nguyên lý thứ năm peter m senge

NGUYÊN LÝ THỨ NĂM:
Nghệ thuật & Thực hành Tổ
chức Học tập


Nguyên tác: THE FIFTH DISCIPLINE: The Art &


Practice of The Learning Organization
Tác giả: Peter M. Senge
Công ty phát hành: DT Books
Nhà xuất bản: NXB Thời Đại
Trọng lượng vận chuyển: 700 grams
Kích thước: 16x24 cm
Số trang: 551
Ngày xuất bản: 10/2010
Giá bìa: 140.000₫
Nguồn:
Type+Làm ebook: thanhbt
Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com

Cuốn sách này được giới thiệu ở đây nhằm chia sẻ cho
những bạn không có điều kiện mua sách.
Còn nếu bạn có khả năng hãy mua ủng hộ nha!


Giới thiệu sách
Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com

Nguyên lý thứ Năm được Tạp chí THE FINANCIAL TIMES

vinh danh là một trong năm quyển sách kinh doanh hay
nhất của mọi thời đại
Tác phẩm kinh điển bán chạy nhất của Peter Senge, Nguyên
lý thứ Năm, được tái bản dựa trên mười lăm năm kinh nghiệm
áp dụng những ý tưởng trong sách vào thực tiễn. Như Senge
làm rõ, trong dài hạn lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất là
khả năng học hỏi nhanh chóng hơn so vối đối thủ cạnh tranh.
Những câu chuyện quản lý trong sách cho thấy nhiều ý tưởng
cốt lõi trong Nguyên lý thứ Năm, vốn được xem là cấp tiến
trong lần xuất bản đầu tiên năm 1990, nay đã hòa nhập sâu sắc
vào quan điểm cũng như vào thực tế công tác quản lý của
nhiều người.
Trong Nguyên lý thứ Năm, Senge cho thấy nhiều công ty được
giải thoát khỏi tình trạng “thiểu năng học tập” vốn đe dọa hiệu
quả kinh doanh và thành công của họ bằng cách áp dụng
những chiến lược của các tổ chức học tập - những công ty cho
phép các mô hình tư duy mới và mở rộng phát triển, hình thành
cảm hứng tập thể, và mọi người liên tục học cách tạo ra những
kết quả họ thật sự khao khát.


Ấn bản được bổ sung và cập nhật từ nhà xuất bản Currency
của tác phẩm kinh doanh kinh điển lần này gồm hơn một trăm
trang nội dung mới dựa trên những cuộc phỏng vấn với hàng tá
những nhà thực hành nguyên lý thứ năm ở các công ty như BP,
Unilever, Intel, Ford, HP, Saudi Aramco, và những tổ chức như
Roca, Oxfam, và Ngân hàng Thế giới. Ấn bản này bao gồm
một Lời nói đầu mới về thành công mà Peter Senge đã đạt
được với những tổ chức học tập từ khi quyển sách ra đời,
ngoài ra còn có một số chương mới về Sự thôi thúc, Những

chiến lược, Công việc mới của Nhà lãnh đạo, Những công dân
hệ thống, Những biên giới (các chương từ 13 đến 17
Hiểu rõ các nội dung chính của các nguyên lý Senge đề
ra trong sách sẽ giúp bạn:
- Khởi động sự học tập chân thành bởi những người tập
trung vào những mục tiêu thật sự có ý nghĩa với họ.
- Bắc cầu cho tinh thần làm việc tập thể chuyển thành
sáng tạo tập thể
- Giải phóng bạn khỏi việc bị cầm tù trong các giả định và
thành kiến.
- Dạy bạn cách nhìn cả khu rừng lẫn các cây riêng lẻ.


