Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI NGUYÊN

BÀI THẢO LUẬN
Chủ đề: CÁC KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM HIỆU QUẢ
MÔN: LÃNH ĐẠO VÀ KIỂM TRA
Lớp 02 – Nhóm 19


Danh sách nhóm
1.
2.
3.
4.

Nguyễn Đỗ Quyên: làm Phần III
Ninh Mai Thảo: làm Phần II - 2.1
Phạm Thị Tập: làm Phần I
Đinh Thị Trà: làm Phần II - 2.2, 2.3


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ NHÓM
1.1.

Khái niệm nhóm
Có nhiều khái niệm khác nhau về nhóm.
Có tác giả cho rằng:“Nhóm có thể được mô tả một cách chính xác là một

đội ngũ những người được tổ chức để làm việc cùng nhau, một tập hợp những
người cùng làm chung một việc tương tự hoặc cùng báo cáo lên một người”.
Theo cuốn Cẩm nang kinh doanh của Harvard, “nhóm là tập hợp những cá
nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện
một mục tiêu chung". Như vậy, theo khái niệm này, nhóm không đơn giản chỉ là
tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà
quản lý.
Theo cách hiểu thông thường nhóm là những người có tổ chức, có mục tiêu
hoạt động, có liên quan về mặt kỹ thuật, nghiệp vụ mang tính chuyên món hóa sâu
sắc vì lợi ích cùa hệ thống.
Như vậy, nhóm phải thóa mãn 3 điều kiện: đông người, có tổ chức, có mục
tiêu hoạt động chuyên môn giống nhau vì lợi ích chung của hệ thống. Với cách hiểu
này thì bản thân mỗi hệ thống là một nhóm lớn, trong đó mỗi phân hệ là các nhóm
nhỏ hơn. Để có một hệ thống tốt, người lãnh đạo phải tạo ra được các nhóm mạnh,
hoạt động đồng đều.

1.2.

Làm việc nhóm
Làm việc theo nhóm là tập hợp 2 hoặc nhiều người, cùng hoàn thành một
mục tiêu nhất định. Nguyên tắc chính là độc lập, tương tác và ảnh hưởng qua lại lẫn
nhau, chịu trách nhiệm qua lại lẫn nhau để đạt mục tiêu chung. Mỗi thành viên
nhận thức bản thân họ như một thực thể xã hội.

1.3.

Kỹ năng làm việc nhóm
Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có:
3

Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra
-

Kỹ năng quản trị.

-

Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân.

Nhóm 19

Việc tăng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là việc tăng cường
nắm bắt những kỹ năng này.
Là một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách tập thể phần lớn
những chức năng của một người lãnh đạo nhóm. Ví dụ như: tổ chức các cuộc họp,
quyết định ngân quỹ, vạch kế hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, giám sát hoạt
động,... Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khi trông đợi một
cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai trò quản lý mà không có sự trợ giúp, trong
một nhóm làm việc thì điều này càng trở nên đúng hơn. Ngay cả khi có những nhà
quản lý thực sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phải đồng ý với một phương thức và
sau đó là thuyết phục và đào tạo những người còn lại trong nhóm.
Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải có một số cung cách và kỹ
năng quản lý cơ bản. Và để tránh tình trạng không tuân lệnh và xung đột, người
quản lý cần nắm được những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phải biết cách
thực hiện những cách thức này mà không gây ra tình trạng mâu thuẫn, đối đầu thiếu
tính xây dựng.

4

Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

PHẦN II: KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM HIỆU QUẢ
2.1. Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả
2.1.1. Kỹ năng quản trị

Mọi người vì công việc
Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình đang phụ
trách. Là người quản lý, bạn phải thường xuyên nhắc nhở và củng cố tinh thần của
họ cùng hướng về những mục tiêu này. Trong quá trình làm việc, nhiều nhân viên
thường bị chi phối và tập trung vào những vấn đề trước mắt mà quên đi những kế
hoạch lâu dài. Khi có một vài thành viên bị chệch hướng, bạn hãy giúp họ theo kịp
quy trình làm việc để tránh những rắc rối về sau.
Xác định rõ vai trò của từng thành viên

