Tiểu luận môn kế toán quản trị thẻ điểm cân bằng

Đề tài: Thẻ điểm cân bằng

LỜI MỞ ĐẦU
Kế toán quản trị là một trong những lĩnh vực khoa học có những chuyển đổi sâu sắc trong
hơn một thế kỷ qua. Nếu những năm đầu thế kỷ 20, kế toán quản trị truyền thống hướng
đến vấn đề tính giá thành và kiểm soát chi phí, thì từ những năm 1980 chứng kiến nhiều
thay đổi về cách nhìn nhận kế toán quản trị. Một trong những thay đổi đó là việc vận dụng
phương pháp tính giá dựa trên cơ sở hoạt động (ABC), tiếp đến là phương pháp thẻ điểm
cân bằng (Balanced Scoredcard – BSC) do Kaplan và các cộng sự phát triển sau đó. Với
mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh, thẻ điểm
cân bằng (BSC) với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát
triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện
tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. BSC đã được nhanh chóng
áp dụng cho các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận trên
khắp thế giới. Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một
trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Bài tập nhóm tìm hiểu về thẻ điểm cân bằng sau đây sẽ trình bày khái quát về thẻ điểm cân
bằng và các việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp cụ thể tại Việt Nam.

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 1


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
I.

Tổng quan về thẻ điểm cân bằng
1. Sự ra đời, phát triển củathẻ điểm cân bằng
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán
quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn
thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance

scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn
thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên
thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm
quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động
doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân bằng điểm
-BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ
cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ,
khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá
tài chínhtruyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung
cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại
những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm
lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992
có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai
ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm
làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình
Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng
9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ
thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những
phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng
2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý
chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu
tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) . Trong suốt bốn
năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận
thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm. Những
kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách
“The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies

Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các
công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh
doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do
các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 2


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ
chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả
hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách
Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí
Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất
thế kỷ 20.
Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang
môi trường dựa trên thông tin, sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ
những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không còn có thể
được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua
những phân tích dữ liệu tài chính.Những hoạt động của doanh nghiệp phải được
quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà
không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị.Những phương
pháp truyền thống củasự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát,
đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại
ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về
tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động
sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là
cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.
2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

Qua các nghiên cứu ở trên chúng ta có thể rút ra được khái niệm cơ bản về Thẻ
điểm cân bằng
“Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống
xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi
lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên
ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó
mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái
nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập
một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh
tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
3. Cấu trúc và các yếu tố cơ bản của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân
bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học
tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 3


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
sáng kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như sau:

Từ sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt lõi của tổ chức hay nói chung là những gì tổ
chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp những gì cho xã hội và các
bên liên quan. Từ đó họ sẽ đề ra cho mình những chiến lược phù hợp để đạt được
những tuyên bố mà họ đưa ra.
Khi chiến lược của tổ chức được xác định, họ tiến hành những hành động chiến

lược, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức.Tổ chức tiến
hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo thẻ điểm cân bằng để hành động
chiến lược của họ một cách hữu hiệu và hiệu quả, đồng thời theo đúng chiến lược
đơn vị đã đề ra từ đầu.
Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay kết quả của chiến lược đã đề
ra, có được thành công với những biểu hiện cụ thể (Đó có thể là việc cổ đông thích
thú với việc tổ chức kinh doanh có lợi nhuận và đem lại giá trị cho cổ đông, khách
hàng thỏa mãn với những sản phầm dịch vụ của tổ chức, quá trình thực hiện công

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 4


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
việc hữu hiệu và hiệu quả, nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực
hiện các công việc, kỹ năng cùng với những kiến thức được nâng cao.
• Sau đây là các yếu tố chủ yếu của thẻ điểm cân bằng (BSC):

 Viễn cảnh tài chính: Kaplan và Norton không xem thường sự cần thiết của

dữ liệu tài chính truyền thống.Cung cấp kịp thời và chính xác dữ liệu sẽ
luôn là một ưu tiên, và người quản trị phải đảm bảo luôn luôn có
được.Trong thực tế, phân tích và xử lý dữ liệu tài chính trong công ty
thường thực hiện nhiều hơn mức cần thiết.Ứng dụng cơ sở dữ liệu của công
ty, dự kiến rằng hầu hết các xử lý dữ liệu có thể được tập trung và tự
động.Nhưng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn đề tài chính
như hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với các viễn
cảnh khác.Có lẽ cũng cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn
cảnh này, chẳng hạn như đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí và
lợi ích.
 Viễn cảnh Khách hàng: Quản trị học hiện đại chỉ ra rằng nhận thức về tầm

quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong
mọi công ty ngày càng tăng.Đó là những chỉ báo quan trọng: nếu khách
hàng không hài lòng, cuối cùng họ sẽ tìm đến các nhà cung cấp khác đáp
ứng nhu cầu của họ.Thực hiện kém quan điểm này là chỉ báo chính của suy
thoái trong tương lai, ngay cả khi tình hình tài chính hiện hành có chỉ báo
được chấp nhận.Trong sự phát triển của công cụ đo lường sự hài lòng của
khách hàng nên có sự hiện diện của phương pháp phân tích khách hàng.Từ
quan điểm các loại khách hàng và các loại quy trình.
 Viễn cảnh Qui trình nội bộ: Viễn cảnh này đề cập đến quy trình kinh doanh

nội bộ.Các phép đo lường dựa trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quản
trị biết mức độ hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, và có tương ứng
hay không giữa sản phẩm và dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng.Các
phép đo phải được thiết kế cẩn thận bởi những người biết các qui trình này
đầy đủ nhất.

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 5


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển: Viễn cảnh này bao gồm đào tạo nhân viên

và thái độ văn hoá của công ty liên quan đến tự hoàn thiện cá nhân và
doanh nghiệp.Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao, con người
– đó là nguồn lực quan trọng nhất.Trong môi trường công nghệ thay đổi
nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập suốt
đời trở thành một nhu cầu cần thiết.Các cơ quan Chính phủ thường thấy
mình không thể thuê công nhân kỹ thuật mới và đồng thời cho thấy sự suy
giảm trong đào tạo nhân viên hiện có.Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng

"đào tạo" một khái niệm rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các
thành phần như cố vấn và giảng viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng
giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ dàng có được những hỗ trợ
cần thiết về vấn đề này.Nó cũng bao gồm các công cụ mang tính công nghệ
như Internet.Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên một
phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị
`học.
Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối
được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong
doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu
tốnhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập. Thẻ
điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh
nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt
được mục tiêu chung.
4. Vai trò của thẻ điểm cân bằng:
 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho
thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc
nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đó là
những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ta có thể
gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những
hành động đã được thực hiện từ trước. Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ
số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là
“chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số
sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân
bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân
bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để
đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước.
Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công cụ để

gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều
này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào
đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 6


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
 Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích

các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu
biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những
chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hướng
chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể những
gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Ví dụ: “Tạo ấn
tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng,
nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70%
khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ
chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm
đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể.
Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các
tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả
mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
 Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để
chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được
hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng được
đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội
để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Mọi
cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua
mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các
cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin

phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin
liên tục của việc thực thi chiến lược.
 Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng
ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như chúng ta luôn
phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực. Vậy các
nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây
dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến
lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng
ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻ điểm cân bằng
không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía
cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ
phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt
được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được
đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng
mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay
không, những nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho tổ
chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều
người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của
chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các
bộ phận chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ
hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán
hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện
có. Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu
chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 7


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng. Khi xây dựng Thẻ
điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và

quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào
chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan
trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá
ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách
nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực.
 Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải
đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức
cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính
để ra quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để
thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm
trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến
lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép
đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là
các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ
mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến
lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được
có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến
động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao
gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người
lao động tới nhà quản lý. Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến
lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ
thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc
lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của
người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình
của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức. Ngày nay thách
thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter
Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách
thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ
chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược,

học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về
những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra
những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ
sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân
viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực hiện dưới 50%
người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi
thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%.
5. Ưu nhược điểm của phương pháp thẻ điểm cân bằng:
5.1 Ưu điểm
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động.Ưu điểm vượt trội của
BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục
tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những
khâu chính để thực hiện sự đột phá.Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ,
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 8


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
tầm nhìn, giá trị, và làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược của đơn vị.
Thẻ điểm cân bằng trợ giúp việc thực hiện các thay đổi về tổ chức trong
doanh nghiệp, giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ,
đưa ra chính sách đãi ngộ phù hợp, giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học,
cân đối và kịp thời.
Thẻ điểm cân bằng tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển tri
thức đào tạo và phát triển doanh nghiệp. Giúp diễn đạt chiến lược một cách dễ
hiểu, ngắn gọn, tăng cường hiệu quả truyền thông giao tiếp với cả bên trong lẫn
bên ngoài doanh nghiệp, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp thông tin để đạt
mục tiêu chung.
5.2 Nhược điểm:
BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số
nhược điểm sau:

+ Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu dự mềm dẻo.
+ Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng
trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung.
Kaplan và Norton – cha đẻ của BSC - cũng đã đồng ý rằng sự thành công của
BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu
tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh
giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([05]. Robert S.Kaplan - David
P.Norton, 2004).
Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ
hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức.