- Ngừng sự xung đột giữ thời gian cho công việc và thời
gian riêng tư
PETER M.SENGE là một giảng viên cao cấp ở Trường Quản
lý Sloan, Học viện MIT và là Nhà sáng lập Hội Học tập Tổ
chức (Society for Organizational Learning - SoL). Ngoài
quyển Nguyên lý thứ năm, ông là đồng tác giả của nhiều tác
phẩm khác như Sổ tay Thực Hành Nguyên lý thứ năm - The
Fifth Discipline Fieldbook (1994), cùng viết với các đồng
nghiệp là Charlotte Robert, Richard Ross, Bryan Smith, và Art
Kleiner; Vũ điệu Thay đổi - The Dance of Change (1999) với
George Roth; Những Ngôi Trường Học tập - Schools That
Learn (2000) với Nelda Cambron McCabe, Timothy Lucas,
Bryan Smith, Janis Durton và Art Kleinerl; Sự Hiện diện Presence (2004) với C.Otto Scharmer, Joseph Jaworski và
Betty Sue Flowers. Senge nổi tiếng là một trong những nhà suy
nghĩ đổi mới nhất về quản lý và lãnh đạo trên thế giới. Ông đã
nhận bằng Cử nhân về kỹ thuật từ đại học Stanford, bằng Thạc
sĩ về Mô hình hóa các hệ thống xã hội và Tiến sĩ về quản lý từ

Học viện MIT.
Báo Chí Giới Thiệu
Vào một buổi sáng lạnh lẽo, không mây trong tháng 12 năm
1903, tại Kitty Hawk, Bắc Carolina, chiếc máy bay mỏng
manh của anh em Wilbur và Orville Wright đã chứng minh
rằng việc bay lượn bằng động cơ là khả thi. Đó là phát minh ra


máy bay, nhưng phải mất hơn 30 năm sau để các phiên bản
thương mại được đưa vào phục vụ rộng rãi.
Các kỹ sư cho rằng một ý tưởng mới được “phát minh” khi nó
đã được chứng minh là có thể hoạt động trong phòng thí
nghiệm. Ý tưởng biế một “cuộc cách mạng” chỉ khi nó có thể
được tái tạo chắc chắn trên quy mô có hiệu quả với chi phí
thích hợp. Nếu ý tưởng rất quan trọng, ví dụ như điện thoại,
máy vi tính, hay máy bay, thì nó được gọi là “cuộc cách mạng
cơ bản” và nó tạo ra một ngành mới hay biến đổi một ngành
hiện hữu. Theo những ý nghĩa đó, tổ chức học tập đã được
phát minh, nhưng chưa trở thành cuộc cách mạng.
Trong kỹ thuật, khi một ý tưởng đi từ một phát minh đến một
cuộc cách mạng, những “kỹ thuật thành phần” khác nhau cùng
xuất hiện. Nổi lên từ những sự phát triển rời rạc trong các lĩnh
vực nghiên cứu riêng biệt, các thành phần đó từ từ hình thành
một sự kết hợp đồng bộ của các kỹ thuật thiết yếu đối với
nhau. Chừng nào mà sự kết hợp đó chưa hình thành thì ý
tưởng, mặc dù khả thi trong phòng thí nghiệm, vẫn không đạt
được tính khả thi trong thực tế[1].
[1] Tác giả cảm ơn Alan Graham (đồng nghiệp tại MIT) về
ý tưởng rằng một cách tân thật sự xảy ra thông qua việc
gắn kết những công nghệ khác nhau thành một sự kết hợp

đồng bộ mới. Xem A.K. Graham “Software Design:
Breaking the Bottleneck”, IEEE Spectrum (03/1982) trang


43-50; A.K. Gramham và P. Senge “A Long Wave
Hypothesis of Innovation”, technological Forecasting and
Social Change (1980) trang 283-311
Anh em nhà Wright đã chứng minh việc bay lượn bằng động
cơ là có tính khả thi, nhưng chiếc McDonnel Douglas DC-3,
được giới thiệu năm 1935, mới là sự khởi đầu của kỷ nguyên đi
lại bằng máy bay thương mại. Chiếc DC-3 là chiếc máy bay
đầu tiên tự vận hành về mặt kinh tế học cũng như khí động
học. Trong suốt 30 năm đó (thời gian điển hình để ấp ủ một
cuộc cách mạng cơ bản), vô số thử nghiệm máy bay thương
mại đã thất bại. Cũng như những thử nghiệm ban đầu với tổ
chức học tập, những chiếc máy bay đầu tiên cũng không đáng
tin cậy và có hiệu quả về mặt chi phí trên quy mô thích hợp.
Chiếc DC-3, lần đầu tiên, kết hợp 5 kỹ thuật thành phần để tạo
nên một sự đồng diễn thành công. Đó là: cánh quạt có thể thay
đổi độ cao, thiết bị hạ cánh có thể xếp lại, kết cấu thân máy
bay bằng vật liệu nhẹ được gọi là “monocque”, động cơ làm
mát bằng sức gió, và cánh máy bay. Để thành công, chiếc DC3 cần cả năm yếu tố, thiếu một cũng không được. Một năm
sau, chiếc Boeing 247 được sản xuất mà không có cánh máy
bay. Các kỹ sư của Boeing khám phá ra máy bay mà không có
cánh sẽ mất thăng bằng khi hạ cách hoặc cất cánh, và họ phải
giảm kích cỡ của động cơ.
Ngày nay, tôi tin là có năm yếu tố thành ph dần hội tụ để đổi


