GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL) TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

-------------------------------

PHẠM NAM SƠN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ
: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

HÀ NỘI – 2012


-1PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh là một hiện tượng vốn có của nền kinh tế thị
trường. Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng
Cộng sản Việt Nam đã dự báo tình hình thế giới và trong nước
những năm sắp tới: “Cạnh tranh về kinh tế - thương mại, tranh giành
các nguồn tài nguyên, năng lượng, thị trường, công nghệ, nguồn vốn,
nguồn nhân lực chất lượng cao... giữa các nước ngày càng gay gắt”.

Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường, mở cửa, hội nhập
sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết các doanh nghiệp
đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh và coi
cạnh tranh không những là môi trường, động lực của sự phát triển
nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng hiệu quả của
các doanh nghiệp, mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá
các quan hệ xã hội khi Nhà nước bảo đảm sự bình đẳng trước pháp
luật.
Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra những cơ hội thuận lợi cho các
doanh nghiệp trong nước vươn ra thị trường quốc tế, đồng thời cũng
đặt ra những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nước. Sự
thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài sẽ làm môi trường cạnh
tranh gay gắt hơn ngay tại thị trường nội địa. Điều này có thể làm
cho doanh nghiệp bị thu hẹp thị trường, thua lỗ thậm chí phá sản. Để
tồn tại và phát triển, doanh nghiệp trong nước buộc phải đổi mới.
Hội nhập trong lĩnh vực viễn thông cũng nằm trong xu thế
chung đó. Hơn thế nữa, đây là một lĩnh vực hoạt động rất nhạy cảm,
giá trị của sản phẩm dịch vụ kết tinh trong hàng hóa khác và có tính
xã hội hóa cao.
Dịch vụ điện thoại di động là một trong số các dịch vụ viễn
thông hiện đang bị cạnh tranh gay gắt ở nhiều quốc gia trên thế giới.


-2Đây là dịch vụ mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho
các nhà khai thác. Đặc biệt, khi Việt Nam trở thành thành viên chính
thức của WTO, trong những năm sắp tới khi có sự tham gia của các
nhà khai thác nước ngoài, thị trường viễn thông nói chung và thị
trường dịch vụ điện thoại di động nói riêng sẽ phải đối mặt với nhiều
thách thức và cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt. Xuất phát từ thực tế
đó, đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn

Viễn thông Quân đội (Viettel) trong cung cấp dịch vụ điện thoại di
động” được lựa chọn để nghiên cứu.
2. Tình hình nghiên cứu
Vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của nền
kinh tế nước ta, của các doanh nghiệp, của sản phẩm... đã được các
nhà khoa học, các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch định chính sách,
quản lý rất quan tâm nghiên cứu. Liên quan đến vấn đề này ở nước ta
đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học đề cấp và giải quyết.
Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu
chuyên sâu đến cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội – Viettel trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động.
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn:
Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn
thiện một số vấn đề về lý luận cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp nói chung, Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel
riêng trong điều kiện nền kinh tế hội nhập quốc tế.
Cụ thể nghiên cứu trả lời câu hỏi: Năng lực cạnh tranh và tiêu
chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông (cung
cấp dịch vụ điện thoại di động) là gì?; Có gì khác so với doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ và các doanh nghiệp nói chung?
- Về mặt thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng cạnh tranh và
năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel, căn


-3cứ vào xu thế cạnh tranh trên thế giới và nước ta trong cung cấp dịch
vụ điện thoại di động, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính
hệ thống và khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội - Viettel trong thời gian tới.
Cụ thể nghiên cứu trả lời câu hỏi: Năng lực cạnh tranh của
Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel hiện tại như thế nào? Tập

đoàn cần làm gì và làm như thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh,
nhằm tồn tại, phát triển và cạnh tranh thắng lợi trên thị trường kinh
doanh dịch vụ viễn thông (dịch vụ điện thoại di động)
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh dịch vụ điện
thoại di động của Viettel.
- Phạm vi nghiên cứu: Ngoài dịch vụ điện thoại di động là dịch
vụ cơ bản và chủ yếu nhất, Viettel còn cung cấp một số dịch vụ khác.
Tuy nhiên, phạm vi của luận văn chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu
vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động.
Giai đoạn nghiên cứu: từ 2008 đến nay
5. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn được thực hiện trên cơ sở vận dụng tổng hợp các
phương pháp nghiên cứu của CN duy vật biện chứng, duy vật lịch sử,
kết hợp với phương pháp phân tích kinh tế, phương pháp thống kê và
so sánh tổng hợp suy luận logic và phương pháp chuyên gia.
6. Một số đóng góp chính của luận văn:
- Hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh nói chung, cạnh tranh và năng lực cạnh tranh dịch vụ của
một doanh nghiệp nói riêng.


-4- Phân tích thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh dịch
vụ điện thoại di động ở Việt Nam và của Viettel.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch
vụ điện thoại di động của Viettel.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn kết cấu thành 3 chương:
Chương 1 - Một số vấn đề cơ sở lý luận chung về năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2 - Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội – Viettel.
Chương 3 - Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel.


-5CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Mặc dù còn có nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm
cạnh tranh… Song có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau:
- Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua
nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự.
- Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng
cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một
sản phẩm dịch vụ, một dự án... hay một loạt điều kiện có lợi như một
thị trường, một khách hàng...) với mục đích cuối cùng là kiếm được
lợi nhuận cao.
- Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có
các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc
điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh
doanh…
- Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh
tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc
tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản
phẩm dịch vụ; cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức
các kênh tiêu thụ); cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh tranh
thông qua hình thức thanh toán.