5


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

Bạn cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của từng thành viên
trong nhóm. Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành bại của một tập thể
trong công việc. Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian của mình sẽ
giúp mọi người trong nhóm dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến khích tính đồng đội
bằng cách phân chia công việc rõ ràng cụ thể. Với cách này, mỗi thành viên sẽ dễ

dàng nhận ra trách nhiệm của mình, thậm chí họ còn có thể phát huy được những
kỹ năng vốn có vào công việc.
Đưa ra những mục tiêu cụ thể
Các thành viên trong nhóm cần phải phấn đấu vì bản thân và vì mục tiêu
chung trong công việc. Bạn phải thúc đẩy họ cố gắng hoàn thành những kế hoạch
ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng hướng về một mục tiêu cụ thể, dần dần các nhân
viên sẽ làm việc theo đúng nội quy với một tinh thần tự giác. Thêm vào đó, sức ép
công việc và những tự ái cá nhân ít có cơ hội xuất hiện phá hoại tính đồng đội.
Thoải mái chia sẻ thông tin
Những lời nói bóng gió là một kẻ thù nguy hiểm ảnh hưởng đến hiệu quả
công việc cũng như tính đồng đội. Bạn nên lưu tâm xây dựng một môi trường làm
việc cởi mở và thân thiện để mọi thành viên đều cảm thấy thoải mái trong việc giao
tiếp với nhau. Với những điều còn khuất tất, bạn cần phải đưa ra lời giải thích rõ
ràng giúp mọi người cùng thông suốt về vấn đề đó.
Xây dựng niềm tin
Luôn đáng tin cậy và giữ lời hứa là hai đức tính cần thiết cho một người lãnh
đạo nhóm. Khen thưởng và đưa ra hình thức kỷ luật công bằng với tất cả các thành
viên trong nhóm của bạn.
Biết lắng nghe
6


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

Bạn phải luôn cởi mở và nghiêm túc trong việc tiếp thu ý kiến của mọi
người, không nên vắng mặt trong các cuộc họp hội thảo, cho dù đó là cuộc họp
nghiệm thu kết quả công việc hay xây dựng chiến lược cho một mục tiêu mới.
Biết kiên nhẫn

Nếu nhóm của bạn không đạt được hiệu quả như yêu cầu ở kế hoạch đầu
tiên, hãy cho họ thời gian xem xét lại quá trình cộng tác và các bước tiến hành công
việc, cũng như cố gắng triệt tiêu những bất đồng còn tồn tại. Không ai thành công ở
lần đầu tiên, bạn càng nôn nóng thì kết quả càng tệ hơn là bạn mong đợi.
Luôn khuyến khích, động viên và phát triển cá nhân
Một thủ lĩnh có bản lĩnh và năng lực là một thủ lĩnh biết cách khuyến khích,
tạo động lực, điều kiện cho các thành viên trong nhóm phát triển cá nhân ngay
trong nhóm của mình. Khi một cá nhân được khuyến khích, tạo điều kiện để phát
triển, chính là động lực để thành viên đó cố gắng hơn trong công việc và thấy giá
trị của bản thân được nâng cao hơn.
Mời gọi sự tham gia và đóng góp của mọi người trong mọi trường hợp cụ
thể. Động viên họ học hỏi thêm những kỹ năng mới nếu cần thiết để phát huy
những điểm mạnh ở mỗi người. Kêu gọi tinh thần trách nhiệm ở từng thành viên.
Nhận biết ưu thế của từng cá nhân và sẳn sàng hỗ trợ những khi cần thiết.
Đề cao tinh thần đồng đội
Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang tính tập thể. Khen thưởng thành
tích chung chứ không phải của một cá nhân nào đó. Ở môi trường làm việc nào
cũng sẽ có những nhân viên nổi trội. Tuy nhiên, bạn chỉ nên giữ sự nhìn nhận đó
cho riêng mình. Không nên bày tỏ hay khen ngợi anh ta như một tấm gương để mọi
người noi theo. Loại bỏ ngay tính vị kỷ cá nhân trong công việc. Luôn xác định sức
7


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

mạnh tính đồng đội, đánh giá cao những thành công cũng như sự cống hiến của
toàn bộ các thành viên trong nhóm mang lại cho.
Nuôi dưỡng sự hăng hái, nhiệt tình

Có thể bạn chưa biết, sự hăng say nhiệt tình của người này rất dễ tác động
đến người kia. Bạn cần nhận ra điều này và nắm bắt để khuấy động nên sự hăng hái
nhiệt tình cho toàn đội. Cũng như, bạn hãy đặt niềm tin vào các đồng nghiệp của
mình, họ sẽ không làm bạn phải thất vọng.
Tạo không khí vui vẻ
Sức mạnh tập thể có thể mang đến những hiệu quả bất ngờ, bạn hãy dành
thời gian để các nhân viên của mình thư giãn và chia sẻ niềm vui với nhau. Khuyến
khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ giúp các thành viên ngày càng thân
thiện với nhau hơn. Khi ấy, mỗi người trong nhóm của bạn sẽ cảm thấy tất cả họ là
những cá nhân không thể thiếu của một tập thể, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hăng
say làm việc hơn.
Giảm bớt quy tắc, luật lệ
Đừng ép buộc các thành viên trong nhóm của bạn làm việc và giải quyết
công việc theo một khuôn mẫu nhất định. Hãy để họ xác định phương cách hình
thức cộng tác với nhau. Hãy linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Bạn sẽ thấy
hiệu quả công việc tăng lên bất ngờ và không phụ thuộc vào việc họ có đến và về
chính xác như quy định. Linh hoạt trong cách quản lý là một yếu tố quan trọng tạo
nên sự thành công của một tập thể.
Động viên khen ngợi người khác một cách thật lòng