mới các tổ chức học tập. Qua sự phát triển từng phần, mỗi yếu

tố sẽ chứng minh tính thiết yếu với thành công của yếu tố
khác. Mỗi yếu tố sẽ đảm bảo một phương diện quan trọng
trong việc xây dựng các tổ chức có thể thật sự “học tập”, có
thể không ngừng đẩy mạnh năng lực của chúng để nhận ra
khát vọng cao nhất của chúng:
Suy nghĩ hệ thống (Systems Thinking). Một đám mây tụ
lại, bầu trời tối sầm, lá cây bay lên cao, và chúng ta biết trời
sắp mưa. Chúng ta cũng biết cơn dông sẽ làm dòng nước
ngầm chảy xa hàng dặm, và bầu trời sẽ lại tươi sáng vào ngày
mai. Tất cả những sự kiện đó không liên quan với nhau về mặt
thời gian và không gian, nhưng chúng lại cùng kết nối trong một
mẫu hình giống nhau. Mỗi sự kiện có một ảnh hưởng với những
sự kiện còn lại, và ảnh hưởng thường không lộ ra bên ngoài.
Bạn chỉ có thể hiểu được hệ thống mưa dông bằng cách suy
ngẫm trên tổng thể chứ không phải trên từng phần riêng lẻ của
hiện tượng.
Kinh doanh và những nỗ lực khác của con người cũng là
những hệ thống. Chúng cũng bị giới hạn bởi những màng ren
vô hình tạo bởi các hành động tương quan, thường mất hàng
năm để hoàn toàn thể hiện tác động đến nhau. Vì tự chúng ta
là một phần của màng ren đó, việc nhìn tổng thể sự thay đổi
càng khó gấp đôi. Thay vào đó, chúng ta có xu hướng tập
trung vào hình ảnh từng phần cô lập của cả hệ thống, và tự hỏi
tại sao vấn đề sâu sắc nhất của chúng ta dường như không bao


giờ có thể được giải quyết. Suy nghĩ một cách có hệ thống là
một cơ cấu khái quát, một phần kiến thức và những công cụ có
thể phát triển trong 15 năm qua, để làm cho toàn bộ hình mẫu
rõ ràng hơn, và giúp chúng ta biết cách thay đổi chúng hiệu

quả.
Mặc dù những công cụ còn mới, thế giới quan bên trong hết
sức trực giác; nhưng những thử nghiệm với trẻ em cho thấy
chúng học cách suy nghĩ hệ thống rất nhanh.


Mục lục
LỜI GIỚI THIỆU DÀNH CHO ẤN BẢN MỚI
HỆ THỐNG QUẢN LÝ ĐANG THỊNH HÀNH
THỜI CỦA CÁC TƯ TƯỞNG ĐỐI LẬP
TIẾNG NÓI CỦA NGƯỜI ĐI TRƯỚC
PHẦN I: Cách thức mà các Hành động tạo nên Thực tế
của Chúng ta... và cách Chúng ta thay đổi điều đó
CHƯƠNG 1: “HÃY CHO TÔI MỘT ĐÒN BẨY
ĐỦ DÀI... VÀ BẰNG MỘT TAY TÔI CÓ THỂ NÂNG
CẢ THẾ GIỚI”
CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ BỊ THIỂU
NĂNG HỌC TẬP ?
CHƯƠNG 3: TÙ NHÂN TRONG HỆ THỐNG
HAY TRONG SUY NGHĨ CỦA CHÍNH MÌNH?
PHẦN II: Nguyên lý thứ năm: Nền tảng của tổ chức học
tập
CHƯƠNG 4: NHỮNG
NGUYÊN LÝ THỨ NĂM