1.1.2 Các hình thức cạnh tranh
Các hình thức cạnh tranh có thể là: Cạnh tranh về sản phẩm,
dịch vụ; Cạnh tranh về giá; Cạnh tranh về phân phối sản phẩm, dịch
vụ; Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng.


-61.1.3 Chức năng của cạnh tranh
Cạnh tranh có 5 chức năng đó là: Chức năng 1: điều chỉnh
cung cầu hàng hoá trên thị trường; Chức năng 2: điều tiết việc sử
dụng các nhân tố sản xuất; Chức năng 3: “xúc tác” tích cực làm cho
sản xuất thích ứng với biến động của cầu và công nghệ sản xuất;
Chức năng 4: phân phối và điều hoà thu nhập; Chức năng 5: động
lực thúc đẩy đổi mới.
1.1.4. Vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường có vai trò tích cực đối
với: các chủ thể sản xuất kinh doanh; đối với người tiêu dung; đối
với nền kinh tế; đối với quan hệ đối ngoại
1.2. Năng lực cạnh tranh
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh
tranh” và “khả năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam, tuy
nhiên thông dụng trong tiếng anh đều được sử dụng là
“competitiveness”, cho nên chúng cùng chung một nghĩa và có thể
dùng thay thế cho nhau. Để có một khái niệm cụ thể về nó thì đây là
vấn đề gây nhiều tranh luận. Theo M. Porter, hiện nay chưa có một
định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ
biến.Nguyên nhân dẫn đến nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực
cạnh tranh do quan niệm khác nhau. Do vậy, khi nghiên cứu năng lực
cạnh tranh người ta thường xem xét, phân biệt năng lực cạnh tranh
theo 4 cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh

ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của
sản phẩm.


-71.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
a. Các tiêu chí đánh giá chung
Hiện nay ở Việt Nam chưa có ai hay tổ chức nào đưa ra tiêu
chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (NLCTDN).
Các nhà kinh tế học đang nghiên cứu các phương pháp đánh giá
NLCTDN. Chúng ta hãy đón chờ các tiêu chí chính thức đó. ở đây
chúng tôi đưa ra một số tiêu chí đánh giá NLCTDN theo tầm nhận
thức của mình trong quá trình nghiên cứu vấn đề này. Đây chỉ là
thông tin tham khảo
- Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm
- Trình độ của đội ngũ lãnh đạo
- Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề
- Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào
sản xuất, kinh doanh
- Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật
- Năng lực tài chính doanh nghiệp
- Chất lượng sản phẩm
- Thị phần của doanh nghiệp
- Năng suất lao động của doanh nghiệp
- Chất lượng môi trường sinh thái
- Giá trị vô hình của doanh nghiệp
b. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ điện thoại di động
* Các chỉ tiêu định lượng:
- Tăng trưởng thuê bao và thị phần

- Trạm phát sóng và tốc độ tăng trạm phát sóng:


-8-Doanh thu và tốc độ tăng doanh thu:
* Các chỉ tiêu định tính
- Mức độ ưa thích:
- Mức độ hài lòng của khách hàng:
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
a. Các yếu tố bên ngoài
b. Các yếu tố bên trong:
*Yếu tố con người
* Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất)
* Yếu tố về trang thiết bị, công nghệ
*Yếu tố về tổ chức sản xuất
*Các yếu tố Marketing
*Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)
1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
Việt Nam đã và đang ngày càng tham gia tích cực vào quá
trình hội nhập.Trong lĩnh vực viễn thông, các doanh nghiệp Viễn
thông đang gặp phải những thách thức rất lớn sau. Trước những
thách thức rất lớn đó các doanh nghiệp viễn thông buộc phải đổi mới
nâng cao năng lực canh tranh nắm bắt những cơ hội do hội nhập kinh
tế quốc tế mang lại để tồn tại và không ngừng phát triển


-9CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL

2.1. Tổng quan về Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Viettel được hình thành và phát triển qua 23 năm từ năm
1989, là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng, đến
nay, Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu
Viêt Nam.
2.1.2 Hoạt động cung cấp dịch vụ điện thoại di động
a. Loại hình dịch vụ
b. Tốc độ phát triển thuê bao
Năm 2004 mới bắt đầu khai thác thị trường thông tin di động
Việt Nam, số thuê bao của Viettel mới chỉ vẻn vẹn có 150. 000 thuê
bao. Tuy nhiên đến năm 2009 Viettel đã dẫn đầu về số lượng thuê
bao, vượt qua cả MobiFone và Vinaphone là doanh nghiệp đầu tiên
khai thác lĩnh vực này. Liên tục từ năm 2009 đến nay, Viettel luôn là
doanh nghiệp có số lượng thuê bao dẫn đầu thị trường. Mức tăng
trưởng thuê bao bình quân của Viettel đạt 83,31% /năm trong giai
đoạn từ năm 2005-2011 cho thấy Viettel đã nỗ lực rất lớn trong việc
phát triển thuê bao. Tuy nhiên mức tăng trưởng thuê bao bình quân
của Viettel giai đoạn 2008 đến nay là: 38,54% cho thấy thị trường di
động đi xuống, đã đến giai đoạn có dấu hiệu bão hòa.
c. Tình hình thực hiện sản lượng
Tính đến hết năm 2011, mạng Viettel có 47,72 triệu thuê bao
điện thoại di động đang hoạt động, Tuy nhiên, số lượng thuê bao trả
trước chiếm tới hơn 80% số lượng thuê bao mạng Viettel là con số
chứa đựng nhiều rủi ro và thiếu ổn định vì thuê bao trả trước là đối
tượng thiếu sự ổn định, rất dễ rời mạng để chuyển sang sử dụng dịch
vụ của các đối thủ (nhất là khi đối thủ đưa ra những chiêu thức
khuyến mại mới hấp dẫn hơn).


