giáo trình quản trị chiến lược trường đại học kinh tế

Chương I
Tổng quan về quản lý chiến lược
I – Các khái niệm cơ bản về chiến lược và chính sách kinh doanh

Mục đích của chương là làm rõ các vấn đề sau:
- Chiến lược là gì?
- Phân biệt chiến lược và kế hoạch`
- Vai trò của chiến lược
Ví dụ về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mc Donald’s
Năm 1993, Mc Donald’s là nhà bán lẻ dẫn đầu thị trường tiêu dùng toàn cầu về cung
cấp dịch vụ ăn uống, với một thương hiệu mạnh và hệ thống nhà hàng rộng khắp doanh
thu đạt mức trên 22 tư USD. 2/3 trong số 13.000 nhà hàng được cấp quyền kinhdoanh
cho 3750 chủ sở hữu/chủ điều hành trên toàn thế giới. Doanh thu tăng bình quân ở mức
8 % trên toàn nước Mü và 20 % ngoài nước Mü trong 10 năm qua.
Các đặc trưng về chất lượng thực phẩm của công ty đi tiên phong, hệ thống cung
cấp, hệ thống sản xuất, chương trình marketing và đào tạo, công nghệ kỹ thuật được coi
là tiêu chuẩn của ngành trên toàn thế giới. ưu tiên chiến lược của công ty là tiếp tục tăng
trưởng, miễn là các khách hàng đặc biệt quan tâm, duy trì các nhà sản xuất hiệu quả và
chất lượng, thực hiện hệ thống marketing giá trị cao và hiệu quả với nhãn hiệu Mc
Donald’ trên quy mô toàn cÇus. Chiến lược của Mc Donald’s có những yếu tố cơ bản
nh sau:
• Chiến lược tăng trưởng
+ Mỗi năm tăng thêm khoảng 700 đến 900 nhà hàng, một số do công ty sở hữu và
một số cấp quyền kinh doanh, với khoảng 2/3 trong số đó mở bên ngoài nước Mü.
+ Khuyến khích các khách hàng thường xuyên tới ăn bằng cách tăng thêm số mãn
trong thực đơn của bữa sáng và tối, giảm giá trong những dịp đặc biệt, và cung cấp
những bữa ăn thêm.
• Chiến lược cấp quyền kinh doanh
+ Lựa chọn rất cao trong việc cấp quyền kinh doanh(Phương pháp tiếp cận của Mc
là chỉ tuyển những nhà trung gian tích cực và tài năng với tính liêm chính, kinh nghiệm
kinh doanh và đào tạo họ trở lên năng động, chủ nhân tương lai của Mc; không cấp

quyền kinh doanh cho các hãng, đối tác, hoặc các nhà đầu tư thụ động)
• Chiến lược định vị và xây dựng
1


- Công ty chỉ đặt nhà hàng ở những vị trí tạo ra sự thoải mái cho khách hàng và đáp
ứng được tiềm năng tăng trưởng doanh thu của công ty trong dài hạn. Công ty sử dụng
các kỹ thuật sử dụng lựa chọn địa điểm một cách công phu để có được các vị trí hàng
đầu. Tại Mü công ty bổ sung cho những nhà hàng ở ngoại « và nội thành với các đại lý
bán thực phẩm, gần các sân bay lớn, bệnh viện, và các trường đại học; bên ngoài nước
Mü chiến lược là thành lập một hình ảnh truyền thống ở trung tâm thành phố, sau đó mở
các cửa hàng rộng và có thể lái xe qua ở ngoài trung tâm thành phố. ở những khu vực
đó quyền sở hữu làkhông thực sự cần thiết, Mc Donal’s đảm bảo cho thuê trong dài hạn.
- Giảm chi phí thuê địa điểm và xây dựng bằng cách sử dụng những thiết kế chuẩn
lưu kho hiệu quả và hợp nhất các đơn hàng mua bán thiết bị và nguyên liệu theo hệ
thống toàn cầu(Một trong bốn thiết kế được phê duyệt có kích thước nhỏ bằng một nửa
so với truyền thống, đòi hỏi lô đất có kích thước nhỏ hơn, rẻ hơn khoảng 25% và có thể
cung cấp số lượng khách như nhau).
- Sử dụng các thiết kế hấp dẫn và tạo sự thoải mái cả trong và ngoài và ở đó có thể
cung cấp lối lái xe qua và sân chơi cho trẻ em.
• Chiến lược sản phẩm
- Đưa ra thực đơn hạn chế
- Mở rộng các sản phẩm miễn phí bổ sung nhiều loại thức ăn nhanh mới(gà, món ăn
Mexico, pizza, và nhiều thứ khác) và đưa ra nhiều hơn các mãn cho khách hàng quan
tâm đến sức khoẻ.
- Thực hiện thử nghiệm rộng rãi để đảm bảo chất lượng cao và ổn định và đáp ứng
cầu đa dạng của khách hàng trước khi đưa thực đơn mới ra toàn hệ thống.
• Chiến lược lưu kho
- Thiết lập tiêu chuẩn về sản phẩm một cách nghiêm ngặt
- Tuân thủ quy định hoạt động nhà hàng một cách chặt chẽ(đặc biệt như chuẩn bị

thức ăn, sự vệ sinh nơi lưu trữ và dịch vụ thanh toán thân thiện và nhã nhặn), xây dựng
mối quan hệ gần gũi với các nhà cung cấp để đảm bảo rằng thực phẩm luôn an toàn và
chất lượng cao nhất.(Nhìn chung, Mc Donald’s không cung cấp thực phẩm, giấy gói và
trang thiết bị cho nhà hàng; thay vì việc đó, công ty cho phép các nhà hàng mua những
sản phẩm này từ những nhà cung cấp.
- Phát triển hệ thống thiết bị và sản xuất mới sao cho cải tiến năng lực phục vụ
nhanh hơn, thức ăn hương vị tốt hơn và chính xác hơn.
• Chiến lược xóc tiến bán hàng, marketing và buôn bán
2


