số kinh tế chủ yếu như thu nhập, tỉ trọng thu nhập dành
cho tiêu dùng, cơ cấu chi tiêu, tiền tiết kiệm hay vay mượn có một tác động rất

lớn trên thị trường.
c. Môi trường tự nhiên
Các nhà quản trị marketing cần xem xét các cơ hội và đe doạ có liên quan
đến các xu hướng chính trong sự biến đổi của môi trường tự nhiên. Cụ thể là:
• Sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu
• Mức độ ô nhiễm ngày càng tăng
• Chi phí về năng lượng ngày càng tăng
• Sự can thiệp mạnh mẽ của chính quyền trong việc quản lý tài nguyên
thiên nhiên.
d. Môi trường công nghệ
Sức mạnh mãnh liệt nhất tác động đến cuộc sống con người là công nghệ.
Môi trường công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tuỳ thuộc
khả năng công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tuỳ thuộc khả
năng công nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hội
hoặc gây ra các mối đe doạ đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm, chu kỳ sông
sản phậm, chi phí sản suất… của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường công
nghệ cần lưu ý một số xu hướng sau đây:
• Sự thay đổi theo nhịp gia tốc của công nghệ
• Các cơ hội để phát minh, cải tiến là vô hạn
• Chi phí dành cho việc nghiên cứu và phát triển ngày càng gia tăng
• Xu hướng tập trung và những cải tiến thứ yếu
• Sự điều tiết của chính quyền ngày càng tăng.
e. Môi trường chính trị và pháp luật
Có một số điểm khi phân tích môi trường chính trị cần được các nhà quản trị
marketing quan tâm:
- Hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng tăng
- Sự phát triển của nhóm bảo vệ lợi ích công cộng.
f. Môi trường văn hoá
Những đặc điểm văn hoá sau đây có thể ảnh hưởng đến các quyết định
marketing:

- Tính bền vững của những giá trị văn hoá cốt lõi.
- Các văn hoá đặc thù.
2.2. Phân tích môi trường vi mô
 Phân tích môi trường ngành
Michael E.Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra
các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành 1.
SVTH:

Trang 6


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, như trong hình
sau:

Hình 1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4).
Michael Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh gồm (1) Cường
độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của
các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4)
Quyền lực thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của
nhà cung ứng.
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các Công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong
khuôn khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một sự đe doạ,
bởi vì : nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay
đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi.

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và
nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây
dựng các chiến lược thích ứng.
a.Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn.

SVTH:

Trang 7


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan
trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành.
Sức mạnh cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số
với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây
khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khi
họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ
các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao 2. Nhà
kinh tế học Joe Bain đã xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung thành
nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, và tính kinh tế của qui mô 3. Ngoài các yếu
tố của Bain chúng ta có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong
nhiều trường hợp đó là: chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả
đũa.
 Sự trung thành nhãn hiệu
Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưu thích mà người mua dành cho sản phẩm

của các công ty hiện tại. Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng
việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty, bảo vệ bản quyền của các
sản phẩm,cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào
chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó
khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện
tại. Do đó, nó giảm đi mối đe doạ nhập cuộc của những đối thủ tiềm năng.
 Lợi thế chi phí tuyệt đối
Các công ty hiên tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những
người nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
• Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ.
• Khả năng kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất.
• Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp
hơn các công ty chưa được thiết lập.
 Tính kinh tế của qui mô
Tính kinh tế của qui mô là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích
luỹ kinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm 4. Nguồn tạo ra tính kinh tế của
qui mô bao gồm sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn
sản phẩm tiêu chuẩn hoá, chiết khấu khi mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật
liệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bố chi phí cố định cho khối lượng
sản xuất lớn và tính kinh tế của qui mô quảng cáo.
 Chi phí chuyển đổi
Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển
đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các chi phí chuyển đổi có
thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân
viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ.
Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm
của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn 5.
 Các qui định của chính phủ
Về lịch sử, qui định của Chính phủ đã tạo thành một rào nhập cuộc lớn trong
SVTH:

Trang 8


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, Chính phủ có
thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành.
 Sự trả đũa
Các doanh nghiệp, khi thâm nhập một ngành, cần phải lường trước các hành
động phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành. Dự toán về tốc độ và sự
mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhục chí của các đối
thủ muốn thâm nhập ngành.
Như vậy, hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong
ngành không phục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len
lỏi vào ngành.
 Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh
Nếu các công ty hiện hành đã tạo được lòng trung thành với sản phẩm của
họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, có tính
kinh tế về qui mô và là những người được thừa hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi
cao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế, thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ
cạnh tranh tiềm năng sẽ giảm xuống đáng kể. Khi nguy cơ này thấp, các công ty
hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với giả
định các khả năng khác xảy ra. Rõ ràng, các công ty sẽ quan tâm theo đuổi các
chiến lược thích hợp với việc gia tăng rào cản nhập cuộc.
a. Áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mô hình cạnh tranh của Porter, đó là mức độ ganh
đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì các doanh nghiệp trong

một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo
theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một
doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay doanh
nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận
được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể
xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Một
cách khái quát, mức độ ganh đua cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một
hàm số gồm ba nhân tố chính: (1) Cấu trúc cạnh tranh trong ngành, (2) Các điều
kiện nhu cầu, (3) Rào cản rời khỏi ngành cao.
 Cấu trúc cạnh tranh
Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trong
ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liên
quan đến sự ganh đua. Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty quy mô
nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Cấu trúc
ngành phân tán đem lại một đe doạ hơn là cơ hội.
Một ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn( Trong
trường hợp này nó được xem như là độc quyền nhóm) hoặc trong trường hợp
cực đoan chỉ có một công ty(độc quyền). Bản chất và mức độ của sự ganh đua
trong ngành tập trung khó có thể dự kiến được.

