Hoàn thiện chiến lược phát triển của tổng công ty dung dịch khoan và hóa phẩm dầu khí đến năm 2025 và định hướng đến 2035
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.23 MB, 88 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN VĂN TRINH
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU
KHÍ ĐẾN NĂM 2025 VÀ ĐỊNH HƢỚNG ĐẾN NĂM 2035
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN VĂN TRINH
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU
KHÍ ĐẾN NĂM 2025 VÀ ĐỊNH HƢỚNG ĐẾN NĂM 2035
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI
Hà Nội - 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Ngoài các
số liệu thứ cấp đã đƣợc trích dẫn và ghi nguồn đầy đủ, các số liệu sơ cấp và
kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố
trong các công trình khác.
Tác giả luận văn
Trần Văn Trinh
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luâ ̣n văn này , tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới
các thầy cô giáo trong Khoa Kinh t ế chính trị của Trƣờng Đại học Kinh T ế Đại Học Quốc Gia Hà Nội đã giảng dạy, truyền đạt kiến thức và tạo điều kiện
giúp đỡ để tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Thầy giáo PGS.TS Hoàng Văn Hải đã trực tiếp
hƣớng dẫn, tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận
văn. Thầy đã đem đến cho tôi những kiến thức và giúp tôi có khả năng tổng
hợp những tri thức khoa học, những kiến thức thực tiễn quản lý và phƣơng
pháp làm việc khoa học trong công tác và nghiên cứu. Thầy đã góp ý, chỉ bảo
trong việc định hƣớng và hoàn thiện luận văn.
Tôi xin cảm ơn các thầy, cô giáo, các đồng nghiệp và các bạn học viên
lớp Cao học K21- QLKT1 đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến những ngƣời thân trong gia
đình đã luôn ủng hộ tôi và chia sẻ với tôi mọi thách thức trong học tập và
cuộc sống.
Xin trân trọng cảm ơn./.
Tác giả luận văn
Trần Văn Trinh
TÓM TẮT
Tên luận văn: Hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Dung dịch
khoan và Hóa phẩm Dầu khí đến năm 2025 và định hƣớng đến năm 2035
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu là bổ sung và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của
Tổ ng Công ty DMC đế n năm 2025 trên cơ sở chiến lƣợc phát triển hiện tại,
đồng thời hƣớng đến tầm nhìn 2035.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
- Đánh giá chiến lƣợc phát triển hiện tại của Tổ ng Công ty hi ện đang
thực hiện.
- Đề xuất chiến lƣợc phát triển tối ƣu cho Tổng Công ty.
- Đề xuấ t đƣơ ̣c các giải pháp để triể n kha i Chiế n lƣơ ̣c phát triể n Tổ ng
công ty.
Những đóng góp của luận văn:
- Luận văn phân tích chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty DMC giai
đoạn 2016 – 2025 và tầm nhìn đến năm 2035 để chỉ ra những tồn tại trong
chiến lƣợc.
- Luận văn đề xuất các giải pháp chiến lƣợc hoàn thiện cho Tổng công ty
DMC và đƣa những điều kiện để triển khai thành công chiến lƣợc.