QUY

LUẬT

CỦA

CHƯƠNG 5: MỘT SỰ THAY ĐỔI TƯ DUY
CHƯƠNG 6: KHUÔN MẪU TỰ NHIÊN: NHẬN
DẠNG CÁC MÔ HÌNH ĐIỀU CHỈNH SỰ KIỆN


CHƯƠNG 7: SỰ TĂNG TRƯỞNG TỰ DUY TRÌ
HAY TỰ GIỚI HẠN
PHẦN III: Những nguyên lý cốt lõi: Xây dựng tổ chức học
tập
CHƯƠNG 8: SỰ HOÀN THIỆN CÁ NHÂN
CHƯƠNG 9:
CHƯƠNG 10: TẦM NHÌN CHUNG
CHƯƠNG 11: HỌC TẬP THEO NHÓM
PHẦN IV: Những suy ngẫm từ thực hành
CHƯƠNG 12: NHỮNG NỀN TẢNG
CHƯƠNG 13: SỰ THÔI THÚC
CHƯƠNG 14: NHỮNG CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 15: CÔNG VIỆC MỚI CỦA NHÀ
LÃNH ĐẠO
CHƯƠNG 16: NHỮNG CÔNG DÂN HỆ THỐNG
CHƯƠNG 17: NHỮNG BIÊN GIỚI
PHẦN V: Đoạn cuối
CHƯƠNG 18: CÁI TOÀN THỂ KHÔNG THỂ
TÁCH RỜI
PHỤ LỤC 1: CÁC NGUYÊN LÝ HỌC TẬP
PHỤ LỤC 2: CÁC NGUYÊN MẪU HỆ THỐNG


PHỤ LỤC 3: TIẾN TRÌNH HÌNH CHỮ U

LỜI CẢM ƠN
PETER M.SENGE


LỜIGIỚITHIỆUDÀNHCHOẤN
BẢNMỚI


HỆTHỐNGQUẢNLÝĐANGTHỊNHHÀNH

Vào mùa xuân năm 1990, ngay sau khi viết và biên tập xong
ấn bản đầu tiên của Nguyên lý thứ năm và chuẩn bị xuất bản,
tôi được Nhà xuất bản Doubleday trao đổi về việc nên để ai
viết lời nhận xét ở bìa sách. Là một tác giả lần đầu tiên có
sách được xuất bản, tôi chưa hề nghĩ đến việc này. Sau khi suy
nghĩ, tôi nhận thấy không ai có thể làm việc này tốt hơn Tiến sĩ
W. Edwards Deming, người được vinh danh trên toàn thế giới
là nhà tiên phong của cuộc cách mạng quản lý chất lượng. Tôi
chưa từng thấy ai có ảnh hưởng lớn như ông trong lĩnh vực
quản lý. Nhưng tôi lại chưa từng được tiếp xúc với Deming.
Tôi ngại là một lá thư đề nghị như thế từ một tác giả vô danh,
lại nói về một lĩnh vực mà Deming không chuyên, sẽ không
được trả lời. May mắn là, qua mối quan hệ bạn bè quen biết
lẫn nhau từ công ty Ford, một bản thảo của tôi đã được gửi
đến ông. Vài tuần sau đó tôi đã hết sức ngạc nhiên khi nhận
được một lá thư gửi đến nhà.
Đó là một lá thư ngắn được Tiến sĩ Deming gửi cho tôi. Đọc
qua dòng đầu tiên, tôi ngạc nhiên đến nín thở. Điều mà ông
viết, về mặt nào đó, là vấn đề mà tôi đã cố gắng nêu trong 400
trang viết của mình. Tôi rất bất ngờ là ông có thể nắm bắt vấn