SVTH:

Trang 9


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

 Các điều kiện nhu cầu
Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về mức
độ ganh đua trong các công ty hiện hành. Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách
hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh
hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một không gian lớn hơn cho sự
phát triển.
 Rào cản rời ngành
Rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế có thể giữ
một công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp. Nếu các rào cản rời
ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi mà
nhu cầu không đổi hay suy giảm. Sau đó, năng lực sản xuất dư thừa có khuynh
hướng làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá. Rào cản rời ngành phổ biến:
• Đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không có phương án
sử dụng khác và không thể bán đi.
• Chi phí cố định để rời ngành quá cao như tiền trả cho công nhân dư thừa.
• Những gắn bó xúc cảm với ngành, khi một công ty không muốn rời khỏi
ngành đầu tiên của nó vì lý do tình cảm.
• Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hoá và
chỉ trông cậy vào thu nhập trong ngành.
b. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự
canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích
xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản
phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối
d. Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc
cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống
lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng

xuất phát từ các điều kiện sau:
• Khi số lượng người mua là nhỏ.
• Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
• Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
• Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua.
• Khách hàng có đầy đủ thông tin.
e. Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng
giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có
SVTH:

Trang 10


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp
chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với
các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ
tăng lên nếu :
• Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
• Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
• Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với
hoạt động của khách hàng.

• Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao
bởi các đối thủ của người mua.
• Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
ứng.
• Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần
đánh giá xem các cơ hội đó có phù hợp với hoạt động marketing của mình hay
không? Những cơ hội nào được xem là hấp dẫn nhất đối với doanh nghiệp? Các
nguồn lực của doanh nghiệp thì luôn hữu hạn trong khi các cơ hội có thể triển
khai các hoạt động lại rất phong phú. Vì vậy các doanh nghiệp phải nhất thiết
tiến hành lựa chọn các thị trường mục tiêu để gia tăng hiệu quả các nổ lực
marketing của mình. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu thông thường được thực
hiện theo trình tự 4 bước sau:
3.1. Đo lường và dự báo nhu cầu:
Nhu cầu của thị trường đối với một sản phẩm là tổng khối lượng sản
phẩm mà nhóm khách hàng nhất định sẽ mua tại một địa bàn nhất định trong
một thời kỳ nhất định với một môi trường và chương trình marketing nhất định.
Để đo lường và dự báo nhu cầu người ta thường sử dụng các phương pháp như:
Điều tra hành vi mua của khách hàng thông qua phỏng vấn hoặc phát phiếu điều
tra, tổng hợp ý kiến của lực lượng bán, lấy ý kiến của nhà chuyên môn, trắc
nghiệm thị trường, phân tích thống kê nhu cầu, phân tích chuỗi thời gian.
3.2.Phân đoạn thị trường
a. Khái niệm
Phân đoạn thị trường là phân chia thị trường thành những phần khác biệt
(nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng nhất) bằng những tiêu thức thích hợp,
qua đó doanh nghiệp có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp cho một
hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy mà doanh nghiệp sẽ thoả mãn tốt hơn
nhu cầu khách hàng, thành đạt các mục tiêu marketing của mình.
 Yêu cầu về phân đoạn thị trường: tuỳ theo đặc tính sản phẩm, khách hàng,

đối thủ cạnh tranh mà có thể phân đoạn theo các tiêu thức khác nhau như vị trí
địa lý, tâm lý, cách ứng xử, giới tính, độ tuổi, hành vi mua hàng…nhưng phải
đảm bảo tính đo lường được, tiếp cận được, tính quan trọng và tính khả thi. Việc
phân đoạn thị trường nhằm giúp chúng ta phát hiện và tập hợp được những
SVTH:

Trang 11


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

nhóm khách hàng có chung một hoặc một số yếu tố lại với nhau để phục vụ
được tốt hơn.
b. Các tiêu thức phân đoạn thị trường thường gặp:
• Phân đoạn theo yếu tố địa lý: tức phân chia thị trường thành những đơn vị
điạ lí khác nhau để nghiên cứu những sự khác biệt về các nhu cầu và sở thích
của khách hàng tại từng vùng địa lí đó. Ngoài ra khi phân đoạn thị trường theo
vị trí địa lý cần chú ý đến mật độ dân số, khí hậu từng vùng vì điều này ảnh
hưởng tới sự xâm nhập của sản phẩm doanh nghiệp vào vùng đó.
• Phân đoạn theo yếu tố nhân khẩu học: tức phân chia thị trường thành
những nhóm như trên cơ sở sự khác nhau về tuổi tác, giới tính, thu nhập, nghề
nghiệp, học vấn, tôn giáo… Đây là yếu tố cơ sở phổ biến nhất để phân biệt các
nhóm khách hàng vì nó dễ đo lường và những mong muốn, sở thích, mức độ sử
dụng của người tiêu dùng thường gắn với biến nhân khẩu học.
• Phân đoạn thị trường theo yếu tố tâm lí: Tức phân chia thị trường thành
những nhóm khác nhau dựa vào các yếu tố như tầng lớp xã hội, lối sống, nhân
cách… Tuỳ theo sản phẩm kinh doanh mà phân đoạn thị trường có thể dựa vào
các yếu tố này, thường là những sản phẩm cao cấp, thời trang, đặc thù.

• Phân đoạn thị trường theo yếu tố hành vi: Tức phân chia thị trường thành
những nhóm khác nhau căn cứ vào lý do mua sắm, trình độ hiểu biết, thái độ,
mức độ trung thành, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm… Hầu như bất
cứ sản phẩm nào cũng có thể chọn ra vài yếu tố trong nhóm yếu tố hành vi này
để làm tiêu thức phân đoạn thị trường.
c. Yêu cầu khi phân đoạn: các phân đoạn thị trường có những đặc điểm
sau:
- Tính đo lường được: Quy mô và khả năng có tiêu thụ của các phân đoạn
đó có thể đo lường được.
- Tính tiếp cận được: Tức là các phân đoạn đó phải có thể tiếp cận và phục
vụ có hiệu quả.
- Tính quan trọng: Tức là các phân đoạn đó phải có thể tiếp cận và phục vụ
có hiệu quả.
-Tính khả thi: Các chương trình để thu hút và phục vụ cho khu vực thị
trường đó phải có khả năng thực thi
3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
a. Đánh giá các phân đoạn thị trường
Tiêu thức thường được sử dụng để đánh giá các phân đoạn:
•
Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường: nhằm đo lường
tầm vóc và sự phát triển của thị trường để doanh nghiệp xem xét có phù hợp với
nguồn lực của mình hay không.
•
Mức độ hấp dẫn của khúc thị trường: tức đo lường tiềm năng sinh
lời của sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh trên vùng thị trường tiềm này, đo
lường cường độ cạnh tranh cũng như các kênh phân phối hiện có của doanh
nghiệp trên vùng thị trường này, dựa vào sự phân tích về độ cạnh tranh của thị
trường do có quá nhiều đối thủ cạnh tranh đang trụ sẵn, mối đe doạ của các đối
SVTH:

Trang 12


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

thủ cạnh tranh mới xâm nhập, mối đe doạ về sản phẩm thay thế, mối đe doạ của
quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua cũng như người cung ứng.
•
Mục tiêu và quyền lực của doanh nghiệp: tức mức độ thích ứng của
thị trường đối với mục tiêu lâu dài và nguồn lực của doanh nghiệp
+ Phương pháp đánh giá: thường sử dụng phương pháp cho điểm đối với
từng tiêu thức và dựa trên mức độ ảnh hưởng của từng tiêu thức mà xây dựng hệ
số quan trọng cho nó để từ đó tình ra được tổng số điểm quy đổi của từng phân
đoạn thị trường.
+ Xác định thị trường mục tiêu: Dựa trên kết quả đánh giá và tuỳ theo
từng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp mà lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu
phân đoạn và những phân đoạn thị trường cụ thể nào. Có năm cách để xem xét
lựa chọn thị trường mục tiêu, đó là: tập trung vào một phân đoạn thị trường,
chuyên môn hoá có chọn lọc, chuyên môn hoá sản phẩm, chuyên môn hoá thị
trường hoặc phục vụ toàn bộ thị trường. Mục đích là để doanh nghiệp tập trung
mọi nguồn lực nhằm kinh doanh trên thị trường đó được tốt hơn.
b. Lựa chọn thị trường mục tiêu
- Tập trung vào một phân đoạn thị trường: Đây là trường hợp doanh nghiệp
chọn phục vụ một phân đoạn thị trường duy nhất do khả năng hạn chế của mình
- Chuyên môn hóa có chọn lọc: Lựa chọn một số phân đoạn thị trường,
mỗi phân đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của
doanh nghiệp.
- Chuyên môn hóa thị trường: tập trung vào việc phục vụ một nhóm khách

hàng, nhờ chuyên môn hóa vào việc phục vụ một nhóm khách hàng doanh
nghiệp có thể đạt được danh tiếng và trở thành kênh phân phối cho tất cả những
sản phẩm mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu .
- Chuyên môn hóa sản phẩm: Đây là trường hợp doanh nghiệp sản xuất một
loại sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trường.
- Phục vụ toàn bộ thị trường: doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả các
nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ cần đến.
4. Mục tiêu chiến lược marketing:
Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện ở các chỉ tiêu cơ bản: sản lượng,
tiêu thụ, thị phần,… mà chiến lược marketing đó cần đạt được và được xác định
căn cứ vào:
- Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp
- Các kết quả từ phân tích môi trường
- Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing
5. Chiến lược marketing
5.1. Chiến lược phát triển
Một doanh nghiệp có thể triển khai một chiến lược phát triển ( a growth
strategy) bằng cách xem xét cơ hội thị trường theo mô hình ma trận Ansoff.

SVTH:

Trang 13


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

Sản phẩm
Sản phẩm

hiện có
mới
Thị trường hiện
1. Thâm nhập 2. Phát triển thị
thị trường
sản phẩm
3. Mở rộng thị 4. Đa dạng hoá
trường
sản phẩm
Có
Thị trường mới
Hình 2: Mô hình ma trận Ansoff (định dạng cơ hội thị trường bằng mạng
sản phẩm/ thị trường).
Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết
những cơ hội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Ansoff đề
sướng được một phương tiện hữu hiệu để tìm ra các cơ hội phát triển cường độ,
được gọi là mạng mở rộng sản phẩm/thị trường. Mạng này vạch rõ 4 dạng cơ hội
phát triển chiều sâu cơ bản sau đây:
a.
Thâm nhập thị trường
Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản phẩm hiện có trên thị
trường hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờ
vào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội dung
khuyến mãi…, trong khi vẫn không mất đi khách hàng đang có.
b.
Mở rộng thị trường:
Đây là chiến lược triển khai sản phẩm hiện có của doanh nghiệp sang
những phân đoạn thị trường mới, với mong muốn gia tăng được khối lượng bán
nhờ vào việc khuyến mãi những khách hàng mới. Muốn vậy, người làm
Marketing phải phân tích phân đoạn thị trường theo những đặc trưng cơ bản

nhất, như thu nhập, tuổi tác, giới tính, hành vi mua hàng, mục đích sử dụng,.. để
phát hiện ra những khách hàng tiềm năng và tiếp cận họ bằng các giải pháp
marketing thích hợp, nhằm biến họ thành khách hàng thực sự của doanh nghiệp.
c. Phát triển sản phẩm
Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi trên thị trường hiện có, các nhà
quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặc đưa ra sản phẩm
mới cho khách hàng của mình. Người làm marketing có thể cống hiến cho khách
hàng những sản phẩm cải tiến có chất lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn,
hình thức đẹp hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hoặc đưa ra những sản phẩm mới hứa
hẹn những lợi ích mới,… tất cả đều nhằm vào việc câu dẫn khách hàng đến với
sản phẩm của doanh nghiệp.
d. Đa dạng hoá: Chiến lược đa dạng hoá thường được áp dụng đối với
những ngành kinh doanh mới trên những thị trường mới, hoàn toàn nằm ngoài
những sản phẩm và thị trường hiện có của doanh nghiệp. Một số người quan
niệm rằng một doanh nghiệp có thể thành công nếu biết lựa chọn nhảy vào
những ngành công nghiệp mới có sức hấp dẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu suất
trong một ngành công nghiệp thiếu sức mua.