- 10 d. Tình hình thực hiện doanh thu

Dịch vụ điện thoại di động chiếm tỷ trọng doanh số rất cao
trong tổng doanh thu viễn thông của Viettel. Sản lượng liên lạc và
doanh thu dịch vụ điện thoại di động của Viettel tăng không ngừng
qua các năm, giai đoạn (2008-2011), tốc độ tăng sản lượng bình quân
năm 38,54 % và tốc độ tăng doanh thu (2008-2011) bình quân năm
42,66 %. Hiện nay giá cước viễn thông đã ở mức giá sàn, khó có thể
giảm hơn nữa, tốc độ tăng trưởng doanh thu cao hơn tốc độ tăng
trưởng sản lượng là do các giá trị gia tăng khác đem lại.
2.2. Tổng quan thị trường dịch vụ điện thoại di động ở Việt
Nam
2.2.1 Về cơ sở hạ tầng mạng lưới
Sau 19 năm kể từ khi xuất hiện thuê bao di động đầu tiên
(1993) đến tháng 6/2012 số thuê bao điện thoại cả nước ước tính đạt
135,9 triệu thuê bao, bao gồm 15,2 triệu thuê bao cố định và 120,7
triệu thuê bao di động. Tỷ lệ số thuê bao điện thoại di động tính trên
100 dân tính đến tháng 6/2012 là : 137,16%. Thị trường với gần 88
triệu dân, nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng ở mức 5-6%/năm.
Việt Nam được coi là một trong những thị trường có tốc độ tăng
trưởng về thông tin di động hàng đầu trên thế giới.
Hạ tầng mạng lưới viễn thông, Internet của Việt Nam đang
được đầu tư phát triển mạnh mẽ đặc biệt là mạng di động 3G. Trên
toàn quốc hiện có khoảng 59.000 vị trí lắp đặt các loại trạm BTS,
trong đó có hơn 20.000 trạm Node B.
2.2.2 Về xu hướng phát triển công nghệ viễn thông tại Việt
Nam
Hai xu hướng sẽ đến như một tất yếu của ngành viễn thông
giai đoạn tới (2012-2016) là sự bùng nổ băng rộng di động 3G lấn át
sự phát triển của các phương thức truy cập Internet truyền thông như
ADSL và xu hướng sáp nhập giữa các doanh nghiệp di động. Trong
khi đó việc triển khai công nghệ 4G LTE là xu thế chung trên thế

giới song chưa thể sảy ran gay đối với Việt Nam. Công nghệ truy cập
Internet qua cáp quang FTTx sẽ phát triển mạnh và mang tới cho
người dùng một tốc độ cao hơn nhiều lần hiện nay. Bên cạnh đó, khi


- 11 mà thị trường viễn thông đã trở nên “chặt hẹp” việc các nhà mạng
triển khai các dịch vụ mới như IPtv và tìm đường đầu tư ra quốc tế
chắc chắn sẽ xảy ra đến trong những năm tới.
2.2.3 Về tình hình áp dụng mức cước dịch vụ
Trong lịch sử 19 năm của mạng điện thoại di động Việt Nam,
sự xuất hiện của mạng Viettel Mobile năm 2004 được xem là điểm
nút cho việc điều chỉnh và cuộc đua giảm giá cước. Từ năm 2011
đến nay thị trường chứng kiến sự thay đổi:
- Khuyến mại cho thuê bao trả trước giảm mạnh
- Khuyến mại cho thuê bao trả sau lên ngôi:
2.2.4 Về tình hình sử dụng dịch vụ
Với dân số khoảng 88 triệu người, Tỷ lệ số thuê bao điện thoại
di động tính trên 100 dân tính đến hết tháng 6/2012 là : 137,16%.
Tính trung bình mỗi người Việt sở hữu 1,5 sim di động.
Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, 6 tháng đầu năm 2012,
mức tăng thuê bao di động đã bắt đầu chững lại. Trung bình mỗi
tháng chỉ có thêm 800.000 đến 1,2 triệu thuê bao phát triển mới. Các
nhà mạng sẽ di dời mục tiêu chính từ việc phát triển thuê bao mới
bằng việc củng cố khách hàng cũ và giữ chân họ bằng chất lượng
dịch vụ và các chương trình chăm sóc khách hàng sáng tạo. Như vậy
lượng khách hàng ngày càng bão hòa trên thị trường dịch vụ điện
thoại di động.
2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội - Viettel trên thị trường cung cấp dịch vụ điện
thoại di động.