8


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

Đừng tiết kiệm những lời khen với cố gắng và nỗ lực của các thành viên
trong nhóm. Bất cứ lời động viên, khen ngợi nào cũng đều khiến cho các thành
viên cảm thấy công sức của mình được trân trọng, cởi mở hơn trong việc chia sẻ,

giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như cuộc sống.
Tạo sự đồng thuận
Nếu không có kỹ năng, làm việc nhóm rất dễ gây ra mâu thuẫn do có những
ý kiến trái chiều giữa các thành viên trong nhóm. Lúc này việc tạo được sự đồng
thuận là rất quan trọng để nhóm cùng hướng đến lợi ích chung. Đây không phải là
kỹ năng dễ, bởi để có được sự đồng thuận các thành viên ngoài việc nêu ý kiến phải
biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến của người khác, biết cách phân tích đúng, sai và
thuyết phục được đồng đội của mình.
Đóng vai trò một người đại diện
Đưa ra danh sách những việc cần làm, mục tiêu đạt được và để các thành
viên trong nhóm tự đề ra kế hoạch thực hiện. Hãy chứng tỏ niềm tin của bạn đối
với năng lực của nhóm làm việc, bạn chỉ đưa ra lời đề nghị về thời hạn hoàn thành.
Cuối cùng, khi giữ vai trò lãnh đạo một nhóm, bạn nên nhớ hãy bắt đầu câu
chuyện bằng “chúng ta” hơn là “tôi”. Mỗi khi có sự cố, thay vì phàn nàn, hãy giải
quyết mọi việc với nhân viên một cách bình tĩnh và một tấm lòng rộng mở.
2.1.2.

Kỹ năng giao tiếp
Lắng nghe
Đây là một trong những kỹ năng quan trọng nhất. Các thành viên trong nhóm
phải biết lắng nghe ý kiến của nhau. Kỹ năng này phản ánh sự tôn trọng ý kiến giữa
các thành viên trong nhóm. Lắng nghe không chỉ là sự tiếp nhận thông tin từ người
9


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

nói mà còn phải biết phân tích, nhìn nhận theo hướng tích cực và phản hồi bằng

thái độ tôn trọng những ý kiến của người nói dù đó là ý kiến hoàn toàn trái ngược
với quan điểm của bản thân.
Chất vấn
Chất vấn là kỹ năng thể hiện tư duy phản biện tích cực. Thực tế đây là một
kỹ năng khó mà bất kỳ ai cũng cần phải rèn luyện. Chất vấn bằng những câu hỏi
thông minh dựa trên những lý lẽ tán đồng hay phản biện chặt chẽ. Điều này đòi hỏi
mức độ tư duy cao và tinh thần xây dựng cho nhóm.
Lời lẽ chất vấn cần mềm mỏng, lịch sự. Tuy nhiên, điều quan trọng là trong
nhóm cần có sự cởi mở để khuyến khích mọi người có thể tiếp nhận những ý kiến
trái chiều với quan điểm của mình mà không tự ái. Người chất vấn cũng phải sử
dụng những lời lẽ mềm mại và tế nhị, không xoáy vào những điểm yếu hay lên
tiếng phê phán, chê bai dẫn đến sự tranh luận vô ích.
Thuyết phục
Các thành viên phải trao đổi, suy xét những ý tưởng đã đưa ra. Đồng thời họ
cần biết tự bảo vệ và thuyết phục người khác đồng tình với ý kiến của mình. Khi
thuyết phục, ta phải dựa vào chính những ý kiến chung để củng cố hay làm cho nó
trở nên hợp lý hơn chứ không chỉ dựa vào lý lẽ cá nhân. Nhất là không thể dựa vào
vị trí hay tài năng của mình để buộc người nghe phải chấp nhận.
Tôn trọng ý kiến của các thành viên
Một ý kiến, một phương án dù có hay tới đâu đi chăng nữa thì cũng không
tránh khỏi những thiếu sót. Nếu biết tôn trọng ý kiến của người khác, đúc rút những
điểm hay, sáng tạo thì sẽ giúp công việc của cả nhóm đạt hiểu quả tốt hơn. Mỗi
thành viên trong nhóm phải tôn trọng ý kiến của những người khác thể hiện qua
10