SVTH:

Trang 14


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:


Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trường, doanh nghiệp
cần đánh giá xem các cơ hội đó có thích hợp đối với hoạt động marketing của

mình hay không? Những cơ hội nào được xem là hấp dẫn nhất đối với doanh
nghiệp? Để đánh gía cơ hội, doanh nghiệp cần phân tích, lượng hoá mức độ
phù hợp của cơ hội đối với các mục tiêu chiến lược marketing và khả năng về
nguồn lực của mình.
5.2. Chiến lược cạnh tranh
Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các
doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau đây:
- Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
- Chiến lược của người thách thức thị trường
- Chiến lược của người đi theo thị trường
- Chiến lược lấp chỗ trống thị trường
a. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận
như người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị
trường sản phẩm tương đương. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về
thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ
đông. Người dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ
cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường
Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này
đòi hỏi sự hoạt động theo 3 hướng:
• Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường, tức là
tăng khối lượng bán và trên cơ sở đó tăng khả năng kiểm soát thị trường.
- Để mở rộng thị trường người dẫn đầu thị trường tìm thêm những người sử
dụng mới, phát hiện những công dụng mới của sản phẩm và khuyến khích sử
dụng nhiều hơn.
 Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt
động phòng thủ và tiến công
-Để bảo vệ thị phần hiện có người dẫn đầu thị trường thực hiện các chiến
lược phòng vệ vị thế, phòng vệ bên sườn, phòng vệ chặn trước, phòng vệ phản
công, phòng vệ cơ động, phòng vệ co cụm

 Thứ ba, doanh nghiệp phải cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn
nữa, ngay cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.
- Để bảo vệ vị thế của mình người dẫn đầu thị trường thực hiện tăng thị
phần chiếm lĩnh, do đó tăng khả năng sinh lời.
b. Chiến lược của người thách thức thị trường
Người thách thức thị trường tìm cách mở rộng thị trường và xác lập vị thế
mới của mình bằng cách triển khai chiến lược tấn công vào doanh nghiệp dẫn
đầu thị trường, doanh nghiệp cùng tầm cỡ và các doanh nghiệp nhỏ hơn. Các
chiến lược marketing mà người thách thức thị trường có thể sử dụng là: tấn công
trực diện, tấn công bên sườn, tấn công bao vây, tấn công đường vòng và tấn
công du kích.
SVTH:

Trang 15


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

c. Chiến lược của người theo đuổi thị trường
Người đi theo thị trường thường không lựa chọn chiến lược đối đầu với
người dẫn đầu hay người thách thức thị trường do tiềm lực thua kém của mình,
mà họ thường chọn cách đi theo người dẫn đầu thị trường với ba mức độ: sao
chép hoàn toàn, nhái kiểu và cải tiến.
d. Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường
- Những doanh nghiệp nhỏ thường phải cạnh tranh với những doanh
nghiệp lớn hơn bằng chiến lược lấp chỗ trống thị trường, tức là nhằm vào những
thị trường nhỏ có qui mô đảm bảo sinh lời và tiềm năng phát triển mà những
doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm.

- Ý tưởng chủ đạo trong chiến lược lấp chỗ trống thị trường là chuyên
môn hoá theo chuỗi giá trị sản xuất- phân phối sản phẩm, theo đối tượng, mục
đích sử dụng hay qui mô khách hàng, theo địa lý, theo sản phẩm, nhóm sản
phẩm hay đặc tính sản phẩm, theo đặt hàng chuyên biệt, theo giá cả/ chất lượng,
dịch vụ hay kênh phân phối.
- Để tránh rủ ro, doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế của chỗ
trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị
trường.
5.3. Định vị sản phẩm:
Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp làm sao để nó
chiếm được một chỗ đặc biệt có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
 Việc định vị đòi hỏi doanh nghiệp phải quyết định khuyếch trương bao
nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục
tiêu. Một khi đã quyết định thâm nhập vào một phân đoạn nào của thị trường,
doanh nghiệp cần định vị cho được sản phẩm của mình trong tâm trí khách hàng
mục tiêu, điều này càng có ý nghĩa quyết định sự sống còn của doanh nghiệp đặc
biệt là khi đang ở vùng thị trường cạnh tranh gay gắt.
 Việc định vị sản phẩm là tạo sự khác biệt, vượt trội hơn hẳn sản phẩm của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh về một mặt nào đó trên cơ sở so sánh
những đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua 4 yếu tố cơ bản sau:
• Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Cơ sở để tạo khác biệt cho sản phẩm
vật chất chủ yếu là dựa vào các yếu tố như tính chất, công dụng, mức độ phù
hợp, độ bền, độ tin cậy, khả năng sữa chữa được, kiểu dáng, kết cấu của sản
phẩm.
• Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Là những dịch vụ và sản lượng kèm theo
cho sản phẩm như hình thức giao hàng, lắp đặt những sản phẩm phức tạp huấn
luyện khách hàng sử dụng sản phẩm, tư vấn cho người mua, sữa chữa khi sản
phẩm có hư hỏng.
• Tạo điểm khác biệt cho nhân sự : Là thuê và huấn luyện những cán bộ
công nhân viên trong doanh nghiệp tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh về các đặc

điểm như có năng lực, thái độ tốt ( niềm nở, chu đáo, lễ phép), có tín nhiệm, khả
năng tin cậy cao, nhiệt tình và biết giao thiệp.

SVTH:

Trang 16


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

• Tạo điểm khác biệt cho hình ảnh: những đặc trưng về hình ảnh phải mang
tính sáng tạo, truyền đạt được một thông tin độc đáo tạo nên những nét chính
của sản phẩm và vị trí của nó không thể nhầm lẫn với các thông tin tương tự
khác đối thủ cạnh tranh. Hình ảnh của công ty và nhãn hiệu thương mại của sản
phẩm phải nổi bật hơn đối thủ cạnh tranh, có những đặc điểm nhận dạng được,
đánh đúng vào tâm lý và sở thích của khách hàng mục tiêu. Sự khác biệt về hình
ảnh bao gồm:
+ Biểu tượng : là một hình ảnh tượng trưng, dễ nhận biết, không trùng làm
cho người ta liên tưởng ngay đến doanh nghiệp hay nhãn hiệu sản phẩm.
+ Sự kiện: được nhận dạng qua các loại hình sự kiện mà nó bảo trợ.
+ Bầu không khí: là không gian vật lý trong đó sản xuất hay cung ứng sản
phẩm, dịch vụ doanh nghiệp .
 Việc định vị luôn gắn liền với việc lựa chọn marketing – mix cho sản
phẩm và nhãn hiệu. Có bảy chiến lược định vị:
+ Định vị theo thuộc tính của sản phẩm
+ Định vị theo lợi ích của sản phẩm
+ Định vị theo công dụng của sản phẩm
+ Định vị theo người sử dụng