đề nhanh chóng và rõ ràng đến thế ở độ tuổi của mình (khi đó
Deming đã gần 90 tuổi). Khi đọc toàn bộ nội dung ông viết, tôi
từ từ nhận ra ông đã làm rõ ra một lớp quan hệ sâu hơn, một
công việc lớn hơn những gì mà tôi đã hiểu trước đây:
Hệ thống quản lý đang thịnh hành của chúng ta đã và đang tàn
phá con người. Người ta được sinh ra với động cơ tự nhiên, sự
tự trọng, nhân phẩm, sự hiếu học, ý thích tìm hiểu. Những ảnh
hưởng tàn phá con người bắt đầu từ khi chúng ta còn là những
cậu bé tập đi cho đến khi chúng ta vào đại học - như 1 giải
thưởng cho trang phục hóa trang lễ hội Halloween, điểm số
trong trường học, các ngôi sao vàng. Trong công việc, con
người, các đội nhóm và các phòng ban được xếp hạng, được
thưởng khi đứng đầu và bị phạt khi xếp cuối. Quản lý theo mục
tiêu, các chỉ tiêu, tiền thưởng, kế hoạch kinh doanh, được kết
hợp một cách rời rạc, từ bộ phận này đến bộ phận khác, gây
nên những tổn thất lớn hơn mà chúng ta không biết và không
thể biết.
Như tôi sau đó được biết, Deming đã hầu như ngưng sử dụng
thuật ngữ “Quản lý chất lượng toàn diện” (Total Quality
Management) hay “TQM” hay “TQ” bởi vì ông tin rằng nó đã
trở thành một nhãn hiệu bề nổi cho các kỹ thuật và công cụ.
Việc thực sự cần làm, cái mà ông gọi đơn giản là “sự biến đổi
của hệ thống quản lý đang thịnh hành”, là những gì vượt lên
trên mục tiêu của những nhà quản lý chỉ nhắm vào việc cải
thiện những kết quả ngắn hạn. Ông cho rằng sự biến đổi này


đòi hỏi những “tri thức sâu sắc” hiện vẫn chưa được khai thác

rộng rãi trong các thể chế hiện nay (Lời người dịch: Đây là
một lý thuyết nổi tiếng về quản trị do Deming đề ra, có tên
tiếng Anh là The Deming System of Profound Knowledge).
Chỉ một yếu tố của tri thức sâu sắc này: “lý thuyết về sự khác
nhau” (theory of variation - lý thuyết và phương pháp thống
kê) là liên quan đến cách hiểu thông thường về TQM. Ba yếu
tố khác, mà tôi rất ngạc nhiên, hầu như hướng trực tiếp về 5
nguyên lý mà tôi đã xây dựng: “hiểu một hệ thống”, “lý thuyết
về kiến thức” (sự quan trọng của các mô hình tư duy) và “tâm
lý học”, đặc biệt là “động cơ bản chất” (sự quan trọng của tầm
nhìn và khát vọng chân thật của cá nhân).
Các yếu tố của “tri thức sâu sắc” do Deming đề ra cuối cùng
dẫn đến một cách thức đơn giản nhất, hiện được dùng rộng rãi
nhất, để trình bày 5 nguyên lý học tập (learning disciplines),
điều chưa nảy sinh khi ấn bản đầu tiên của cuốn sách này
được hoàn thành. 5 nguyên lý thể hiện các cách tiếp cận (cả lý
thuyết và phương pháp) để phát triển 3 khả năng học tập cốt
lõi: khuyến khích khát vọng, phát triển các cuộc trò chuyện suy
ngẫm (reflective conversation) và hiểu được sự phức tạp. Dựa
trên một ý tưởng của ấn bản đầu tiên, cho rằng đơn vị học tập
cơ bản trong một tổ chức là các đội nhóm làm việc (những
người cần lẫn nhau mới tạo nên một kết quả cụ thể), chúng tôi
đã nhắc đến các yếu tố này như “những năng lực học tập cốt
lõi của các đội nhóm” và trình bày chúng một cách tượng
trưng như chiếc ghế 3 chân, để minh họa sự quan trọng của


từng yếu tố - chiếc ghế không thể nào đứng vững nếu thiếu bất
kỳ một chân nào.