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

việc động viên, hỗ trợ nhau, nỗ lực biến chúng thành hiện thực. Khi các thành viên
trong nhóm thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau nghĩa là đang đóng góp sức mình vào sự
thành công trong việc tổ chức các hoạt động của nhóm.
Nêu lên suy nghĩ, ý kiến của mình
Đôi khi sẽ có lúc bạn cảm thấy khó khăn khi diễn đạt suy nghĩ, ý tưởng của
mình, hay bế tắc khi tìm hướng triển khai cho cuộc họp nhóm. Đây không phải là
kỹ năng dễ nhưng nếu bạn muốn khả năng của mình được nhìn nhận và trân trọng,
bạn nên tự tin vào bản thân, không ngần ngại đề xuất những ý tưởng mới dù có thể
ban đầu kết quả không như bạn mong muốn. Nhưng ít nhất bạn cũng không trở
thành “bóng ma vô hình” trong chính nhóm của mình.
Bỏ qua sự ích kỷ cá nhân
Khi làm việc nhóm bạn hãy bỏ qua hết sự ích kỷ cá nhân, không chấp nhất
những chuyện nhỏ, tỵ nạnh với đồng đội của mình, tránh va chạm, mâu thuẫn,…
Hãy thẳng thắn nêu quan điểm cá nhân của bản thân mình, góp ý cho nhau để sửa
đổi. Có như thế, người khác hay chính bản thân mình mới nhận biết được những lỗi
lầm cần sửa chữa. Tránh việc nói xấu, tỵ nạnh sẽ làm ảnh hưởng đến tình đoàn kết
của cả nhóm.
Trợ giúp
Các thành viên phải biết giúp đỡ nhau vì trong một nhóm, có người sẽ mạnh
lĩnh vực này, nhưng người khác lại mạnh lĩnh vực khác. Và nhiều khi, vấn đề mà
nhóm đang phải giải quyết cần kiến thức ở nhiều lĩnh vực, mức độ và đòi hỏi các
kỹ năng khác nhau. Đây là kỹ năng mà mỗi người cần rèn luyện để sẵn sàng đóng
góp vào thành quả chung của nhóm.
Chia sẻ
11


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

Các thành viên đưa ra ý kiến và chia sẻ kinh nghiệm của mình khi gặp các
tình huống tương tự trước đó. Trong nhóm đang thảo luận, người nào càng chia sẻ
được nhiều kinh nghiệm quý giá của mình, hoặc đưa ra các ý kiến sáng suốt cho
nhóm, thì sẽ càng nhận được sự yêu mến và vị nể của các thành viên còn lại. Và
một khi, mỗi thành viên trong nhóm đều nhận thức được tầm quan trọng của việc
chia sẻ, không khí làm việc của nhóm sẽ cởi mở và tích cực hơn.
Chung sức
Mỗi thành viên phải đóng góp trí lực cùng nhau thực hiện kế hoạch đã đề ra.
Có nghĩa là, cả nhóm cần phải hiểu rõ mục đích của nhóm cần đạt được là gì, và có
cùng chung khao khát hoàn thành nó. “Hãy tưởng tượng, chúng ta đang cùng ở trên
một con thuyền, tất cả đều phải cùng chèo để đưa con thuyền về đến đích!”.

2.2.

Những nguyên tắc phát triển kỹ năng làm việc nhóm
Định hướng
Khi mỗi vấn đề nhỏ được thảo luận, bức tranh lớn hơn sẽ mờ đi. Do đó, nên
thường xuyên nhắc nhở nhóm: đây là nơi mà chúng ta xuất phát, đây là nơi mà
chúng ta phải đến, đây là nơi mà chúng ta nên đến.
Làm minh bạch
Trong bất kỳ công tác quản lý nào, tính minh bạch của các tiêu chí là cực kỳ
quan trọng - trong nhóm làm việc, điều đó thậm chí còn trở nên quan trọng hơn rất
12