+ Định vị bằng cách so sánh trực tiếp với một đối thủ cạnh tranh.
+ Định vị theo loại sản phẩm
+ Định vị theo chất lượng/ giá cả.
5.4. Chiến lược Marketing – mix
5.4.1. Chính sách sản phẩm:
a. Khái niệm về sản phẩm:
Theo quan điểm cổ điển thì sản phẩm là tổng hợp các đặc tính vật lý và
hoá học, được tập hợp trong một hình thức đồng nhất là vật mang giá trị sử
dụng.
Theo quan điểm sản xuất hàng hoá thì sản phẩm không chỉ là sự tổng hợp
các đặc tính sử dụng, mà còn phải là vật mang giá trị. Sản phẩm là sự thống nhất
giữa hai thuộc tính là giá trị sử dụng và giá trị (giá trị trao đổi).
Theo quan điểm Marketing thì sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đưa vào
một thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ… nhằm thoả mãn
nhu cầu, ước muốn nào đó. Sản phẩm có thể là những vật thể, dịch vụ, những
con người, địa điểm, những tổ chức, hình ảnh, ý nghĩ…
b. Các quyết định liên quan đến sản phẩm
 Những quyết định về nhãn hiệu
Nhãn hiệu có thể là một tên gọi, dấu hiệu, thuật ngữ, biểu tượng, mẫu
vẽ… của sản phẩm. Việc lựa chọn nhãn hiệu là một vấn đề sống còn đối với
doanh nghiệp. Nhãn hiệu nổi tiếng là nguồn tài sản to lớn và vô tận để thâm
nhập thị trường. Vì vậy, khi lựa chọn nhãn hiệu cần chú ý đảm bảo các yếu tố
sau:
- Dễ phát âm, dễ nghe, dễ nhớ.
- Ngắn gọn, gợi cảm và độc đáo.
SVTH:

Trang 17

LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

- Có thể dịch dễ dàng sang tiếng nước ngoài để xuất khẩu.
- Trung thực về nguồn gốc và có thể đăng ký pháp luật bảo hộ.
- Hợp với trật tự công cộng và phong tục tập quán.
- Không chung chung hoặc nhái lại rập khuôn sản phẩm khác.
 Những quyết định về bao bì
Bao bì là cái bao phủ vật chất hoặc là cái đựng sản phẩm. Là cái trung
gian giữa sản phẩm và người tiêu dùng. Vai trò đầu tiên của bao bì là chứa đựng
và bảo vệ giá trị sử dụng sản phẩm. Ngày nay bao bì trở thành công cụ
Marketing quan trọng, thực hiện nhiều chức năng như: thu hút khách hàng, tạo
niềm tin và ấn tượng cho khách hàng, là cơ sở lựa chọn của khách hàng, là
người bán hàng im lặng, là vũ khí cạnh tranh sắc bén với các sản phẩm khác, tạo
nên nhiều cơ hội cải tiến và đổi mới sản phẩm doanh nghiệp.
 Phát thảo kiểu dáng sản phẩm:
Kiểu dáng là những phát hoạ và những hình thức bên ngoài của sản phẩm
tác động lên chức năng, trọng lượng, màu sắc và cấu tạo.. sản phẩm. Phát hoạ
kiểu dáng là sự nghiên cứu và vận dụng những kiến thức về mĩ thuật công nghệ
để tạo kiểu cách, hình dáng mới cho phù hợp với công dụng và chức năng của
sản phẩm.
Khi phát thảo kiểu dáng sản phẩm, cần chú ý đảm bảo các điều kiện:
- Tạo sản phẩm có gía trị sử dụng cao
- Có giá trị thẩm mĩ và thực hành
- Tăng uy tín và sự hấp dẫn của sản phẩm
- Độc đáo và li kỳ hoá sản phẩm
- Dễ dàng phân biệt với các sản phẩm khác.
- Dễ sử dụng và bảo quản…
 Quyết định về dịch vụ

- Dịch vụ thông tin: Là phổ biến thông tin, trả lời khách hàng, đường lối
mới của doanh nghiệp về sản phẩm, đặc điểm, công nghệ, giá cả, phân phối, đơn
hàng…
- Dịch vụ kỹ thuật: Là hướng dẫn sơ đồ, lắp đặt, sử dụng, huấn luyện
khách hàng, nghiên cứu cải tiến…
- Dịch vụ bảo hành: Sữa chữa, thay thế phụ tùng, chi tiết…
- Dịch vụ tín dụng: Trả góp, cho vay, cho thuê…
-Dịch vụ khiếu nại và điều chỉnh: Xử lý khiếu nại, thay đổi mẫu mã, kiểm
tra chất lượng, năng động trong bán hàng, phân phối…
5.4.2. Chính sách giá cả:
a. Khái niệm: Theo quan điểm Marketing giá cả là mức độ thỏa thuận giữa
người mua và người bán về giá trị của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó trên thị
trường thông qua cạnh tranh, là điểm gặp gỡ của cung và cầu trên thị trường. Nó
cũng là công cụ của phối thức tiếp thị quyết định đến hoạt động của các bộ phận
sản xuất bán hàng.
b. Nội dung chính sách giá:

SVTH:

Trang 18


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

• Mục tiêu định giá: Việc định giá của doanh nghiệp nhằm thực hiện
những mục tiêu sau:
• Tồn tại: Trong những thị trường cạnh tranh khốc liệt, hay nhu cầu của
khách hàng có sự thay đổi bất thường, các doanh nghiệp sẽ coi sự tồn tại như

mục tiêu chủ yếu trước mắt của mình.
• Tối đa hóa lợi nhuận hiện tại: Họ coi trọng hiệu quả tài chính trước mắt
hơn là hiệu quả lâu dài, bỏ qua những tác động của các yếu tố khác trong
marketing-mix và phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
• Tăng khối lượng sản xuất sử dụng để lãnh đạo thị trường hoặc gia tăng
thị phần đáp ứng: Với mục tiêu này, các doanh nghiệp muốn tận dụng tối đa sản
xuất, bảo đảm đầy đủ việc làm, đạt những tiết kiệm lớn về các loại chi phí sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm, cải thiện vị trí của mình trên một thị trường đang phát
triển ...
• Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm: Mục tiêu này thường đòi hỏi một mức
giá cao đủ để trang trải các chi tiết, đầu tư và cải tiến hệ thống công nghệ sản
xuất với chi phí cao.
c. Các phương pháp định giá cơ bản.
Để định ra một mức giá hợp lý và tốt nhất cho sản phẩm của mình, các
doanh nghiệp cần phân tích và lựa chọn một cách tiếp cận chủ yếu dựa trên các
phương pháp phổ biến sau:
+ Định giá hướng vào chi phí: Doanh nghiệp căn cứ vào phí tổn sản xuất
tiêu thụ sản phẩm để định giá, không đề cập đến giá cả thị trường.
+ Định giá trên người mua: Doanh nghiệp định giá dựa trên giá trị được
cảm nhận của sản phẩm về phía khách hàng.
+ Định giá dựa vào cạnh tranh: Là sự định giá mà doanh nghiệp căn cứ
chủ yếu vào giá trị các đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến chi phí của doanh
nghiệp và sức cầu của khách hàng.
d. Các chiến lược định giá:
• Định giá sản phẩm mới: Các doanh nghiệp khi phát triển hay mua được
bản quyền phát minh sản phẩm mới và tung nó ra thị trường có thể chọn 1 trong
2 cách định giá sau:
+ Chiến lược định giá chắt lọc thị trường: nhiều doanh nghiệp phát triển
hay mua được bản quyền phát minh sản phẩm mới khi tung ra thị trường đã
quyết định mức giá cao ban đầu để “chớp” thị trường.