- Đề cao hình ảnh của Mc Donald’s về chất lượng, dịch vụ, vệ sinh và giá trị qua
việc quảng cáo liên tục trên các phương tiện truyền thông và tài trợ khuyến mại bán
hàng với các khoản phí gắn với phần trăm doanh thu tiêu thụ.
- Tiếp tục sử dụng việc định giá dựa trên giá trị và cung cấp những bữa ăn thêm
để gia tăng số lượng khách hàng.
- Sử dụng Ronald Mc Donald’s để tạo nhận thức thương hiệu lớn hơn cho trẻ em
và sử dụng tiền tố Mc để củng cố sự liên hệ giữa các món ăn trong thực đơn và Mc
Donald’s.
• Chiến lược đào tạo và quản trị nguồn nhân lực
- Trả lương theo tư lệ hợp lý và không có sự phân biệt đối xử ở tất cả các đơn vị;
đào tạo kỹ năng nghề nghiệp; thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ;
tạo cơ hội thăng tiến sự nghiệp.
- Thuê đội ngũ nhân viên nhà hàng với thái độ làm việc tốt và nhã nhặn, đào tạo
họ làm việc sao cho tạo ấn tượng cho khách hàng.
- Đào tạo riêng về việc đem lại sự thoả mãn cho khách hàng và điều hành nhà
hàng ăn nhanh cho giám đốc nhà hàng, trợ lý giám đốc và người được cấp quyền kinh
doanh.
1.1. Chiến lược và phân loại chiến lược
Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau đó mới

du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay chiến lược được
triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và chiến lược đã thực sự khẳng
định nh là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả.
Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng cách
tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người
nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất.
Tuy nhiên để hiểu rõ khái niệm về chiến lược cần thấy rõ các đặc trưng của chiến lược,
các đặc trưng đó bao gồm:
- Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong
thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, thậm chí dài hơn….). Chính khung khổ của các mục
tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế
thị trường.
3


- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn
trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm kết hợp mục tiêu chiến lược với
mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác
nghiệp. Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài
hạn của doanh nghiệp trong t¬nglai dựa trên cơ sở thông tin thu thập được qua quá trình
phân tích và dự báo.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp do đội ngũ cán bộ t vấn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin, còn các
quyền ra các quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp.
- Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường.

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi
thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên
soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dùng cho các ngành nghề
kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh
nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thỊ phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược
cũng nh tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
Các nhân tố cơ bản của chiến lược:
Nhiệm vụ

Sản xuất hàng hoá dịch vụ nào ? sản xuất nh thế nào?
sản xuất cho ai ?

Lĩnh vực hoạt động

Cặp sản phẩm - thị trường nào

Sự cộng hưởng của các yếu tố sx

1+1= ?

Phương tiện

Con người, công nghệ sx, tài chính, nguồn cung cấp

Phương thức thực hiện ( chiến

Đổi mới, xâm nhập, mở rộng, đa dạng hoá…

thuật)
Hướng lựa chọn ưu tiên

Thực hiện công việc gì trước tiên?

Cách đối phó với sự bất thường

Các tình huống biến động bên ngoài và bên trong
DN

1.2- Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
4


Trong bất kỳ lĩnh vực nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các
mặt:
+ Định hưíng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong
tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận
cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn,
chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể.
+ Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào
tạo bồi dìng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về vÒ đầu tư, về
nghiên cứu triển khai.. có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định
mục tiêu chiến lược.
+ Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp
với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế
của doanh nghiệp trong kinh doanh.
+ Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa ph ương.
Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đã ra các

lợi ích sau đây:
- Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội,
- Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị,
- Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động.
- Nó tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại
- Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đ ã thiết
lập
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác
lập.
- Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt.
- Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ.
1.3 – Mối quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch tác nghiệp
Chiến lược được coi là bản định hướng cho toàn bộ doanh nghiệp. Kế hoạch hoá
chiến lược được coi là kế hoạch khung vì chu kỳ kế hoạch hoá dài sẽ luôn không đảm
bảo tính chắc chắn. Kế hoạch chiến lược chứa đựng chủ yếu tập trung các nguồn lực
hướng vào các vùng kinh doanh chiến lược nhất định và kế hoạch đầu tư cần thiết cho nó.
5


Kế hoạch chiến lược làm cơ sở cho sự hình thành các kế hoạch tác nghiệp. Về nguyên tắc
kế hoạch tác nghiệp phải phù hợp với kế hoạch chiến lược
II – Mô hình quản trị chiến lược
2.1 - Quản trị chiến lược
Trước đây trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, để có thể thành công các doanh
nghiệp thường tập trung mọi nỗ lực quản lý vào việc hoàn thành các chức năng hoạt động
nội bộ doanh nghiệp và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu
quả nhất. Điều này đem lại cho doanh nghiệp những kết quả to lớn khi mà nhà nước thực
hiện hộ chức năng định hướng, và doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của
nhà nước mà không phải lo đầu ra cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, trong nền kinh tế
thị trường doanh nghiệp phải tự lo cho sự tồn tại và phát triển của mình. Chính vì thế,

