Vấn đề ứng dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại công ty CP tự động hóa TPX hiện nay

1

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
1.1. Bối cảnh chung
Trong sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp
luôn tìm mọi cách để nâng cao năng lực và vị thế cạnh tranh của mình. Lãnh đạo
các doanh nghiệp hiểu rằng, một trong những yếu tố tạo ra ưu thế cạnh tranh cho họ
chính là nguồn nhân lực của tổ chức. Chính vì lẽ đó, mà công tác quản trị nhân sự
của doanh nghiệp ngày càng được coi trọng phát triển và hoàn thiện, nhằm phù hợp
với mục tiêu và chiến lực phát triển của từng đơn vị.
Tuy nhiêm, bài toán đặt ra cho các nhà quản lý là làm thế nào có được những
cơ sở chính xác và khoa học để xây dựng hệ thống quản trị nhân lực phù hợp với

mình. Một trong những câu trả lời quan trọng cho vấn đề này là công tác đánh giá
thực hiện công việc.
Thực vậy, Đánh giá thực hiện công việc là chìa khoá giúp doanh nghiệp có
cơ sở hoạch định chiếc lược nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên
nhân sự, cũng như có các chính sách đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp hợp lý. Quản
trị tài nguyên nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá
đúng mức sự thực hiện công việc của nhân viên hay không. Bởi đây là việc làm
không những mang ý nghĩa thẩm định lượng hoá mà còn có ý nghĩa công nhận khả
năng và thành tích của nhân viên trong khoang thời gian nhất định. Nó cũng chính
là căn cứ cơ bản giúp doanh nghiệp khen thưởng động viên, khích lệ hoặc kỷ luật
nhân viên, giúp nhà quản trị đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng .
Hiện tại, một trong những phương pháp đánh giá thực hiện công việc được

sử dụng đó là phương pháp KPI. KPI theo tiếng Anh là Key Performance Indicator,
có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, đo lường, đánh giá hiệu quả công
việc thông qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động
của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm
đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công


2

việc của từng vị trí chức danh cụ thể. Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu
công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng

yêu cầu chung.
Ngày nay, KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến
lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho
từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân.

1.2.Bối cảnh cụ thể với Công ty cổ phẩn Tự động hóa TPX
Công ty cổ phẩn Tự động hóa TPX hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các
mô hình và thiết bị giáo dục, phục vụ cho việc giảng dạy tại các trường nghề trên cả
nước. Với đặc thù kinh doanh như vậy, đội ngũ lãnh đạo công ty luôn nhận thức
được việc làm thế nào để thu hút được lực lượng lao động có chất lượng cao, từ
công nhân phân xưởng tới kỹ sư tự động hóa hay nhân viên văn phòng. Tuy nhiên,
cho đến nay, mặc dù đã không ngừng cải thiện và cố gắng đổi mới, nhưng việc triển

khai thu hút nhân tài cũng như tạo động lực làm việc, gắn bó cho người lao động
của ẫn chưa thực sự đạt hiệu quả như mong muốn.
Kết quả Khảo sát nội bộ về tình hình nhân sự năm 2013 của phòng nhân sự cho
thấy, nguyên nhân thôi việc trong công ty do vấn đề không đánh giá đúng những
đóng góp của người lao động chiếm tới 62,57%. Nguyên nhân của việc này là do
công ty đã không có được hệ thống đánh giá thực hiện công việc đúng đắn và phù
hợp, khiến cho người lao động cảm thấy sự cống hiến của họ với công ty là vô
nghĩa và không được ghi nhận.
vậy, có thể thấy rằng, hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại cty TĐH TPX đang
thực sự bất cập và tồn tại khá nhiều hạn chế. Do vậy, để đạt được mục đích thu hút
nhân tài, tạo động lực đóng góp và gắn bó lâu dài cho người lao động, đòi hỏi ban
lãnh đạo công ty cần phải khẩn trương xem xét và đổi mới cách thức đánh giá hiện

tại.
Xuất phát từ nhận thức trên, cùng những tìm hiểu về phương pháp KPI, em
đã chọn đề tài: Xây dựng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại công ty CP
TĐH TPX. Qua đó, em mong muốn đóng góp vào sự hoàn thiện của hệ thống Đánh


3

giá thực hiện cộng việc trong công ty, nhằm phát huy tối đa hiệu quả và vai trò của
hệ thống này trong việc thúc đẩy sản xuất kinh doanh và mục tiêu ổn định phát triển
lâu dài của tổ chức.