+ Chiến lược định giá thâm nhập thị trường: Doanh nghiệp chọn chiến
lược định giá sản phẩm mới tương đối thấp nhằm xâm nhập thị trường với hy
vọng rằng thu hút được một số lượng lớn khách hàng và đạt được một thị phần
lớn.
• Định giá sản phẩm cải tiến, sản phẩm hiện có đưa vào kênh phân phối
mới, thị trường mới: Khi doanh nghiệp có một kế hoạch triển khai một sản
phẩm mới, một thị trường mới thì doanh nghiệp đó cần phải tiến hành định vị
sản phẩm. Việc định vị sản phẩm có thể xem xét trong rất nhiều mối quan hệ

SVTH:

Trang 19


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

giữa các yếu tố của Marketing – mix, nhưng phổ biến hơn là tiến hành định vị
theo mối quan hệ giữa chất lượng và giá cả của sản phẩm.
e. Chiến lược điều chỉnh giá và thay đổi giá.
Điều chỉnh giá: Do cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt,
đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn điều chỉnh giá cho phù hợp với tình hình thị
trường và tình hình cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá bằng cách:
- Định giá chiết khấu và bớt giá: Công ty sẽ điều chỉnh giá cả của mình
để thưởng cho những khách hàng thanh toán sớm, mua khối lượng lớn và mua
vào lúc trái vụ, những điều chỉnh được gọi là các khoản chiết khấu và bớt giá là:
+ Chiết khấu trả tiền mặt
+ Chiết khấu theo số lượng
+ Chiết khấu chức năng

+ Chiết khấu theo mùa
+ Bớt giá:
- Định giá Phân biệt: Các doanh nghiệp thường thay đổi giá căn bản cho
phù hợp với những điểm khác biệt của khách hàng, sản phẩm và địa điểm.
Doanh nghiệp thực hiện việc định giá phân biệt khi bán một sản phẩm hay dịch
vụ với hai hay nhiều mức giá, mà những mức giá này không phản ánh sự khác
biệt tương ứng về chi phí. Việc định giá phân biệt có một số hình thức sau:
+ Xác định theo nhóm khách hàng
+ Định giá theo dạng sản phẩm
+ Định giá theo địa điểm
+ Định giá theo thời gian
- Định giá theo địa lý: Doanh nghiệp phải có cách lựa chọn định giá thích
hợp cho những khách hàng ở các vùng khác nhau trong nước hay ở các nước
khác nhau mà doanh nghiệp đó đang bán sản phẩm của mình. Doanh nghiệp cần
cân nhắc xem có nên định giá cao đối với những khách hàng ở xa để trang trải
cho chi phí vận chuyển cao, hay bù đắp những rủi ro trong quá trình vận chuyển
và không bán được hàng hay không? Hay doanh nghiệp có nên tính cùng một
giá cho mọi khách hàng bất kể họ ở đâu?
- Định giá cổ động: Để cổ động cho việc tiêu thụ sản phẩm, các doanh
nghiệp có thể tạm thời định hòa vốn hay thậm chí có thể thấp hơn mức giá
cơ bản (giá thành sản phẩm) và chấp nhận thua lỗ trong một thời gian
ngắn.
 Thay đổi giá cả sản phẩm.
Sau khi triển khai chính sách giá, doanh nghiệp sẽ gặp phải những tình
huống dẫn đến việc thay đổi giá bán của họ theo một trong hai xu hướng là giảm
giá xuống hay tăng giá lên:
-Chủ động giảm giá: doanh nghiệp phải tính đến việc giảm giá của mình
trong các trường hợp sau:
+ Khi doanh nghiệp dư thừa khả năng sản xuất
+ Khi thị phần đang giảm dần do cạnh tranh

+ Doanh nghiệp muốn chi phối thị trường thông qua giá thành thấp hơn
SVTH:

Trang 20


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

- Chủ động tăng giá: Có những lúc doanh nghiệp phải tính đến việc tăng
giá của mình trong các trường hợp:
+ Khi sự lạm phát chi phí dai đẳng có tính chất toàn cầu
+ Khi nhu cầu tăng nhanh quá mức hay mức cung không theo kịp mức
cầu.
5.4.3.Chính sách phân phối:
a. Khái niệm – vai trò - chức năng của phân phối
• Khái niệm
Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm của kinh doanh,
nhằm định hướng và thực hiện các chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và
người mua đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các tổ chức
trung gian khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại
nhu cầu của thị trường.
Tham gia vào hệ thống phân phối gồm các nhân tố cơ bản sau: Nhóm
người cung ứng và tiêu dùng cuối cùng, nhóm trung gian tham gia trực tiếp vào
các hoạt động lưu thông hàng hóa, hệ thống kho hàng và phương tiện vận
chuyển, hệ thống thông tin thị trường và các hoạt động dịch vụ mua bán hỗ trợ
phân phối.
• Vai trò của phân phối
• Là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng, tạo nên sự ăn

khớp giữa cung và cầu.
• Phân phối cho phép giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện những tiết
kiệm nhiều tầng cho các nhà sản xuất.
• Thực hiện cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hoá, khắc phục sự hạn chế về
mặt hàng, kĩ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ.
• Trong hoạt động Marketing, chính sách phân phối của doanh nghiệp giữ
vai trò quan trọng, nó là chìa khoá để thiết lập Marketing chiến lược và
Marketing hỗn hợp. Tạo nên sự nhất quán, đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách
sản phẩm, chính sách giá và chính sách truyền thông - cổ động…
• Chức năng của phân phối
• Điều tra và nghiên cứu: Nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho
việc hoạch định chiến lược, chính sách và mở rộng sự trao đổi.
• Cổ động: Triển khai và phổ biến những tin tức có sức thuyểt phục về
những sản phẩm cần bán.
• Tiếp xúc: Thiết lập mối quan hệ với khách hàng
• Cân đối: Xác định và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trên các mặt
sản xuất, tập hợp, bao gói, vận chuyển…
• Thương thảo: Thoả thuận về giá cả và các vấn đề liên quan với khách
hàng.
• Phân phối vật phẩm: Cung ứng, chuyên chở, dự trữ và tồn kho hàng hoá