việc tìm ra một hướng đi đúng đắn có ý nghĩa rất quan trọng và quản trị chiến lược mới
thực sự phát huy được lợi thỊ của mình.
Về cơ bản, quản trị chiến lược không phủ nhận các thông lệ quản lý đã được khẳng
định mà nó chỉ nhấn mạnh vào trách nhiệm của ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc
định hướng sự phát triển của doanh nghiệp. Về mục đích, quản trị chiến lược giúp cho
các tổ chức đạt được mục tiêu trong kết quả hoạt động của mình nhờ việc tăng cường
hiệu quả và tính linh hoạt trong kinh doanh.
Về khái niệm, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược nhưng các
khái niệm đó đều có chung một số nội dung được mọi người thừa nhận. Theo đó quản trị
chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên trong cũng như
bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai; xác lập các nhiệm vụ
chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm
tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và
tiềm năng của tổ chức để đạt được những mục tiêu mong muốn. Nội dung chủ yếu của
quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức
thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
2.2 – Mô hình quản trị chiến lược
Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng các mô hình
để diễn đạt. Có rất nhiều mô hình khác nhau mô tả quá trình quản trị chiến lược nhưng về
cơ bản các mô hình này không khác nhau nhiều. Dưới đây là mô hình mang tính bao quát
hơn cả. Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành chín bước cụ thể như
sau:

6


Phân tích và dự báo
môi trường bên
ngoài
Nghiên

cứu triết
lý kinh
doanh
và
nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp

Xét lại
mục tiêu

Phân tích và dự báo môi
trường bên trong

Hình thành chiến lược

Xây dựng và triển khai
thực hiện các kế hoạch
ngắn hạn hơn

Quyết
định chiến
lược

Phân
phối
nguồn
lực

Kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh
chiến lược

Xây dựng
chính sách

Tổ chức thực
hiện

Đánh giá và
điều chỉnh
chiến lược

Bước 1, nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm vụ cụ
thể của doanh nghiệp.
Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài. Bước này nhằm xác định được mọi cơ hội
và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 3, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp. Phân tích bên trong nhằm
xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời
kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Bước
này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại
xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì.
7


Bước 5, Quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh doanh chính
là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược. Tuỳ

theo phương pháp xây dựng chiến lược cơ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây
dựng và đánh giá để quyết định chiến lưîc tối ưu cho thời kỳ chiến lưîc.
Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các
nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức
thực hiện chiến lược đã xác định.
Bưíc 7, xây dựng các chính sách. Nội dung của bưíc này là xây dựng các chính sách
kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược. Các chính sách kinh doanh
được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng
nh Marketing, sản phẩm, sản xuất…
Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn
Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh.

IV – Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay
đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo
nhưng nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi
áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình. Sau đây là quy trình 8 bước hoạch định
chiến lược cấp doanh nghiệp.
Phân tích và dự
báo về môi
trường kinh
doanh

Tổng hợp kết
quả phân tích
môi trường
KD

Đánh giá thực
trạng doanh
nghiệp

Tổng hợp kết
quả đánh giá
thực trạng DN

Hình

So sánh

Xác định

thành

đánh

những

các ph-

giá và

nhiệm vụ

ong án
chiến
lược

Quan điểm,
mong muốn của
lãnh đạo
DN,các mục
tiêu

lựa
chọn
chiến
lược tối
ưu

nhằm
thực hiện
chiến
lược đã
lựa chọn

8


Hình 1.1 – Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược
Chương II
Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp
2.1 – Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.
Chức năng nhiệm vụ là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó phân biệt doanh nghiệp
này với doanh nghiệp khác. Chức năng nhiệm vụ cũng xác định lĩnh vực kinh doanh,
thông thường là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm khách
hàng hàng đầu… Khi đề ra chức năng nhiệm vụ cần tính tới các yếu tố sau:

(1) Lịch sử hình thành doanh nghiệp
(2) Sở thích hiện tại của lãnh đạo và chủ sở hữu
(3) Tình hình môi trường kinh doanh
(4) Nguồn nhân lực hiện có
(5) Các điểm mạnh hay lợi thế đặc biệt nào đó
Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh
nghiệp. Việc soạn thảo chiến lược phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu
chiến lược để từ đây xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, từ đây đưa ra
các chiến lược đặc thù về một bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về sự
thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc
thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.
Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược, chính là trả lời câu hỏi
công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì ?
Nhiệm vụ kinh doanh là mục đích kinh doanh từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp, loại sản phẩm hoặc loại hình dịch vụ chính, nhu cầu thị trường hoặc những
mong muốn những nguyện vọng của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp.
Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh cần chú ý các yêu cầu sau:
Phải rõ ràng, nghĩa là nhiệm vụ phải cung cấp các tư liệu chính xác và đầy đủ.
Làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung
của nhiệm vụ phải có tính khái quát cao.
9


Khi xác định nhiệm vụ phải giải quyết các ý kiến khác nhau từ đó có một sự thống
nhất về nhiệm vụ bởi vì mọi sự thay đổi về nhiệm vụ luôn kéo theo sự thay đổi về mục
tiêu chiến lược, thay đổi về tổ chức, cách cư xử…
Mục tiêu của doanh nghiệp: là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh
nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết
quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông thường các

doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu. Có thể chia theo một sô loại mục
tiêu sau:
- Theo thời gian :
+ Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà
có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên một
năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường
là các lĩnh vực:
 Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. VD: phấn đấu đạt lợi nhuận 25 % / năm
 Năng suất.
 Vị thế cạnh tranh
 Phát triển việc làm,
 Quan hệ giữa công nhân viên.
 Vị trí dẫn đầu về công nghệ
 Trách nhiệm trước công chúng.
+ Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một cách chi
tiết.
+ Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên.
Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục
tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn.
Theo bản chất của mục tiêu:
+ Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao
động..vv.
+ Mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện
10


+ Mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi
chính sách và quy định có lợi cho công ty. Tiếp cận với cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt

kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh.
Theo cấp độ của mục tiêu:
+ Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho
các cấp bậc mục tiêu khác.
+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến
lược(SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng..
+ Mục tiêu cấp chức năng: Đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong trong công
ty nh sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển.. nhằm hướng vào thực hiện
các mục tiêu chung của công ty.
+ Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước
đó hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đặt ra mục tiêu là giữ vững những
thành quả đã đạt được và củng cố địa vị hiện có.
Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên
để thấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được các đặc trưng của hệ thống mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các đặc trưng đó bao gồm:
Trước hết các mục tiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì
không mang tính tương đối chỉ mang tính tuyệt đối. Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà
quản trị học thường thống nhất về đặc trưng tổng quát của nó. Hệ thống mục tiêu chiến
lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính tổng quát, phạm vi,
…nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn nhau, trong đó mỗi mục
tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến
lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn. Do vậy, phải
xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược mới có tính khả thi và kết
quả thực thi chiến lược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn
* Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu:
Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:
- Tính nhất quán
Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn
thành mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu
đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện

và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược.
11


- Tính cụ thể
Xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục
tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu và ngược lại, hệ thống mục tiêu càng gắn với
khoảng thời gian ngắn bao nhiêu thì càng cụ thể bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cơ
thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục
tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cơ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần
chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể
cuối cùng cần đạt.
- Tính khả thi
Mục tiêu chiến lược là mục tiêu mà doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược
xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc
thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có nh vậy hệ
thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận(cá
nhân)trong doanh nghiệp và cung không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện.
Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong
muốn.
- Tính linh hoạt
Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải
linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều
kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan
trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.
2.2- Các lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Khi xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, thì một vấn đề quan trọng là xác
định những lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Đó là:
Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp
Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

cũng nh hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể. Quan điểm thái độ của
chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu. Những
người chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu
tư của họ. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắc đáp ứng,
đặc biệt là các mục tiêu lợi nhuận.
Thứ hai, đội ngũ những người lao động. Đây là lực lượng đông đảo nhất trong
doanh nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều
hơn. Thông thường khi hoạch định chiến lược các nhà hoạch định cần quan tâm tới các
12


mục tiêu của lực lượng lao động này. Các mục tiêu đó thường là tiền lương, phúc lợi,
điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định….
Thứ ba, khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại sự
thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Thị trường càng được khu vực hoá
và quốc tế hoá thì đối tượng khách hàng càng mở rộng. Thu nhập của khách hàng tăng
cao, cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú.
Thứ tư, xã hội. Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có trách
nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội. Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất ít
doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hội nhưng càng về sau càng có nhiều doanh
nghiệp chú ý tới vấn đề này. Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập
trong triết lý kinh doanh. Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất
kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng.
Tóm lại: quá trình soạn thảo chiến lược, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm vụ và
mục tiêu theo đuổi để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tổ chức thực thi
chiến lược đó. Điều quan trọng trong phần này là giữa nhiệm vụ và mục tiêu phải ăn
khớp nhau, có mối quan hệ qua lại hữu cơ. Mục tiêu là lượng hoá nhiệm vụ và nhiệm vụ
phải thực hiện mục tiêu.

Công việc đối với sinh viên
Bước 1: Xác định quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp, mục tiêu
và các nhiệm vụ cần phải thực hiện của doanh nghiệp
Yêu cầu:
- Xác định được bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp.
Bản tuyên bố sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp nêu rõ tầm
nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản.
Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh bao gồm:
+ Ngành kinh doanh hay nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì ?
+ Mục tiêu cần đạt của doanh nghiệp .
+ Triết lý kinh doanh
Nhiệm vụ 1: Xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.
Phải xác định được nhiệm vụ kinh doanh là gì? thực chất là xác định lĩnh vực kinh
doanh. Doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi: Ngành kinh doanh của chúng ta là gì? Nó là
cái gì và nó phải trở thành cái gì?
13


Đối với doanh nghiệp đơn ngành
Nh công ty may Thái Nguyên để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp
là gì? Tác giả D. Abel đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh:
- Ai là người cần được thoả mãn?
- Cái gì cần phải đáp ứng?
- Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng?

Cái gì phải đáp ứng,

Ai là người cần
thoả mãn?

các nhu cầu của khách
hàng

Xác định
ngành KD

Nhu cầu KH cần
được thoả mãn
nh­ thế nào?

Ví dụ: Công ty Diesel Sông Công là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ khí
Đối với doanh nghiệp đa ngành
Các doanh nghiệp đa ngành việc trả lời câu hỏi : Ngành kinh doanh của doanh nghiệp
là gì? được chia thành hai mức độ: Mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh
nghiệp. ở mức độ đơn vị kinh doanh được xác định theo như mô hình của D. Abel tức là
định hướng theo khách hàng để xác định. Còn đối với bậc toàn doanh nghiệp thì không
thể nêu ra một định nghĩa tổng thể mà nhÂn mạnh vào sự phối hợp các đơn vị kinh doanh
nhằm làm tăng hiệu quả của từng đơn vị khi nó nằm trong tổ chức.
- Xác định thái độ quản điểm của lãnh đạo doanh nghiệp.
Trong phần này sinh viên cần tìm hiểu xem doanh nghiệp về các vấn đề:
- Loại hình doanh nghiệp
14


- Hình thức sở hữu
- Cơ cấu quản lý.
- Mặt hàng sản xuất hiện tại và những sản phẩm dự kiến trong tương lai.
- Địa bàn và khu vực hoạt động
- Mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp về các vấn đề như tư lệ thị phần, lợi nhuận,
doanh thu, thị trêng,…

Nhiệm vụ 2: Xác định các mục tiêu
Trong đó cần xem xét các mục tiêu quan điểm cụ thể của giám đốc các doanh nghiệp
mà sinh viên lựa chọn. Ví dụ nh: mục tiêu đạt doanh thu 200 tư trong 5 năm tới với tư lệ
lợi nhuận hàng năm là 20 %. Thâm nhập thị trường Mü và nâng doanh thu xuất khẩu đạt
20 triệu USD/năm. Đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động
phấn đấu 5 năm tới đạt mức 4 triệu đồng / người / tháng.
Cần xem xét thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp và những mong muốn của họ. Toàn
bộ những thông tin này cần phải được khai thác thực tế từ phía chủ các doanh nghiệp sẽ
đem lại hiệu quả cao cho môn học.