MỤC LỤC
Danh mục từ viết tắt ........................................................................................... i
Danh mục bảng.................................................................................................. ii
Danh mục hình vẽ ............................................................................................ iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ
BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu………………………………………
1.2. Khái niệm, vai trò của chiến lƣợc phát triển .......................................... 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược phát triển ................................ 9
1.1.2. Vai trò của chiến lược phát triển ................................................... 11
1.3. Các luận cứ cho việc hoàn thiện chiến lược phát triển
1.3.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển ................................... 12
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 32
2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 32
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 33
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ................................................ 33
2.2.2. Thực hiện phỏng vấn sâu ............................................................... 34
2.3. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu ................................................. 34
2.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................................ 34
2.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp .................................................................. 35
CHƢƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG
TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ.............................. 36
3.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty cổ phần Dung dịch khoan và Hóa
phẩm Dầu khí ............................................................................................... 36
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................... 36
3.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................... 38
3.1.3. Ngành nghề kinh doanh ................................................................. 40
3.1.4. Kết quả hoạt động giai đoạn 2008-2015 ....................................... 41
3.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Dung dịch
khoan và Hóa phẩm Dầu khí ....................................................................... 45
3.2.1. Về sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và mục tiêu chiến lược 45
3.2.2. Về phương án chiến lược ............................................................... 58
3.2.3. Về các giải pháp thực thi................................................................ 58
3.3. Các tồn tại và nguyên nhân trong chiến lƣợc phát triển của Tổng công
ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí ................................................. 64
3.3.1. Các nhược điểm và tồn tại ............................................................. 64
3.3.2. Nguyên nhân của các nhược điểm và tồn tại ................................ 64
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ ĐẾN
NĂM 2025, ĐỊNH HƢỚNG ĐẾN 2035 ........................................................ 66
4.1. Định hƣớng phát triển của ngành dầu khí Việt Nam đến 2025 ............ 66
4.1.1. Bối cảnh phát triển
4.1.2. Mục tiêu phát triển ......................................................................... 66
4.1.3. Phương hướng phát triển ............................................................... 68
4.2. Đề xuất chiến lƣợc phát triển cho Tổng công ty cổ phần Dung dịch
khoan và Hóa phẩm Dầu khí ....................................................................... 70
4.2.1. Chiến lược phát triển hoàn thiện ................................................... 70
4.2.2. Các đề xuất triển khai chiến lược phát triển .................................. 73
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 75
Danh mục tài liệu tham khảo .......................................................................... 76
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
DMC
Tổ ng Công ty Dung dich
̣ khoan và Hóa hpẩ m Dầ u khí
2
THHH MTV
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
i
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng
1
Bảng 1.1
2
Bảng 3.1
3
Bảng 3.2
4
Bảng 3.3
Nội dung
So sánh đa dạng hoá có liên quan và không
liên quan
Một số chỉ tiêu thực hiện giai đoạn 2008-2015
Mục tiêu chiến lƣợc theo các lĩnh vực hoạt
động của DMC
Đánh giá mục tiêu chiến lƣợc của DMC theo
tiêu chuẩn SMART
ii
Trang
18
34
40
49
DANH MỤC HÌNH VẼ
STT
Hình
1
Hình 1.1
2
Hình 1.2
3
Hình 1.3
4
Hình 1.4
5
Hình 2.1
Quy trình nghiên cứu
25
6
Hình 3.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty DMC
31
Nội dung
Các căn cứ hình thành sứ mệnh của Tổng
công ty
Các cấp độ của môi trƣờng kinh doanh
Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu
thô tới khách hàng
Chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng
trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân
iii
Trang
11
13
19
20
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Các doanh nghiệp hiện nay đang kinh doanh và cạnh tranh trong một
môi trƣờng toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi phải có một chiến lƣợc phát
triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội và biê ̣n pháp xử
lý với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự
phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần phải trả lời đƣợc các câu hỏi: những
cơ hội nào nên đƣợc theo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên đƣợc đầu tƣ,
phát triển? làm gì để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn
lực hiện có của doanh nghiê ̣p? làm gì để doanh nghiê ̣p có thể phát triển đƣợc
những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình
và tạo ra sự cộng hƣởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức? Chiến lƣợc
giúp tạo đƣợc sự phát triển bền vững lâu dài và mang lại lợi ích tối đa cho
doanh nghiệp. Chiến lƣợc giúp cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp có đƣợc sự
định hƣớng và tầm nhìn trong tƣơng lai (tính dài hạn). Hơn nữa, chiến lƣợc
chính là căn cứ để nhà quản trị doanh nghiệp đƣa ra những quyết định chính
xác, kịp thời thậm chí mang tính bƣớc ngoặt vận mệnh đối với doanh nghiệp
của mình. Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ biết đƣợc:
điểm mạnh để phát huy, điểm yếu để khắc phục, tận dụng thời cơ, đầu với
thách thức để dần từng bƣớc nâng cao vị thế của doanh nghiệp.
Do có tầm quan trọng nhƣ vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình
một chiến lƣợc kinh doanh, có thể là năm năm, mƣời năm hoặc lâu hơn nữa song
đó là điều cần thiết để có thể giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong
tƣơng lai. Việc xây dựng chiến lƣợc chủ yếu để giúp lãnh đạo doanh nghiệp thấu
hiểu và phản ứng kịp thời với môi trƣờng, sự thấu hiểu và phản ứng kịp thời là
1
trái tim và linh hồn của việc xây dựng chiến lƣợc. Môi trƣờng kinh doanh luôn
có sự biến động, nguồn lực của doanh nghiệp cũng luôn có những thay đổi theo
từng giai đoạn chiến lƣợc vì vậy chiến lƣợc của một doanh nghiệp cũng phải
thay đổi cho phù hợp với thực tế khách quan để đảm bảo sự tồn tại và phát triển.
Tổ ng Công ty Dung dich
̣ khoan và Hóa phẩ m Dầ u khi(Tổ
́ ng Công ty DMC) đã
đầu tƣ xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty với tầm nhìn đến năm 2035.
Tuy nhiên để có chiế n lƣơc̣ phù hơ ̣p với tƣ̀ng giai đoa ̣n, đảm bảo thành công khi
triể n khai thƣ̣c hiê ̣n chiế n lƣơ ̣c của Tổ ng Công ty, tôi nhâ ̣n thấ y cầ n phải hoàn
thiê ̣n chiế n lƣơ ̣c phát triể n Tổ ng Công ty
. Là một thành viên của nhóm xây dựng
chiến lƣợc của Tổng công ty, tôi nhận thấy bản thân mình cần có trách nhiệm
trong việc hoàn thiện chiến lƣợc đã xây dựng. Với những lý do trên, tôi cho ̣n đề
tài: “Hoàn thiê ̣n chiế n lược phát triển của Tổ ng Công ty Dung di ̣ch khoan và
Hóa phẩm Dầu khí đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035” làm luận văn
thạc sĩ Quản lý kinh tế.
Các câu hỏi nghiên cứu đƣợc đặt ra nhƣ sau:
(1) Chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty DMC hiện nay có phù hợp
không?
(2) Những giải pháp chiến lƣợc nào Tổng công ty DMC nên tập trung
thực hiện để phát triển vững mạnh?
(3) Các điều kiện cần có để triển khai các giải pháp chiến lƣợc của Tổng
công ty DMC là gì?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích:
Mục đích nghiên cứu là bổ sung và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của
Tổ ng Công ty DMC đế n năm 2025 trên cơ sở chiến lƣợc phát triển hiện tại,
đồng thời hƣớng đến tầm nhìn 2035.
2
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để thực hiện đƣợc mục đích nghiên cứu đã nêu, Luận văn tập trung vào
các nhiệm vụ chính, sau đây:
- Hệ thống cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
- Đánh giá chiến lƣợc phát triển hiện tại của Tổ ng Công ty hi ện đang
thực hiện.
- Đề xuất chiến lƣợc phát triển tối ƣu cho Tổng Công ty.
- Đề xuấ t đƣơ ̣c các giải pháp để triể n khai Chiế n lƣơ ̣c phát triể n Tổ ng
công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tuợng nghiên cứu chính của Luận văn là hoàn thiện chiế n lƣơ ̣c phát
triể n c ủa doanh nghiệp. Việc hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp đƣợc dựa trên đánh giá chiến lƣợc hiện có và các kết quả thu đƣợc từ
phân tích chiến lƣợc.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung vào hoàn thiện chiến lƣợc phát triển
của DMC.
Phạm vi về thời gian: Luận văn xem xét chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp trong giai đoạn 2008-2014, đè xuất hoàn thiện chiến lƣợc phát triển
đến năm 2025.
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chƣơng
nhƣ sau:
3
Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận cơ bản về chiến lƣợc phát
triển và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Đánh giá chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Dung dịch khoan
Dầu khí
Chƣơng 4: Đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Dung
dịch khoan Dầu khí đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035
4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ
BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN
LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chandler, (1962), “Chiến lược và cấu trúc”.
Nghiên cứu của Chandler chủ yếu đề cập đến cách thức mà các công
ty lớn phát triển các cấu trúc quản trị mới để đối phó với sự tăng trƣởng, và
cách thức thay đổi chiến lƣợc dẫn đến thay đổi cấu trúc. Quan niệm nổi tiếng
của Chandler là “nếu cấu trúc không phù hợp với chiến lƣợc, các kết cục sẽ
không hiệu quả”. Chandler xem chiến lƣợc nhƣ “xác định các mục tiêu và
mục đích dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, chấp nhận một loạt cách
hành động, và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu”. Theo
quan điểm của ông, cấu trúc là “bản thiết kể của tổ chức thông qua đó quản
lý doanh nghiệp”. Các thay đổi môi trƣờng bên ngoài, chẳng hạn nhƣ cải
tiến công nghệ, có thể phát sinh nhiều cơ hội và nhu cầu hơn. Nhƣ vậy,
chiến lƣợc công ty cần phải thay đổi nhƣ là sự đáp ứng với các thay đổi môi
trƣờng. Kết quả là, chiến lƣợc mới cần các cấu trúc mới để thực hiện.
Chandler quan sát các công ty lớn ở Mỹ và thấy rằng các công ty đã
phải thay đổi từ tổ chức theo chức năng cứng nhắc sang cấu trúc bộ phận ít
cứng nhắc hơn khi nó phải mở rộng phổ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu
khách hàng. Do đó, Chandler lý giải sự ra đời của cấu trúc bộ phận trong bối
cảnh lịch sử của nó. Kiểu tổ chức này giúp các nhà quản trị điều hành thoát
khỏi trách nhiệm theo hoạt động và cho họ thời gian, thông tin và cam kết
tập trung vào đánh giá và hoạch định dài hạn.
Ansoff, (1965), “Chiến lược công ty”
5
Ansoff cũng tập trung vào công tác hoạch định. Ansoff chuyển hóa
việc hoạch định chiến lƣợc từ các nguyên tắc cơ bản áp dụng trong một số
doanh nghiệp thành một lý thuyết đƣợc chính thức hóa cao độ. Ý tƣởng chủ
đạo trong cách tiếp cận của ông với hoạch định là phân tích độ lệch. Ansoff
cũng đƣa ra các khái niệm mới có tính lý thuyết nhƣ thuyết không hiểu biết
từng phần, chiến lƣợc kinh doanh, diện mạo của khả năng và năng lực, sự
cộng hƣởng. Ansoff xem chiến lƣợc nhƣ “mạch kết nối chung” giữa các
hoạt động của doanh nghiệp và thị trƣờng sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ
phận: phạm vi thị trƣờng – sản phẩm. véc tơ tăng trƣởng (các thay đổi mà
doanh nghiệp thực hiện trên phạm vị sản phẩm – thị trƣờng), lợi thế cạnh
tranh và sự cộng hƣởng.
1. Andrews và các cộng sự ở trƣờng kinh doanh Harvard trong cuốn giáo
trình “ chính sách kinh doanh”
Trên quan điểm cho rằng giám đốc điều hành, ngƣời chịu trách nhiệm
toàn bộ về doanh nghiệp, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ là “hệ thống của
các mục tiêu, mục đích, các chính sách căn bản và các kế hoạch để đạt
đƣợc các mục tiêu này, đƣợc tuyên bố dƣới dạng xác định hoạt động kinh
doanh mà công ty tham gia, hay thể loại mà công ty muốn trở thành”.
Theo quan điểm của họ, chính sách kinh doanh có hai khía cạnh riêng biệt
nhƣng có quan hệ với nhau. Các khía cạnh này bao gồm xây dựng và thực
hiện. Xây dựng chiến lƣợc là nhận diện và điều hòa bốn bộ phận chiến
lƣợc: Cơ hội thị trƣờng; năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp; khát
vọng và giá trị cá nhân của nhà quản trị; các nghĩa vụ đối với các nhóm xã
hội khác ngoài cổ đông. Sau khi xây dựng, việc thực thi đối phó với cách
thức di chuyển các nguồn lực để hoàn thành chiến lƣợc và yêu cầu về cơ
cấu tổ chức, hệ thống khuyến khích, kiểm soát và lãnh đạo thích hợp.
6
Micheal Porter, (1996) „What is strategy?‟ Harvard Business Review
96 (6)61-78.
Porter ME đã trình bày một cách rõ ràng về mô tả cấu trúc ngành với
mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ
yếu chỉ là cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một
ngành. Năm lực lƣợng cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác
định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lƣợc cạnh tranh.
Theo Porter có thể phát triển ba chiến lƣợc đƣợc coi là những chiến
lƣợc chung, đó là dẫn đầu về chi phí, khác biệt và tập trung. Porter cũng
cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến lƣợc này
hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn.
Williamson, OE (1991) „Strategizing, economizing, and economic
organization‟ Strategic Management Journal 12: 75-94
Williamson phát triển kinh tế học chi phí giao dịch dựa trên nền tảng
cơ bản là hai phƣơng án cơ chế nổi trội để quản trị chi phí giao dịch đó là:
Thi trƣờng và thứ bậc. Khi hệ thống giá không có thông tin đúng hệ thông
thứ bậc trở thành phƣơng pháp tuyệt với để quản lý chi phí giao dịch cấp
công ty. Kết quả hữu hiệu chính là cực tiểu hóa chi phí giao dịch. Ông
cũng cho rằng, do sự tách rời quyền sở hữu và kiểm soát trong các công ty
hiện đại nên có sự bất đồng về lợi ích giữa các cổ đông (chủ) và các nhà
quản trị (đại diện). Do bản chất con ngƣời là có lý trí một cách hạn chế,
các nhà quản trị cơ hội và tƣ lợi muốn tìm cách để cực đại hóa lợi ích của
mình, thậm chí làm tổn hại lợi ích của các cổ đông.
Hamel & Prahalad, “Các khả năng động lực”
Tác giả phổ biến các quan niệm nhƣ “năng lực cốt lõi” và “ý định
chiến lƣợc”. Tác giả xem xét quản trị chiến lƣợc nhƣ một quá trình học
7
tập chung, hƣớng đến việc phát triển và khai thác các năng lực gây khác
biệt mà khó có thể bắt chƣớc. Các năng lực cốt lõi này là nguồn lợi thế
cạnh tranh. Các nhà quản trị cần phải xem xét các hoạt động kinh doanh
của họ nhƣ là một danh mục của các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp
lại theo các cách thức khác nhau. Năng lực cốt lõi là kết quả của “quá
trình học tập tập thể của tổ chức đặt biệt là các cách thức kết hợp các kỹ
năng sản xuất đa dạng và tích hợp các dòng công nghệ”. “Các năng lực
cốt lõi là chất kết dính có thể kết nối các hoạt động kinh doanh hiện hữu.
Nó cũng là động lực cho sự phát triển các hoạt động kinh doanh mới.”
Michael E.Gerber,, dịch giả Phương Thúy “Để xây dựng doanh nghiệp
hiệu quả”
"Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả" , Gerber chỉ ra một thực tế là
hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều xuất phát từ các nhà chuyên môn:
kỹ sƣ, lập trình viên, kế toán... họ làm rất tốt công việc chuyên môn, vì
vậy họ tin rằng nếu thành lập doanh nghiệp riêng, họ sẽ có cơ hội tự do
làm công việc yêu thích và kiếm đƣợc nhiều tiền hơn. Nhƣng khi thành
lập doanh nghiệp, các nhà chuyên môn thƣờng có khuynh hƣớng tiếp tục
làm những gì họ giỏi và phớt lờ các yếu tố quan trọng khác của kinh
doanh. Thiếu mục tiêu nên quá tải, kiệt sức và cuối cùng phá sản. Thay vì
sở
hữu
doanh
nghiệp,
họ
chỉ
sở
hữu
công
việc.
Thực ra, vai trò doanh nghiệp hoàn toàn khác: họ cần tạo dựng một doanh
nghiệp hoạt động độc lập với bản thân. Chủ doanh nghiệp phải hình dung
ra sao, cần hoạch định các chiến lƣợc nào về nhân sự, marketing, quản
lý... Dần dần, chủ doanh nghiệp phải kiểm tra, đánh giá và thiết lập hệ
thống văn bản cho từng vị trí để thay thế mình khi học không có mặt tại
8
doanh nghiệp. Nếu thực hiện tốt những điều trên, doanh nghiệp của bạn sẽ
trở thành một "sân chơi", trong đó mọi ngƣời đều tìm đựơc vị trí phù hợp
cho mình để phát huy tốt nhất năng lực và sở trƣờng của bản thân.
Hoàng Văn Hải, (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc Gia Hà
Nội.
Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh biến động và có tính toàn cầu
hiện nay, các doanh nghiệp không thể có đƣợc sự thành công lâu dài nếu
nhƣ không có chiến lƣợc đúng đắn. Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hoá
của Việt Nam đòi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến lƣợc.
Vì vậy, trong khi các chiến lƣợc gia phƣơng Tây chủ yếu chọn cách tiếp
cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lƣợc thì các
doanh nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy
yếu thắng mạnh”; “dĩ đoản chế trƣờng”, “lấy nhu thắng cƣơng”…
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, các nhà quản trị nên tìm kiếm giải
pháp chiến lƣợc khôn ngoan và sắc sảo để có đƣợc sự thành công bền
vững cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng nhƣ đem tới phƣơng pháp
tiếp cận toàn diện về quản trị kinh doanh.
1.2. Khái niệm, vai trò của chiến lƣợc phát triển
1.2.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược phát triển
Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có
nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị
tƣớng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”
nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tƣớng lĩnh. Đến khoảng năm 330
trƣớc công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế, chiến lƣợc dùng để chỉ kỹ năng
9
quản trị để khai thác các lực lƣợng để đè bẹp đối phƣơng và tạo dựng hệ thống
thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài ngƣời, rất nhiều các nhà lý luận quân sự
nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas
MacArthur đã đề cập và viết về chiến lƣợc trên nhiều góc độ khác nhau. Luận
điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ, thậm
chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ
vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, sự khác
nhau giữa các định nghĩa thƣờng là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962,
Alfred Chandler một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về
quản trị chiến lƣợc đã định nghĩa: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và
mục đích dài hạn của một tổ chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng
như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Năm 1980, James B. Quinn đã định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến
lược là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Sau đó năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lƣợc trong
điều kiện môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược
là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi
thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng
của các bên hữu quan”.
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh
doanh tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng nguồn lực, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa
ra các ý tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of
10
Corporate Strategy”. Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải
làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bổi cảnh có những cơ
hội và cả những mối đe dọa.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc vẫn là phác thảo
hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng
khai thác. Theo Hoàng Văn Hải (2010), chiến lƣợc phát triển là chuỗi các
quyết định nhằm định hƣớng tƣơng lai của doanh nghiệp và tạo ra sự thay đổi
về chất bên trong doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận này, thuật ngữ chiến lƣợc
phát triển đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, hệ thống chiến lƣợc đang đƣợc nghiên cứu ở Việt Nam hiện
nay bao gồm: chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lƣợc
phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lƣợc phát triển các lãnh thổ (vùng lớn,
vùng kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lƣợc của doanh nghiệp. Giữa
các chiến lƣợc đó có mối quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau.
1.2.2. Vai trò của chiến lược phát triển
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, việc xây dựng thực hiện chiến lƣợc
có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò
của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp đƣợc nhiều tác giả nghiên cứu về chiến
lƣợc, tuy nhiên rõ nhất phải kể đến hai tác giả là J.E. Gamble và A. A.
Thompson (2009). Trong cuốn sách: “Essentials of Strategic Management”,
vai trò của chiến lƣợc đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
Chiến lƣợc phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích,
hƣớng đi của mình trong tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
11
doanh nghiệp. Chiến lƣợc đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn
của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác
nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc đƣợc thiết lập không rõ
ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất
phƣơng hƣớng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn
đƣợc với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy đƣợc vai trò của cục bộ
trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối
đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
Chiến lƣợc góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cƣờng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên túc
và bền vững.
Chiến lƣợc tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo bồi
dƣỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm. Trong
thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng … đều xuất
phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu
chiến lƣợc.
Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu
tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lƣợc nhƣ thế nào.
1.3. Luận cứ cho việc hoàn thiện chiến lƣợc phát triển
1.3.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển
Để hoạch định chiến lƣợc phát triển các nhà nghiên cứu đã đề xuất một mô
hình bao gồm 05 bƣớc (Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones, 2007; Nguyễn
Tấn Phƣớc, 1996, Ngô Kim Thanh, 2013) bao gồm : (i) Xác định sứ mệnh và
12
mục tiêu chiến lƣợc; (ii) Phân tích môi trƣờng chiến lƣợc; (iii) Phân tích nội
bộ doanh nghiệp; (iv) Đề xuất các phƣơng án chiến lƣợc; (v) Lựa chọn chiến
lƣợc tối ƣu.
1.3.1.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là bƣớc khởi
đầu hết sực logic và cần thiết trong quản trị chiến lƣợc, bởi lẽ vị trí hiện tại và
tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lƣợc, mà
thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều
có những sứ mệnh, những mục tiêu và chiến lƣợc của nó, cho dù chúng đƣợc
xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tƣơng
lai của tổ chức sẽ đƣợc xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.
Xác định sứ mệnh của công ty
Sứ mệnh là thuật ngữ đƣợc dùng khá sớm trong lĩnh vực quân sự và vào thế
kỷ XV đã đƣợc Nguyễn Trãi sử dụng trong việc vạch ra chiến lƣợc để chiến
thắng giặc Minh xâm lƣợc. Trong Bình Ngô đại cáo, sứ mệnh của cuộc khởi
nghĩa Lam Sơn đã đƣợc khẳng định một cách hào sảng, khúc triết: “Việc nhân
nghĩa cốt ở yên dân; Quân điếu phạt trƣớc lo trừ bạo”. Nhờ sứ mệnh “yên dân,
trừ bạo”, đúng đắn đó, nghĩa quân Lam Sơn đã giành đƣợc sự ủng hộ của đông
đảo nhân dân và cuối cùng giành đƣợc thắng lợi. Đây là một trong những điểm
khác biệt của cuộc khởi nghĩa Lam Sơn so với các cuộc khởi nghĩa chống quân
Minh trƣớc đó. Bài học lịch sử này đã cho thấy, muốn chiến thắng, trƣớc hết
phải bắt đầu từ sứ mệnh chính nghĩa, rõ ràng và việc tìm kiếm đƣợc sứ mệnh
đúng đắn có một ý nghĩa hết sức quan trọng. Bài học đó lại càng có nhiều ý
nghĩa trong lĩnh vực kinh doanh hiện đại (Hoàng Văn Hải, 2010).
13
Trong kinh doanh hiện đại, mỗi công ty cần xác định đƣợc sứ mệnh cho
mình vì công ty nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó lại có thể thay
đổi trong quá trình hoạt động của công ty.
Để có thể đƣa ra đƣợc sứ mệnh đúng đắn, trƣớc hết cần hiểu: sứ mệnh của
công ty là gì? Cho đến nay có nhiều cách phát biểu khác nhau về khái niệm sứ
mệnh công ty, tuy nhiên có một điểm chung, đó là: sứ mệnh phải giúp cho các
nhà quản trị chiến lƣợc hiểu đƣợc lý do tồn tại của công ty là gì? Công ty có
thể đem lại điều gì cho cộng đồng – nơi công ty tiến hành hoạt động kinh
doanh. Có thể dẫn chứng ra đây một vài kiểu tuyên ngôn sứ mệnh:
- Sứ mệnh của Ford: “Ford là một công ty dẫn đầu quốc tế trong ngành
ôtô và các dịch vụ sản phẩm liên quan đến ngành ôtô cũng nhƣ trong các
ngành non trẻ nhƣ hàng không, viễn thông và dịch vụ tài chính. Sứ mệnh
của chúng ta là không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng
nhu cầu của khách hàng, giúp chúng ta phát triển trong kinh doanh và đem
lại lợi nhuận hợp lý cho cổ đông, những ngƣời sở hữu công ty chúng ta”.
- Sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ: “Sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ là: (i)
với tƣ cách là một công ty Mỹ, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của cộng
đồng và của nƣớc Mỹ; (ii) Với tƣ cách là một công ty độc lập, đóng góp
cho sự ổn định và thịnh vƣợng của các thành viên trong nhóm; (iii) với tƣ
cách là một công ty thuộc tập đoàn Toyota, đóng góp vào sự phát triển
chung của Toyota bằng cách gia tăng giá trị cho khách hàng”.
Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng đối với
công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lƣợc nói riêng.
Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lƣợc:
Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy
các thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lƣợc đầy thách thức với
14