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 9


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
II.

Nội dung chi tiết, ứng dụng và kinh nghiệm triển khai BSC:

1. Các yếu tố BSC
BSC là một hệ thống các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ
chiến lược của tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ
mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài
về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được
sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình (Niven, 2009).
Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (perspective) như: Tài
chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal Business
Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth). Các viễn cảnh này nhằm cho
phép tạo ra sự cân bằng (Hình): giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa
đánh giá bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi

mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa
đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 10


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
1.1 Viễn cảnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh
doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù
các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác
hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống
hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng
nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến
lược kinh doanh:
• Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu
cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
• Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn
vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
• Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt
động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết
hợp cácchủ đề tài chính:
• Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng
dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị,
định giá lại sản phẩm dịch vụ …),
• Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),

giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối,
giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
• Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ
trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả,
khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài
chính với các chỉ tiêu cụ thể.

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 11


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng

Các chiếnlược kinhdoanhvà Chỉ tiêuđo lường

1.2 Viễn cảnh khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp
cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt
trội của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục
tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu
hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem
hình dưới) được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng.Các
chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được
điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn
tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được
những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng

cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 12


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
(1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các
thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự
trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh
vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:
• Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng,
chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
• Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho
khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà
khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
•

Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng

Cácmục tiêu trong viễncảnhkhách hàng:
Mối liên hệgiữa giảnđồ giá trị và cácmụctiêu đo lường cốt lõi

1.3 Viễn cạnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình
nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ
được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 13


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng

•

Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

•

Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn
nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của
doanh nghiệp (xem hình ).
Các quy trình nội bộ

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách
hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ
hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan
trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn
toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc (xem bảng) . Các quy trình này
phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến
lược của mình.

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền
thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng
vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới
để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các quy
trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài
hạn của một tổ chức

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 14

Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp

1.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây
dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và
các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong
thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ
thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ
chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng
cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ
tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ
hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên.
Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin
chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ
chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các
nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan
đến các quy trình nội bộ và khách hàng.

2. Xây dựng BSC tại doanh nghiệp

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 15


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
Vẫn chưa có có sự thống nhất chung cho việc xây dựng BSC tại một doanh nghiệp

bất kì, tùy vào đặc điểm từng doanh nghiệp mà có sự xây dựng khác nhau, tuy nhiên
luôn đảm bảo được các bước chung nhất:
2.1 Ước định và xây dựng chiến lược, mục tiêu của BSC BSC:

Ước định: Đưa ra được sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt lõi , mục tiêu cho toàn doanh
nghiệp.
Bằng cách sử dụng các phương pháp đánh giá (SWOT, Porter's Five Forces,
Competitive Analysis) kết hợp phỏng vấn, tham khảo ý kiến của ban điểu hành
(executive interview).Nếu doanh nghiệp đã có sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt lõi ,
mục tiêu rõ ràng từ trước thì bước này có thể bỏ qua. Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên
dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện phỏng vấn ban điểu
hành để làm rõ nội dung của nó.
Chiến lược: Sau khi doanh nghiệp đã xác định được sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt
lõi , mục tiêu của mình; bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ thực hiện việc xác định
các chiến lược để có thể thực hiện được sứ mệnh, viễn cảnh đó.Thông thường, một
doanh nghiệp sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện
được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình. Ngoài ra, chiến lược
của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu: Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những
mục tiêu gì ?
Trong quá trình đưa ra các mục tiêu, Kaplan và Norton gợi ý cần phải xem xét các
mục tiêu này dưới 4 góc độ :viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh
chu trình nội bộ, viễn cảnh học hỏi và phát triển.
2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều
mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từ khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược
của mình.Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối
quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược. Xét theo quan điểm tư tưởng đây là
bước quan trọng nhất, ở bước này cần làm rõ những tác động đến việc thực hiện

nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với
nhau.Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ
thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược.
Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem
đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 16