Cần xem xét các mục tiêu theo trình tự sau:

Mục tiêu chung

Mục tiêu cụ thể

1- Cải thiện tình hình sản xuất hiện 1- Tăng năng suất các bộ phận sản xuất từ
tại

10 –20 % trong 5 năm tới. Giảm hàng phế
phẩm dưới 0,5%.

2- Tăng lợi nhuận của doanh nghiệp

2- Tăng tư lệ lợi nhuận toàn doanh nghiệp
lên 8 % từ nay đến 2008. Lợi nhuận các bộ
phận nh bộ phận A 10 %, bộ phận B 12%,
bộ phận C 15%.

3- Tăng lượng tiêu thụ: Thông qua 3- Sản phẩm A từ 15 lên 20 % trong 2 năm

phát triển các thị trường hiện có

- Sản phẩm B tăng 25% trong 1 năm

4- Tăng lượng tiêu thụ thông qua thị 4 – Thâm nhập thị trường B và tăng lên 20
trường mới

% thị phần trong 4 năm.

5- Cải tiến công nghệ và trình độ 5- đầu tư thiết bị mới dự kiến 3 triệu USD.
sản xuất hiện tại.
15


6- …………………………….

……………………………

7- ……………………………..

…………………..

8Nhiệm vụ 3: Xác định bản triết lý kinh doanh

Thông thường bản triết lý kinh doanh được nêu ra trong bản tuyên bố sứ mệnh của
doanh nghiệp. Bản triết lý kinh doanh bao gồm những nội dung rất cụ thể nh:
Một là, xác định lý do tồn tại, lĩnh vực kinh doanh và xu hướng phát triển của
doanh nghiệp; làm rõ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp khi thành lập cũng nh trong
quá trình phát triển.
Hai là, xác định mục tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp
Ba là, xác định các giá trị cần đạt của doanh nghiệp. Các giá trị là những tiêu
chuẩn được đặt ra và lấy làm phương châm hành động và ứng sử trong kinh doanh. Các
giá trị phải phản ánh sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên cũng như khách
hàng, đối với chủ sở hữu và đối với xã hội.

Giả sử bản tuyên bố sứ mệnh của công ty Kia
Giới thiệu
Đất nước đang trên đà tiến lên, mọi người chỉ mong muốn có những thứ tốt
nhất. Gần một thập kỷ qua, Vietnam Motors Corporation (VMC), một công
ty sản xuất và phân phối nhiều mác xe, đã và đang cung cấp cho Việt nam
những chiếc xe ô tô từ những hãng uy tín trong ngành ô tô nh Kia, Mazda,
Subaru và BMW.
Biểu Tượng Của Chúng Tôi
Khẩu hiệu của công ty chúng tôi "Tất cả trong tầm tay" là thể
hiện sự mong muốn của VMC sản xuất ra nhiều loại xe mang tầm
cỡ quốc tế để phục vụ người Việt nam. Cung cấp phương tiện
năng động lý tưởng phù hợp với nhịp vận động mới của đời sống
Biểu tượng 7 năm của chúng tôi, chữ "VM" được bao quanh bởi chữ "C" hình
elip, đã tượng hình hoá được khẩu hiệu của chúng tôi. Đó là quy luật hợp nhất của
tự nhiên hay nói cách khác nếu hợp nhất lại chúng ta sẽ lớn mạnh hơn các thành tố
đơn lẻ

16


Nhà Máy Của Chúng Tôi
Nhà máy lắp ráp của chúng tôi nằm ở ngoại ô
Hà Nội có tổng diện tích 50,000 km2. Có công
suất là 20, 000 xe một năm cho 2 ca làm việc.

4 dây chuyền lắp ráp linh hoạt có thể được vận hành cùng một lúc sản xuất một
cách hiệu quả mỗi mác xe mà VMC đa ra thị trường.
Sản Phẩm Của Chúng Tôi
Công ty Vietnam Motors lắp ráp đầy đủ các loại xe đáp ứng được mọi nhu cầu và
mong muốn của khách hàng từ loại xe bình dân Kia Pride CD -5 cho đến loại xe
đặc biệt sang trọng BMW 528i.

Sự Hài Lòng Của Khách Hàng
Chúng tôi hiểu rằng mỗi chiếc xe được bán ra, công ty Vietnam Motors phải có
trách nhiệm đảm bảo có các cơ sở bảo hành bảo dưỡng để xe sẽ đợc bảo dưỡng
đúng cách. Vì thế chúng tôi đã tổ chức một mạng lới các trung tâm sửa chữa trên
toàn quốc ở các vị trí chiến lược. Các chơng trình đào tạo đợc tổ chức với mục tiêu
làm khách hàng hài lòng hoàn toàn thông qua hàng loạt bài giảng, hội thảo về tinh
thần làm việc, ngôn ngữ giao tiếp với khách hàng, các kỹ năng xử thế, lãnh đạo,
quan hệ khách hàng.
Chính sách "Khách hàng là thưîng đế " của chúng tôi đang mở ra một tư¬ng lai mới
Kia đã cam kết sản xuất những chiếc xe có chất lưîng trong gần nửa thỊ kû,
đáp lại nhu cầu về vận chuyển của các khách hàng. Kia đã trải qua những thời kỳ
17