Điều quan trọng hơn với tôi là ý tưởng của Deming về một “hệ
thống quản lý” phổ biến, hiện đang chi phối các thể chế hiện
đại, hệ thống đó đặc biệt tạo nên một sự liên hệ sâu xa giữa cơ
quan làm việc và trường học. Ông thường nói “Chúng ta sẽ
không thể quản lý đang thịnh hành nếu không biến đổi hệ thống
giáo dục đang thịnh hành. Chúng là cùng một hệ thống”. Theo
tôi biết, ý tưởng của ông về mối quan hệ giữa cơ quan làm việc
và trường học là ý tưởng đầu tiên trên thế giới về điều này.
Tôi tin rằng Deming đã đi đến nhận xét đó khá trễ trong đời,
một phần là do có quá ít nhà quản lý có thể thực sự áp dụng


Quản lý Chất lượng (Quality Management) như ông đã định
nghĩa nó. Người ta thất bại, theo ông, bởi vì họ đã bị xã hội hóa
trong cách suy nghĩ và hành động thông qua những kinh
nghiệm làm việc trong tổ chức. “Mối quan hệ giữa một người
chủ và nhân viên dưới quyền cũng giống như mối quan hệ giữa
giáo viên và học sinh” ông nhận xét. Giáo viên đặt ra mục tiêu,
và các học sinh cố gắng theo mục tiêu đó. Giáo viên có đáp
án, các học sinh thì cố gắng trả lời theo đáp án. Khi nào được
giáo viên đánh giá tốt, học sinh nghĩ là mình đã thành công.
Khi tất cả trẻ em lên 10, chúng biết nên làm gì trong trường
học để làm vui lòng giáo viên của mình - một bài học mà chúng
sẽ đem theo trong suốt sự nghiệp của mình “làm vui lòng cấp
trên và thất bại trong việc cải tiến hệ thống phục vụ khách
hàng”. Sau khi Deming mất năm 1993, tôi dành nhiều năm suy
nghĩ và trao đổi với các đồng nghiệp về điều tạo nên hệ thống
quản lý đang thịnh hành như Deming đã nhận xét, cuối cùng tôi
đặt ra tám yếu tố cơ bản:
* Quản lý theo các tiêu chuẩn đo lường

- Tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn
- Những yếu tố vô hình bị mất giá trị
(“Bạn chỉ có thể đo lường 3% của những gì quan trọng” W.E. Deming)


* Văn hóa phục tùng
- Thăng tiến bằng cách làm vui lòng cấp trên
- Quản lý bởi sự sợ hãi
* Quản trị các kết quả:
- Ban quản trị đặt ra các mục đích.
- Mọi người (ý nói các nhân viên - ND) trách nhiệm cố gắng
đạt được các mục đích quản lý (không cần biết liệu điều đó có
khả thi hay không, trong phạm vi các quy trình và hệ thống
hiện hữu).
* “Đáp án đúng” đối ngược với “đáp án sai”
- Việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật được nhấn mạnh.
- Các vấn đề gốc rễ (có tính hệ thống) không được quan tâm.
* Tính đồng dạng
- Tính đa dạng là một vấn đề cần phải giải quyết
- Mâu thuẫn được thủ tiêu dưới dạng sự nhất trí bề ngoài.


* Khả năng dự đoán và kiểm soát
- Quản lý nghĩa là kiểm soát
- “Chúa ba ngôi trong công tác quản lý” là lên kế hoạch, tổ
chức và kiểm soát.
* Sự cạnh tranh quá mức và sự ngờ vực lẫn nhau
- Cạnh tranh giữa con người là điều thiết yếu để đạt đến kết
quả mong muốn.
- Nếu không có sự cạnh tranh giữa con người thì không có sự

đổi mới.
(“Chúng ta đã bị sự cạnh tranh phản bội” - W.E. Deming)
* Sự thiệt hại về tổng thể
- Sự phân mảnh
- Những đổi mới cục bộ không lan tỏa được.
Ngày nay, hầu hết các nhà quản lý dường như đã xem
“cuộc cách mạng về Quản lý Chất lượng”, cũng như phong
trào học tập tổ chức vào đầu thập niên 1990, đã thuộc về quá
khứ, không còn phù hợp với những các thách thức ngày nay.
Nhưng điều đó là do chúng ta đã đạt được hay đã từ bỏ sự


biến đổi mà Deming đã đề ra? Thật khó cho tôi để suy ngẫm
về một danh sách như trên mà không cảm thấy những điểm
yếu đó vẫn ảnh hưởng đến hầu hết các tổ chức ngày nay, và
sẽ mất nhiều thế hệ, chứ không phải nhiều năm, để thay đổi
những hành vi và lòng tin đã được in sâu vào tâm trí. Thật sự,
có lẽ câu hỏi hiển nhiên nhất cho nhiều người trong chúng ta là:
“Hệ thống quản lý này có bao giờ sẽ thay đổi trên diện rộng
hay không?”. Để trả lời những câu hỏi sâu sắc như thế về
tương lai đòi hỏi chúng ta phải nhìn nhận cẩn thận ở hiện tại.