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả,
lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sau và cả dữ liệu về đối thủ
cạnh tranh.
 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp

tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu được
thực hiện bằng cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt
chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị cung cấp và làm tăng
lợi nhuận. Nâng cao năng suất bằng phương pháp hai nhánh bằng cách giảm các
chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tài
sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt
hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn
mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị.
 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai
câu hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? Những tuyên bố
giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?
Các mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc
cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường không rườm rà.
Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như
đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy
mảng sản xuất và phân phối của công ty thành công cụ tập trung duy nhất. Các mục

tiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa
ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu
dùng; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự
sẵn có của sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sự
than phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi,
loại bỏ các lỗi dịch vụ.
Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy
sự phát triển sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cố
gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Sản phẩm ưu việt được khách hàng
công nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này. Các mục
tiêu về thân thiết với khách hàng:Để tạo được sự thân thiết với khách hàng, doanh
nghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của khách
hàng. Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệp
luôn chú trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu
khách hàng.
Một số mục tiêu về sự thân thiết với khách hàng như: Tăng thời gian đào tạo cho
khách hàng về sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng, tăng tổng số giải pháp cho
từng khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu của khách hàng mục tiêu,
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 17


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên được truy cập thông tin khách hàng, tăng số phần
thưởng cho khách hàng, nhân viên phục vụ tân nơi khách hàng.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober

S.Kaplan và David P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng cho mọi hoạt động
kinh doanh bao gồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi
mới, xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước”.
Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các

khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý
khách hàng doanh nghiệp phải xem xet tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ
chân khách hàng và phát triển khách hàng. Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần
xác định cơ hội, danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế và phát triển,
ban hành sản phẩm. Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước doanh
nghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư
vào cộng đồng.
 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển: Các mục tiêu trong

khía cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm
cân bằng. Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực,
thông tin và tổ chức.
Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược một
cách linh hoạt. Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng
cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành công, tuyển dụng,
duy trì và hoạch định kế tiếp. Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt điều
chỉnh thông tin theo chiến lược. Nguồn vốn này bao gồm việc cải thiện cơ sở hạ
tầng công nghệ, thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức
và chia sẻ thông tin, thu thập, chia sẻ thông tin một cách hiệu quả. Nguồn vốn tổ
chức giúp doanh nghiệp gieo hạt giống cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững
trong tương lai. Các mục tiêu đưa ra trong nguồn vốn tổ chức thì doanh nghiệp phải
cân nhắc tới hai yếu tố then chốt đó là văn hóa và sự điều chỉnh trong tổ chức.
2.3 Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất KPI

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức
năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. “Các chỉ số đánh giá thực hiện
công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một
tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với
mục tiêu của nó”.
Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ

chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 18


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh
nghiệp. Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình Thẻ điểm cân
bằng. Việc lựa chọn này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết chiến lược và kỹ năng
cũng như kiến thức của các thành viên trong nhóm BSC. Các KPI được lựa chọn
phải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí SMART(S _ Specific,M _ Measurable,A _
Achievable,R _ Relevant,T _ Time bound). Khi lựa chọn và phát triển KPI doanh
nghiệp cần chú ý sử dụng bảy tiêu chí lựa chọn đó là KPI phải kết nối với chiến
lược, có khả năng đo lường, có khả năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù
hợp và định nghĩa chung. Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược doanh
nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách
hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
2.4 Thiết lập các nhóm chỉ tiêu ngắn-trung-dài hạn của doanh nghiệp:

Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân viên
trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức
độ nào. Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định
hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương
ứng.
Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu này
làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất
to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường. Muốn
đạt được chỉ tiêu này doanh nghiệp cần phải lỗ lực rất lớn.Những chỉ tiêu dài hạn
thường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành.Khung thời gian dài đảm bảo
cho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt
được một chỉ tiêu ngắn hạn.

Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm
đến 5 năm. Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián đoạn.Để chứng
minh sự hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất
phát từ thực tế.
Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn:Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể là hàng tháng, hàng quý và
nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêu
dài hạn. Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung
cấp nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể
đạt được mục tiêu dài hạn như mong muốn.
Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có được từ những
nhân viên trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về các kinh
nghiệm khách hàng và các quy trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanh
nghiệp.Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được những xu
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 19


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
hướng trong tương lai, đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết lập
và lựa chọn các chỉ tiêu. Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn có ở các
cuộc phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp
như phân tích SWOT, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản
hồi từ khách hàng và các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của
doanh nghiệp tốt nhất ngành.
2.5 Sáng kiến và phát triển chương trình hành động

Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết, nhưng
để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ
thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt
động mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công. Hầu hết
các doanh nghiệp phải gánh chịu một lượng sáng kiến thừa thãi không mấy liên

quan đến chiến lược của tổ chức. Nghịch lý là Thẻ điểm cân bằng có thể dẫn đến sự
phát triển của các sáng kiến bổ sung. Tuy nhiên các sáng kiến mới này sẽ chứng tỏ
được tính cần thiết để dành lấy những mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Bốn bước cần thiết để đảm bảo rằng bạn có những sáng kiến đúng đắn, phù hợp
cho doanh nghiệp bao gồm bước một là tiến hành kiểm kê tất cả sáng kiến hiện đang
thực hiện.
Bước một, Thu thập thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến
lược, những người tham gia chính và thời hạn thực hiện.
Bước hai là lập bản đồ cho những sáng kiến đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản
đồ chiến lược. Hãy đảm bảo làm việc sát sao với những người ủng hộ sáng kiến để
nắm chắc những điểm cụ thể của mỗi dự án trước khi quyết định về tính phù hợp
chiến lược của nó.
Bước ba là loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt những sáng kiến không đóng góp vào
chiến lược cũng như cân nhắc việc phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho những mục
tiêu và thước đo mới chưa từng được sử dụng trước đó trong doanh nghiệp.
Bước bốn là hãy dành ưu tiên cho các sáng kiến chiến lược, mỗi sáng kiến nên có
hoàn cảnh kinh doanh tương ứng để cung cấp một cơ sở khách quan cho việc đưa ra
các quyết định.
Việc dành ưu tiên cho các sáng kiến Thẻ điểm cân bằng là một nhiệm vụ khó khăn
nhưng vô cùng quan trọng. Một trong nhưng lợi ích chủ yếu mà quy trình này mang
lại là việc xác định những dự án thực sự định hướng các kết quả chiến lược và
những dự án đơn giản chỉ làm cạn kiệt nguồn lực. Việc nêu bật được những khác
biệt lãng phí tiềm tàng này bằng cách sử dụng Thẻ điểm cân bằng như lăng kính sẽ
cho thấy giá trị kinh tế được sinh ra từ Thẻ điểm cân bằng.
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 20


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng

Phát triển các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động

(KPAs) là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể
giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Các bước thực hiện là tiến hành
kiểm kê các chương trình hiện tại, lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến
lược, loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc và dành ưu tiên cho các KPAs chiến
lược.
2.6 Phân bổ ngân sách,nguồn lực cho các chương trình hành động

Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải tiến
hành phân bổ ngân sách cho từng chương trình hành động. Các thẻ điểm cấp cao và
các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều có các KPAs, vì vậy mô hình Thẻ điểm cân
bằng chung có chức năng phân bổ các tài nguyên và là cơ sở cho các bản đệ trình
ngân sách.
2.7 Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng

Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp sẽ gặp những khó
khăn nhất định do chưa quen với công cụ quản lý mới. Có thể những tiêu chí đánh
giá cụ thể bị hiểu sai hoặc triển khai không chính xác nguyên nhân do ý tưởng
hoạch định được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý. Hơn nữa các quy trình cũ
của doanh nghiệp bị lỗi thời, cho những kết quả đánh giá không chính xác, không
phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm cân bằng.Chính vì vậy, doanh
nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ.
Có như thế doanh nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá
trình triển khai xây dựng Thẻ điểm cân bằng.

3. Ứng dụng BSC tại doanh nghiệp: ví dụ tại doanh nghiệp taxi Mai Linh
3.1 Bản đồ chiến lược: Xây dựng trên các mục tiêu đã được thiết lập từ

trước.
Thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm
vụ chính làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu,

và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau.Đây chính là xây dựng bản đồ
chiến lược cho Công ty .

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 21


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng

3.2 Xác định KPI

Các KPI cho Hệ thống BSC của Công ty,được tổng hợp trong Bảng 1.

Bảng 1. Các chỉ số then chốt của BSC- Công ty Mai Linh
Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 22


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
Viễn cảnh

Mục tiêu

KPI
Tốc độ tăng trưởng phương
tiện bình quân
Tỷ lệ thương quyền hoá

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
(ROA)

Tỷ suất sinh lợi trên tổng
vốn cổ phần (ROE)

TÀI CHÍNH

Doanh thu bình quân xe
có/ngày
Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
Lợi nhuận ròng trên xe
doanh.
Chi phí
có/ngày

KHÁCH HÀNG

bình

quân

xe

- Nâng cao uy tín của Công ty trong mắt Tỷ lệ khách hàng thoả mãn
chất lượng dịch vụ
khách hàng;
- Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Tỷ lệ khiếu nại khách hàng
bằng phong cách phục vụ chuyên nghiệp. được xử lý hài lòng
Tỷ lệ cuộc gọi trượt