khó khăn gian khổ trong những năm qua nhng họ
không bao giờ chịu thua khi đối mặt với khó khăn.
Thực sự là thử thách càng lớn thì những nỗ lực càng
nhiều
Trong 48 năm qua Kia đã cống hiến trong việc sản
xuất ra những loại xe khác nhau, khởi đầu là sản xuất
xe đạp và xe máy và sau đó thì tiến đến việc sản xuất xe tải và xe con. Kia trở
thành nhà sản xuất « tô đầu tiên của Hàn Quốc trong việc phát triển loại động cơ
chạy xăng và giới thiệu loại xe Brisa, loại xe với động cơ Hàn Quốc. Những điều

này đã chứng tỏ rằng Kia luôn cam kết trong việc phát triển kỹ thuật trong nền
công nghiệp « tô. Với sự cống hiến này Kia đã làm biến đổi nền công nghiệp
Hàn Quốc, từ một nền kinh tế công nghiệp kém phát triển trở thành nền công
nghiệp hiện đại của thế giới và trung tâm « tô có triển vọng nhất. Từ loại xe tải
và xe buýt cho đến loại xe bình dân Pride, Capital, Concord và loại xe hạng
trung nh Potentia, Kia đã và đang cung cấp những sản phẩm tốt cho thời đại và
đáp ứng được nhu cầu khác nhau của ngời tiêu dùng.
Năm 1990 là năm quan trọng trong việc khánh thành nhà máy asan Bay,
nhà máy có năng suất một triệu xe một năm.
Kia đang tiến lên phía tríc với các sản phẩm mới có đổi mới, mục tiêu của họ
là sẽ đứng vào hàng của những nhà sản xuất « tô hàng đầu thế giới trong thỊ kû
21. Trong t¬ng lai Kia sẽ đóng góp trong việc tạo ra nền văn hoá « tô với những
chiếc xe thuận tiện hơn, an toàn hơn và môi trường tốt, những chiếc xe sẽ làm
cho cho cuộc sống thoải mái hơn đối với tất cả mọi ngời. Cám ơn.
Sự cống hiến của Kia trong việc sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt
nhất
Nhà máy Sohari: Điểm mấu chốt cho sự phát triển nền công nghiệp « tô.
Nhà máy Sohari có năng suất hàng năm là 350,000 xe và đóng một vai trò
quan trọng trong việc cung cấp cho mọi ngời các ph¬ng tiện thiết thực và có kinh
tế hơn về xe con, xe tải và xe chở hàng hoá. Mặc dù có lịch sử t¬ng đối ngắn nhng nhà máy là một trong những điểm mấu chốt chính cho sự phát triển của nền
công nghiệp « tô Hàn Quốc, và đã được biết đến nhờ sự ra đời xe Mecca của
nền công nghiệp « tô Hàn Quốc.
18


Nhà máy Asan Bay, kû nguyên mới trong việc
sản xuất công nghệ cao.
Khi nào xây dựng xong thì nhà máy Asan Bay sẽ
có năng suất là 600,000 xe một năm và nhà máy được
trang bị những thiết bị mới nhất, bao gồm quy trình

sản xuất tự động và đất đai được chu cấp toàn bộ. Nhà
máy đang được khai thác để đạt được năng suất cao, hiệu quả
và kinh tế cao.
Tìm kiếm chất lượng cao nhất qua việc đầu t vào ngành
công nghiệp nặng và tiếp tục nghiên cứu, phát triển
Kia đang chuẩn bị cho t¬ng lai với ch¬ng trình mua sắm
trang thiết bị cho ngành công nghiệp nặng để đảm bảo việc
luôn có các trang thiết bị tối tân nhất cho việc nghiên cứu và phát triển. Để giúp
cho việc đáp ứng sự đổi mới về kỹ thuật, Kia đã cài đặt siêu máy tính có tên là
Cray và trở thành doanh nghiệp t nhân đầu tiên sở hữu và sử dụng loại công cụ
nghiên cứu và phát triển tinh vi nh vậy ở Hàn Quốc.
Nó được sử dụng cho các việc tái tạo cũng nh rút ngắn thời gian thiết kế xe
và nâng cao chất lượng, độ an toàn và hiệu suất của chiếc xe. Với việc cài đặt hệ
thống siêu máy tính, Kia chắc chắn sẽ làm tăng các tiêu chuẩn về khả năng
nghiên cứu và phát triển ngành công nghiệp « tô nội địa
Công nghệ được công nhận trên toàn thế giới.
Kia đang điều khiển sự phát triển của các bộ phận chiến lược và nghiên cứu
các xu hướng về công nghệ tại trung tâm Tokyo R&D, trung tâm Detroit R&D
và trung tâm Los Angeles R&D, các trung tâm này sẽ giúp Kia theo kịp được với
sự phát triển của quốc tế.
Rất gần đây thôi Kia đã trở thành công ty đầu tiên của Hàn Quốc và là nhà sản xuất
« tô thứ 6 trên thế giới thành công trong việc phát triển động cơ nhiên liệu methanol,
Thành tựu này nhận được sự ủng hộ rộng rãi trên các ph¬ng tiện thông tin đại chúng
và đã được các chuyên gia về « tô trong níc và quốc tế khen ngợi.
Có trách nhiệm trong việc nghiên cứu phát triển để độ an toàn được cao hơn
và những chiếc xe có chất lượng tốt hơn
Chất lượng và hiệu suất của xe là bíc thiết kế đầu tiên được xác định. Phản
19

