Các thuyết tạo động lực và ứng dụng học thuyết tạo động lực lao động tại tập đoàn viettel

LỜI NÓI ĐẦU
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một
hay nhiều nhu cầu riêng của mình. Những nhu cầu này không dừng lại, mà
có khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian. Nếu vì lí do nào đó, mà
các nhà quản lý mục tiêu của doanh nghiệp không cập nhật liên tục những
yếu tố hết sức cơ bản này, thì đến một lúc nào đó nhân viên sẽ rời bỏ doanh
nghiệp hoặc làm việc không được hiệu quả như mong muốn. Người chủ
doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để
vận dụng các thuyết tạo động lực vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân
viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách
thích hợp. Nhằm tìm hiểu sâu hơn về vấn đề tạo động lực trong doanh
nghiệp, em xin được lựa chọn đề tài : “ Các thuyết tạo động lực và ứng
dụng học thuyết tạo động lực lao động tại tập đoàn Viettel”
Bài viết kết cấu thành hai phần:
Phần I: Các học thuyết tạo động lực lao động
Phần II: Phương pháp tạo động lực lao động tại tập đoàn Viettel
Em xin chân thành cảm ơn TS. Vũ Thị Uyên đã truyền đạt cho em những
kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực nói chung và về vấn đề tạo động lực
lao động nói riêng để em có thể hoàn thành đề tài này.


PHẦN I: CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo
động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử
dụng một công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp
dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục
đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh
nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể
vô cùng phức tạp và khó nắm bắt.
Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý
học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp

lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức
khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất.
1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động
có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu
an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện.
Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi
xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con
người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu
cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ
thay đổi được hành vi của con người. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng
với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Nhu cầu

Sự thể hiện


Tồn tại

Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn

Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo,
an toàn về thân thể

Xã hội

Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia

sẻ, hợp tác

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần
thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến
Tự hoàn thiện

Phát triển tài năng, những triển vọng nghề
nghiệp

Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và
tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận.
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài
thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi
khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao
lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty.
Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay
tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ
hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được
đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham
gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Đối với Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, một cách
để ông khích lệ quan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn là: Ông luôn ăn


mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà
vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng
các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của
tôi".Ông luôn bày tỏ sự cảm ơn với mọi người vì đã cống hiến hết mình cho
công việc. Do đó, hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau,

không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp
độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một
giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển
dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề
cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác
trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh
nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó
phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có
không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức
lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được
thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ
không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ.
2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu
tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự
thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy


(phạm vi công việc)
(nội dung công việc)
Lương và các khoản phúcCông việc có ý nghĩa
lợi phụ
Sự giám sát
Điều kiện làm việc
Các chính sách quản trị

Cảm nhận về sự hoàn thành
Có cơ hội thăng tiến
Sự công nhận khi hoàn thành
công việc

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi
nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của
họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được
thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất
nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm
việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc
đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc
đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự
thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực
của nhân viên.
3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các
hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những
đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận được những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản
trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên


cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng
góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
•

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích
cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì
anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền,
quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.

•

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân
viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không
được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.

•

Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự
lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm
đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng
hình phạt.

4. Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã
bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng
được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân
bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm
việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân
viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được

tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để
duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là
nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ
quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá
và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi
nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu
chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù
hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho
thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc.
Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."
PHẦN II: TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL
I.

Giới thiệu chung về Viettel

•

Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.

•

Điện thoại: 04. 62556789

•

Fax: 04. 62996789

•

Email:

•

Website: www.viettel.com.vn

•

Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định
2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là
doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ


50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ
chức riêng.
•

Hoạt động kinh doanh:

- Cung cấp dịch vụ Viễn thông;
- Truyền dẫn;
- Bưu chính;
- Phân phối thiết bị đầu cuối;
-

Đầu tư tài chính;

-

Truyền thông;

-

Đầu tư Bất động sản;

-

Xuất nhập khẩu;

- Đầu tư nước ngoài.