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

nhiều. Trách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ của
mình và ghi lại nó để luôn xem xét nó một cách thường xuyên. Bản cam kết nhiệm
vụ này có thể được sửa chữa hay thay thế nhưng luôn luôn phải là tiêu điểm cho
những mục đích và hành động của nhóm.
Thúc đẩy các nhân tố chìm
Trong bất kỳ nhóm nào cũng luôn có một người im lặng và không phát biểu
nhiều. Cá nhân đó là nhân tố ít được sử dụng nhất trong toàn nhóm và điều đó thể
hiện rõ nhất sự hiệu quả của nỗ lực tối thiểu trong nhóm. Trách nhiệm của người đó
là phải phát biểu và đóng góp. Trách nhiệm của nhóm là khuyến khích và phát triển
cá nhân đó để đưa anh ta vào những cuộc thảo luận và hoạt động, có những hỗ trợ
tích cực mỗi khi có những thảo luận và hoạt động đó.
Xem xét những người tích cực có ý kiến
Trong bất kỳ nhóm nào cũng có một người nổi bật, ý kiến của người đó luôn
chiếm phần lớn trong cuộc thảo luận. Trách nhiệm của mỗi cá nhân là xem xét xem
họ có thiên về ý kiến của người đó hay không. Trách nhiệm của cả nhóm là hỏi
xem liệu người này có thể trình bày vấn đề ngắn gọn lại và yêu cầu anh ta trình bày
về một ý kiến khác.
Ghi lại trên giấy
Thông thường một quyết định không được ghi lại sẽ trở nên nhạt dần và phải
thảo luận lại. Điều này có thể tránh được, đơn giản bằng cách ghi lại trước sự
chứng kiến của nhiều người nơi quyết định được đưa ra. Cách này có ưu điểm hơn
là mỗi quyết định phải được trình bày dưới một hình thức rõ ràng và chính xác vì
phải đảm bảo nó đã được xem xét kỹ.
Hồi âm (Tiêu cực)
13


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

Tất cả những lời phê bình phải trung lập: tập trung vào nhiệm vụ chứ không
phải cá nhân. Do đó, thay vì gọi ai đó là người khờ khạo, tốt hơn hết là chỉ ra sai
sót của anh ta và giúp anh ta sửa chữa. Điều cần thiết là phải áp dụng chính sách
lấy phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt là đối với những vấn đề nhỏ - điều
này có thể được xem như là việc huấn luyện chung và giảm những tác động tiêu
cực của việc phê bình gây ra khi mọi việc diễn ra không suôn sẻ.
Phản hồi (tích cực)
Nếu một ai đó làm tốt việc gì đó, đừng ngần ngại khen. Điều này không chỉ
củng cố những việc làm đáng khen ngợi mà còn làm giảm những phản hồi tiêu cực
có thể có sau này. Sự tiến triển trong nhiệm vụ cũng nên được nhấn mạnh.
Giải quyết những sai lầm
Sự thành công lâu dài của một nhóm phụ thuộc vào việc nhóm giải quyết
những sai lầm như thế nào. Một lỗi lầm chỉ xảy ra một lần khi nó được giải quyết
một cách đúng đắn. Một thực tiễn đặc biệt hữu dụng đó là ủy quyền thực hiện một
giải pháp sửa chữa đã được thống nhất cho chính cá nhân hay nhóm con đã mắc lỗi.
Biện pháp này cho phép nhóm có được sự tin tưởng và sự tự giác sửa đổi.
Giải quyết bế tắc
Nếu hai quan điểm đối lập tồn tại trong cùng một nhóm thì phải có một hành
động gì đó để giải quyết ngay. Mỗi nhóm con có thể thảo luận quan điểm của nhóm
khác để hiểu rõ hơn nó. Một nguyên tắc chung nên được nhấn mạnh và sự khác biệt
cần phải được nhìn thấy để có một chiến lược thay thế khác. Mỗi nhóm có thể thảo
luận trên nền của một nhiệm vụ ban đầu. Nhưng trước hết nhóm nên quyết định
dành bao nhiêu thời gian để thảo luận những lợi ích thực tế và sau đó giải quyết
xong vấn đề ấy sau thời gian đó, nếu vấn đề không quan trọng, hãy tung đồng xu.
14


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

Tránh những giải pháp đơn lẻ
Những ý kiến đầu tiên thường không phải là tốt nhất. Đối với bất kỳ vấn đề
gì được nêu ra, nhóm phải có được những biện pháp thay thế, đánh giá chúng theo
góc độ nhiệm vụ, chọn lấy một phương pháp và thực hiện nó. Nhưng quan trọng
nhất, chúng phải kiểm soát được kết quả, lập kế hoạch cho việc xem xét lại và có
sự chuẩn bị cho việc thay đổi kế hoạch.
Chủ động thông tin
Thông tin là trách nhiệm của cả người nói và người nghe. Người nói phải
chủ động tìm kiếm cơ hội thể hiện những ý tưởng theo một cách chính xác và rõ
ràng - người nghe phải chủ động tìm cách hiểu những điều đã được nói và yêu cầu
xác minh rõ những điều chưa chắc chắn. Cuối cùng, cả hai bên phải chắc chắn rằng
những ý tưởng đã được truyền đạt một cách chính xác, có thể bằng cách người
nghe tóm tắt lại những gì đã được truyền đạt theo một cách khác.
2.3.