2.3.1 . Các nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ trên thị trường Việt
Nam
1. Công ty thông tin di động – VMS
Công ty thông tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước
trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Được
thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, VMS đã trở thành doanh
nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800


- 12 với thương hiệu MobiFone. Tiền thân có 2 trung tâm thông tin di
động tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, đến nay hệ thống của
MobiFone đã phát triển thành một mạng lưới với 6 trung tâm thông
tin di động, 1 Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng và 5 Tổng đài chăm
sóc khách tại các thành phố lớn trong cả nước đảm bảo phục vụ nhu
cầu đa dạng của hơn 42 triệu khách hàng. Chiến lược kinh doanh của
Mobiphone với khẩu hiệu “mọi lúc, mọi nơi”. giúp MobiFone tiếp
tục phát triển hơn nữa theo phương châm “Tất cả vì khách hàng”.
2. Công ty dịch vụ viễn thông – Vinaphone
Công ty Dịch vụ Viễn thông là tổ chức kinh tế - đơn vị thành
viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông
Việt nam (nay là Tập đoàn). Tháng 6/1996 mạng Vinaphone chính
thức được khai trương, cung cấp dịch vụ điện thoại di động,.
Vinaphone sử dụng công nghệ GSM 900/1800 để cung cấp dịch vụ
điện thoại di động. Trụ sở chính của Vinaphone đóng tại 57A Huỳnh
Thúc Kháng, Hà Nội và có 3 trung tâm trực tiếp kinh doanh trực
thuộc tại Hà Nội, Đà Nẵng và Tp.HCM.
Vinaphone là mạng di động đầu tiên tại Việt Nam triển khai
dịch vụ GPRS, MMS chuyển vùng quốc tế. Khẩu hiệu kinh doanh
của Vinaphone là “không ngừng vươn xa”.
3. Công ty cổ phần dịch vụ BCVT Sài Gòn – SPT

SPT là công ty cổ phần nhà nước được thành lập từ năm 1996,
chủ đầu tư chủ yếu là Thành Ủy và UBND thành phố HCM, trong
đó VNPT có 18% tổng cổ phần.
SPT chính thức khai trương mạng thông tin di động công nghệ
CDMA lấy thương hiệu là S-Fone vào tháng 7/2003, trong giai đoạn
đầu cung cấp dịch vụ điện thoại di động, SPT vẫn chưa có nhiều ưu
thế hơn Viettel vì nhiều lý do như. Tuy nhiên, SPT ra đời với nhiều
sự lựa chọn khác nhau sẽ thu hút được nhiều đối tượng khách hàng
có thu nhập thấp và có nhu cầu về dịch vụ mới lạ
5. Vietnamobile
Hanoi Telecom thành lập từ năm 2001 với sự tham gia của
các cổ đông là: Liên hiệp Khoa học Sản xuất công nghệ cao - Viễn
thông - Tin học; Công ty Điện tử Hà Nội. Cuối tháng 4/2003, Bộ


- 13 Thông tin và Truyền thông đã cấp phép cho Hanoi Telecom cung cấp
dịch vụ di động CDMA. Vào tháng 3 năm 2009, công ty đã được
chính phủ chính thức cấp phép cung cấp dịch vụ GSM trên toàn
quốc. Vietnamobile là tên thương hiệu mạng GSM mà Công ty cùng
với đối tác Hutchison Telecom của mình đang triển khai. Kế hoạch
của Vietnamobile là cung cấp các dịch vụ như: dịch vụ điện thoại di
động trong nước và roaming; dịch vụ điện thoại di động thẻ trả trước;
điện thoại không dây cố định; di động dùng riêng; dịch vụ truyền số
liệu... trên phạm vi toàn quốc. Định hướng của công ty là xây dựng
một hệ thống thông tin viễn thông hiện đại, có công nghệ tiên tiến,
cung cấp các dịch vụ viễn thông hướng tới mạng viễn thông số đa
dịch vụ băng thông rộng và định hướng phát triển lên các hệ thống
thông tin di động thế hệ cao hơn.
6. Công ty viễn thông toàn cầu – Gtel
Được thành lập ngày 8/7/2008 trên cơ sở thỏa thuận hợp tác

giữa Tổng công ty Viễn thông di động toàn cầu và Tập đoàn
VimpelCom- Một trong những Tập đoàn Viễn thông hàng đầu ở
Đông Âu và Trung Á, GTEL Mobile là công ty liên doanh chuyên
cung cấp các dịch vụ thoại và truyền số liệu trên công nghệ
GSM/EDGE. GTEL Mobile không chỉ là một doanh nghiệp hoạt
động vì mục đích kinh tế đơn thuần mà đây còn là sự kết hợp các
nhân tố quốc tế nhằm mang lại trào lưu và phong cách truyền thông
mới cho người dân Việt Nam
2.3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội – Viettel
2.3.2.1 Đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
* Tăng trưởng triển thuê bao và thị phần
Từ năm 2007 đến nay Viettel là doanh nghiệp có số thuê bao
dẫn đầu thị trường vượt cả qua cả Mobifone và Vinaphone. Mức tăng
trưởng thuê bao bình quân của Viettel đạt 83,31% /năm trong giai
đoạn từ năm 2005-2011, thị phần thuê bao dịch vụ điện thoại di động
của Viettel không ngừng tăng trong các năm qua, chiếm 40,45%,
đứng đầu thị trường
* Doanh thu và tốc độ tăng doanh thu


