Lãnh đạo trong khủng hoảng (Thường trực)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA SAU ĐẠI HỌC
**********

BÁO CÁO NHÓM 3:

LÃNH ĐẠO KHỦNG HOẢNG

GVHD
LỚP

: P.GS – TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH
:CHKTPT14_1
1. Hồ Thị Hoàng Anh
2. Phan Thị Việt Anh
3. Lê Thị Thannh Phương
4. Nguyễn Thị Tố Trâm
5. Võ Thị Hiền
6. Trần Xuân Phương
7. Nguyễn Minh Trâm

Nha Trang, tháng 3 năm 2016


MỤC LỤC

LỜI
MỞ
ĐẦU
..................................................................................................................................................

3
..................................................................................................................................................
Phần
1.
Nội
dung
..................................................................................................................................................
4
1.
Hệ
thống
lý
luận
về
lãnh
đạo
khủng
hoảng
..................................................................................................................................................
4
1.1.
Khái
niệm
lãnh
đạo
..................................................................................................................................................
4
1.2.
Khái
niệm

khủng
hoảng
..................................................................................................................................................
4
1.3.
Đặc
tính
của
khủng
hoảng
..................................................................................................................................................
5
1.4. Khái niệm lãnh đạo khủng hoảng
..................................................................................................................................................
6
2. Mức độ ảnh hưởng của khủng hoảng tới các nhân viên trong tổ chức
..................................................................................................................................................
6
3.
Giải
quyết
khủng
hoảng
..................................................................................................................................................
6

2


4.

Nguyên
tắc
lãnh
đạo
khủng
hoảng
..................................................................................................................................................
8
Phần
2.
Xây
dựng
chiến
lược
lãnh
đạo
khủng
hoảng
..................................................................................................................................................
10
1.
Xây
dựng
chiến
lược
lãnh
đạo
khủng
hoảng
..................................................................................................................................................

10
2.
Một
số
ví
dụ
tình
huống
..................................................................................................................................................
11
2.1.
Vụ
bê
bối
của
KFC
..................................................................................................................................................
11
2.2.
Vụ
chặt
cây
xanh
ở
Hà
Nội
..................................................................................................................................................
13
Phần
3.

Kết
luận
..................................................................................................................................................
16
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................17

LỜI MỞ ĐẦU

3


Trong một tổ chức, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng. Họ chính là những người
truyền lửa, và dẫn dắt đội ngũ nhân viên đi theo những định hướng đúng đắn và quyết định
của họ có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại , sự phát triển của tổ chức đó. Nhưng không phải lúc
nào quyết định đưa ra cũng đều đúng đắn, và không phải lúc nào tổ chức cũng hoạt động một
cách thuận lợi. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh khốc liệt, các tổ chức sản xuất và
dịch vụ đều chịu tác động của các yếu tố khách quan và chủ quan của thị trường. Do đó, khó
tránh rơi vào khủng hoảng.
Người lãnh đạo giỏi phải là người hội đủ nhiều tố chất quan trọng, trong đó, quan
trọng nhất là phải có tầm nhìn. Họ phải là người đề ra các chiến lược phát triển đúng đắn cho
tổ chức mình và phải lường trước được những khó khăn và thử thách mà tổ chức có thể sẽ
phải đối mặt.
Lãnh đạo tổ chức vượt qua được khủng hoảng là một thử thách lớn đối với những
người làm lãnh đạo. Nếu vượt qua được khủng hoảng, rõ ràng nó sẽ giúp cho tổ chức đó
vững tin hơn vào người đứng đầu tổ chức, người mà họ đặt mọi niềm tin vào và ngược lại kết
quả sẽ là con số không. Để tìm hiểu về lãnh đạo trong thời kỳ tổ chức gặp khó khăn, nhóm 3
đi vào nghiên cứu nội dung “Lãnh đạo khủng hoảng? Xây dựng chiến lược cho lãnh

đạo khủng hoảng. Cho ví dụ về một số tình huống cụ thể?”.
Mặc dù đã cố gắng nghiên cứu và tìm hiểu các nội dung, nhưng do hạn chế về mặt

thời gian nên bài nghiên cứu của nhóm không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định.
Nhóm rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của Giảng viên và các nhóm khác để có
thể hoàn thiện các nội dung nghiên cứu.
Nhóm xin chân thành cám ơn!