ánh đầy đủ thực tế này, trung tâm R&D của Kia được phân loại thành các nhóm
thiết kế, kỹ thuật, đánh giá và kiểm tra.
§îc trang bị những thiết bị phân tích có tính khoa học nên Kia rất tôn trọng
nguyên tắc giữ vững chất lượng tốt nhất cho độ an toàn và hiệu suất của xe.
Từ bộ phận và linh kiện cho đến khi được lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc xe sẽ
phải trải qua các cuộc thử nghiệm nh đo lâng và phân tích hiệu suất, sự không
thấm níc, hiệu suất của xe trong thời tiết lạnh, độ bền của vật liệu và sự ảnh hëng
của môi trường đối với xe.
ở đâu có Kia thì ở đó có t¬ng lai.
Trên chặng ®êng tìm kiếm những thách thức của thế giới, Kia tin rằng tất cả
mọi ngời trên thế giới nên chia sẻ niềm thích thú và sự thuận tiện của chiếc xe.
Khi nào việc đánh giá « tô là loại xe có giá trị duy nhất qua đi. Kia sẽ cố gắng
hiểu rõ nền văn hoá của « tô mà trong đó « tô sẽ hoà hợp được với cả con ngời
và thiên nhiên.
Kia nhận ra rằng loại xe Cartopia là giấc mơ mà Kia phải thực hiện được. Để
thực hiện được từng bíc một thì cách tốt nhất để tiến hành là với từng bíc nhỏ
một.
Từ dây chuyền lắp ráp cho đến việc thiết kế và kỹ thuật, chúng tôi, công ty
Kia tin rằng "Chất lượng tốt nhất là điểm đầu tiên với tôi". Giống nh là nhiều cây
cối tạo nên rừng và nhiều nắm đất thì sẽ tạo thành nói, chúng tôi đặt tối đa giá trị
của việc đóng góp của từng cá nhân đối với việc tìm tòi sáng tạo những chiếc «
tô tốt nhất có thể được.

Chương III

Phân tích môi truêng kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh là bước quan trọng trong hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp. Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự
báo về thị trường. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài

20


và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố của môi trường kinh doanh luôn tác
động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng
của chúng.
Danh mục tài liệu tham khảo:
-

Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao động - xã hội,
TG: PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền - 2002

-

Quản trị chiến lược – TS. Lê Văn Tâm – NXB Thống kê 2000

-

Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh – Nguyễn Hữu Lam – NXB
Thống kê 2001

Để nghiên cứu trước hết ta phải phân loại môi trường kinh doanh. Có nhiều cách
phân loại môi trường kinh doanh bao gồm:
- Căn cứ vào phạm vi có thể phân tổng thể môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp thành môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân, môi trường cạnh tranh nội
bộ ngành và môi trường bên trong doanh nghiệp.
Môi trường quốc tế bao gồm mọi nhân tố nằm ngoài biên giới quốc gia tác động

trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế quốc dân bao gồm mọi nhân tố nằm ngoài môi trường cạnh
tranh nội bộ ngành tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành bao gồm mọi nhân tố thuộc phạm vi ngành
nằm ngoài doanh nghiệp tác động đến doanh nghiệp.
Môi trường nội bộ ngành bao gồm
nhânquốc
tố bên
Môimọi
trường
tế trong doanh nghiệp.
- Căn cứ vào các lĩnh vực cơ thể có thể phân chia môi trường kinh doanh thành
môi trường tự nhiên, môi trường chính trị xã hội, kinh tế, kỹ thuật công nghệ.
Môi trường nền kinh tế quốc dân
- Thứ ba nếu căn cứ vào ranh giới giữa doanh nghiệp và bên ngoài sẽ phân thành
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp.

21


Môi trường ngành
Môi trường nội
bộ doanh nghiệp

Hình 3.1- Môi trường kinhdoanh của doanh nghiệp
Môi trường quốc tế bao gồm các nhân tố nằm ngoài biên giới quốc gia tác động
trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
3.1.1- Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới
Chính trị thế giới có tạo ra cơ hội và nguy cơ gì cho doanh nghiệp?

Trước đây, nước ta hoạt động theo cơ chế đóng, hoạt động của các đơn vị kinh tế
ít chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay, xu thế toàn cầu hoá và khu vực hoá
nền kinh tế thế giới là xu hướng có tính khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế
thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một
phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới.
Hoạt động của các doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà
trước hết là những thay đổi chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi
chính trị thỊ giới là quan hệ chính trị hình thành trên thỊ giới và ở từng khu vực như vấn
đề toàn cầu hoá, hình thành và mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và
song phương, giải quyết mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. Các nhân tố này
tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp của mỗi
quốc gia nói chung hay các doanh nghiệp nước ta nói riêng. Tuy nhiên mức độ tác động
của chóng đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp lại không giống nhau. Ví dụ
việc mở rộng liên minh châu âu sẽ đem lại cơ hội mở rộng thị trường cho nhiều doanh
nghiệp Việt Nam đang sản xuất và xuất khẩu sản phẩm sang khối này. Tuy nhiên nó cũng

22


gây ra nguy cơ thách thức đối với các doanh nghiệp của Việt Nam khi các nước có các
doanh nghiệp sản xuất cùng mặt hàng với các doanh nghiệp Việt Nam.
Không phải chỉ những thay đổi chính trị toàn thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự
thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
nhiều doanh nghiệp ở các nước đang có quan hệ làm ăn với nước đó. Sở dĩ như vậy vì
mọi thay đổi về chính trị một nước ít nhiều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế
với nước khác. Ví dụ thay đổi chính trị ở các nước Đông Âu vào đầu thập niên 90 thỊ kû
20 tác động xấu đến các doanh nghiệp của nước ta khi đó đang xuất hàng đi Đông Âu.
Bên cạnh đó chiến tranh cũng ảnh hưởng đến hoạt dộng kinh tế, mức độ tác động
của nó tuỳ thuộc vào quy mô và thời gian của cuộc chiến tranh. Chiến tranh luôn thúc
đẩy phát triển các các ngành phục vụ quân sự và kìm hãm sự phát triển các ngành khác.