CÁC
QUI

Nâng cao chất lượng dịch vụ
TRÌNH NỘI BỘ

Va chạm tai nạn/100.000
km vận doanh
Tỷ lệ có khách
Tỷ lệ xe vận doanh

ĐÀO TẠO &
PHÁT TRIỂN

- Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp Lợi nhuận trên CBNV
cho nhân viên;
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 23


Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe có
- Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân
viên.
3.3 Bảng thẻ điển cân bằng
Như đã trình bày ở trên, hệ thống thẻ điểm cân bằng cho năm 2011 chỉ tập trung vào
lĩnh vực kinh doanh taxi (Bảng 2).
Nội dung của Bảng 2. được diễn giải như sau:
+) Cột BSC: Thể hiện bốn Viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng là: Tài chính, Khách
hàng, Qui trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.
+) Cột “Mục tiêu”: Trình bày các mục tiêu chiến lược cho từng Viễn cảnh của Thẻ
điểm cân bằng.

+) Cột “Chỉ tiêu”: Bao gồm các thước đo cốt lõi, nhằm đạt được mục tiêu chiến
lược đề ra.
+) Cột “Tần suất báo cáo”: Thể hiện tần suất báo cáo trong một đơn vị thời gian
(quý/tháng/tuần/ngày).
+) Cột “Công thức tính”: Trình bày công thức tính cho từng thước đo cụ thể. Dựa
vào công thức tính, cho phép bộ phận phụ trách BSC xác định nguồn số liệu cần
thiết và cập nhật kịp thời cho thước đo.
+) Cột “Trọng số”: Thể hiện mức độ quan trọng của từng thước đo. Trong
Bảng BSC có tất cả 16 thước đo, tổng trọng số của 16 thước đo này bằng 100%.
Bảng 2. BSC cho Công ty năm 2011

Chỉ tiêu

ĐV
T

Mã
số

Tần
suất
BC

BSC

Mục tiêu

TÀI
CHÍNH

Nâng
cao Tốc độ tăng
hiệu quả sử trưởng phương %
dụng vốn
tiện bình quân

F1.1 Quý

xe có cuối kỳ-xe có
đầu kỳ/xe có đầu kỳ

Tỷ lệ thương
%
quyền hóa

F1.2 Quý

tổng xe thương quyền/
tổng xe có

Tỷ suất sinh lợi %

F1.3 Quý

Lợi nhuận trước thuế

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 24

Công thức

Đề tài: Thẻ điểm cân bằng
trên
tài
(ROA)

sản

Tỷ suất sinh lợi
trên tổng vốn cổ %
phần (ROE)

KHÁCH
HÀNG

Lợi
nhuận
thuế/vốn cổ phần

sau

tổng doanh thu/tổng xe
có

Nâng
cao
Lợi nhuận ròng
hiệu
quả
đồng F2.2 tháng

trên xe
kinh doanh

tổng lợi nhuận sau
thuế/tổng xe có

Chi phí bq xe
đồng F2.3 tháng
có/ngày

tổng chi phí/tổng xe có

Tỷ lệ khách hàng
thỏa mãn chất %
Nâng cao sự
lượng dịch vụ
yêu
thích
thương hiệu
Tỷ lệ khiếu nại
và lựa chọn
khách hàng được %
xử lý hài lòng

C1.1 Quý

KH khảo sát thỏa
mãn/KH khảo sát

C1.2 tháng

Khiếu nại KH xử lý hài
lòng/Khiếu nại KH

P1.1 tháng

Cuộc trượt/tổng cuộc
gọi

P1.2 tháng

(Va
chạm
tai
nạn/kmvd)x100.000

P1.3 tháng

kmck/kmvd

P1.4 ngày

tổng xe vận doanh/tổng
xe có

Chuyên
Lợi nhuận trên đồng L1.1 Quý
nghiệp, hiệu CBNV

tổng lợi nhuận sau

thuế/tổng CBNV

Va chạm tai
Nâng
cao nạn/100.000
vụ
chất lượng kmvd
dịch vụ
Tỷ lệ có khách
%
Tỷ lệ xe vận
%
doanh

CON
NGƯỜI

F1.4 Quý

Doanh thu bq xe
đồng F2.1 ngày
có/ngày

Tỷ lệ cuộc gọi
%
trượt

HOẠT
ĐỘNG
NỘI BỘ

và lãi vay/tổng tài sản

Giảng viên hướng dẫn:TS. Đoàn Ngọc Phi AnhPage 25