Phần I
NỘI DUNG
1. Hệ thống lý luận về lãnh đạo khủng hoảng
4


1.1. Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo là một quá trình mà một người ảnh hưởng đến những người khác để thực hiện
một mục tiêu nào đó, đồng thời hướng tổ chức tới sự gắn kết chặt chẽ.
Ngoài ra, người ta cũng thường định nghĩa lãnh đạo là một quá trình theo đó một cá nhân
ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu chung - Northouse
(2007, trang 3).
Ngay cả quân đội Mỹ cũng đã nghiên cứu vai trò lãnh đạo khá kĩ lưỡng. Một trong
những định nghĩa mà họ đưa ra về lãnh đạo đó là: Lãnh đạo là một quá trình mà một người
lính ảnh hưởng đến những người lính khác để hoàn thành một nhiệm vụ (U.S. Army, 1983).
Hãy nhớ rằng, tất cả ba định nghĩa trên đều có một điểm chung - một người ảnh hưởng
đến những người khác để có thể đạt được mục tiêu cụ thể.
Người lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng cách áp dụng kiến thức và kỹ năng lãnh đạo
của họ, hay còn được gọi là quá trình lãnh đạo (Jago, 1982). Tuy nhiên, chúng ta biết rằng,
mỗi người có những đặc điểm nhất định, và các đặc điểm này ảnh hưởng đến hành động của
chúng ta (đặc điểm lãnh đạo) (Jago, 1982).
1.2. Khái niệm khủng hoảng
Là một tình trạng bất ổn, một tình huống nguy hiểm hay điều xảy ra bất ngờ đe dọa
sự tồn tại ổn định hay sự phát triển của một cá nhân, một tổ chức, một cộng đồng hay toàn
thể nhân loại.

Một cách cụ thể:
• Bất kỳ tình huống nào có (hoặc những đe dọa có) một ảnh hưởng tiêu cực tới vận hành
của tổ chức hoặc cộng đồng.(VD: khủng hoảng do hệ thống máy tính cơ quan bị trục
trặc, nhiễm vi rus, gây trở ngại trong khâu vận hành của tổ chức)
• Một tình huống hoặc một sự kiện gây ra (hoặc có tiềm năng gây ra) một sự quan tâm sâu
sắc của công chúng hoặc các phương tiện truyền thông.(VD: vụ scandal nguyên liệu quá
hạn sử dụng của Tân Hiệp Phát)

5


• Một phản ứng chủ quan với một sự kiện đầy căng thẳng trong cuộc sống, vận hành.
( VD: hiện tượng tham ô, mất đoàn kết nội bộ, chia bè kết phái: vụ đình công của nhân
viên Vinasun trong việc phân chia tỷ lệ doanh thu với công ty)
• Một điểm chuyển hướng. (VD: Liên minh Châu Âu áp thuế chống phá giá đối với sản
phẩm giầy da của Việt Nam)
1.3. Đặc tính của khủng hoảng
Để hiểu rõ hơn về khủng hoảng, nhóm xin đưa ra một số những đặc tính có thể nhận
thấy ở khủng hoảng:
• Sự căng thẳng
• Tình huống xảy ra bất ngờ
• Một sự theo dõi và quan tâm sâu sắc của những nhà chức trách
• Các sự kiện có tính chất leo thang và lan rộng một cánh nhanh chóng
• Thiếu thông tin và mất kiểm soát thông tin
• Gây trở ngại cho những vận hành
• Làm suy giảm hình ảnh
• Hủy hoại những thành quả của tổ chức, cộng đồng
* Phân loại khủng hoảng
• Thiên tai
• Tai nạn