- 14 Từ năm 2006 đến 2011, Viettel đã duy trì tốc độ tăng trưởng
trung bình gần 90%. Từ một Tổng Công ty có doanh thu nhỏ, đến
nay đã là một trong 5 Tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất, là doanh
nghiệp đứng hàng đầu về doanh thu và lợi nhuận
* Trạm phát sóng và tốc độ tăng trạm phát sóng
Tính đến nay, mạng điện thoại Viettel đã phủ sóng toàn bộ 63
tỉnh, thành phố bao gồm: Tất cả các thành phố, thị xã và các khu vực
tập trung dân cư, các tuyến quốc lộ, các vùng biên giới, cửa khẩu, tất
cả các khu công nghiệp, du lịch, hải cảng và các đảo lớn. Viettel đã

hoàn thành phủ sóng 100% huyện trên toàn quốc vào tháng 6/2006.
Với tốc độ tăng trạm phát sóng bình quân năm 37,89 % trong
giai đoạn từ năm 2006- 2010, Viettel đã phát triển nhanh hơn 2 đối
thủ trực tiếp của mình là MobiFone và Vinaphone.
*Chất lượng dịch vụ.
* Giá cước
* Kênh phân phối
* Mạng lưới thông tin rộng khắp toàn quốc
* Xúc tiến yểm trợ.
* Chất lượng nhân viên phục vụ.
Có thể tóm tắt năng lực cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ
điện thoại di động của Viettel trong bảng phân tích điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, thách thức dưới đây:
ĐIỂM MẠNH

CƠ HỘI

- Viettel là doanh nghiệp hàng
đầu cung cấp dịch vụ điện
thoại di động trên thị trường
Việt Nam.
- Viettel chiếm thị phần lớn
thứ 1 so các doanh nghiệp
khác (40,45%).

- Dịch vụ điện thoại di động tại
Việt Nam đang trong chu kỳ tăng
trưởng mạnh.
- Trên thế giới các thành tựu khoa
học và công nghệ nói chung, về

dịch vụ điện thoại di động nói
riêng đang được nghiên cứu ứng


- 15 - Dịch vụ điện thoại di động
cơ bản ổn định phát triển các
dịch vụ gia tăng giá trị phong
phú, đa dạng.
- Quy mô mạng lưới lớn cơ sở
vật chất hạ tầng vững chắc;
mạng lưới thông tin rộng khắp
toàn quốc.
- Công nghệ phù hợp; Khả
năng và điều kiện tiếp cận
khách hàng cao; Mạng truyền
dẫn trung gian chủ động,
không bị lệ thuộc.
- Hệ thống phân phối đa dạng
và rộng khắp trên toàn quốc.
- Liên tục đa dạng hóa các loại
hình dịch vụ, lộ trình phát triển
các dịch vụ được nghiên cứu
một cách kỹ càng

dụng ở trình độ cao.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của
Việt Nam ở mức cao và ổn định,
tạo điều kiện cho việc phát triển
vượt trước một bước trong thông
tin liên lạc nói chung, phát triển

dịch vụ điện thoại di động nói
riêng. - Việt Nam đã trở thành
thành viên chính thức của WTO,
Viettel có thể có cơ hội để hợp
tác, liên kết, liên doanh tham gia
chuỗi giá trị toàn cầu trong kinh
doanh dịch vụ điện thoại di động,
tranh thủ khoa học công nghệ,
chất xám và tiến tới vươn ra thị
trường khu vực và quốc tế

ĐIỂM YẾU

THÁCH THỨC VÀ NGUY CƠ

- Chất lượng phục vụ chưa
tương xứng với yêu cầu thị
trường. Hạn chế tiềm ẩn ngay
trong điểm mạnh, do quy mô
mạng lưới rộng khắp tới các
huyện lỵ trong cả nước, sự liên
kết với chi nhánh tại các tỉnh,
thành phố trong cả nước để
cung cấp dịch vụ điện thoại di
động và chăm sóc khách hàng
tạo ra hạn chế cơ bản:
+ Khó kiểm soát các hoạt động
một cách thường xuyên, việc
ứng cứu xử lý thông tin khó
khăn.

- Nhận thức của người dân về
dịch vụ điện thoại di động chưa
đầy đủ.
- Giảm thị phần, mất khách hàng
do các đối thủ có sức mạnh cạnh
tranh cao hơn về tiềm lực và tri
thức, hoặc được ưu đãi
hơn…Nhất là các đối thủ nước
ngoài tiềm năng.
- “Quan hệ sản xuất” lạc hậu
không phù hợp với “lực lượng sản
xuất” các chính sách chế độ đối
với người lao động trong doanh
nghiệp Nhà nước (nói chung
trong đó có Viettel) chậm được


- 16 + Lực lượng lao động tuyến
đầu (ở các chi nhánh các tỉnh,
thành phố tham gia cung cấp
dịch vụ và chăm sóc khách
hàng) không quản lý tập trung,
do vậy khó đảm bảo chất
lượng dịch vụ theo yêu cầu
khách hàng
- Các hoạt động xúc tiến yếm
trợ còn đơn giản và thiếu chiều
sâu.

sửa đổi, chính sách xã hội gắn
liền với chính sách phân phối tiền
lương dẫn đến nguy cơ chảy máu
“chất xám”, dịch chuyển cơ cấu
lao động tạo nên sự mất cân đối
nguồn lực đầu vào giảm sút năng
lực cạnh tranh.
- Áp lực của khách hàng về giá
cước và chất lượng dịch vụ điện
thoại di động và công tác chăm
sóc khách hàng trên phạm vi toàn
quốc khó được thoả mãn 100%,
dễ dẫn đến mất khách hàng.