Những nguyên nhân gây ảnh hưởng đến kỹ năng làm việc nhóm
Thường nể nang các mối quan hệ
Chúng ta thường lẫn lộn giữa tình cảm cá nhân hay sự tôn trọng vị trí của các
thành viên trong nhóm để không đưa ra những góp ý, chất vấn hay tranh luận nhằm
đạt đến những kết quả tốt nhất. Chúng ta thường có thái độ “ Dĩ hòa vi quý”.
Nhưng đây là yếu tố để tạo sự đồng thuận, chứ không phải sự xuê xoa, dễ dãi trong
các điều kiện làm việc.
Không chịu đưa ra ý kiến, thích thụ động
Chúng ta thường thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra
đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi thực sự là mình không đồng ý hoặc
15

Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc
mạnh ai nấy làm. Cũng có nhiều người thì lại chọn thái độ thụ động, “ngồi mát ăn
bát vàng” ai làm gì cũng gật nhưng bản thân mình thì lại không làm gì cả, hoặc chỉ
chờ người ta làm trước mình làm theo, hay động viên bằng miệng. Đây chính là
thái độ có hại nhất cho các hoạt động của nhóm.
Làm riêng ăn chung
Chúng ta thường nghĩ rằng lên ý tưởng trong nhóm là mọi người túm tụm lại,
ai có ý tưởng gì cứ nói ra. Nhưng thực tế, khi cùng chụm lại để đưa ra ý tưởng như
thế thì sẽ có một số người không chịu suy nghĩ, không chịu đưa ra ý kiến của mình
chỉ vì ỷ lại các thành viên khác trong nhóm. Và chắn chắn, sau vài lần “ăn chung”
như thế thì những thành viên làm việc tích cực sẽ bắt đầu cảm thấy bất công, và từ
đó tỏ ra bất cần khiến việc nhóm bị bỏ bê.
Không để ý đến công việc của nhóm ngồi làm chuyện riêng
Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là
tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kỳ ai khác. Một số thành viên
trong nhóm cho rằng mình giỏi nên chỉ bàn luận trong phạm vi những người mà
mình cho là tài giỏi trong nhóm, hoặc đưa ý kiến của mình ra mà không cho người
khác tham gia.
Đây là yếu tố quan trọng gây ra sự chia rẽ trong nhóm. Khi cả đội bàn bạc
với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình không tốt nên không
chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên không cần tốn thời gian. Thế là, trong
khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với
nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn
đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ
tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình mà không quan tâm đến nội dung hay mục
16

Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

tiêu đề ra. Kết quả là chúng ta hoặc là không hiểu sẽ làm gì, hoặc sẽ thực hiện với
sự bất mãn, không đem lại hiệu quả cao cho nhóm.
Không dứt khoát, đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
Chính do sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân
minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Ngược
lại, nếu phải đứng ra làm thì lại sẵn sàng có đủ lý do để biện minh cho những hạn
chế của mình, và khi gặp thất bại thì luôn tìm mọi lý lẽ để đổ trách nhiệm qua cho
người khác, hay từ chối không dám nhận trách nhiệm về mình.
Tổ chức công việc hay hoạt động cho nhóm là một kỹ năng cần thiết mà mỗi
chúng ta đều cần phải học hỏi để vừa giúp cho sự phát triển của bản thân, vừa góp
phần vào sự phát triển chung cho tập thể mà chúng ta đang hoạt động trong đó.
Mình vì mọi người thì mọi người sẽ vì mình. Đó là yếu tố đem lại thành công cho
cuộc sống của mỗi người chúng ta.

17


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

PHẦN III: VÍ DỤ VỀ KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM HIỆU QUẢ
3.1. Sức mạnh teamwork - P&G

18


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

P&G (viết tắt của Procter & Gamble) là một tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc
gia của Mỹ nằm trong danh sách Fotune 500 do tạp chí Fortunecủa Mỹ bình chọn
hàng năm dưa trên tổng thu nhập và mức đóng góp vào ngân sách quốc gia qua các
loại thuế. P&G có trụ sở tại quận trung tâm Cincinnati, Ohio[2] và chuyên sản xuất
các mặt hàng tiêu dùng rất đa dạng. P&G được xếp thứ 5 trong danh sách Những
công ty đáng ngưỡng mộ nhất của tạp chí Fortune năm 2011. [3] P&G nổi tiếng về
nhiều sáng kiến kinh doanh bao gồm quản trị thương hiệu và quảng cáosản phẩm
qua truyền thanh - truyền hình.
3.1.1. Trò chơi dấu xanh - dấu đỏ và câu chuyện teamwork của Hà Triều
Cường, thủ lĩnh nhóm Gilette thuộc Công ty P&G Việt Nam
Cũng như bất kỳ nhân viên nào của P&G, Cường và các đồng sự của anh
trong nhóm Gilette đều được tập huấn khá bài bản về teamwork với 6 kỹ năng:
-