• Thảm họa công nghiệp
• Sự cố do trang thiết bị hư hỏng
• Những cuộc tấn công về kinh tế
• Bị hủy hoại, khủng bố
• Những vấn đề trong nội bộ tổ chức
6


• Có hiện tượng tử vong
• Vấn đề chính trị
• Vấn đề kinh tế
1.4. Khái niệm lãnh đạo khủng hoảng
Là một chuỗi các hoạt động có chủ đích, có kế hoạch nhằm giảm thiểu hậu quả (xấu),
ngăn ngừa các tình huống nguy hại hơn có thể xảy ra, duy trì danh tiếng, uy tín để phục hồi
dần sau khủng hoảng.
2. Mức độ ảnh hưởng của khủng hoảng tới các nhân viên trong tổ chức
• Ảnh hưởng tới tất cả các cấp độ.
• Làm ngưng trệ các hoạt động bình thường:
+ Có một sự không chắc chắn, không thể ra quyết định
+ Không thể tập trung, nhớ, hoặc chú ý
+ Mất phương hướng, tư duy và phản ứng chậm chạp
+ Làm xáo trộn các sinh hoạt bình thường: ăn uống, nghỉ ngơi, ngủ
+ Tình trạng bị kích thích mạnh mẽ, ngưng trệ
• Có thể làm gia tăng các cấp độ của các “thói quen xấu”
• Khả năng dễ “nhiễm bệnh” sau khủng hoảng.
3. Giải quyết khủng hoảng
+ Cố thủ với khủng hoảng
- Khi khủng hoảnh hình thành, sự cố thủ diễn ra khi tổ chức cố gắng giữ nguyên các hoạt
động, các hình thức tổ chức như cũ. Sự cố thủ trong từng trường hợp mang lại kết quả tích
cực hoặc tiêu cực.

Tích cực: khủng hoảng rối loạn phương thức quản lý tổ chức do chạy theo xu hướng
chung của thế giới không phù hợp với tình hình, điều kiện hiện tại của tổ chức. Khi đó, sự cố
7


thủ mang lại hiểu quả trách tình trạng hỗn loạn trong quản lý tổ chức, giữ nguyên hình thức
cũ giữ vững sự ổn định.
Tiêu cực: Mặc dù vậy, ảnh hưởng tích cực là khá hiếm hoi khi đa phần sự khủng hoảng
bắt nguồn từ sự lạc hậu, kém linh hoạt trong hầu hết các tổ chức. Do đó, đa phần cố thủ với
khủng hoảng không giải quyết được vấn đề mà cần sự thay đổi.
+ Thích ứng với khủng hoảng
- Thúc đẩy sự thích ứng
Đáp ứng thách thức hiện tại và thích ứng với việc cần làm trong thế giới ngày mai; đương
đầu với sự bảo thủ, với những thông lệ cũ và trở thành mục tiêu của sự công kích; xem xét
yếu tố nào là quan trọng và cốt lõi liên quan đến sự định vị và năng lực của một tổ chức cần
được giữ gìn? Những thứ gì ngay cả khi có giá trị với rất nhiều người, cần phải bỏ lại để tiến
về phía trước?; thận trọng tránh các kế hoạch chiến lược lớn và quá chi tiết vì bạn không thể
biết rõ điểm đến đích thực khi xây dựng khả năng thích ứng của một tổ chức, hãy tiến hành
áp dụng thật nhiều thử nghiệm.
 Giúp mọi người phát triển “các hành động kế tiếp” sẽ cho phép các tổ chức phát triển
mạnh trong một thế giới mới, ngay cả khi họ đnag tiếp tục thực hiện những hành động tốt
nhất cần thiết cho sự thành công trong hiện tại.
- Nắm lấy sự mất cân bằng
Nhà lãnh đạo nắm lấy bộ điều khiển nhiệt: thái độ cũng như áp lực mà nhà lãnh đạo tạo ra
đối với nhân viên của mình vừa đủ không quá thấp để mọi người cảm thấy cấp bách cần thay
đổi nhưng không quá cao để họ hoảng sợ tìm cách chống đối; tạo nên văn hóa khuyến khích
đối thoại. Nhà quản lý cần lắng nghe những ý kiến trái chiều, tạo cơ hội cho những tiếng nói
thẳng thắn và chấp nhận rủi ro.