2.3.2.2 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh
1- Môi trường quốc tế
Thứ nhất là xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông
Thứ hai là xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá
Thứ ba là xu hướng cá nhân hoá và di động
Thứ tư là xu hướng phát triển công nghệ thông tin di động
Thứ năm là xu hướng phát triển các dịch vụ thông tin đa
phương tiện
Thứ sáu là xu hướng liên kết điện thoại di động và Internet
2- Môi trường kinh tế quốc dân
Yếu tố kinh tế
Yếu tố văn hoá xã hội
Yếu tố dân số
Yếu tố chính sách pháp lý và định hướng của Nhà nước

- 17 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI – VIETTEL
3.1. Phương hướng hoạt động của Viettel và vấn đề cạnh
tranh
3.1.1. Phương hướng hoạt động Viettel 2011-2015
Mục tiêu: Mục tiêu của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
đến năm 2015 là đạt doanh thu 15 tỷ USD, trong đó riêng doanh thu
từ sản phẩm dịch vụ viễn thông là 8 tỷ USD, trở thành doanh nghiệp
viễn thông hàng đầu Việt Nam. Đồng thời xây dựng hình ảnh sảm
phẩm dịch vụ chất lượng cao, giá cả hợp lý, đảm bảo nhu cầu thông
tin liên lạc phục vụ xã hội và đặc biệt là phục vụ công tác quốc
phòng, làm nhiệm vụ quốc tế.
Mục tiêu cơ bản của kế hoạch phát triển dịch vụ điện thoại di
động của Viettel là: Mở rộng quy mô, Nâng cao thương hiệu, Kiện
toàn bộ máy, Cải thiện đời sống
Phương hướng: Để đạt được những mục tiêu đề ra Viettel đã
xây dựng phương hướng cho phát triển của mình đáp ứng nhu cầu
thời đại mới: Nâng cao chất lượng an toàn, hiệu quả sử dụng khai
thác triệt để mạng lưới hiện có; Không ngừng nâng phát triển kinh
doanh các dịch vụ hiện có, các dịch vụ có tỷ trọng doanh thu cao,
tiếp tục hoàn thiện phương án kinh doanh và chính thức đưa vào khai
thác các dịch vụ mới. Đẩy mạnh công tác tiếp thị, chăm sóc khách
hàng, Đẩy mạnh công tác đào tạo cán bộ, đào tạo toàn diện trên các
lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, nghiệp vụ, kinh doanh, tiếp thị
3.1.2. Định hướng cạnh tranh của Viettel trong thời gian tới
Viettel định hướng cạnh tranh về vùng phủ sóng và chất lượng
dịch vụ, giải pháp đầu tư phát triển mạng lưới được đặt lên đầu tiên
trong các giải pháp phát triển kinh doanh của Viettel.

- 18 3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel trong cung cấp dịch vụ
điện thoại di động
3.2.1. Giải pháp về phát triển thị trường.
Nghiên cứu thị trường là công việc đầu tiên của bất kỳ nhà
kinh doanh nào trong cơ chế thị trường. Kết quả của việc nghiên cứu
thị trường sẽ là những cơ sở khoa học, khách quan để đề ra những
giải pháp, chính sách hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp. Để nâng
cao hơn nữa hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường cần:
1- Thành lập tổ nghiên cứu thị trường chuyên biệt được xác
định rõ ràng chức năng ,nhiệm vụ:
2- Đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường
3.2.2. Giải pháp phát triển và đa dạng hoá dịch vụ viễn
thông
Giải pháp này nhằm nâng cao doanh thu và giảm thiểu rủi ro.
Một doanh nghiệp có sản phẩm đa dạng sẽ có được lượng khách
hàng đa dạng vì vậy đây cũng là một số giải pháp làm nâng cao năng
lực cạnh tranh. Một số giải pháp chủ yếu đó là:
- Tăng cường việc ứng dụng tiên tiến vào việc khai thác và
cung cấp dịch vụ viễn thông
- Phát triển các dịch vụ gia tăng
- Hợp tác chia sẻ lợi nhuận với các nhà cung cấp nội dung
trong nghành viễn thông.
- Tìm hiểu kỹ càng chính xác về từng thị trường khác nhau
nhằm nắm bắt được thị trường để đưa ra những sản phẩm hợp lý và
tiện dụng.
3.2.3. Giải pháp về công nghệ
Doanh nghiệp phải định hướng chuyển đổi, nâng cấp hạ tầng

mạng theo cấu trúc NGN sử dụng công nghệ chuyển mạch gói có
khả năng cung cấp đa dịch vụ: các dịch vụ viễn thông- Internet,
truyền thông đa phương tiện, có băng thông rộng và có cơ chế bảo
đảm chất lượng (QoS) đối với từng dịch vụ cung cấp cho thuê bao di
dộng.
Để thực hiện được giải pháp về công nghệ, cấu trúc mạng lưới
như đã đề cập, cần phải giải quyết các vấn đề cơ bản sau:
- Khẩn trương thành lập một tổ gồm các chuyên viên có trình