SVTH:

Trang 21


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

• Tài trợ: Huy động và phân chia chi phí, tiền bạc để thanh toán tài chính
cho toàn hệ thống.
• Chia sẻ rủi ro: Cùng chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành phân
phối.
b. Hệ thống trung gian và kênh phân phối
 Hệ thống trung gian
• Trung gian bán lẻ: Nhà bán lẻ hoặc cửa hiệu bán lẻ là những cơ sở kinh
doanh có doanh số chủ yếu từ những hoạt động bán lẻ (hoạt động có liên quan
đến việc bán hàng hoá, dịch vụ trực tiếp đến người tiêu thụ cuối cùng để họ sử
dụng cho bản thân mà không nhằm mục đích kinh doanh).
• Trung gian bán sỉ: Người bán sỉ chủ yếu mua hàng hoá từ các nhà sản
xuất và hầu hết là bán cho người bán lẻ, cho cơ sở công nghiệp và những nhà
bán sỉ khác. Trung gian bán sỉ bao gồm: các nhà môi giới, đại lý, chi nhánh,văn
phòng của nhà sản xuất và bán lẻ, các nhà bán sỉ tạp loại…
 Hệ thống kênh phân phối
Kênh phân phối là những cách thức, con đường kết hợp hữu cơ giữa
những nhà sản xuất với những nhà trung gian khác nhau trong quá trình phân
phối hàng hoá tạo nên những loại dạng kênh khác nhau với độ dài từng kênh
khác nhau.
- Kênh trực tiếp: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng
mà không thông qua cấp trung gian nào. Gồm các phương pháp: bán đến tận
nhà, bán theo thư đặt hàng và bán qua các cửa tiệm bán lẻ của nhà sản xuất.
- Kênh rút gọn (kênh một cấp): Nhà sản xuất thông qua các nhà bán lẻ để
bán hàng cho người tiêu dùng.
- Kênh phân phối đầy đủ: Nhà sản xuất thông qua các trung gian bán sỉ
đưa đến các nhà bán lẻ để trực tiếp bán cho người tiêu dùng.
- Kênh đặc biệt (kênh nhiều cấp): Tham gia vào kênh này có thêm một số
trung gian đặc biệt như đại lý, môi giới nằm giữa các nhà sản xuất, bán sỉ với
bán lẻ và tiêu dùng.
c. Thiết kế kênh phân phối

Quá trình thiết kế kênh phân phối cần dựa trên những phân tích về dạng trung
gian, số lượng cần có và mối quan hệ trách nhiệm với các trung gian đó.
Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối việc hoạch định một
kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vương tới thị trường nào với mục tiêu
nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung
gian phải hoạt động thế nào.
 Các ràng buộc chủ yếu là :
- Đặc điểm người tiêu dùng: Xác định cần vươn tới khách hàng nào để thiết
kế kênh dài hay kênh ngắn.
- Đặc điểm về cạnh tranh: cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ
yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kê kênh cho mình.
- Đặc điểm về doanh nghiệp : có thể căn cứ vào quy mô của doanh nghiệp,
nguồn lực của doanh nghiệp để thiết kế kênh.
SVTH:

Trang 22


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

 Xác định số lượng trung gian.
- Doanh nghiệp cần phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở
mỗi cấp. Có 3 phương thức phối hợp sau:
- Đại lý độc quyền: Nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng trung gian bán
hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ
đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện.
- Phân phối chọn lọc: là sử dụng một số chứ không phải là tất cả những
người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất.

- Phân phối rộng rãi: là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ
vào càng nhiều cửa hàng càng tốt.
 Đánh giá các phương án kênh phân phối:
Sau khi xây dựng được kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ra kênh phân
phối thõa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình. Mỗi phương án đánh
giá theo 3 tiêu chuẩn.
- Tiêu chuẩn kinh tế: Tức là so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân
phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối quan
trung gian.
- Tiêu chuẩn kiểm soát: là mức độ kiểm soát của doanh nghiệp đối với
kênh phân phối.
- Tiêu chuẩn thích nghi : cần đánh giá
- Kỳ hạn hoạt động và giao ước với từng trung gian
- Sự chuyển đổi hình thức phương pháp.
- Mức độ ủy quyền và phân chia tỷ lệ giữa các nhà sản xuất với trung gian
Tóm lại: Kênh được chọn phải là kênh đảm bảo có hiệu quả nhất.
d. Quản trị kênh phân phối.
- Tuyển chọn thành viên của kênh: trung gian lựa chọn cần phải có điều kiện.
- Tính thâm niên trong nghề
- Khả năng cơ sở vật chất kỹ thuật với mức chi trả
- Uy tín, nhãn hiệu và mối quan hệ với khách hàng.
- Quy mô và phạm vi hoạt động của các kênh trung gian
- Kích thích các thành viên của kênh.
- Giao hành đến tận nơi
- Huấn luyện và đào tạo nhân viên của kênh
- Quảng cáo thay cho các trung gian.
e. Hoạt động phân phối vật chất.
Phân phối vật chất là một lĩnh vực có nhiều tiềm năng tiết kiệm chi phí và
nâng cao mức độ thõa mãn khách hàng. Hoạt động vật chất phân phối khách
hàng.