 Giữ cho mọi người trong một trạng thái khó chịu để tạo ra sự thay đổi, những không

quá nhiều đến nỗi họ phải chống đối, chạy trốn hoặc “đóng băng”.
- Tạo ra lãnh đạo

8


Khả năng thích ứng của tổ chức thường không xuất phát từ cơ quan cấp cao mà từ sự tích
lũy của những thích nghi nhỏ trong toàn bộ tổ chức. Những thành công lớn thường là kết quả
của nhiều lần thử nghiệm; sử dụng khả năng lãnh đạo để tạo ra sự lãnh đạo sâu hơn trong tổ
chứ.

 Trao cho mọi người ở tất cả các cấp của tổ chức những cơ hội để lãnh đạo các thử
nghiệm mà qua đó giúp họ thích ứng với những lần thay đổi.
- Chăm sóc bản thân
Cho phép mình được lạc quan và thực tế; tìm cho mình một nơi ẩn náu; tìm một người bạn
tâm giao; đưa nhiều cảm xúc vào nơi làm việc; đừng tự đánh mất bản thân trong vai trò của
mình.

 Bạn sẽ không đạt được mục tiêu lãnh đạo của bạn, nếu bạn hi sinh bản thân bằng cách
bỏ qua các như cầu của chính mình.
4. Nguyên tắc lãnh đạo khủng hoảng
+ Tiên liệu/ làm giảm nhẹ.
+ Hoạch định, chuẩn bị.
Hình thành đội quản lý khủng hoảng; thiết lập đội hỗ trợ; chọn lựa chuỗi các nghĩa vụ;
thiết lập các nghĩa vụ cho các thành viên đội quản lý khủng hoảng; chọn lựa người phát
ngôn; phát triển các bước hành động; huấn luyện cán bộ và nhân viên.
+ Giữ bình tĩnh và phản ứng ngay lập tức.
Nhà lãnh đạo phải đưa ra ý kiến chỉ đạo và phản ứng trước tình hình một cách kịp
thời. Những hành động vội vàng hấp tấp chỉ khiến cấp dưới thêm lo lắng hoang mang.
Bạn có thể hành động nhanh chóng nhưng cũng cần hết sức thận trọng.

+ Truyền đạt rõ ràng và hiệu quả
Truyền đạt thông tin rõ ràng đến nhân viên và đạt được hiệu quả là tất cả nhân viên
đều nhận thấy được tình hình, mối nguy cơ của khủng hoảng.
+ Kiểm soát các kỳ vọng
9


Khi rắc rối nảy sinh, ai cũng muốn chúng biến mất ngay lập tức - song hiếm khi tìm
được các giải pháp nhanh chóng đến như vậy. Người lãnh đạo phải có trách nhiệm thông
báo đầy đủ về mức độ và tính nghiêm trọng của vấn đề. Đừng khiến mọi người hoảng hốt,
nhưng cũng đừng e ngại khi phải nói ra điều đó. Khi tình hình đang diễn biến nhanh
chóng, có thể bạn không kiểm soát rắc rối đó - cho dù dó là thiên tai hay nhân họa - nhưng
bạn có thể kiểm soát cách xử lý chúng. Người lãnh đạo cần đặt mình vào thế hành động và
huy động sự tham gia của cấp dưới cũng như các nguồn lực của mình.
+ Tầm nhìn
Trong thời điểm khó khăn, người lãnh đạo còn có một vai trò quan trọng khác, đó là
đưa ra một tầm nhìn tổng thể. Theo kết luận mà Giáo sư Mike Useem viết trong cuốn The
Go Point (Điểm quyết định) - một nghiên cứu sâu sắc về quá trình ra quyết định, các lãnh
đạo hiệu quả có thể làm được nhiều việc hơn nếu họ biết đứng ở hậu trường công việc.

10


Phần II
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC LÃNH ĐẠO KHỦNG HOẢNG
1. Xây dựng chiến lược lãnh đạo khủng hoảng
Chúng ta thường cho rằng một chiến lược lãnh đạo khủng hoảng sẽ cần cực kỳ chi tiết
và đề cập tới tất cả những khả năng có thể xảy ra. Nhưng khi khủng hoảng thật sự xảy ra,
điều chúng ta cần có không phải là 1 bản kế hoạch mà là làm thế nào để xử lý nó với sự chủ
động, tự tin, chân thành và lòng trắc ẩn. Và sự bình tĩnh cùng những kinh nghiệm chính là

yếu tố quyết định tới việc lãnh đạo một cuộc khủng hoảng chu toàn.
+ Lên kế hoạch rõ ràng
1. Tổ chức cuộc họp với tất cả các phòng ban có thể bị tác động bởi khủng hoảng
(marketing/PR, pháp lý, sản xuất, IT, điều hành,..)
2. Tổng hợp và sắp xếp các khủng hoảng của từng bộ phận theo thứ tự từ thấp đến cao về:
mức độ khủng hoảng và tiềm năng xảy ra.
3. Lập bảng thống kê các khủng hoảng và mã hoá bằng màu sắc (đỏ = khủng hoảng ở mức
độ cao nhất, có khả năng xảy ra nhất; cam = khủng hoảng ở mức độ cao, có khả năng xảy ra
trung bình,… Màu sắc có thể tuỳ lựa chọn.)
4. Tuyển chọn đội ngũ xử lý khủng hoảng (thông thường sẽ là một đại diện từ mỗi phòng)
5. Tuyển chọn người phát ngôn trong trường hợp xảy ra khủng hoảng (một người có nền
tảng về truyền thông là lựa chọn lý tưởng). Đặc biệt tiếng nói của lãnh đạo trong những
trường hợp này luôn có những yếu tố quyết định.
+ Xây dựng chiến lược khôn ngoan và nhất quán
6. Tổ chức cuộc họp giữa các thành viên để thống nhất về từng trường hợp khủng hoảng
cũng như mức độ và khả năng của nó.
7. Đưa ra phương án giải quyết tối ưu nhất cho từng trường hợp (tất nhiên là chỉ đến khi
tình huống đó thực sự xảy ra thì bạn mới có được phương án chính xác và hợp lý nhất, nhưng
điều này sẽ là bước chuẩn bị cực kỳ cần thiết)
11


8. Xây dựng sơ đồ liên hệ cho đội ngũ xử lý khủng hoảng. Hãy chắc chắn rằng chỉ có một
người duy nhất giữ nhiệm vụ liên lạc với truyền thông. Trách nhiệm của họ là liên lạc với
toàn bộ những người khác trong sơ đồ và thông báo cho họ về tình trạng khủng hoảng.
+ Luyện tập cơ bản
9. Lựa chọn 1 người sẽ phối hợp cùng với đầu mối liên lạc để kiểm tra khả năng xử lý
khủng hoảng của họ một cách ngẫu nhiên hoặc tập luyện kỹ năng viết các phản hồi cho
những bình luận tiêu cực trên kênh truyền thông, các blog hay các mạng xã hội
10. Ghi chú lại những điều bạn đã làm để xử lý những cuộc gọi hay bình luận tiêu cực.

Đánh giá chúng và kiên trì luyện tập hơn nữa.
 Các bước này sẽ hỗ trợ bạn rất nhiều khi có một đội ngũ xử lý khủng hoảng được
đào tạo bài bản về truyền thông và quan hệ công chúng. Tuy nhiên, đừng bao giờ quên rằng,
khi dối diện với công chúng, sự thành thật luôn dược đánh giá cao.
2. Một số ví dụ tình huống
2.1. Vụ bê bối của KFC
Bê bối: Hãng gà rán nổi tiếng KFC cũng gặp phải những bê bối về vệ sinh an toàn
thực phẩm trong thời gian hoạt động của mình. Nickky Hammond và bạn trai của cô, Jordan
Laidler, là những vị khách vô cùng kém may mắn khi phát hiện một con sâu bướm còn sống
nguyên và đang bơi trong đồ uống của mình, khi họ đến ăn uống tại một của hàng KFC tại
Durham (Anh).
Nghiêm trọng hơn, vào năm 2012, một cô bé tên là Monika Samaan đã bị hôn mê sau
khi thưởng thức đồ ăn ở một cửa hàng KFC tại một cửa hàng tại New South Wales,
Australia. Cô bé được chẩn đoán ngộ độc khuẩn salmonella, và sau khi tỉnh dậy, Monika
Samaan đã bị liệt tứ chi.

12


 Cách xử lý và hệ quả: Trong cả hai bê bối này,
Tất cả những lần này, doanh nghiệp đều phải trực tiếp lên tiếng giải thích hoặc xin lỗi
người tiêu dùng. Lãnh đạo của KFC trực tiếp xin lỗi người tiêu dùng bằng bài viết đăng tải
qua tài khoản chính thức trên blog Sina của công ty. Công ty đã không trốn tránh bằng cách
tìm cách ém thông tin về vụ việc với truyền thông.
Đồng thời họ cũng đã trực tiếp lên sóng truyền hình CCTV để bày tỏ sự hối hận của
mình trước các bê bối về an toàn thực phẩm. (chọn lựa người phát ngôn – nói sự thật, không
có gian dối)
Cùng với lời xin lỗi, lãnh đạo của Yum Brands - công ty mẹ của KFC, đưa ra lời hứa
hẹn sẽ thực hiện các biện pháp mạnh mẽ hơn để đảm bảo những sự cố như thế này không xảy
ra thêm trong tương lai.

Và nếu KFC xử lý tốt khủng hoảng của mình, thì ngược lại, đó là một cơ hội để nâng
cao danh tiếng công ty. Đó được xem như một cơ hội để doanh nghiệp bày tỏ thiện chí, trách
nhiệm, sự chính trực của mình đối với khách hàng và xã hội.
Khi khủng hoảng xảy ra, điều công chúng cần trước tiên chính là sự minh bạch.

Ở

Việt Nam, khi gặp khủng hoảng, các doanh nghiệp thường lúng túng và thụ động. Họ vẫn
chưa sẵn sàng tuyên bố những thông tin có liên quan tới cuộc khủng hoảng, gây thiệt hại lớn
cho cả công ty và người tiêu dùng. Với tâm lý sợ “vạch áo cho người xem lưng”, nhiều
doanh nghiệp đã bưng bít, cố gắng không để rò rỉ thông tin ra ngoài.Những sự cố xảy ra coi
13


như là công việc nội bộ. Hy hữu lắm họ mới mời các chuyên gia tư vấn, giúp giải quyết
khủng hoảng.
Đa phần tất cả đều có những phản ứng khá chậm chạp trước khủng hoảng, song KFC
đã có những hành động khá kịp thời để xử lý khủng hoảng. điều này cũng cho thấy sự nhạy
bén trong phản ứng trước những biến đổi của tình hình kinh doanh, ảnh hưởng rất lớn đến
hình ảnh thương hiệu.
Thái độ của doanh nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng quyết định chiều hướng của
khủng hoảng. Mọi thứ đều tương đối và không có điều gì là hoàn hảo cả. Vì thế, khi vướng
vào khủng hoảng, việc xoa dịu dư luận lúc này chính là thái độ nhận trách nhiệm và xin lỗi
của doanh nghiệp. Đồng thời, cần phải có những hành động cụ thể để giải quyết khủng
hoảng, sửa sai và một cam kết rõ ràng cho tương lai.
2.2. Vụ chặt cây xanh ở Hà Nội
Khủng hoảng truyền thông và tầm nhìn của lãnh đạo.

Vụ thay thế cây ở Hà Nội là một kế hoạch bắt đầu được Sở xây dựng Hà Nội thực hiện
vào tháng 3 năm 2015. Theo đề án "cải tạo thay thế cây xanh" của Sở Xây dựng Hà Nội năm

2015, thủ đô sẽ trồng lại hơn 6.700 cây xanh trên 190 tuyến phố.
Sáng 19 tháng 3 năm 2015, trên đường Nguyễn Chí Thanh, một trong những tuyến phố
được chọn triển khai đề án chặt hạ, thay thế 6.700 cây xanh trên địa bàn Hà Nội, xe thang
chuyên dụng cùng công nhân bắt đầu đốn hạ cây trên con đường từng được bình chọn là đẹp
14


nhất nhất thủ đô. Điều này đã gây phản ứng mạnh mẽ trong người dân, có rất nhiều người chỉ
trích đề án này của chính quyền thành phố Hà Nôi, thậm chí đã có những tốp người tụ tập với
băng rôn, khẩu hiệu trên đường Nguyễn Chí phản đối việc đốn hạ cây hàng loạt như thế.
Trước tình hình trên, chính quyền thành phố Hà Nội cho thấy sự thụ động trong
việcứng phó với khủng hoảng đang xảy ra như: không đưa ra lời giải đáp, hành động cụ thể
cho người dân.Bên cạnh đó, việc không lượng hoá tình hình cũng như mức độ quan trọng
của vụ việc có ảnh hưởng sâu rộngvề văn hoá và lẫn chính trị xã hội của Thủ đô. Như con
đường Nguyễn Chí Thanh, từ đầu người ta đã quy hoạch khá kỹ, có thể nói đó là con đường
tiêu biểu của thời kỳ Đổi Mới đầu thập niên 90 và được tôn vinh là Con đường đẹp nhất Việt
Nam, trong đó có hàng cây đã bắt đầu phủ bóng mát đi vào rất nhiều thơ văn Việt Nam. Thực
tế với vụ việc đã diễn ra, ngành xây dựng quản lý cây xanh Hà Nội đã chứng tỏ họ không hề
biết, hay quên rằng họ đang quản lý không chỉ là các cây xanh, các đường phố, mà đang quản
và bảo vệ, bảo tồn cả giá trị Văn hoá hồn phố của Hà Nội nghìn năm.
Nếu là một nhà lãnh đạo đích thực, thiết nghĩ lãnh đạo cao nhất của Hà Nội không nên
từ trên “chỉ đạo” mà phải “xuống đường”.“Người đứng đầu” của Hà Nội, các Sở, ngành liên
quan sẽ có mặt ngay tại hiện trường để trực tiếp xem xét xử lý vấn đề. Điều đó không chỉ có
hiệu quả về dư luận mà còn “bảo vệ” uy tín của cá nhân lãnh đạo.
Sau khi trấn an dư luận bước đầu, tiếp theo nhà lãnh đạo nên ra thông cáo báo chí hoặc
họp báo nhưng nên chuẩn bị nội dung để trả lời một cách rõ ràng, cụ thể về tình hình đang
xảy ra, tránh quanh co, mập mờ càng gây sự phản ứng dữ dội cho dân chúng.

Thực

tế

chính quyền Hà Nội cũng đã có cuộc gặp báo chí nhưng lại không trả lời được các vấn đề mà
người dân quan tâm. Điều này cho thấy họ không có sự chuẩn bị về nội dung sẽ thông báo
cho người dân, làm người dân càng bức xúc hơn.
Và cuối cùng, dù mọi chuyện như thế nào, thiết nghĩ chính quyền Hà Nội cũng nên có
một lời xin lỗi đến người dân, hãy biết xin lỗi chân thành.
So sánh với việc xử lý khủng hoảng của nhà lãnh đạo ở Mỹ như sau:
Có một trận bão tuyết nặng nề vừa xảy ra tại thành phố Newark. Người dân ở đây bị
thiệt hại nhiều và đang rất bức xúc vì phản ứng có phần chậm chạp của chính quyền.Thị
15


trưởng thành phố là Cory Booker, vừa mới nhận chức đã lập tức lên kênh truyền thông xin
lỗi người dân, đồng thời đưa ra nhiều biện pháp để khắc phục hậu quả.Không hài lòng với
việc ngồi chỉ đạo và giám sát hoạt động dọn tuyết, ông đã xắn tay trực tiếp dùng xẻng giúp
thông đường cho xe, làm quang đường đi, và thậm chí còn đích thân mang bỉm trẻ em tới nhà
một phụ nữ không ra đường được vì mưa tuyết. Ngoài ra, ông cũng chia sẻ những quan sát
trực tiếp của mình về tình hình cơn bão tuyết trên tài khoản cá nhân Twitter với hơn 1 triệu
người theo dõi của mình.
Rõ ràng, Cory Booker đã thể hiện mình là một người lãnh đạo thực sự, dám đi đầu để
đối phó và xử lý khủng hoảng một cách ổn thoả. Kết quả là ông đã nhận được nhiều lời khen
ngợi vì những phản ứng tích cực của ông trước đợt bão tuyết diễn ra tại đây, dù rằng ông vẫn
đang bị phê phán nặng nề về một loạt các vấn đề khác.

16


PHẦN III
KẾT LUẬN

Nhìn lại sự phát triển của Việt Nam hiện nay so với thời kỳ đổi mới năm 1986, nền
kinh tế của đất nước đã có nhiều thay đổi về mọi mặt. Mặt khác, sau khủng hoảng 2008, nền
kinh tế Việt Nam cũng đã dần khôi phục và lấy lại đà phát triển. Điều này có được phần lớn
là sự cố gắng và nỗ lực không gần của Việt Nam, nhưng đó còn nhờ vào những người lãnh
đạo các tổ chức ở khu vực nhà nước và khu vực tư nhân,...
Để lãnh đạo tổ chức khỏi khủng hoảng, người đứng đầu phải phân tích được nguyên
nhân của khủng hoảng, từ đó vạch ra hướng giải quyết cho vấn đề khó khăn ấy. Người lãnh
đạo phải vạch ra được sách lược tạm thời và chiến lược lâu dài cho tổ chức; đồng thời phải
có phong thái chuẩn mực nhằm tạo niềm tin cho nhân viên cấp dưới đi theo quyết định của
mình để cùng vượt qua khủng hoảng.
Nghiên cứu lãnh đạo khủng hoảng để làm rõ thêm những tố chất và phương thức lãnh
đạo của một người lãnh đạo đích thực. Trong nhiều yếu tố quan trọng đó, người lãnh đạo
đích thực cần phải có tầm nhìn sâu rộng để có được quyết định, chiến lược đúng đắn cho tổ
chức mình. Và hơn thế nữa chính những quyết định đúng đắn của họ sẽ giúp cho tổ chức
vượt qua được khó khăn, khủng hoảng để tồn tại và phát triển./.

17


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phan Phượng Anh, 2015, “10 bước cơ bản để xây dựng kế hoạch xử lý khủng hoảng
hiệu quả”.
2. Nguyễn Hữu Lam (2015), “Quản lý khủng hoảng”, Học liệu mở Fullbright.
3. Ronald Heifetz, Alexander Grashow, và Marty Linsky (2012), “Lãnh đạo trong khủng
hoảng (thường trực)”, Học liệu mở Fullbright.
4. Nhóm sinh viên ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh, 2010, “Giải quyết khủng hoảng”.

18