Trong bảng xếp hạng về số liệu viễn thông thế giới tính đến quý 3/2010
được tổ chức Wireless Intelligence công bố, mạng di động Viettel được xếp
thứ hạng 19 trong tổng số 784 nhà cung cấp dịch vụ trên toàn cầu về quy mô
thuê bao.
Như vậy, Viettel đã tăng 5 bậc so với quý 2/2010 và đứng ngay trước mạng
di động Sprint (Sprint Nextel) của Mỹ. Tại khu vực Đông Nam Á, từ vị trí
thứ 3 của quý 2/2010, Viettel đã vươn lên chiếm ngôi vị thứ 2 trong số 58
nhà cung cấp, chỉ sau Telkomsel (Telekomunikasi Selular) của Indonesia.
Trước đó, trong quý 2/2010, với 40,6 triệu thuê bao, Viettel được xếp thứ
hạng 24 trong tổng số 772 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động trên toàn
thế giới. Tính theo khu vực Đông Nam Á, Viettel là nhà cung cấp dịch vụ di
động lớn thứ 3 trong 50 nhà cung cấp dịch vụ của khu vực, tăng 1 bậc so với
cùng kỳ quý 2/2009.

Như vậy, sau 10 năm gia nhập thị trường viễn thông, Viettel đã trở thành
mạng di động lớn nhất Việt Nam, sở hữu hạ tầng viễn thông khổng lồ với
hơn 42.200 trạm phát sóng 2G và 3G.
Sự ra đời của mạng viễn thông Viettel đã tạo ra cuộc cách mạng giảm giá
trên thị trường thông tin di động, góp phần nâng cao chất lượng chăm sóc
khách hàng, đưa thị trường viễn thông vào giai đoạn cạnh tranh vì lợi ích
của khách hàng.
Ngoài ra, Viettel cũng là doanh nghiệp viễn thông duy nhất tại Việt Nam
liên tiếp được vinh danh tại các giải thưởng quốc tế, như danh hiệu “Nhà
cung cấp dịch vụ của năm tại thị trưởng mới nổi” (ICT Awards Châu Á Thái
Bình Dương), “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất tại các nước đang
phát triển – Giải thưởng truyền thông Thế giới WCA 2009”...
Năm 2010, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) tiếp tục duy trì mức phát
triển tốc độ cao, đạt doanh thu trên 91.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 15.500 tỷ
đồng và trở thành đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong
ngành viễn thông.
Biểu đồ 1: Doanh thu của Viettel trong giai đoạn 2000 - 2010
Nguồn: />

Điều gì đã giúp Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel Group) có bước phát
triển “thần kỳ” trong giai đoạn 2005-2010? Có ý kiến cho rằng, Viettel có
lợi thế là doanh nghiệp quân đội nên tận dụng được hạ tầng kỹ thuật quân
sự, có sự hỗ trợ của các cơ quan Bộ Quốc phòng, may mắn “chớp” được cơ
hội khi thị trường viễn thông trong nước còn dồi dào tiềm năng. Thực tế
không phải hoàn toàn là vậy. Có thể nói, doanh nghiệp này đã bắt đầu từ
chiến lược phát triển khoa học, hợp lý. Đặc biệt, Viettel Group có bộ máy


lãnh đạo, quản lý mạnh, nhất là trong việc tạo ra những động lực lao động và
tổ chức Phong trào Thi đua Quyết thắng chính là một dấu ấn rõ nét.

Số lượng nhân viên tại Viettel không ngừng gia tăng trong giai đoạn các
năm vừa qua.
Biểu đồ 2: Nhân lực của Viettel trong giai đoạn 2000 - 2010
Nguồn: />

II. Các phương pháp tạo động lực
1. Ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao


Một trong những yếu tố dẫn tới thành công trên là Viettel luôn coi trọng, đẩy
mạnh Phong trào Thi đua Quyết thắng và có chính sách khen thưởng phù
hợp. Phong trào Thi đua Quyết thắng ở Viettel diễn ra sôi nổi trên khắp các
mặt trận sản xuất kinh doanh, kỹ thuật, quản lý và được triển khai sâu rộng
tới từng cán bộ, công nhân viên ở tất cả các đơn vị. Các phong trào trở thành
động lực mạnh mẽ thúc đẩy mọi hoạt động ở Viettel. Nổi bật như phong trào
“Triển khai mạng lưới tốt nhất, sâu rộng nhất”, phong trào “6 nhất 1 mục
tiêu”, phong trào “6000 ý tưởng tiết kiệm Viettel”, phong trào “Giữ gìn,
nâng cao vị thế thương hiệu Viettel”, phong trào “Sáng tạo trẻ Viettel”...
Điều quan trọng nhất trong tổ chức thi đua ở các doanh nghiệp hiện nay là
phải tạo ra động cơ thi đua đúng đắn. Thi đua trở thành một khoa học quản
lý, mà ở đó, doanh nghiệp đã tính toán tỉ mỉ để đo lường mức độ đóng góp
của từng tập thể, cá nhân, cụ thể hóa thành lương, thưởng và những hình
thức khen thưởng xứng đáng nhằm vinh danh người lao động, thực sự giải
phóng sức lao động của đội ngũ cán bộ, nhân viên. Thiếu tướng Dương Văn
Tính, Phó tổng giám đốc, Bí thư Đảng ủy Tập đoàn, trong buổi làm việc với
Đoàn kiểm tra của Tổng cục Chính trị (tháng 10-2010) đã khẳng định: “Quy
chế thi đua minh bạch là tiền đề cho sự phát triển mạnh mẽ của Phong trào
Thi đua Quyết thắng. Ở Viettel, ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao”.
Kinh nghiệm đó không phải là mới, nhưng thành công là ở chỗ, Viettel đã
xóa đi được những rào cản vô hình vốn là trở lực đáng kể của phong trào thi

đua yêu nước trong các cơ quan, doanh nghiệp hiện nay.
Chẳng hạn, vấn đề tiền thưởng: Thực tiễn ở Viettel cho thấy, muốn tạo động
lực trong thi đua, thì không chỉ phải làm tốt phần khen mà còn phải đặc biệt
chú trọng đến phần thưởng. Ở Viettel đã có những phần thưởng đột xuất lên
đến 210 triệu đồng cho một sáng kiến kỹ thuật. Hay như việc gắn khen


thưởng với công tác cán bộ. Cán bộ, nhân viên nào được khen thưởng nhiều,
đồng nghĩa với người đó sẽ được bổ nhiệm để có thể “thi thố” tài năng ở
mức cao hơn. Viettel có những cán bộ mang quân hàm cao nhưng chỉ giữ vị
trí khiêm tốn, còn cán bộ mang quân hàm thấp lại đảm nhiệm cương vị rất
cao. Thi đua trong công tác cán bộ với cơ chế “thoáng”, thường xuyên luân
chuyển, bổ nhiệm, thi tuyển giám đốc… đã giúp Viettel có môi trường cạnh
tranh lành mạnh, đẩy lùi được những trào lưu xấu như “sống lâu lên lão
làng”, cục bộ, bè cánh…
Có thể nói, tham gia phong trào thi đua, mỗi cán bộ, nhân viên Viettel luôn
được cả “danh và lợi”. Điều này lý giải vì sao, trong tháng 11-2010 vừa qua,
khi Viettel cần luân chuyển một số cán bộ, nhân viên về vùng sâu, vùng xa
và đi công tác nước ngoài, đã có khoảng 500 cán bộ, nhân viên tình nguyện
sẵn sàng “đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần”. Chính sách khen thưởng
đúng đã thôi thúc người Viettel vượt qua mọi gian nan, thử thách, hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ quân sự-quốc
phòng.
2. Trân trọng mọi sự sáng tạo, dù là nhỏ nhất
Bản chất của thi đua là kích thích sự sáng tạo để tăng năng suất, giá trị, hiệu
quả cho mỗi công việc cụ thể. Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám
đốc Tập đoàn, luôn nhấn mạnh: “Sức sáng tạo là nhân tố quyết định sự sống
còn của doanh nghiệp. Viettel là doanh nghiệp ra đời sau, nếu “chậm chân”
đồng nghĩa với hết cơ hội”. Công tác giáo dục động cơ thi đua, như cách nói
ở Viettel là công tác dạy người, được đặc biệt chú trọng.

Viettel là một trong những doanh nghiệp kiên trì duy trì hoạt động “Ngày
hội ý tưởng”. 5 năm qua, người Viettel đã có hàng nghìn sáng kiến, ý tưởng
với tổng giá trị làm lợi ước tính hàng nghìn tỷ đồng. Đảng ủy Tập đoàn đã


thực sự “Trân trọng mọi ý tưởng, dù là nhỏ nhất”. Vì thế, thi đua sáng tạo trở
thành một lĩnh vực sôi động nhất của doanh nghiệp. Trong lĩnh vực kinh
doanh, sáng kiến “Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội” với một loạt
các chính sách của Viettel ra đời như chương trình đưa điện thoại về nông
thôn cho các hộ nông dân với chính sách hỗ trợ, đã và thiết thực đưa 10 triệu
hộ nông dân trở thành khách hàng thân thiết, đồng thời thiết thực góp phần
thực hiện nghị quyết về phát triển nông nghiệp, nông thôn, nông dân của
Ðảng. Trong công tác tài chính, sáng kiến “Giải pháp phần mềm về quản lý
và quản trị tài chính kế toán tập trung của Viettel trong điều kiện kinh doanh
phân tán” đã tiết kiệm nhiều thời gian nhập liệu. Lĩnh vực kỹ thuật có rất
nhiều sáng kiến làm lợi hàng chục tỷ đồng như sáng kiến “Mở rộng hệ thống
Call Center trên nền hệ thống IVR hiện có” của nhóm tác giả Hoàng Sơn và
Bùi Minh Sơn đã tạo ra một hệ thống Call Center chuẩn, giảm được hàng
triệu USD so với chi phí đầu tư một hệ thống với tính năng tương tự của
nước ngoài…
Tất cả các sáng kiến đó đã khẳng định sức mạnh trí tuệ của người Viettel,
đưa mạng lưới đạt và vượt các tiêu chuẩn thông số kỹ thuật quy định của
ngành viễn thông quốc gia cũng như tiêu chuẩn quốc tế.
3. Chống trì trệ
Hiếm có đơn vị nào mà khi sơ kết thi đua lại tập trung phân tích rất sâu sắc
những điểm yếu của phong trào thi đua như ở Viettel đến thế. Tháng 5-2010,
trong dịp phát động đợt thi đua xung kích “Lập công dâng Bác”, lãnh đạo
Tập đoàn đã thẳng thắn chỉ ra các khiếm khuyết của phong trào thi đua tại
doanh ngiệp: Bộ máy của Viettel sau nhiều năm phát triển nóng bắt đầu
cồng kềnh, thiếu hiệu quả. Họp nhiều, báo cáo nhiều nhưng kết quả sản xuất,

kinh doanh lại không đạt kế hoạch. Quý 1-2010, Viettel không đạt kế hoạch


đăng ký với Bộ Quốc phòng, còn so với kế hoạch mà lãnh đạo Tập đoàn tự
đặt ra thì còn kém tới 30%. Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân, Tổng giám đốc,
thẳng thắn: “Lần đầu tiên từ khi điều hành Viettel đến nay, tôi thấy như hết
cách để đẩy cho bộ máy chuyển động”.
Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng đánh giá: Đúng là bộ máy 20.000 người hiện nay
nếu không "chẩn đoán" đúng vấn đề thì sẽ rất khó vận hành. Hình như đang
bao trùm Viettel một tâm lý trì trệ? Ở Viettel đã có biểu hiện của sự "mất
lửa", làm việc thiếu hăng say. Có nhiều biểu hiện đối phó, làm việc không có
hồn, có tâm lý muốn hưởng thụ, nhìn thấy kẽ hở của tổ chức không những
không lấp lại mà còn tận dụng để vụ lợi; ngại đấu tranh, ngại nói thẳng vì
thấy nó không ảnh hưởng trực tiếp đến mình, sợ nói ra thì bị trù dập, mất
việc. Mỗi người đều tính toán nhiều hơn, tròn lại nhiều hơn. Lãnh đạo một
số đơn vị chưa gương mẫu, chưa quan tâm đến vấn đề xây dựng động cơ
đúng đắn trong lao động.
Nhìn thấy rõ “sức ỳ” trong thi đua của Viettel cũng là cơ hội. Vấn đề hiện
nay là nhiều tập thể đánh giá không đúng thực chất các vấn đề tồn tại, khiến
cho phong trào thi đua trở nên hình thức. Thiếu tướng Dương Văn Tính nói
rằng: “Mỗi khi Viettel có vấn đề là Viettel có cơ hội để ổn định hơn, để phát
triển hơn. Khi thấy Viettel không có vấn đề thì đó là lúc nguy cơ lớn nhất.
Vì chúng tôi tin, nếu nhìn thấy vấn đề là chúng tôi sẽ có cách để vượt qua,
để trưởng thành lên một tầm cao mới, một năng lực cạnh tranh mới”.
4. Coi trọng nhân viên
Viettel luôn giúp nhân viên nhận thấy công việc của mình đóng góp thế nào
vào quy trình tổng thể, hay vào hiệu quả công việc của mắt xích tiếp theo.
Nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó, công ty sẽ thông
báo cho họ biết càng sớm càng tốt bằng cách thể hiện sự đánh giá cao kết

quả làm việc của họ. Nếu nhân viên làm một việc nào đó chưa tốt, công ty
cũng giải thích rõ vấn đề cho nhân viên để họ có cơ hội sửa sai.
Tại Viettel, công ty cũng cho nhân viên quyền tự quyết định ở một mức độ
nào đó, căn cứ vào những thành công vừa qua của họ. Điều này thể hiện sự
tin tưởng và coi trọng của công ty đối với nhân viên đó. Chính điều này sẽ
giúp nhân viên nâng cao khả năng tự lập và quyết đoán trong công việc.
Trong triết lý quản lý của mình, Viettel khẳng định: “ Không ai là số 0”
Người làm ở Viettel, dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công việc nào cũng đều
là viên gạch quan trọng để xây dựng Ngôi nhà chung Viettel. Ai đã đến
Viettel, đã đi qua Viettel, dù là Tổng Giám đốc hay anh lái xe, dù là kỹ sư
hay tạp vụ thì cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nên Viettel
5. Chăm sóc nhân viên
Tìm kiếm và giữ chân những người tài luôn là thử thách đối với bất cứ
doanh nghiệp nào. Viettel có lợi thế trong việc đối xử với nhân viên của
mình giống như người thân trong gia đình. Điều này tạo ra một môi trường
làm việc mà nhân viên cảm thấy được đóng góp hết mình cho Công ty và họ
luôn được khuyến khích sáng tạo, đổi mới.
6. Triết lý “ Lãnh đạo 3 trong 1”
Bất kỳ người cán bộ nào ở VIETTEL, kể cả từ cấp phòng trở lên cũng phải
đảm bảo yếu tố 3 trong 1. Trước hết đó phải có tố chất lãnh đạo lãnh đạo:
định hướng, biết huy động các nguồn lực, động viên, khuyến khích. Thứ hai
là tố chất nhà quản lý: tổ chức, sắp xếp thực hiện công việc. Thứ ba: nhà
chuyên môn – muốn lãnh đạo người khác trước hết phải giỏi về chuyên môn.
Bởi vì trong thực tế, người lãnh đạo thường xuyên phải ra các quyết định.
Nếu không có chuyên môn, chắc chắn sẽ không thể đưa ra được sự lựa chọn
khả thi nhất. Nếu lãnh đạo có chuyên môn thì người đó sẽ nhận dạng ra vấn
đề được tốt hơn và sẽ chọn được phương án tối ưu nhất.