• Xử lý đơn hàng: Việc phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn hàng
của khách hàng. Ngày nay các doanh nghiệp rút ngắn thời gian từ khi đưa đơn
hàng đến khi thanh toán bằng nhiều bước như nhân viên bán hàng chuyển đơn
hàng, đăng ký đơn đặt hàng, đối chiếu công nợ, lên kế hoạch dự trữ và tiến độ
sản xuất , giữ hàng và hóa đơn, nhận tiền thanh toán.
SVTH:

Trang 23


LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

• Lưu kho: Việc lưu kho sản phẩm là cần thiết vì các chu kỳ sản xuất và
tiêu thụ ít trùng khớp nhau, việc lưu kho sẽ khắc phục được những sai lệch về số
lượng và thời gian mong muốn. Doanh nghiệp phải quyết định số lượng và quy
mô những địa điểm và bảo quản sản phẩm, tuy nhiên nó làm tăng chi phí lưu
kho vì vậy số lượng địa điểm bảo quản phải đảm bảo cân đối giữa mức độ phục
vụ khách hàng và chi phí phân phối.
• Tồn kho:
- Mức dự trữ hàng là là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất và
nó có ảnh hưởng đến việc thõa mãn khách hàng. Việc quyết định dự trữ hàng
đòi hỏi phải biết khi nào cần đặt thêm hàng và đặt thêm bao nhiêu.
- Lượng đặt hàng tối ưu có thể xác định bằng cách theo dõi tổng chi phí xử lý
đơn hàng và chi phí dự trữ hàng hóa tương ứng với các mức đặt hàng khác nhau.
• Vận chuyển: người làm Marketing cần quan tâm đến những quyết định của
doanh nghiệp về vận chuyển sản phẩm như:
- Lựa chọn phương tiện vận chuyển
- Xem xét các tiêu chuẩn về tốc độ, tần suất, độ tin cậy, năng lực vận chuyển,

khả năng sẵn có, đặc điểm sản phẩm.
- Quyết định tự vận chuyển hay hợp đồng với các công ty vận chuyển
5.4.4.Chính sách cổ động khuyếch trương.
• Các khái niệm cơ bản.
Cổ động khuyếch trương là những hoạt động nhằm làm thay đổi lượng
cầu dựa trên những tác động trực tiếp hay gián tiếp đến lâm lý và thị hiếu của
khách hàng, hoạt động khuyếch trương thường sử dụng những công cụ chủ yếu
sau:
• Quảng cáo: là hình thức thông tin có tính chất phi cá nhân cho các ý
tưởng hàng hóa, dịch vụ nhằm gợi mở và khuyến khích nhu cầu.
• Xúc tiến bán: Là những khích lệ ngắn gọn và sự chào mời cổ vũ khách
hàng hướng nhanh đến việc mua hàng và sử dụng chúng.
• Marketing trực tiếp là bao gồm một hình thức như gửi thư trực tiếp,
Marketing qua điện thoại, Marketing điện tử ...với một số đặc điểm khác biệt là
không công khai, theo ý khác hàng cập nhật.
• Quan hệ công chúng và tuyên truyền: Khuyếch trương thông tin về dịch
vụ của doanh nghiệp có ý thương mại và dùng trong cộng đồng xã hội.
• Bán hàng trực tiếp: là công cụ có hiệu quả nhất về chi phí trong những
giai đoạn cuối của quá trình mua sắm, đặc biệt là trong việc tạo dựng sự ưa thích
của người mua, niềm tin và dẫn đến hành động mua.
• Lựa chọn phương tiện quảng cáo.
 Các loại phương tiện quảng cáo
• Ti vi: Có lợi thế kết hợp hình ảnh âm thanh, động tác thu hút giác quan,
tầm ảnh hưởng và tác động cao...
• Radio: có tính đại chúng, phổ thông giá rẻ...
• Tạp chí: có độ lựa chọn theo dân số và có uy tín, tồn tại lâu.
SVTH:

Trang 24

LuËn v¨n tèt nghiÖp

GVHD:

• Phương tiện ngoài trời: dễ dùng, giá rẻ, ít cạnh tranh, lặp lại nhiều lần.
• Báo chí: linh hoạt kịp thời, bao quát được thị trường, nhiều người chấp
nhận, độ tin cậy cao nhưng thời gian tồn tại kém.
 Một số tiêu chuẩn đánh giá khi lựa chọn phương tiện quảng cáo:
• Thói quen sử dụng phương tiện của công chúng mục tiêu
• Tầm ảnh hưởng
• Chi phí cho việc quảng cáo
• Đặc điểm của sản phẩm
• Nội dung của thông điệp và mục tiêu quảng cáo
c. Các công cụ khuyến mãi
Có thể có nhiều công cụ được sử dụng nhằm đạt mục tiêu khuyến mãi,
người làm Marketing phải xem xét loại thị trường, mục tiêu khuyến mãi, điều
kiện cạnh tranh và hiệu quả của chi phí từng công cụ. Những công cụ chủ yếu
là:
- Hàng mẫu, quà tặng, phiếu thưởng, phần thưởng cho khách hàng thường
xuyên.
- Trưng bài và trình diễn nơi bán
- Kích thích thương mại như tài trợ mua hàng, tài trợ cổ động, tặng hàng
miễn phí.
- Tổ chức hội nghị khách hàng và các buổi triển lãm thương mại
- Triển khai chương trình khuyến mãi
d. Quan hệ công chúng
• Doanh nghiệp không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người
cung ứng và người phân phối của mình, mà còn quan hệ đông đảo công chúng
có quan tâm.

• Công chúng là một nhóm người có quan tâm hoặc ảnh hưởng thực tế
hay tiềm tàng đến khả năng của doanh nghiệp trong việc thành đạt những mục
đích của mình. Có 5 hoạt động cơ bản mà bộ phận quan hệ quốc tế với công
chúng phải thực hiện.
- Quan hệ với báo chí
- Tuyên truyền sản phẩm : tức tiến hành những nỗ lực Marketing nhằm
công bố về những sản phẩm cụ thể.
- Truyền thông của doanh nghiệp: bao gồm truyền thông đối nội và đối
ngoại nhằm làm cho mọi người hiểu biết sâu hơn về tổ chức.
- Tham mưu: đề xuất với ban lãnh đạo những kiến nghị về các vấn đề có
liên quan đến công chúng và về vị trí và hình ảnh của doanh nghiệp.
 Mục tiêu của quan hệ công chúng
- Tạo sự biết đến
- Tạo dựng uy tín
- Kích thích lực lượng bán hàng và những người phân phối
- Giảm bớt chi phí cổ động
e. Quản trị lực lượng bán hàng
SVTH:

Trang 25