Mục tiêu hướng đến của teamwork;

-

Tinh thần của người lãnh đạo nhóm;

-

Chức năng của từng thành viên trong nhóm;

-

Tính hệ thống trong teamwork;

-

Tính truyền thông trong teamwork;

-

Ðiều hòa các mối quan hệ trong teamwork.
Với kinh nghiệm làm thủ lĩnh nhóm dự án marketing các nhãn hàng Oral-B,
Gilette, Duracell, Cường cho biết, phần kỹ năng anh cần nhất và ứng dụng nhiều
nhất trên thực tiễn là điều hòa các mối quan hệ trong teamwork. Ðể điều hòa các
mối quan hệ trong nhóm, Cường cũng như các đồng sự phải hiểu rõ nhau bằng cách
19


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

tham gia vào trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ". Ðây đúng hơn là một bài tập cơ bản về
teamwork mà con người P&G đều có thể áp dụng trên thực tế.
Thông qua một vài trắc nghiệm, các đồng sự sẽ chọn dấu xanh nếu cảm thấy
hợp tính cách với Cường và chọn dấu đỏ nếu không hợp. Sau đó, chính các đồng sự
trong cùng teamwork lần lượt là chủ nhân của trò chơi này. Kết quả trò chơi là
người có nhiều dấu đỏ sẽ phải nỗ lực điều hòa các mối quan hệ xung quanh để có
cơ hội "chuyển đỏ thành xanh" trong những lần sau.

Không chỉ có công ty đa quốc gia như P&G mới nghĩ ra sáng kiến độc đáo
như vậy để giúp các teamwork của họ hoạt động tốt hơn mà một số công ty Việt
Nam cũng đã bước đầu dùng thuật này khá hiệu quả dưới nhiều biến thể khác. Ðơn
cử như Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Xuân Trang, Công ty đứng đầu trong cuộc
khảo sát "Top 50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam" do Báo Thanh Niên, AC
Nielsen và Navigos Group phối hợp thực hiện vào năm 2006. Giám đốc công ty
này cho phép các nhân viên nhận xét lẫn nhau và chuyển kết quả về cho ông. Sau
vài lần thẩm định lại từ những nhận xét này, ông có thể nắm rõ điểm mạnh, điểm
yếu của mỗi nhân viên trong quan hệ teamwork để từ đó có động thái hỗ trợ phát
huy hoặc cải thiện.
Trở lại với teamwork của Cường, các đồng sự của anh thuộc nhóm dự án
Gilette dành phần lớn những dấu xanh cho anh. Dự án marketing Gilette gồm 4
thành viên, trong đó Cường là người nhỏ tuổi nhất. Tuy nhiên, một đồng sự đã
không ngần ngại khi nhận xét về anh: "Cường là người trẻ tuổi giỏi về chuyên môn
và hiểu được đồng đội. Anh ấy luôn tin tưởng và tôn trọng khả năng của chúng tôi".
Lòng tin và sự tôn trọng, 2 yếu tố cơ bản giúp Cường đạt được dấu xanh từ
các đồng sự, cũng là tiêu chí trước tiên để anh điều hòa các mối quan hệ trong
teamwork. Cường cho biết: "Là một công ty đa quốc gia, P&G có khuynh hướng
20


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

đưa ra những nguyên tắc để mọi thành viên trong teamwork hướng đến mục tiêu
chung, nhưng không vì vậy mà tôi và các thành viên trong nhóm cứng nhắc đi theo
những nguyên tắc ấy".
3.1.2. Quan điểm "đắc nhân tâm bằng lòng tin"
Nguyên tắc mà Cường đề cập là cách làm việc dựa trên dữ liệu giữa các