- 19 độ, có kinh nghiệm hoạt động theo cơ chế tách biệt hoàn toàn với
công việc hiện tại để phối hợp với các nhà tư vấn để nghiên cứu,
đánh giá, lựa chọn các giải pháp từ các nhà cung cấp thiết bị, các
hãng,
- Thực hiện xu hướng hội tụ Di động- Cố định đảm bảo cho
việc sử dụng nhiều loại thiết bị.
3.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực
Mục tiêu cuối cùng của phát triển kinh tế là phục vụ con
người, vì con người, do con người. Như vậy quản trị nhân lực là căn
cứ quan trọng để nâng cao năng lực canh trạnh của bất kỳ doanh
nghiệp nào.
* Nội dung của giải pháp nâng cao chất lượng nhân viên phục
vụ là: Tuyển chọn nhân viên, Nâng cao nhận thức , Bố trí công tác,
Đãi ngộ cho nhân viên về lương thưởng
* Hiệu quả của giải pháp nâng cao chất lượng nhân viên
phục vụ.: Nâng cao chất lượng nhân viên phục vụ sẽ làm cho khách
hàng hài lòng hơn, Phần trăm lao động được đào tạo tăng lên, Giữ
vững và phát triển thuê bao điện thoai của doanh nghiệp do đó góp
phần tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng được thị phần.
3.2.5. Giải pháp về bán hàng và chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng trở thành một tiêu chí quyết định mua
dịch vụ và tạo lòng trung thành của khách hàng. Trong thời gian tới
muốn nâng cao năng lực cạnh tranh Viettel cần áp dụng một số giải
pháp sau:
- Cần có chính sách chăm sóc khách hàng cho cả các thuê bao
trả trước và thuê bao trả sau;
- Cần hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý khách hàng nhằm
quản lý tốt thuê bao
- Xây dựng chương trình mô phỏng các loại máy đầu cuối
- Hoàn thiện chương trình hỗ trợ và giải quyết phản ánh của
khách hàng trên Website
- Cần chuyên môn hóa công tác trả lời khách hàng.
- Viettel cần chú trọng tới đội ngũ nhân viên giao dịch trực
tiếp với khách hàng vì chính họ chính là những nhânviên tuyến đầu.


- 20 3.2.6. Giải pháp về xây dựng văn hoá doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là để phục vụ lợi ích
chung của toàn doanh nghiệp trong quá trình tồn tại, phát triển từ
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Viettel cần phải có một văn hóa chung, để dù ở đâu, dù làm
việc gì, vẫn là người Viettel. Văn hóa Viettel tạo ra bản sắc riêng.
Chính vì vậy xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải:
- Xác định cho được những giá trị phù hợp để mọi thành viên
trong doanh nghiệp cùng chia sẻ, quan tâm.
- Xây dựng cho được hệ thống định chế của doanh nghiệp
- Xây dựng cơ chế thu thập và sử lý thông tin.
- Xây dựng và thực hiện quy chế dân chủ tại cơ sở.
- Xây dựng cơ chế kết hợp hài hòa các lợi ích để cá nhân và
doanh nghiệp cùng phát triển.

3.3. Một số đề xuất kiến nghị.
Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn
Viễn thông quân đội nói riêng trong vấn đề nâng cao năng lực cạnh
tranh, nhà nước cần có chính sách tạo môi trường kinh tế xã hội
thuận lợi thúc đẩy sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu
quả. Cần xây dựng và tổ chức thực thi một hệ thống pháp luật nhằm
tạo ra một khuôn khổ pháp lý, một môi trường cạnh tranh lành mạnh
bình đẳng. Xây dựng và thực hiện hữu hiệu chính sách hỗ trợ của
nhà nước cho các doanh nghiệp thông qua các công cụ tài chính, tiền
tệ và các chính sách khuyến khích bảo trợ. Rút ngắn thời gian thẩm
định, phê duyệt đối với các dự án đầu tư để các doanh nghiệp Viễn
thông có khả năng nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh trong xu
thế mở của, hội nhập và cạnh tranh ngày nay.


- 21 PHẦN KẾT LUẬN
Đề tài được nghiên cứu với mong muốn của người thực hiện là
vận dụng những lý luận khoa học để đưa ra phương hướng và giải
pháp mang tính chất thực tiễn, hiệu quả, có thể vận dụng vào hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng dịch
vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tăng doanh thu, lợi nhuận, củng cố vị
thế, đồng thời tiến tới mục tiêu cân bằng thu – chi của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội - Viettel.
Trong xu hướng hội nhập và cạnh tranh, cùng với sự phát triển
như vũ bão của khoa học công nghệ, dịch vụ điện thoại di động của
Viettel đang chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ
Mobiphone, Vinaphone, Hanoitelecom, SPT... và tương lai là các
doanh nghiệp viễn thông quốc tế. Trong quá trình xây dựng và phát
triển, dịch vụ điện thoại di động của Viettel đã bộc lộ những ưu,
nhược điểm nhất định. Viettel cần thấu hiểu: biết mình biết người

trăm trận trăm thắng, lấy thế mạnh để tiêu diệt và hạn chế nguy cơ,
tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Viettel cần nhận thức đầy đủ
và cặn kẽ “thế mạnh, điểm yếu” trong nội lực, “cơ hội” và “nguy cơ”
bên ngoài, phân tích phát hiện điểm yếu tiềm ẩn trong điểm mạnh
của nội lực, nguy cơ chứa chất trong cơ hội bên ngoài. Đồng thời
Viettel cần xem xét cặn kẽ lợi thế với các đối thủ cạnh tranh…Trên
cơ sở đó đề ra các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
điện thoại di động. Nhằm đứng vững và phát triển ổn định trên thị
trường Việt Nam, vươn tới thị trường quốc tế và tham gia chuỗi giá
trị toàn cầu.
Xã hội ngày càng phát triển, xa lộ thông tin ngày càng rộng
mở, đem lại những lợi ích to lớn cho cả doanh nghiệp và khách hàng.
Dịch vụ điện thoại di động ngày càng đóng vai trò quan trọng trong
đời sống của người dân cũng như đối với sự phát triển của xã hội. Đa
dạng hóa dịch vụ điện thoại di động là yếu tố quan trọng góp phần