Ví dụ: cuộc khủng bố 11/9 gây tác động xấu đến ngành hàng không. Số lượng
khách đi máy bay ước tính giảm 5 %. Gây thiệt hại cho hầu hết các công ty bảo hiểm lớn.
Nhưng sau khủng bố thì lại tạo thuận lợi cho các công ty bảo hiểm kinh doanh.
3.1.2 - Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế
Các quy định luật pháp của các quốc gia, thông lệ quốc tế tạo ra cơ hội và
nguy cơ gì cho doanh nghiệp?
Luật pháp của các quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó.
Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp kinh doanh ở thị trường nước đó. Môi trường kinh doanh quốc tế lại phụ thuộc
vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Chính những điều này vừa tạo ra cơ hội nhưng
cũng tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp của bất kỳ quốc gia nào.
Môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các
thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận
khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA. Các thoả thuận này vừa tạo nhiều
cơ hội mới vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp Việt Nam. Ví dụ theo lộ trình đến năm 2006 ngành xi măng nước ta phải
hội nhập AFTA vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm mọi cách tăng khả năng cạnh
tranh trong đó vấn đề giảm chi phí sản xuất là ưu tiên.
Hiệp định về rào cản kỹ thuật trong thương mại quốc tế có hiệu lực trên thế giới từ
01/01/1980 xác lập các rào cản kỹ thuật trong thương mại nhằm tạo ra các cơ cấu, các
định chế trong các doanh nghiệp, các quốc gia, các khu vực, làm giảm thiểu hoặc loại trừ
dần rào cản kỹ thuật giữa các tổ chức. Từ lâu trên thế giới đã hình thành hệ thống mua
sắm tin cậy không có sự kiểm tra chất lượng bên thứ ba. Căn cứ để có hệ thống mua bán
23


tin cậy là các chứng thư chất lượng do một số tổ chức phi chính phủ lập được nhiều quốc
gia công nhận cấp.
3.1.3- ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế
Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các doanh

nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nến kinh tế thế giới.
Các yếu tố kinh tế quốc tế bao gồm:
Thứ nhất, mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới
Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới biểu hiện thông qua các chỉ tiêu tăng
trưởng và phát triển nh GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân
đầu người…. Khi nền kinh tế tăng trưởng cao thì làm cho cầu tiêu dùng tăng trưởng
mạnh làm kích thích sản xuất phát triển.
Thứ hai, khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới
Do tính chất toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế thỊ giới nên mọi cuộc khủng
hoảng kinh tế thỊ giới và khu vực đều có tính chất dây chuyền và ảnh hưởng đến hoạt
động của doanh nghiệp. Mức độ ảnh hưởng của nó phụ thuộc vào quy mô, tính chất của
từng cuộc khủng hoảng và từng đối tượng cụ thể.
Thứ ba, thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế
Các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều hoạt động khác
nhau, với nhiều mức độ khác nhau. Những thay đổi này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp
đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp. Việc thay đổi hàng rào thuế quan giữa nước ta và
các nước trong khu vực, đặc biệt là việc tham gia tổ chức thương mại thế giới sẽ tạo rất nhiều
thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu nhưng lại gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản
xuất trong nước.
3.1.4- ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Kỹ thuật - công nghệ tác động trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng
suất, chất lượng, giá thành.. nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh
của mọi doanh nghiệp. Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh hưởng
mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của công nghệ
khác, xuất hiện những sản phẩm mới, vật liệu mới, thay đổi cả thói quen, thậm chí cả cầu
tiêu dùng. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật – công nghệ có tác động không chỉ đến một
doanh nghiệp mà nhiều doanh nghiệp ở nhiều ngành khác nhau theo chiều hướng tích cực.
Trong nền kinh tế thế giới hiện nay, nhân tố kỹ thuật công nghệ đóng vai trò cực
kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn
24

phát triển mạnh nếu muốn có sức mạnh cạnh tranh cao sẽ là các doanh nghiệp có khả
năng nắm giữ kỹ thuật – công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
3.1.5- ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội
Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng
giữ gìn bản sắc dân tộc của từng nước. Bản sắc dân tộc ảnh hưởng trực tiếp đến các
doanh nghiệp thỊt lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Ngày nay
những ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp, ứng xử mà điều quan trọng là văn
hóa dân tộc tác động trực tiếp tới việc hình thành thị hiếu và thói quen tiêu dùng. Điều
này thể hiện rõ nhất ở các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm tiêu dùng. Mặt
khác, văn hóa dân tộc còn tác động đến hành vi của nhà kinh doanh, chính trị, chuyên
môn, … của nước sở tại. Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp
nhận và thích nghi.
3.2- Phân tích môi trường kinh tế quốc dân
Môi trường kinh tế quốc dân bao gồm mọi nhân tố của nền kinh tế quốc dân nằm
ngoài môi trường ngành tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Các yếu tố của nền kinh tế quốc dân bao gồm:
3.2.1 - ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất
quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh
hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái
phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái.
Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh
nghiệp theo hai hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập của các tầng lớp dân
cư dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ. Điều này dẫn tới đa dạng hóa các
loại nhu cầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu. Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho
khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh
doanh của các doanh nghiệp này. Từ đó làm tăng khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn, tăng
về đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn.

Nếu nền kinh tế quốc dân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn
định. Khi nền kinh tế quốc dân suy thoái nó sẽ tác động theo hướng tiêu cực đối với các
doanh nghiệp.
Tư lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp cũng tác động đến cả mặt sản xuất và tiêu
dùng. Khi tư lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng số cầu giảm, làm cho
lượng hàng tiêu thụ giảm không khuyến khích sản xuất và đầu tư giảm.
25