đồng sự trong một nhóm. Dĩ nhiên, dữ liệu hay bất cứ thứ gì tương tự như vậy sẽ
giúp mọi thành viên dễ thuyết phục nhau hơn trong xử lý công việc. Nhưng, với
quan điểm của anh, bản dữ liệu không thể thay thế hoàn toàn khả năng sáng tạo của
con người.
Vì thế, Cường luôn đặt niềm tin vào khả năng sáng tạo cũng như tôn trọng
cách thức giải quyết vấn đề của các đồng sự trong từng teamwork anh tham gia.
Cường bộc bạch: "Người lãnh đạo teamwork đơn giản là người có kỹ năng lãnh
đạo chứ không phải là người làm thay chuyên môn của các đồng sự. Cho nên, tôi
luôn tin tưởng và tôn trọng các đồng sự nhằm phát huy khả năng của họ hơn là bảo
họ tìm kiếm các dữ liệu để chứng minh việc làm của họ là đúng, trong khi điều đó
là không thể".
Khi hỏi một thành viên cần thể hiện tính cách gì trước tiên khi tham gia
teamwork, Cường chia sẻ: "Ðừng bao giờ tỏ ra là chuyên gia trong mọi vấn đề khi đã
gắn với teamwork của mình. Nhưng bản thân tôi và các đồng sự lại nhìn nhận, mỗi
thành viên trong teamwork là một chuyên gia. Tôi luôn đề nghị sự giúp sức từ họ.
Họ ít nhiều sẽ cảm thấy hạnh phúc vì điều này, tôi cũng vậy! Vô hình chung, chúng
tôi ngồi lại với nhau trong một teamwork bằng lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau thực
sự để cùng hướng đến mục tiêu chung và phấn đấu hoàn thành tốt công việc".
Câu chuyện về teamwork của P&G đã chứng minh, teamwork thành công
không thể vận hành theo những lý thuyết chung, mà tùy thuộc vào mô hình phát
21


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

triển của từng doanh nghiệp. Một teamwork giờ đây không còn đơn giản là mối
quan hệ giữa người với người theo lý tính, trên công việc mà còn chứa yếu tố cảm
tính: đó là văn hóa tập thể, tình cảm, sự chia sẻ, cảm thông, hay nói khác hơn là

tinh thần đồng đội. Từ trò chơi "dấu xanh-dấu đỏ" và quan điểm "đắc nhân tâm
bằng lòng tin", những con người ở P&G, cụ thể là teamwork của Hà Triều Cường,
đã thể hiện được tinh thần đồng đội đó.
3.2. Bí quyết của hãng phim hoạt hình Pixar
3.2.1. Cùng nhau học tập và làm việc
John Lasster luôn quan niệm cùng nhau làm mọi việc, từ nấu nướng, dọn
dẹp, học vẽ là những việc thiết yếu và cơ bản đối với mọi thành viên. Ở Pixar ngoài
những lớp học vẽ cơ bản còn có những lớp học "đủ thứ", từ chạm khắc đá cho tới
nấu ăn, tất cả những thể loại nghệ thuật đều có mặt và mở cửa cho tất cả mọi người.
Trụ sở của công ty là tập hợp những khu thể thao với mọi hình thức kể cả một sân
bóng chuyền bãi biển cho các thành viên tập luyện và xả hơi. Khi bắt tay vào bất kỳ
bộ phim nào, toàn bộ họa sĩ và đội ngũ xây dựng kịch bản sẽ cùng nhau học tập về
những bộ môn riêng biệt cho từng phim. Khi làm Finding Nemo, mọi người cùng
nhau học lặn trong khi đó đoàn làm phim Ratatouille thì cùng nhau học làm bếp,...
Quan niệm của những nhà làm phim tại Pixar là khi bạn càng hiểu rõ về một chủ đề
nào đó thì bạn sẽ càng khiến nó thuyết phục hơn đối với khán giả và không bao giờ
sợ rằng thế giới mà mình tạo ra trở nên vô lý.
3.2.2. Quan tâm tới những lời góp ý
Làm thế nào để Pixar biết rằng bộ phim của mình có đang đi đúng đường?
Đó là nhờ vào quy trình giám sát ở mọi cấp độ. Từ những bước đầu tiên là xây
dựng kịch bản cho tới ghi âm giọng nói, xây dựng hình ảnh thô và đội ngũ làm
phim đều được giám sát bởi nhóm Brain Trust (được lãnh đạo bởi Lasster, Stanton,
Docter và Bird) để chắc chắn mọi bộ phim vẫn ổn và sẽ được can thiệp không nhân
22


Bài tiểu luận Lãnh đạo & kiểm tra

Nhóm 19

nhượng để đi đúng định hướng đã đề ra. Những cấp bậc giám sát được chia nhỏ
nghĩa là mọi câu chuyện đều được kiểm tra, phông nền và nhân vật đều được tinh
chỉnh. Mỗi đội làm phim đều có ít nhất là hàng tuần để họp và đưa ra chi tiết công
việc của mình. Vì vậy mà bất kỳ một sai sót nào cũng đều được phát hiện từ sớm và
ai cũng có thể đưa ra những đóng góp để phát triển, đặc biệt là các đạo diễn và các
nhà lãnh đạo.

23