7. Tạo động lực qua đối xử công bằng, mọi vị trí quản lý phải qua thi cử
Ở VIETTEL tất cả mọi vị trí quản lý đều phải trải qua thi cử, ban giám khảo
chính là lãnh đạo của Tổng công ty. Vừa là thi vừa là dịp để đào tạo, để nhìn
nhận và tìm ra những lỗ hổng trong bộ máy. Việc quan trọng nhất của người
lãnh đạo, chỉ huy là phải tìm người để thay mình, kế thừa mình. Câu chuyện
tìm ra người thay thế là câu chuyện quan trọng nên những người nắm giữ
các vị trí cao nhất của VIETTEL phải ngồi đó bởi chính họ là người am hiểu
văn hoá và cách làm của Viettel nhất, hiểu Viettel đang cần gì để tìm ra thế
hệ kế tiếp. Các cuộc thi này đều tổ chức công khai, mọi CBCNV đều có
quyền đăng ký vào các vị trí, chức danh. Ai có tài, có năng lực muốn được
cống hiến đều có khả năng trở thành lãnh đạo. Điều này sẽ tạo ra cơ hội cho
mọi người và tránh được dị nghị khi đề bạt hay bổ nhiệm cán bộ.
8. Tạo động lực từ văn hóa ứng xử giữa người Viettel và người Viettel
Văn hóa ứng xử này được thể hiện rất rõ trong nền tảng tư tưởng Viettel:
-

Sống có trách nhiệm:

+

Ở VIETTEL không chấp nhận hành động đẩy việc. Chúng ta coi hành

động giao việc mà không có hướng dẫn cụ thể về hướng triển khai, kết quả
mong đạt được, thời gian hoàn thành… là đẩy việc.
+

Người VIETTEL sẽ không bao giờ nói “không” khi được đề nghị giúp

đỡ mà hãy cùng nhau tìm ra giải pháp để thực hiện công việc.
+

Luôn quan tâm tới đồng nghiệp, nhất là tìm hiểu hoàn cảnh gia đình

để giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau.
-

Tôn trọng lẫn nhau:

+

Luôn chào hỏi, mỉm cười khi gặp nhau. Quân nhân thực hiện chào

theo quy định tại điều lệnh Quân đội.
+

Luôn cảm ơn đồng nghiệp của mình. Lời cảm ơn không chỉ được

dùng trong trường hợp nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ từ người khác mà nó


còn được dùng ngay cả khi người khác chỉ ra cái xấu, cái chưa tốt, cái cần
khắc phục của bản thân.
+

Không nói xấu người khác, nhất là nói xấu sau lưng. Những dạng bình

luận hoặc phê bình này đều được coi là không chính thống và không có giá
trị.
-

Khi chúng ta không đồng nhất về quan điểm:

+

Khi đưa ra quan điểm của mình, cần phải có lập luận, căn cứ để bảo

vệ, cần giải thích rõ, vì sao bạn lại nghĩ hoặc làm như vậy.
+

Nếu không nhất trí, cần phải đưa ra phương án riêng của mình với

những chi tiết cụ thể, không được nói chung chung.
+

Khi nêu ra những tồn tại, chúng ta cần phải đưa ra phương án giải

quyết những tồn tại đó.
-

Khi chúng ta không biết một điều gì đó:

+

Khi không biết một điều gì đó, trước khi đi tìm kiếm sự giúp đỡ từ

bên ngoài, chúng ta thử liên tiếp đặt 5 câu hỏi “Tại sao?”. Khi giải đáp được
chúng, bạn đã tìm ra được 70% lời giải đáp cho câu hỏi rồi.
+

Hãy đừng ngần ngại đặt câu hỏi.

-

Mắc lỗi

+

Với những lỗi cần được xử lý, chúng ta quy trách nhiệm cá nhân

nhưng cũng xét đến trách nhiệm của tập thể. Một tập thể có cá nhân mắc lỗi,
tập thể đó cũng không được đánh giá tốt.
III. Nhận xét
Môi trường làm việc tại Viettel được đánh giá là một nơi làm việc tuyệt vời
cho các nhân viên. Trong các biện pháp khích lệ, tạo động lực tại Viettel,
chúng ta có thể thấy nó rất nhiều điểm tương đồng với các thuyết nhu cầu,
tạo động lực đã được đưa ra ở phần lý luận. Lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể
luôn được gắn liền, các cá nhân được chú trọng phát triển về mọi mặt. Đây


chính là yếu tố để Vietel có những bước tiến đột phá trong thời gian vừa
qua.
Viettel ứng dụng khá tốt học thuyết nhu cầu của Maslow, khi đáp ứng được
hầu hết các nhu cầu trong thuyết này.
Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công
bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các
khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các
chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến...
Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý Viettel bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng
đối với nhân viên.

Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển. Cũng
để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp có các hoạt động vui
chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng
về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa
đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các
giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo Viettel có cơ chế và
chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt
của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng được cung
cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc
mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.


Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý Viettel cung cấp các cơ hội
phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động được đào tạo
và phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Ở tập đoàn Viettel, các nhà quản lý đã không ngừng củng cố những giá trị
dịch vụ then chốt của tập đoàn. Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá
trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ và hiểu rằng mỗi hành động
của họ có tác động như thế nào đối với khác hàng, với quyết tâm hướng tới
dịch vụ đẳng cấp của tập đoàn. Từ đó, họ có động cơ làm việc tốt hơn. ( Lý
thuyết Herzberg)
Hoặc, một phong cách làm việc quen thuộc trong hệ thống Vietel là chia sẻ
cho nhau những tấm gương tuyệt vời về dịch vụ khách hàng vượt trội của
chính các thành viên trong công ty. Điều này không chỉ củng cố các kỹ năng
cần thiết về dịch vụ khách hàng, mà còn đem đến cho nhân viên một "niềm
tự hào" khi được đánh giá và biểu dương một cách công khai trước cấp trên

và đồng nghiệp.
Các nhà quản lý tại Viettel không tập trung vào các thiếu sót của nhân viên
làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ nhân viên cải
thiện kết quả công việc được giao.
Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các
nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và
được đưa ra xen kẽ những lời tán dương.( Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng
cường của Skinner)


KẾT LUẬN
Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công
việc và cuộc sống. Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường
được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng.
Khi đi làm người lao động mong muốn nhận được một công việc tốt. Đó là
một công việc mà ở đó họ nhận được mức lương tương xứng cho mức độ
hoàn thành việc việc của họ và được thưởng mỗi khi họ hoàn thành tốt công
việc. Tuy vậy tiền bạc, vật chất không phải là động cơ duy nhất khi họ đi
làm. Ngoài những thứ đó ra họ còn cần có một công việc an toàn với bản
thân, không buồn chán, có cơ hội để thể hiện năng lực của bản thân, ở đó
người lao động được đối xử công bằng, được cảm thấy mình quan trọng, cần
thiết. Nếu đáp ứng được những điều này thì người lao động sẽ có động lực
để thực hiện công việc tốt hơn.
Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả người lao động công
việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động
lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp
lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho
người lao động một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy, nhà quản trị cần áp dụng
các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn
như làm phong phú công việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để người

lao động làm việc một cách hiệu quả hơn.
Do đó công tác tạo động lực lao động rất quan trọng và cần thiết phải hoàn
thiện nó. Điều này không chỉ có ý nghĩa tại tập đoàn Viettel mà với doanh
nghiệp khác dù kinh doanh trên lĩnh vực nào thì cũng phải chú trọng đến vấn
đề này.


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Các tài liệu:
1. THs Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo
trình Quản Trị Nhân Lực, Nhà xuất bản Đại học KTQD
2. PGS. TS Ngô Kim Thanh, PGS TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản Trị
Chiế n Lược, Nhà xuất bản Đại học KTQD
3. Philip Kotler(2007), Làm thế nào để tạo lập và giành được vị trí
thống lĩnh trên thị trường, Nxb Trẻ
Các website:
/> />