2.Mục tiêu nghiên cứu
Từ những kiến thức có được về công ty và việc áp dụng phương pháp KPI
trong đánh giá thực hiện công việc, đề tài nghiên cứu của em được triển khai với
các mục tiêu sau:
- Đánh giá thực trạng của công tác đánh giá thực hiện công việc hiện đang áp
dụng;
- Làm rõ những bất cập trong hệ thống đó do không áp dụng KPI;
- Đề xuất quy trình để xây dựng KPI sử dụng trong đánh giá thực hiện công
việc và các điều kiện cần có đối với tổ chức và ban lãnh đạo để áp dụng KPI;
- Chỉ ra những thay đổi cần có đối với các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đánh
giá thực hiện công việc trong tổ chức để áp dụng thực hiện hiệu quả hệ thống mới.

3.Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu:
Với nghiên cứu này, tác giả xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu như
sau:
- Đối tượng nghiên cứu: việc ứng dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện
công việc tại công ty CP Tự động hóa TPX.
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP Tự động hóa TPX.

4.Kết quả đạt được của luận văn
Trong luận văn này, tác giả dự kiến kết quả đạt được của luận văn như
sau:
- Vận dụng lý thuyết về KPI kết hợp với đánh giá thực trạng công tác đánh giá
thực hiện công việc trong công ty TPX, tại phòng Hành chính – Nhân sựđể làm rõ

yêu cầu cần cải thiện công tác đánh giá hiện tại;
- Đưa ra hệ thống đánh giá được xây dựng theo phương pháp KPI, đồng thời
chỉ ra được tính ưu việt hơn so với hệ thống đánh giá cũ;
- Làm rõ các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đánh giá này và những thay đổi
của nó để phù hợp với hệ thống xây dựng mới.

5.Bố cục của luận văn


4

Ngoài phần Lời mở đầu và Kết luận, luận văn gồm các chương sau:

cứu;
-

Chương I: Tổng quan các chương trình nghiên cứu và phương pháp nghiên
Chương II: KPI và sự cần thiết phải xây dựng và áp dụng KPI trong doanh

nghiệp;
- Chương III: Vấn đề ứng dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại
công ty CP Tự động hóa TPX hiện nay;
- Chương IV: Xây dựng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại công ty CP
Tự động hóa TPX.

6.Giới hạn của luận văn
Luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu và xây dựng nội dung đánh giá thực
hiện công việc bằng KPI, không đi sâu vào các công tác tạo động lực và xây dựng
văn hóa doanh nghiệp, cũng như các công tác hỗ trợ khác.


5

CHƯƠNG I:
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1.

Tổng quan về các công trình nghiên cứu

1.1.1. Những nghiên cứu về KPI
Hiện tại, theo tìm hiểu của tác giả thì chưa có nghiên cứu nào cùng đề tài tại
công ty CP Tự động hóa TPX. Tuy vậy, đã có một số nghiên cứu trước đó về đề tài
xây dựng và ứng dụng phương pháp KPI trong đánh giá thực hiện công việc, xin
được nêu tên 03 (ba) đề tài gần đây nhất:
Luận văn số 1: “Sử dụng phương pháp KPI trong đo lường mức độ thỏa mãn với
công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty International SOS
Việt Nam” – Luận văn thạc sĩ – Tác giả Nguyễn Duy Cường – Trường đại học Kinh
tế Thành phố Hồ Chí Minh – Năm thực hiện 2009.

Ở đề tài này, tác giảtập trung chủ yếu vào phần ứng dụng thực tế hệ thống KPI dùng
cho đánh giá thực hiện công việc đối với các chức danh công việc hiện có ở công ty
Công ty International SOS Việt Nam.
Đặc biệt, ưu điểm của đề tài này là tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu cách thức thực
hiện công tácđánh giá theo KPI tại công ty. Thông qua việc trình bày nội dung quy
trình đánh giá hiện tại của công ty, tác giả đã đưa ra những nhận xét về hệ thống
KPI đang áp dụng, từ đó sửa đổi 12 KPI không còn phù hợp và bổ sung thêm 3
nhóm tiêu chí đánh giá với 10 KPI mới.
Tuy nhiên, nhược điểm của đề tại này là tác giả đã bỏ quahệ thống lý thuyết cơ
bản về KPI cũng như các điều kiện áp dụng, mô hình áp dụng đối với tổ chức. Điểm
duy nhất tác giả tập trung khai thác về KPI ở đây đó là việc hoàn thiện hệ thống KPI
đang có nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng trong công tác đánh giá thực hiện công

việc như đã nói ở trên.
Luận văn số 2: “Hệ thống KPI và ứng dụng trong Công ty Cổ phần tài chính và phát
triển doanh nghiệp (FBS)” – Luận văn thạc sĩ – Tác giả Trần Mạnh Cường –
Trường đại học Kinh tế quốc dân – Năm thực hiện 2010.


6

Trong đề tài này, tác giả Trần Mạnh Cường đã làm rõ được các vấn đề lý
thuyết cơ bản về khái niệm, tác dụng và cách phân loại các chỉ số hiệu suất cốt yếu
KPI. Tác giả đã đề cập đến những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng hệ thống chỉ số
hiệu suất cốt yếu KPI và quan điểm coi việc áp dụng KPI là một dự án, qua đó chỉ

rõ mô hình nghiên cứu áp dụng là mô hình 12 bước của David Parmenter. Hệ thống
lý thuyết được tác giả Trần Mạnh Cường nêu ra rất nhiều và cụ thể. Có thể nói tác
giả đã làm tốt phần lý thuyết trong nghiên cứu của mình.
Trong phần giải pháp áp dụng KPI, tác giả tập trung vào việc đưa ra các điều
kiện và công việc cần thiết phải làm để áp dụng KPI tại công ty FBS. Tuy nhiên,
phần giải pháp của tác giả chỉ dừng lại ở phần làm rõ các điều kiện cần thiết mà tổ
chức phải có để áp dụng KPI, chứ chưa đưa ra cách thức xây dựng cụ thể cho các
KPI đang áp dụng. Bên cạnh đó, hệ thống điều kiện mà tác giả đưa ra rất chung
chung, mang nặng tính lý thuyết. Đây được coi là điểm hạn chế trong đề tài này.
Luận văn số 3:“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key Performance
Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt
Nam” – Luận văn thạc sĩ – Tác giả Trần Trang Ngân – Trường đại học Ngoại

thương – Năm thực hiện 2012.
Đối với đề tài này, tác giả Trần Trang Ngân đã trình bày rất tốt các vấn đề lý
thuyết quản trị nguồn nhân lực và phương pháp KPI.
Với nghiên cứu này, tác giả Trần Trang Ngân đã đưa ra được lý thuyết tổng
quát về KPI, bao gồmkhái niệm, ý nghĩa, mục đích sử dụng và những chỉ số KPI
thường dùng trong công tác quản trị nguồn nhân lực: KPI đánh giá về chế độ lương,
KPI về tuyển dụng, KPI về an toàn lao động, KPI về đào tạo…Đồng thời qua đó
trình bày những đánh giá của mình về khả năng áp dụng phương pháp này trong
hoạt động quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Tuy nhiên,phạm vi nghiên cứu ở đây còn khá vĩ mô, chung chung, thiên
nhiều về nhận định chủ quan của tác giả, các số liệu chứng minh cho các nhận định
rất hạn chế. Đặc biệt, tác giả có trình bày phần nội dung về quy trình và kỹ thuật

xây dựng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam ở chương III nhưng dường như
mới chỉ dừng lại ở việc giới thiệu quy trình chung theo Mô hình mười hai bước phát


7

triển và sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu của David Parmenter.Có thể thấy rằng
sự tương đồng của cả ba đề tài trên là ở việc các tác giả đã không chỉ ra được kỹ
thuật xây dựng các KPI áp dụng cho các doanh nghiệp mà tác giả nghiên cứu. Cả ba
nghiên cứu ở trên mới chỉ đưa ra quy trình Đánh giá thực hiện công việc chung,
hoặc xây dựng điều kiện áp dụng, thậm chí là chỉ dừng lại ở mô hình xây dựng lý
thuyết.

Đồng thời, trong các nghiên cứu trên, phần giải pháp, các tác giả chủ yếu tập
trung vào các kiến nghị:
- Nâng cao nhận thức của lãnh đạo và ý thức trách nhiệm của người lao động đối
với công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty;
- Hoàn thiện công tác phân tích công việc;
- Nâng cao việc vận dụng kết quả đánh giá trong các hoạt động quản trị nhân lực
khác: xét tăng lương, xét thưởng, đề bạt, thăng tiến…;
- Hoàn thiện môi trường làm việc, hệ thống phúc lợi….
Có thể nhận thấy rằng, các giải pháp trên chỉ là các giải pháp hỗ trợ, làm tăng
hiệu quả khi triển khai phương pháp KPI trong doanh nghiệp, chứ chưa phải là giải
pháp trọng tâm cần nêu rõ trong đề tài.
Thiết nghĩ, với đề tài về ứng dụng của phương pháp KPI, nên cần làm rõ

cách thức xây dựng cụ thể mà doanh nghiệp sẽ triển khai trong thực tế để có được
sản phẩm là KPI phù hợp. Điều này cũng giống như việc tìm câu trả lời cho câu
hỏi: “Tôi là doanh nghiệp A, với những đặc trưng về văn hóa và sản xuất kinh
doanh như vậy, thì cần xây dựng các KPI như thế nào cho phù hợp? Cần những gì
để làm được điều đó?”

1.1.2. Những quan điểm tiếp thu – phát triển – khác biệt mà luận văn đề cập
Sau khi tìm hiểu và tham khảo các luận văn cùng đề tài ở trên, dự kiến luận
văn trình bày sẽ tiếp thu và phát triển các luận điểm sau:
- Hệ thống lý thuyết cơ bản về KPI: khái niệm KPI, phân loại, phân biệt KPI với
các chỉ số khác…;
- Những điều kiện cần có trong tổ chức để áp dụng KPI;

8

- Những việc cần triển khai để thực hiện thành công hệ thống KPI trong tổ chức;
- Cách thức tổ chức đánh giá thực hiện công việc theo KPI;
- Các kiến nghị bổ sung đối với tổ chức và ban lãnh đạo công ty.
Bên cạnh đó, với phạm vi nghiên cứu của đề tài này, em xin đề cập tới một
số điểm khác biệt so với các luận văn trước như sau:
- Vận dụng lý thuyết quy trình sáu bước xây dựng KPI;
(Thay vì mô hình nghiên cứu mười hai bước phát triển và sử dụng các chỉ số hiệu
suất cốt yếu của David Parmenter được sử dụng ở các đề tài tham khảo trên).

- Thiết lập phương pháp xây dựng cụ thể các KPI sẽ áp dụng;
- Trong phần giải pháp sẽ chỉ rõ các điều kiện và công việc cần phải làm để áp
dụng và nâng cao hiệu quả sử dụng KPI tại công ty TPX.

1.2.

Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu như sau:

- Sử dụng hệ thống lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc để giới thiệu khái
quát về hoạt độngnày;
- Sử dụng hệ thống lý thuyết về phương pháp KPI để giới thiệu tổng quan về

phương pháp này;
- Tiến hành thực hiện khảo sát trực tuyến đối với 60 nhân viên trong công ty.
- Đối tượng khảo sát:
• Nhân viên các phòng : phòng Hành chính – nhân sự, phòng Kinh doanh và
xưởng sản xuất;
• Cán bộ quản lý: Phó giám đốc phụ trách nội chính; Phó giám đốc phụ trách kinh

doanh - sản xuất; Trưởng phòng HC – NS;
- Mẫu điều tra: 60 (người)
- Tổng số phiếu phát ra: 60 (phiếu)
- Tổng số phiếu thu về: 60 (phiếu), trong đó có 60 phiếu hợp lệ, không có phiếu
không hợp lệ.

(Phiếu không hợp lệ là phiếu để trống một phần hoặc toàn bộcác câu hỏi, hoặc
không điền các thông tin chung bắt buộc).


9

- Phiếu khảo sát được xây dựng gồm có 12 câu, chia làm 03 phần nội dung chính:
• Thông tin cá nhân của người tham gia khảo sát;
• Công tác đánh giá thực hiện công việc hiện tại, gồm có các nội dung: phương
pháp đánh giá thực hiện công việc đang sử dụng, mức độ thỏa mãn của nhân viên
với việc hoạt động đánh giá thực hiện công việc hiện tại.
• Đề xuất về phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPI, gồm có các nội

dung: ý kiến về việc đổi mới phương pháp đánh giá, hiểu biết về KPI,kỳ vọng của
người lao động trong phương pháp đánh giá theo KPI.
- Phiếu khảo sát trực tuyến được tạo trên công cụ Google Docs, sau đó gửi trực
tiếp đường dẫn mẫu phiếu đến địa chỉ email của nhân viên.
(Mẫu Phiếu khảo sát xem tại phụ lục 01)
- Tiến hành phỏng vấn các các bộ quản lý:
Phỏng vấn 08 vị trí quản lý tại công ty:
• Giám đốc
• Phó giám đốc phụ trách nội chính;
• Phó giám đốc phụ trách kinh doanh - sản xuất;
• Trưởng phòng sản xuất
• Trưởng phòng thiết kế

• Trưởng phòng kinh doanh
• Trưởng phòng HC – NS;
• Trưởng phòng kế toán
Câu hỏi phỏng vấn gồm 07 câu, bao gồm các nội dung:
• Đánh giá về hiệu quả hệ thống đánh giá thực hiện công việc đang áp dụng tại
công ty;
• Khó khăn mà cán bộ quản lý gặp phải khi thực hiện theo cách đánh giá cũ;
• Ý kiến về việc đổi mới hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPI;
• Hiểu biết về KPI;


10

• Mong muốn của cán bộ quản lý trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo
KPI;
• Ý kiến về việc cần thiết xây dựng KPI trong Đánh giá thực hiện công việc.
- Thực hiện: Phỏng vấn trực tiếp tại nơi làm việc.
(Mẫu Phiếu phỏng vấn xem tại Phụ lục 02).
- Thu thập và xử lý số liệu:
• Số liệu thu thập từ khảo sát trực tuyến được “làm sạch”, bằng cách kiểm tra tính
logic của các câu trả lời với câu hỏi, trong mối quan hệ giữa chúng.
• Vì khảo sát thực hiện trên Google Docs nên có thể xuất trực tiếp thống kê sơ bộ
về các câu trả lời trên công cụ này dưới dạng biểu đồ cho từng câu trả lời.
• Sử dụng bảng thống kê của Goolge Docs đã xuất ở trên, kết hợp với công cụ

Pivot Table trong Excel để kiểm tra lại kết quả báo cáo.
• Tổng hợp kết quả từ phỏng vấn và khảo sát để làm bản Tổng kết kết quả điều tra.
(Mẫu báo cáo xem tại Phụ lục 03).


11

CHƯƠNG II:
KPI VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG - ÁP DỤNG KPI
TRONG DOANH NGHIỆP
2.1.

Đánh giá thực hiện công việc

2.1.1. Khái niệm:
“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động”.(1)

2.1.2. Các phương pháp đánh giá:
Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đánh giá thực hiện công việc từ cấp
nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý. Tuy nhiên, việc lựa chọn và
áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán và là một thách thức

đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ
thống đánh giá. Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ được bản
chất của các phương pháp.
Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Tuỳ
vào từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khác
nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau. Các phương pháp đánh giá thành tích công
việc thường được sử dụng trong thực tiễn là:
(1

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Phương pháp danh mục kiểm tra
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp so sánh
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Trong nhóm phương pháp so sánh có phương pháp xếp hạng và phân phối
bắt buộc. Theo đó, phương pháp xếp hạng có 2 hình thức: xếp loại đơn giản – nhân


12

viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất, xếp hạng

luân phiên – người đánh giá lần lượt lựa chọn trong danh sách những người được
đánh giá xuất sắc nhất và yếu kém nhất. Phương pháp phân phối bắt buộc đòi hỏi
người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau
theo những tỷ lệ nhất định. Ngoài ra còn rất nhiều phương pháp đánh giá khác như
phương pháp tự đánh giá, phương pháp đánh giá từ dưới lên, phương pháp đánh giá
từ phía khách hàng, phương pháp đánh giá 360 độ hay toàn diện…KPI là một
phương pháp đánh giá thực hiện công việc mới nhưng được các tổ chức, doanh
nghiệp ưu tiên lựa chọn.

2.2.

Tổng quan về phương pháp chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI

2.2.1. Lý thuyết cơ bản về KPI
2.2.1.1. Khái niệm
KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số
đo lường hiệu suất cốt yếu.
Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPI được hiểu là
những chỉ số hiệu suất cốt yếu phản ánh kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Hay nói cách khác KPI chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm,
phòng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung.
Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu
rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những
trách nhiệm công việc đó nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá

hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó.
Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng
cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ra
những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên.

2.2.1.2. Đặc điểm của chỉ số KPI
KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt
động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức
danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng


13

tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó.
Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI
đều mang những đặc điểm như sau:
- Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp
quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:
• S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ
số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn
chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
• M = Measureable - Có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác
định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất”
không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh

nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác.
• A = Achievable - Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được
nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa
các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt
được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh
nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy
các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được.
• R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu
và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế,
hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc.
• T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu,
khi nào?

- Là các chỉ số phi tài chính
KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là
số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu
cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…
- Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên
Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo
dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành
theo tháng, quý hay năm.


14

- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao
Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội
ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa
ra những quyết định của mình.
- Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp
KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân
viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân
nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên.
- Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp
Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào.
Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác.

2.2.1.3. Phân loại chỉ số KPI
- KPI trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty
Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ
chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động
của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá. Trong đó, có
không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những
chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỉ
lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất,
kinh doanh của các tổ chức kinh tế. Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI
hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động
marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp

lý… Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành
bốn nhóm chỉ số KPI như sau:
• Nhóm chỉ số KPI tài chính
• Nhóm chỉ số KPI hoạt động
• Nhóm chỉ số KPI khách hàng
• Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực


15

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được
chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra

cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục
tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp. Bên cạnh đó, KPI là
chỉ số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa
thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực.
- KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận
Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của toàn công ty, các bộ phận sẽ xác định
mục tiêu hoạt động cần đạt được của phòng ban, bộ phận mình. Thông thường, KPI
trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận sẽ thể hiện ở các
nhóm về:
• Hoạt động chuyên môn;
• Chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp;
• Quản lý, phát triển con người.

- KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân
Căn cứ vào mục tiêu của phòng ban, bộ phận, các cá nhân sẽ xác định mục
tiêu cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc của mình. Việc xác định các
chỉ số KPI cần thiết để đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân sẽ dựa trên
nội dung bản mô tả công việc cho vị trí chức danh công việc mà cá nhân đó đảm
nhiệm. Hệ thống KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân thường bao
gồm các nhóm chỉ số về:
- Công việc chuyên môn;
- Ý thức chấp hành nội quy, văn hóa công ty.
Ngoài ra có thể phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau:
Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn
Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà

quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các
doanh nghiệp với nhau.


16

Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ
dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt
động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát
triển ra sao.
Ví dụ như trong ngành tài chính, ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số như: số
lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các

ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng … Trên thế giới hiện
nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo
lường hiệu quả hoạt động, như:
• Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)
• Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)
• Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)
• Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)
• Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)
• Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)….
Ngoài ra, còn có các KPI xây dựng theo các khung chương trình. Mỗi ngành
hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành
đó. Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số

KPI nhất định. Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh
giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau
của nhà quản trị. Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ
khung như: Cobit ( gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support,
Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL,
ITIL, VRM…

2.2.1.4. Quy trình xây dựng KPI đánh giá thực hiện công việc cho cá nhân
(thông qua vị trí chức danh cụ thể)
Để xây dựng KPI cho một cá nhân thông qua vị chức danh công việc cụ thể,
thông thường, trình tự xây dựng sẽ gồm các bước sau:

17

- Bước 1: Xác định mục tiêu của phòng ban, bộ phận căn cứ trên mục tiêu, chiến
lược phát triển từng thời kỳ của công ty.
Các công ty thường có mục tiêu hoạt động theo từng năm và các thời kỳ trong năm.
Căn cứ vào đó, các bộ phận, phòng ban sẽ đề ra mục tiêu tương ứng với các thời kỳ
này: mục tiêu quý, mục tiêu 6 tháng đầu năm, mục tiêu 6 tháng cuối năm…
- Bước 2: Xác định người xây dựng KPI

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận/phòng/ban
chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ

phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những
ngườicó chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
• Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và
tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận.
Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảm
nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
 Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPI do các bộ phận/phòng/ban tự xây
dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức
năng, nhiệm vụ của bộ phận.
 Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong
việc xây dựng hệ thống KPI như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPI
theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà

chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
• Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương
pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương
pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPI đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được
đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.
Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp ý,
thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
- Bước 3: Xác định trách nhiệm chính của vị trí chức danh cần xây dựng KPI


18

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng
cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPI được xây dựng cho các chức danh phải
thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm
chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các
trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI. Do đó, các trách
nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
- Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)
Đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các chỉ số
KPI. Các khía cạnh dưới đây cần phải được xem xét:
• Phương thức thu thập dữ liệu
Tùy thuộc vào bản chất của các tác nhân thúc đẩy giá trị mà chúng ta xác

định cho KPI, chúng ta có thể dùng phương pháp mang lại nhiều dữ liệu định tính
hơn so với những cách khác. Mặc dù các dữ liệu định lượng có thể dễ dàng
đolường, các dữ liệu định tính phong phú lại có thể tạo ra những cái nhìn và bối
cảnh vô giá.Một số các phương pháp phổ biến là: hệ thống theo dõi và thu thập dữ
liệu, khảo sát, phỏng vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người bên
ngoài, quan sát, đánh giá ngang nhau.
• Nguồn dữ liệu
Các doanh nghiệp cần phải xác định được liệu các dữ liệu đã có sẵn để thu
thập hay chưa và liệu các nguồn có đáng tin hay không. Trong trường hợp có nhiều
rào cản thách thức tính chính xác của dữ liệu, chúng ta có thể cân nhắc một phương
pháp khác hay kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc.
• Công thức/Thang điểm/Phương pháp đánh giá

Điều này quyết định các mức độ hiệu suất được định nghĩa thế nào hay cách
thu thập dữ liệu. Đối với các dữ liệu định lượng, có thể áp dụng các công thức tính
(vd: lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thang điểm; trong khi đó, đối với các dữ liệu
định tính, chúng ta cần xác định được các tiêu chí đánh giá.


19

Một số thang điểm phổ biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa (Nominal),
Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ lệ (Ratio). Thêm vào đó, thang điểm
Likert đo lường mức độ mà người trả lời đồng ý hay không đồng ý với các điều đưa
ra cũng rất phổ biến.

• Tần suất
Chúng ta cần phải nghĩ đến mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, và
điều này lại phụ thuộc vào bản chất của mỗi chỉ số KPI. Ví dụ, các KPI nội bộ
thường được đo lường thường xuyên hơn trong khi các KPI bên ngoài (như xếp
hạng thương hiệu) lại chỉ có thể đo một hoặc 2 lần một năm.
KPI cho từng vị trí chức danh:
Xây dựng KPI để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công
việc. Do đó, các chỉ số KPI được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của
vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPI của từng bộ phận.
Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin
mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng

chỉ số KPI, nội dung của các từng chỉ số mà người
- Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục
tiêu/hiệu quả hoạt động
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng
với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.
Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá
chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm
cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số
Lý do quan trọng nhất đằng sau sự tồn tại của các KPI đó là chúng sẽ dẫn dắt
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh đề ra. Do
đó, chúng ta không thể cứ đơn giản xác định chúng ta muốn đo lường cái gì và đo
như thế nào, làm thế nào để thu thập được các chỉ số hiệu suất mà không nói gì đến

nơi mà chúng ta muốn đến. Đây là bước mà chúng ta chỉ ra được mục tiêu kinh


20

doanh mà chúng ta mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cố định. Một
mục tiêu tốt sẽ:
• Cụ thể và có giới hạn thời gian
• Mang tính tham vọng nhưng có thể đạt được
• Dựa vào các thông tin chất lượng
Các mục tiêu có thể được thiết lập một cách tuyệt đối (ví dụ, tăng lên đến
100), thiết lập theo tỉ lệ (như tăng lên 20%), gắn liền với điểm chuẩn (ví dụ như lọt

vào top 100 trong lĩnh vực), liên quan đến chi phí/ngân sách (như giảm 10% ngân
sách).
Để thiết lập mục tiêu hiệu quả, nên:
• Đánh giá các dữ liệu lịch sử và các xu hướng
• Cân nhắc các biến động trong hiệu suất, ví dụ như đỉnh, đoạn trũng, thời vụ
• Cân nhắc các mối quan hệ nhân-quả
• Xem xét mọi sự lệ thuộc vào các yếu tố khác
Khi một KPI đạt hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiện thị sử
dụng các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độ hiệu quả
kinh doanh. Do vậy, các nhà thiết kế KPI cũng xác định rõ các ngưỡng cho hiệu
suất thấp (Đỏ), hiệu suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) và thậm chí là
đạt trên chỉ tiêu hiệu suất (Xanh dương).

- Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mỗi
liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý
thực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và có thể thuê các chuyên gia
tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa
vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của
Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.


21

2.2.2. Một số vấn đề về việc ứng dụng KPI trong thực tế
2.2.2.1.Ưu điểm của phương pháp KPI so với các phương pháp đánh giá thực
hiện công việc khác
Ưu điểm của việc sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu:
- Cho thấy kết quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược;
- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận
thấy được và chính xác đi kèm theo;
- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết kết quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một
nhân viên nào đó của mình, để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân
viên;
Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ
thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng;

2.2.2.2. Sự cần thiết của KPI trong hoạt động của doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, sự cần thiết của KPI thể hiện ở các điểm:
- Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và
đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất.
- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai
của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh
từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược.
- Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong
hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.
- Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người
thực hiện cải tiến liên tục.

- Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi Chiến lược, Sứ mệnh thì chúng sẽ
là công cụ đắc lực để quản lý Chiến lược hữu hiệu.
- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng
suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong
việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).


22

- Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do chính của
vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người,
Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý.

- Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công
tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích
đáng, kịp thời.
- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến
lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu tố
quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng. Đó là
nền tảng để có được các thành công về tài chính.

2.2.2.3.Mục đích của việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo
KPI
Năm 2014, theo dự báo, doanh nghiệp vẫn sẽ phải tiếp tục đối mặt với các
thách thức về việc tuyển dụng đúng nhân sự phù hợp và giữ chân người tài, song

song là yêu cầu cắt giảm chi phí, nội địa hóa nhân lực lao động và tận dụng cơ hội
tái cơ cấu nhân sự, quản lý hiệu quả doanh nghiệp. Vì vậy, hơn lúc nào hết, doanh
nghiệp cần đặt vai trò của việc tuyển dụng và đánh giá nhân sự vào vị trí chiến lược
trong hoạt động của doanh nghiệp
Có rất nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc, tuy nhiên KPI
đang là một phương pháp phổ biến được nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam quan tâm
sử dụng. KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược
lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ
phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân, thông qua đó giúp cho việc đánh giá trở nên
công bằng và minh bạch hơn, đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách
nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
Giả sử doanh nghiệp muốn chia ra thành 3 mức thưởng (Loại A: thưởng 20

triệu đồng, loại B: thưởng 10 triệu đồng , loại C thưởng 5 triệu đồng), với tổng Quỹ
chi thưởng là 100 triệu đồng. Nếu ở đây, doanh nghiệp không làm tốt công tác phân
loại nhân viên ra các loại A, B,C thì sẽ rất khó trong việc chia thưởng. Nhưng nếu


23

áp một tiêu chí cụ thể như là: Đạt 100% định mức sản lượng vào để phân loại thì sẽ
có sự phân hóa rõ rệt. Ví dụ, sau khi áp tiêu chí trên vào phân loại thì có 4 nhân viên
đạt loại A, 2 nhân viên loại B và 4 nhân viên loại C. Vấn đề ở đây là nếu chỉ dừng
lại ở tiêu chí này thì tổng quỹ thưởng của doanh nghiệp sẽ phát sinh thêm 20 triệu
đồng, rõ ràng là doanh nghiệp không muốn điều này.

Tiếp tục áp thêm một sốtiêu chí như : Số ngày nghỉ phép không vượt mức
quy định, số lần đi trễ không vượt quá năm lần vào công tác phân loại. Đến lúc này
thì không còn nhân viên nào đạt loại A, bốn nhân viên loại B và sáu nhân viên loại
C. Như vậy, doanh nghiệp vừa hoàn thành công tác chia thưởng công bằng theo
thành tích đóng góp của mỗi cá nhân vừa tiết kiệm được 30 triệu đồng từ quỹ tiền
thưởng tết.

2.2.2.4. Lợi ích của việc xây dựng hệ thống đánhgiá thực hiện công việc theo
KPI:
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết
luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương,
xét thưởng, kỷ luật, sa thải cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng

về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể
phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực
sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, góp phần làm giảm chi
phí và tăng năng suất lao động. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải thiết lập được
những tiêu chí này một cách rõ ràng, phù hợp với điều kiện thực tế của mình và có
một công cụ tốt để quản lý việc đánh giá đó.
Điểm mạnh khi xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPI:
Đánh giá năng lực khả năng và mức độ hoàn thành công việc trên cơ sở khoa
học. Việc áp dụng KPI sẽ giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh vì có thể sử
dụng và khuyến khích được nhân viên phát huy được tối đa hiệu quả công việc,
đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban. Việc chỉ rõ định hướng và mục
tiêu của công ty giúp các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân phát triển theo chiến

lược của công ty theo từng thời điểm.


24

Giúp công ty đưa ra được những chỉ tiêu có thể đo lường được (lượng tính)
và linh động trong việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân.
Đánh giá Nhân viên theo phương pháp KPI nhằm giúp cho doanh nghiệp có
cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình. Khi đánh giá đúng năng
lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm
giảm chi phí. Tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực và giữ chân
được người tài. Nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của

công ty.
Giúp công ty hoạch định nguồn nhân sự sẽ chính xác hơn, đồng thời giúp
công ty xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự
một cách công bằng chính xác.
Giúp công ty có thể kiểm soát được mục tiêu, chiến lược kinh doanh của
Doanh nghiệp để mang lại hiệu quả cao.
Giúp phân tích công ty một cách chính xác.
Dựa trên kết quả công việc của nhân viên và những lĩnh vực có tiềm năng
phát triển mà người quản lý cấp trên của họ nhận thấy được, người nhân viên có thể
sẽ được đào tạo thêm hoặc được giới thiệu tham gia vào các chương trình mà nhờ
đó cơ hội phát triển của họ sẽ tốt hơn. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong việc tạo
dựng con đường sự nghiệp cho một số nhân viên nhất định ở một số vị trí chủ chốt.

Nhìn chung, việc đánh giá hiệu suất làm việc thường được tiến hành theo chu kỳ
hàng năm hoặc thường xuyên hơn nếu cần thiết. Cuộc kiểm tra toàn bộ hàng năm
này sẽ tạo cơ hội cho các nhà quản lý và công ty phát hiện ra các vấn đề về hiệu
suất làm việc trước khi chúng trở thành thói quen. Cuộc kiểm tra này cũng giúp
nhân viên và nhà quản lý tập trung vào mục tiêu và kết quả thực hiện liên quan đến
chế độ lương bổng, khen thưởng hoặc thăng tiến.
Trong thực tế, việc đánh giá hiệu suất làm việc đôi khi bất tiện và rõ ràng là
tốn thời gian. Nhưng khi được tiếp cận bằng những suy nghĩ đúng đắn, việc đánh
giá này sẽ xứng đáng với những nỗ lực đã bỏ ra.


25

2.2.2.5.Ví dụ minh họa việc sử dụng chỉ số KPI trong đo lường hiệu quả của
một số hoạt động
Ví dụ 1: Đo lường hiệu quả của công tác tuyển dụng
- Tổng số ứng viên của đợt tuyển dụng (đối với từng chứcdanh)
Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của bạn, số lượng CV bạn nhận
được nhiều có thể là do danh tiếng công ty bạn có thể do truyền thông tốt, có thể do
công việc hấp dẫn.
- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu
Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của bạn.
Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên.
Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi của

bạn đến các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên.
Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viên
hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ
có thể hiểu được các thông điệp của bạn).
- Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:
Tổng chi phí / Tổng số ứng viên. Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một
ứng viên bạn mất bao nhiêu đồng.
Số người tuyển được/từng kênh.
- Thời gian để tuyển nhân viên.
Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển
dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày.
Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm

người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế
hoạch nguồn nhân lực.
Ví dụ 2: Đo lường lòng trung thành của nhân viên
- Tỷ lệ vòng quay nhân viên:
Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã tuyển /tổng số nhân viên theo
kế hoạch.
Tỷ lệ càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên
thấp.
Tỷ lệ này có thể đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ
lệ theo từng chức danh.