- 22 vào sự tăng trưởng của ngành kinh tế mũi nhọn này.
Thị trường điện thoại di động Việt Nam đang ngày càng có
nhiều khởi sắc, đặc biệt từ khi Việt Nam trở thành thành viên của
WTO đã giúp cho thị trường dịch vụ trở nên hấp dẫn hơn, đáng tin
cậy hơn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Thị trường dịch vụ điện
thoại di động Việt Nam đang có sự cạnh tranh gay gắt, nhu cầu thông
tin của các tầng lớp dân cư và toàn xã hội được đáp ứng tốt hơn với
nhiều sự lựa chọn. Thị trường dịch vụ điện thoại di động sẽ tiếp tục
đạt mức tăng trưởng cao.
Trong môi trường kinh doanh mới, áp lực của quá trình cạnh
tranh đòi hỏi bản thân mỗi doanh nghiệp Viễn thông phải có sự đổi
mới và thích ứng mới để có thể vận động đi lên. Do đó có thể khẳng
định rằng việc phát triển đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ điện

thoại di động chính là một định hướng đúng đắn. Tuy nhiên, việc tổ
chức kinh doanh của mỗi doanh nghiệp luôn có các đặc thù riêng,
với bề dày truyền thống và điểm mạnh của doanh nghiệp chủ đạo
trên thị trường, cùng với việc sở hữu đầy đủ hệ thống công cụ hỗ trợ
điều hành sản xuất kinh doanh tổng thể như các doanh nghiệp khác,
tin rằng Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel hoàn toàn có thể tổ
chức tốt mô hình kinh doanh hiện đại, bắt kịp xu hướng kinh doanh
trên thế giới mang lại hiệu quả cao. Trong giai đoạn hiện nay, Viettel
đang đẩy mạnh đầu tư cho cơ sở hạ tầng và công cụ quản lý, chắc
chắn trong thời gian tới việc sẵn sàng đáp ứng các điều kiện cho các
chính sách và chiến lược kinh doanh mới sẽ dễ dàng hơn, đảm bảo
giữ vững vai trò người dẫn đầu trên thị trường dịch vụ điện thoại di
động.
Tác giả luận văn không có tham vọng đi hết toàn bộ các vấn
đề lý luận về kinh doanh; phát triển kinh doanh dịch vụ điện thoại di
động và nghiên cứu một cách đầy đủ các giải pháp phát triển kinh
doanh mà chỉ tập trung giải quyết và đã hoàn thành những nhiệm vụ


- 23 theo mục tiêu đặt ra đối với Viettel. Luận văn đã giải quyết được
một số vấn đề sau :
- Hệ thống hoá và làm rõ một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh
và năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, đưa ra được dự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh
tranh.
- Từ các phân tích và đánh giá đầy đủ, có khoa học về thực
trạng năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, xác
định cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị.
- Xuất phát từ phương hướng hoạt động Viettel 2011 – 2015,

định hướng cạnh tranh của Viettel trng thời gian tới, nghiên cứu, đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
điện thoại di động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel trong
giai đoạn 2012 - 2016.
Thông qua kết quả nghiên cứu của luận văn có thể kết luận
như sau:
1. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, môi trường cạnh
tranh gay gắt; trong giai đoạn Việt nam đang từng bước mở cửa nền
kinh tế để hòa nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, nâng cao
năng lực cạnh tranh là điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển
của các doanh nghiệp nói chung, Viettel nói riêng..
2. Áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực canh tranh dịch
vụ điện thoại di động cần dựa trên cơ sở phân tích đánh giá chính xác
thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để nghiên cứu, đề
xuất giải pháp gắn với điều kiện hoàn cảnh thực tế của đơn vị mới
đạt được kết quả mong muốn
3. Thay đổi nhận thức và nhận thức đúng đắn về canh tranh và


- 24 năng lực cạnh tranh là việc làm cần thiết, để hội nhập và là cơ sở
đảm bảo cho sự phát triển bền vững đối với Viettel hiện nay.
4. Nâng cao năng lực canh tranh trước hết phải trên cơ sở vận
động của chính bản thân doanh nghiệp, chứ không thể ỷ lại, trông
chờ vào Nhà nước.
Quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tác giả đã
cố gắng vận dụng tối đa những kiến thức mới được truyền đạt từ các
nhà khoa học trong và ngoài Học viện Công nghệ bưu chính viễn
thông. Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới các thầy cô
giáo, đặc biệt thầy giáo, GS.TS.NGƯT Bùi Xuân Phong đã tận tình
giúp đỡ để hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học đầu tiên của

mình.
Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn tốt nghiệp cao
học, cùng khả năng kiến thức còn hạn chế, chắc chắn bản luận văn
này không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, tác giả rất mong
nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và đồng nghiệp.