THỜICỦACÁCTƯTƯỞNGĐỐILẬP

Trong khoảng 15 năm kể từ khi Nguyên lý thứ 5 được xuất bản
lần đầu, nhiều sự việc trên thế giới đã thay đổi. Nền kinh tế
của chúng ta đã trở nên toàn cầu hóa hơn bao giờ hết; việc
kinh doanh cũng thay đổi theo. Với các doanh nghiệp cạnh
tranh kinh doanh toàn cầu, áp lực chi phí và kết quả kinh doanh

rất nặng nề. Thời gian dành cho việc suy nghĩ và phản hồi ngày
càng hiếm hoi, chẳng những vậy mà trong nhiều tổ chức những
nguồn lực sẵn có cho sự phát triển con người cũng hiếm hoi.
Nhưng có nhiều việc cần quan tâm hơn là sự thay đổi ngày
càng nhanh đó. Quá trình toàn cầu hóa trong lĩnh vực kinh
doanh và phát triển công nghiệp làm tăng các tiêu chuẩn sống
về vật chất cho nhiều người, nhưng cũng tạo nên các tác dụng
phụ quan trọng (side effects) dưới dạng nhiều vấn đề xã hội và
môi trường kéo dài. Nguồn vốn tài chính rất thường phát sinh
với cái giá phải trả là chi phí vốn xã hội và tự nhiên. Khoảng
cách giữa người giàu và người nghèo được phân hóa rõ nét ở
nhiều quốc gia. Sự căng thẳng môi trường địa phương, luôn
luôn là một đặc điểm của sự phát triển công nghiệp, giờ đây
được kết hợp bởi các vấn đề trên quy mô lớn, như sự nóng lên
của trái đất và sự bất ổn của thời tiết. Trong khi những người
chủ trương cho sự phát triển công nghiệp toàn cầu cổ xúy


những điểm có lợi của nó, con người trên khắp thế giới đang
phản ứng lại, theo cả những cách bạo động và ôn hòa, đối với
sự mất mát của những cách sống truyền thống - và bối cảnh
biến đổi này đang được nhiều doanh nghiệp đặt vào “màn
hình” theo dõi thông tin chiến lược của họ!
Cùng lúc đó, thế giới được nối liền tạo ra một nhận thức lớn
hơn bao giờ hết về nhau. Đó là một thời điểm chưa từng có
của xung đột văn hóa. Và trong nhiều trường hợp, việc học hỏi
lẫn nhau và triển vọng của việc “đối thoại giữa các nền văn
minh” có rất nhiều hy vọng trong tương laiế hệ trẻ trên thế giới
đang tạo nên một mạng lưới quan hệ chưa từng có trước đây.
Biên giới của khoa học phương Tây, nền móng của thế giới

quan chúng ta ngày nay, đang khám phá một thế giới sống
động của sự thay đổi và sự tương hỗ một cách kỳ lạ lại giống
như văn hóa địa phương nguyên thủy, và theo lời nhà vũ trụ
học Brian Swimme, một thế giới mà có thể một lần nữa cho
chúng ta thấy mình có “một nơi đầy ý nghĩa trong vũ trụ”. Và,
như minh họa bên dưới, việc thực hành học tập tổ chức vốn chỉ
giới hạn trong vài nhà tiên phong 15 năm trước nay đã bén rễ
sâu rộng hơn.
Nói tóm lại, đây là thời của các tác động mâu thuẫn dữ dội.
Nhiều thứ trở nên tốt hơn và nhiều thứ khác trở nên tồi tệ hơn.
Lời nhận xét của nguyên Tổng thống cộng hòa Séc Vaclav
Havel với Quốc hội Hoa Kỳ giữa năm 1990 đã tổng quát
những thời điểm khó khăn này một cách thích đáng: