Luận văn thạc sĩ ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng ( ESC) trong đánh giá thực hiện chiến lược tại công ty TNHH khu mua sắm đệ nhất phan khang

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
----------oOo----------

TRẦN XUÂN CƯỜNG

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY TNHH KHU MUA SẮM
ĐỆ NHẤT PHAN KHANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ CAO THANH

Tp Hồ Chí Minh, năm 2015


LỜI CẢM ƠN

Chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Trường Đại Học Tài Chính – Marketing
TpHCM, Quý Thầy Cô giảng viên lớp MBA khóa 3-2 đã cung cấp kiến thức, chia sẽ kinh
nghiệm quý báu để tác giả tự tin hơn trong côn việc hoàn thành khóa học, cũng như hoàn
tất luận văn và vận dụng nhiều kiến thức trong công việc cuộc sống.
Tác giả rất biết ơn Thầy TS. Lê Cao Thanh đã hướng dẫn khoa học, góp ý chỉ dẫn,
động viên trong suốt quá trình thực hiện luận văn để tác giả có định hướng phù hợp và
hoàn thành luận văn này.
Luận văn này sẽ không thực hiện được nếu không có sự hỗ trợ từ Công ty TNHH
Khu Mua Sắm Đệ Nhất Phan Khang TpHCM. Nhân đây, xin được cám ơn Ông Phan Văn

Hiền – Tổng Giám Đốc công ty Phan Khang đã đồng ý và góp nhiều ý kiến giúp tác giả
có thể triển khai phương pháp BSC vào công ty. Xin cám ơn các quý đồng nghiệp công
ty đã hỗ trợ và cung cấp nhiều dữ liệu cũng như tham gia vào quá trình thảo luận, xây
dựng BSC.
Xin cám ơn gia đình, bạn bè và người thân đã luôn ủng hộ động viên tác giả trong
suốt quá trình thực hiện luận văn này.

Tác giả luận văn
Trần Xuân Cường


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của Luận Văn thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện từ
những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Lê Cao
Thanh. Các dữ liệu phục vụ cho nội dung phân tích luận văn này được lấy từ các nguồn
đáng tin cậy. Đồng thời kết quả của nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ
công trình nghiên cứu nào.

Tác giả luận văn
Trần Xuân Cường


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trên thực tế cho thấy không ít các công ty đã bỏ ra rất nhiều tiền bạc và công
sức để hoạch định chiến lược và đưa ra những chiến lược rất quy mô, nhưng việc triển
khai thực hiện chiến lược dường như rất kém, hoặc không có một hệ thống kiểm tra
đánh giá việc thực hiện chiến lược hiệu quả nào được áp dụng, nên không đạt được kết
quả mong muốn. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ không những giúp doanh

nghiệp có thể triển khai thực hiện các chiến lược của một doanh nghiệp thông qua các
tiêu chí cụ thể, mà còn giúp các doanh nghiệp có thể đánh giá lại các mục tiêu chiến
lược phù hợp với từng thời kỳ thông qua các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ và học hỏi phát triển của doanh nghiệp.
Tại Việt Nam, theo công bố của Vietnam Report tháng 1/2009, trong 500 doanh
nghiệp hàng đầu Việt Nam, có 7% doanh nghiệp đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch
áp dụng BSC trong quá trình xây dựng và thực hiện, giám sát đánh giá chiến lược. Tuy
nhiên, phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam vẫn rất mơ hồ về thẻ điểm cân bằng.
Công ty TNHH Khu Mua Sắm Đệ Nhất Phan Khang là doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ hàng điện tử, điện máy thông qua hệ thống các trung
tâm mua sắm hiện đại tại Việt Nam. Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, Phan Khang
cũng đang gặp rất nhiều khó khăn trong thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá
thực hiện chiến lược. Nguyên nhân thứ nhất của tình trạng trên là còn tồn tại khoảng
cách giữa nhận thức về mô tả sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược giữa
lãnh đạo và nhân viên, điều đó cũng đã tạo ra khoảng cách giữa mô tả chiến lược và
thực hiện chiến lược. Nguyên nhân thứ hai là do hiện nay Phan Khang chưa có một
công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của chi nhánh, của công ty một
cách toàn diện với các tiêu chuẩn cụ thể, mà chỉ thực hiện đánh giá dựa theo những
con số về tài chính truyền thống. Phương pháp đánh giá này dẫn đến rất nhiều hạn chế,
không phản ánh toàn diện trong việc đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,
không tạo ra được động lực cho các nhân viên tập trung thực hiện các vấn đề chiến
lược. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã đề xuất xây dựng BSC như là một công
1


cụ đang được rất nhiều tổ chức trong và ngoài nước đánh giá cao về mặt hiệu quả thực
hiện và kiểm soát thực hiện chiến lược để áp dụng tại Công ty Phan Khang.
Đề tài này sẽ nghiên cứu dựa trên thực tế hoạt động kinh doanh và các nền tảng
về giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược của công ty Phan Khang, từ đó tiến hành xây
dựng và triển khai ứng dụng hệ thống BSC trong việc thực thi và đánh giá chiến lược

tại công ty. Tác giả cũng đã thu thập các số liệu tại công ty trong năm 2014 và đưa vào
hệ thống BSC đã xây dựng được để đánh giá thí điểm hệ thống. Từ đó, tác giả cũng
mong muốn đề xuất một số hàm ý quản trị để có thể đưa BSC hoạt động một cách
hoàn chỉnh và hiệu quả kể từ năm 2015 và các năm về sau.
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng
BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động và các công ty khác nhau. Cụ thể:
 Đề tài LV Thạc sĩ “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Tập đoàn Mai
Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” của tác giả Nguyễn Thị Thắm – ĐHKT TpHCM,
năm 2012
 Đề tài LV Thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại
công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp Fast” của tác giả Cao Đình Hải –
ĐH Đà Nẵng, năm 2011.
 Đề tài LV Thạc sĩ “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo
lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp-In-Bao bì
Liksin” của tác giả Đoàn Ngọc Hà, ĐH Kinh tế TpHCM, năm 2010.
 Đề tài LV Thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để
nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymephaco – Chi nhánh miền nam”của tác
giả Trần Thị Phương Chi, ĐH Kinh tế TpHCM, năm 2014.
Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc thiết
lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Công Ty TNHH Khu Mua Sắm Đệ Nhất
Phan Khang.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tiêu chung
Thiết lập và ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Công Ty Phan Khang.
2


3.2 Mục tiêu cụ thể
 Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2014 cho Công Ty Phan

Khang, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
 Áp dụng BSC để đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược tại Công ty
Phan Khang.
 Đề xuất các hàm ý quản trị để có thể thực hiện và phát triển hoàn thiện BSC tại
công ty Phan Khang.
4. Đối tượng nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu đề của đề tài là thực thi chiến lược, tổng quan BSC và vận
dụng BSC trong thực hiện chiến lược và đánh giá việc thực hiện chiến lược tại công ty
Phan Khang.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đây là nghiên cứu dưới phương pháp định tính, cụ thể là khảo sát chuyên gia và
thống kê phân tích, nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công Ty Phan
Khang. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt
động của Công ty kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc và đội ngũ lãnh
đạo các cấp, cùng với các cuộc họp với các nhân viên các phòng ban, để đưa ra đánh
giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo
lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ chiến lược, Công ty xác định những chương trình
hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được
những mục tiêu đã đề ra.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu gồm 03 chương
 Chương I: Cơ sở lý thuyết về thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá việc
thực hiện chiến lược qua thẻ điểm cân bằng BSC.
 Chương II: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho Công Ty TNHH Khu Mua Sắm
Đệ Nhất Phan Khang.
 Chương III: Đánh giá thí điểm tình hình thực hiện chiến lược thông qua thẻ
điểm cân bằng BSC tại Công Ty Phan Khang năm 2014.

3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ
ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BSC)
1.1.

Khái niệm về chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá việc thực hiện
chiến lược.

1.1.1.

Khái niệm chiến lược
Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này có nguồn gốc từ quân sự,

xuất phát từ từ “Strategos” - chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu
đánh thắng kẻ thù. Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu
hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.
Ngoài ra, cũng có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít
nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Tuy vậy, trong tất cả
các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác
nhau cần phải bao hàm trong đó. Do đó, cần phải có các định nghĩa đa diện để có thể
hiểu rõ hơn lĩnh vực này. Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình
Mintzberg khái quát các khía cạnh của chiến lược như sau:
 Kế hoạch (Plan): Chuổi các hành động đã dự định một cách nhất quán
 Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hoặc không dự định.
 Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
 Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

 Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau
tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy
thuộc vào quan điểm.
Tối thiểu có 03 mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty;
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; và chiến lược chức năng (hay còn gọi là chiến lược
4


hoạt động). Chiến lược cấp công ty hướng đến mục đích và phạm vi tổng thể của tổ
chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công
trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho các chiến
chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các
bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ
năng cần thiết (PGS.TS Lê Thế Giới cùng các cộng sự, 2014, trang 11).
1.1.2.

Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược là một trong năm nhiệm vụ của quá trình quản trị chiến

lược bao gồm: Phát triển viễn cảnh chiến lược, thiết lập các mục tiêu, xây dựng chiến
lược, thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược. Như vậy có thể
hiểu thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược và các mục tiêu
đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức.
Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó cần
phải đưa vào thực hiện. Việc thực hiện chiến lược được chia thành bốn bộ phận chính
bao gồm: Thiết kế cấu trúc tổ chức và phân bổ nguồn lực thích hợp; Thiết kế hệ thống
kiểm soát; Tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát; Quản lý
xung đột và thay đổi (PGS.TS Lê Thế Giới cùng các cộng sự, 2014, trang 37)
1.1.3. Đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, và tự
thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt động cơ bản : Đánh giá lại những cơ sở cơ
bản của chiến lược đã được hoạch định; So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng,
các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đã đề ra; Điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù
hợp với những thay đổi môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể
thực hiện tốt các mục tiêu đã định.
Đánh giá chiến lược không chỉ là công cụ giúp tổ chức kiểm tra, đánh giá toàn
bộ hoạt động của mình, xác định chính xác những thành tựu cần phát huy, các điểm
yếu cần khắc phục, uốn nắn lại những lệch lạc, giúp tổ chức luôn phát triển đúng
hướng đi đã chọn ( nếu là hướng đi phù hợp ), mà còn giúp tổ chức tiên đoán được
những sự kiện có thể phát sinh, điều chỉnh lại chiến lược trong tương lai cho phù hợp,
để có thể nắm bắt được những cơ hội, vượt qua những thách thức, thậm chí biến những
5


thách thức thành cơ hội phát triển cho mình.
Cần lưu ý rằng, kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quá trình
quản trị chiến lược thời kỳ trước, song nó cũng đồng thời là giai đoạn đầu – cung cấp
thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược cho thời kỳ tiếp theo. Vì vậy, đánh giá
chiến lược của thời kỳ trước có ảnh hưởng to lớn đến chất lượng chiến lược của thời
kỳ sau.
1.2.

Khái niệm về BSC và vai trò của BSC trong thực hiện và đánh giá việc
thực hiện chiến lược.

1.2.1. Tổng quan về BSC
Vào đầu những năm 1990, Robert Kaplan thuộc trường Kinh Doanh Harvard và
David Norton đã phát triển mô hình BSC - một hệ thống đo lường kết quả hoạt động
của công ty. Trong đó, không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo

khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC đã được tạp chí Business
Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất của thế kỷ XX.
Có thể hiểu BSC là một công cụ thực hiện và đánh giá chiến lược, nó giúp cho
doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát đánh giá, nhằm đạt được các chiến lược
và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến
lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài
chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển được thể hiện ở hình 1.1.
Bốn khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho BSC. Chính vì thế, BSC giúp các
công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát đánh
giá được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình cần
cho sự phát triển tương lai. Sức mạnh thực sự của BSC chỉ được phát huy khi nó được
chuyển hóa từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý nhằm làm rõ và đạt được sự
đồng thuận về chiến lược, truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức, liên kết những
mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược, kết nối ngân sách với chiến lược, đánh giá
được chiến lược định kỳ và thu nhận lại các kết quả phản hồi để nghiên cứu và phát
triển chiến lược.
1.2.2.

Khía cạnh về tài chính

6


Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh tế
có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu trong khía cạnh
này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chi tiết hoá trong những
khía cạnh còn lại - có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Các
mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ như thu nhập, thu nhập trên
vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản…
1.2.3.

Khía cạnh về khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và

khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân
khúc đó. Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lường
thành công của chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành
của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường
mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến
các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian đặt hàng,
giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu
mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu
cầu mới đó. Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể
kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to
lớn trong tương lai.

7


KHÍA CẠNH VỀ TÀI
CHÍNH
(FINANCIAL

…

(CUSTOMER

NỘI BỘ

…

VISION

PERSPECTIVE)
(Objectives)
Thước đo

(Measures)
Chỉ tiêu

(Targets)
Hành động

…

Mục tiêu

TẦM NHÌN & CHIẾN
LƯỢC

…

…

…

…

(Initiatives)

(Initiatives)

Hành động

PROCESS

STRATERGY

…

(Targets)

Chỉ tiêu

(Measures)

(Objectives)

Mục tiêu

Thước đo

…

KHÍA CẠNH VỀ QT

(INTERNAL

PERSPECTIVE)

…

(Initiatives)

…

Hành động

…

(Targets)

KHÁCH HÀNG

(Measures)
Chỉ tiêu

KHÍA CẠNH VỀ

Thước đo

Mục tiêu

(Objectives)

PERSPECTIVE)

KHÍA CẠNH VỀ HỌC
HỎI & PHÁT TRIỂN
(LEARNING & GROW

(Initiatives)

…

Hành động

(Measures)
Chỉ tiêu

…

(Targets)

Thước đo

…

(Objectives)

Mục tiêu

PERSPECTIVE)

…

Hình 1.1: Bốn khía cạnh của mô hình BSC
Nguồn: Kaplan, R.S. và Norton, D.P. (1992)
1.2.4.

Khía cạnh về quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình

chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp
có thể:
8


 Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu.
 Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính.
Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức
bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách
hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội.
Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách
tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất, phương
pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có
thể xa rời các thước đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải
thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng. Thứ hai, BSC kết
hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ. Hệ
thống đo lường hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và
dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm tra đánh giá và cải
tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo giá
trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và
dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng. Tổ chức tạo ra giá trị
bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành. Nhưng để có
được các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản
phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại
và khách hàng tương lai. Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình
phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách

hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong
tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả.
1.2.5.

Khía cạnh về đào tạo và phát triển
Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây

dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển trong
tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con người, nguồn vốn
hệ thống và nguồn vốn tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ
chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các
9


yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ
chức. Để xóa nhòa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng
cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ
chức. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển của
BSC. Các thước đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thước đo như mức độ hài
lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng. Năng lực của hệ thống thông tin có thể được đo
lường thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về
quy trình nội bộ.
1.2.6. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng
TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC

TÀI CHÍNH:

Hiệu quả

Để thỏa mãn cổ đông, các yếu tố tài chính

nào cần phải hoàn thiện?

KHÁCH HÀNG:
Để đạt được mục tiêu tài chính,yêu cầu nào
của khách hàng chúng ta cần thỏa mãn?

Kết quả

QUY TRÌNH NỘI BỘ:
Nguyên nhân

Để thỏa mãn khách hàng, quy trình kinh
doanh nào cần phải đẩy mạnh?

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN:
Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh tranh, công
ty phải nghiên cứu và cải tiến như thế nào?

Hành động

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC
Nguồn: Kaplan, R.S. và Norton, D.P. (1992)
Để đạt được tầm nhìn, chiến lược cũng như các mong đợi của cổ đông thì trước
hết cần phải đạt được các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt được khi
công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình. Tiếp
10


đó, để có thể đạt được các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ bên trong
nào cần phải tập trung đẩy mạnh. Cuối cùng khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ là cội

nguồn, nền tảng vững chắc để giúp công ty có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ đó có
những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt được các mục tiêu tài chính và
cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông, hướng đến tầm nhìn và định hướng
chiến lược của công ty.
1.2.7. Các chức năng chính của thẻ điểm cân bằng
Các chức năng của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát
triển của lý thuyết BSC. Năm 1992, khi BSC lần đầu được giới thiệu, giáo sư Kaplan
chỉ đề cập đến BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường. Sau đó, năm 1996,
Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC trong bài viết "BSC như là
nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced Scorecard as a
Strategic Management System)”. Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC được
Kaplan giới thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào
tổ chức (Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization)” đó là
chức năng truyền thông.
1.2.7.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường
Các thước đo của BSC được rút ra từ các mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến
lược, công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Bản đồ chiến
lược là tài liệu chiến lược truyền cảm nhất mà tổ chức đã tạo ra, nhưng nếu không có
sự giải trình và tập trung được thực hiện bởi những thước đo đi kèm thì giá trị của nó
chỉ là hình thức. Ngược lại, các thước đo đóng vai trò như những thiết bị giám sát
mạnh mẽ, nhưng nếu không có lợi ích của bản đồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì
ngữ cảnh của nó cũng sẽ mất đi. Vì thế, thước đo nằm ở trung tâm của BSC, ngay từ
khi mới xuất hiện vào đầu những năm 1990. Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm
đích chiến lược, trong khi thước đo bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ
chức biết chắc chắn rằng họ đang đi đúng hướng.
1.2.7.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý, đánh giá chiến lược
Trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ
11

với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử
nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các
hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Chính được sử dụng theo cách đó mà BSC đã
hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lược hiệu quả.
BSC giúp các tổ chức:


Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược



Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC



Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược



Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.

1.2.7.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông
BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiến lược
một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong và bên
ngoài tổ chức thông qua bản đồ chiến lược. BSC giúp các tổ chức diễn giải chiến lược
thành các mục tiêu, thước đo cụ thể. Một “mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn,
thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều chúng ta cần phải làm tốt trong cả bốn khía
cạnh để thực thi kế hoạch của mình. Các mục tiêu có thể là: “Tăng lợi nhuận”, “cải
thiện thời gian giao hàng”, “giảm lượng khí thải”, “thu hẹp lỗ hổng kỹ năng”. Các mục
tiêu này được sắp xếp trong bản đồ chiến lược và được liên kết với nhau bằng mối

quan hệ nhân quả. Việc theo dõi sự thành công nhằm đạt được các mục tiêu chính là
phạm vi của các thước đo, một thiết bị định lượng, dùng để giám sát tiến trình.
1.2.8. Bản đồ chiến lược trong mô hình thẻ điểm cân bằng
Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì
tổ chức muốn làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành
công.
Một bản đồ chỉ dẫn con đường đi cho ta trong suốt hành trình, đưa chúng ta từ
điểm A tới điểm B, cuối cùng tới điểm đích đã chọn. Bản đồ chiến lược cũng như vậy,

12


Chiến lược năng suất

Viễn
cảnh
tài
chính

Viễn
cảnh
khách
hàng

Cải thiện cấu
trúc chi phí

Tăng hiệu
quả sử dụng
tài sản

Viễn
cảnh
đào tạo
& phát
triển

Tăng cơ hội
khai thác
doanh số

Tăng giá trị
mang lại cho
khách hàng

Giá trị mang lại cho khách hàng
Chất
lượng

Giá

Sẵn có

Hình ảnh

Viễn
cảnh
quy
trình
nội bộ

Chiến lược tăng trưởng

Giá trị dài hạn
của cổ đông

Các quá trình
quản lý vận
hành
-Cung ứng
-Sản xuất
-Phân phối
-Quản trị rủi ro

Sự lựa
chọn

Chức
năng

Dịch vụ

Sản phẩm/dịch vụ
Các quá trình
quản lý khách
hàng

Các quá trình
cải tiến

-Lựa chọn
-Giành được KH
-Giữ được KH
-Phát triển KH

-Khai thác cơ hội
-Danh mục R&D
-Thiết kế/Phát
triển
-Quản trị rủi ro

Thành
viên

Thương
hiệu

Mối quan hệ
Các quá trình
liên quan quy
định và xã hội
-Môi trường
-Sức khỏe/ an
toàn
-Việc làm
-Cộng đồng

Nguồn vốn nhân lực
Nguồn vốn thông tin
Nguồn vốn tổ chức

Văn hóa

Lãnh đạo

Sự thống nhất

Tinh thần đồng đội

Hình 1.3: Bản đồ chiến lược của mô hình BSC
Nguồn: Kaplan, R.S, Norton, D.P. (2004)
chúng ta xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn
tới việc thực thi chiến lược của mình. Vì vậy, bản đồ chiến lược giúp truyền đạt tới tất
cả khán giả, trong và ngoài tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt được những
mục đích cuối cùng. Bản đồ chiến lược là một nội dung quan trọng trong quá trình
triển khai áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp. Việc trình bày bản
đồ chiến lược sẽ giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương
trình hành động trong toàn công ty. Cũng từ đó giúp công ty cân đối, điều chỉnh các
13


nội dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định hướng chiến
lược khi có sự thay đổi.
1.2.9. Các bước triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại doanh
nghiệp
Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát
triển mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R. Niven (2006)
là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp. Với kinh
nghiệm nhiều năm là tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp, Paul R Niven đã lại
viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài báo được phát hành
khá rộng rãi nhiều nước trên toàn thế giới. Theo quan điểm của Paul R Niven, quá

trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các bước sau:
Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến

TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, CHIẾN LƯỢC

lược: Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và
chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến
hành phát triển thành các mục tiêu chiến

1. Phát triển các mục tiêu chiến lược

lược theo 4 khía cạnh của BSC. Ví dụ:
chiến lược đặt ra là cần tăng trưởng

2. Xây dựng các bản đồ chiến lược

doanh số dựa trên lợi thế về giá thành
thì chúng ta cần phát triển thành các

3. Tạo ra các thước đo hiệu suất

mục tiêu chiến lược cụ thể về tài chính,
về khách hàng, về quy trình nội bộ và về

4. Đặt ra các mục tiêu KPI

đào tạo phát triển. Lưu ý là các mục tiêu
này phải phù hợp với ý đồ chiến lược đã

5. Xác định các hành động ưu tiên

đưa ra. Chẳng hạn trong khía cạnh quy
trình nội bộ cần xác định rõ những mục

6. Phân tầng BSC xuống các cấp
dưới

tiêu chiến lược về tiết giảm giá thành
sản phẩm, xác định

mục tiêu xây dựng

Hình 1.4: Các bước triển khai BSC

văn hóa tiết kiệm, giảm chi phí…

Nguồn: Paul R. Niven (2006)

14


Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây
dựng ở bước 1, chúng ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC. Bản đồ chiến lược
sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn khía
cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Giúp chúng ta xác định những
con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược
của mình.
Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất: Thước đo là hết sức quan trọng, nếu xác định
sai hoặc không xác định được sẽ làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định
hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động về sau. Bước này sẽ giúp xác

định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược. Tài liệu hướng dẫn sử dụng
mô hình BSC của Paul R. Niven, 2006 đã liệt kê một cách đầy đủ hệ thống các thước
đo cho các loại mục tiêu chiến lược cụ thể được phân theo 4 khía cạnh theo mô hình
BSC.
Bước 4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key
Performace Indicators): Đến bước này chúng ta cần đưa ra được các con số cụ thể cho
từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở các bước trước. Ví dụ: để thực hiện mục tiêu
chiến lược là tiết giảm giá thành thì thước đo có thể được lựa chọn sẽ là giảm tỷ lệ %
giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu được xác định là 1,5%.
Bước 5: Xác định các hành động ưu tiên: Để đạt được các mục tiêu cụ thể đưa ra,
chúng ta cần phải thực hiện các hành động, chương trình gì? Bước này giúp chỉ ra
những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của công ty để đảm
bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là khả thi. Ngoài ra, trong bước này
cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên trong từng
hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty.
Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: Sau khi có được bảng BSC cho công
ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp hơn. Mục đích
của bước này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ quản trị trong công ty và
cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên trong công ty. Việc
phân tầng này sẽ thực hiện theo từng khía cạnh. Ví dụ khía cạnh tài chính ở cấp độ
công ty có mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, khi phân cấp xuống có thể cụ thể hóa ra
15


thành doanh thu nội địa (thuộc bộ phận kinh doanh nội địa), doanh thu xuất khẩu
(thuộc bộ phận xuất khẩu). Doanh thu nội địa có thể phân tiếp xuống cho từng khu vực
thị trường và cho từng cá nhân hoặc nhóm phụ trách…
1.3. Nghiên cứu ứng dụng BSC trong các tổ chức lợi nhuận
BSC được áp dụng rộng rãi và phổ biến đối với các tổ chức lợi nhuận mà cụ thể
hơn là các doanh nghiệp. Các nghiên cứu về lĩnh vực này cũng hết sức phong phú và

đa dạng. Trong đó, điển hình là những nghiên cứu áp dụng BSC trong các doanh
nghiệp với đặc thù của những ngành nghề khác nhau hay là những nghiên cứu trong
bối cảnh về không gian địa lý, lãnh thổ quốc gia khác nhau.
Năm 2005, Nigel Evan thuộc trường Teeside Business School, University of
Teeside, Middlesbrough, Anh đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về khả năng ứng
dụng mô hình BSC như một công cụ quản lý chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực
khách sạn tại Anh. Tác giả đã dùng bảng câu hỏi để khảo sát, phỏng vấn. Đối tượng là
các khách sạn cỡ trung, cao cấp, từ 3 sao trở lên ở Đông Bắc Anh, quy mô khách sạn
từ 30 đến 200 phòng. Kết quả của cuộc nghiên cứu về việc ứng dụng mô hình BSC
trong các khách sạn với quy mô từ 30 đến 200 phòng ở Anh cho thấy hầu hết các
khách sạn đều rất quan tâm đến việc đo lường doanh số hoạt động hàng ngày hoặc
hàng tuần, và đo thực tế chi phí so với kế hoạch theo tuần hoặc theo tháng. Trong khía
cạnh “khách hàng”, các khách sạn đều xem xét các thước đo liên quan đến sự hài lòng
của khách hàng, số lượng khách hàng khiếu nại với tần suất ít nhất là một tháng một
lần. Điều đáng ngạc nhiên là các khách sạn không quá chú trọng đến các thước đo so
sánh như là đánh giá của khách, số khách quay trở lại, hoặc thị phần của mình ở trong
khu vực. Trong khía cạnh “quy trình nội bộ”, thước đo về thời gian giải quyết phản hồi
của khách hàng được đặc biệt quan tâm và đánh giá theo tháng. Tỉ lệ nghỉ việc của
nhân viên, tiêu chí quan trọng của ngành kinh doanh dịch vụ, được đề cập nhưng đánh
giá với tần suất thấp hơn. Trong khía cạnh “đào tạo và phát triển”, năm thước đo hiệu
suất được chọn là: Thị trường mới được phát hiện, đánh giá nhân viên, nhân viên đạt
mục tiêu, số khoá đào tạo/ nhân viên, số lượng sáng kiến cải tiến được ghi nhận. Các
thước đo hiệu suất chính yếu, quan trọng được đa số các công ty thực hiện xem xét,
đánh giá ít nhất là theo quý. Việc lựa chọn các yếu tố đo lường hiệu suất thường được
16


thực hiện đồng thời bởi các cấp quản lý và phụ thuộc vào chiến lược của công ty.
Rõ ràng đây là nghiên cứu trên quy mô nhỏ, chủ yếu là khảo sát và các kết quả
đạt được chỉ dừng lại ở mức thống kê, mô tả, chưa đi sâu nghiên cứu về bản chất. Tác

giả đã khẳng định được trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, hầu hết một cách chủ ý
hay tình cờ đều đã ứng dụng quan điểm của mô hình BSC. Tuy nhiên vấn đề quan
trọng được đặt ra mà nghiên cứu này chưa trả lời được là làm thế nào để mô hình BSC
được áp dụng một cách hiệu quả trong lĩnh vực khách sạn? Các nhân tố nào là đặc
trưng tác động đến quá trình áp dụng?
Năm 2008, Ruzita Jusoh đã thực hiện việc nghiên cứu ứng dụng mô hình BSC
và hiệu quả của chúng trong việc đo lường hoạt động quản trị chiến lược của các
doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu cho thấy có dưới 30% các
công ty được khảo sát có sử dụng một phần hoặc toàn bộ mô hình BSC. Rất nhiều
công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các thước đo tài chính hơn là
các thước đo phi tài chính. Tuy nhiên, việc sử dụng các thước đo phi tài chính đang
giành được ưu thế đặc biệt là các thước đo trong khía cạnh khách hàng. Việc sử dụng
các thước đo trong mô hình BSC của khía cạnh quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển
cho thấy hiệu quả rõ rệt. Hầu hết các doanh nghiệp khảo sát đều khẳng định rằng
thước đo tài chính không đủ để đo lường hoạt động của doanh nghiệp và khi doanh
nghiệp kết hợp các thước đo từ cả 4 khía cạnh của BSC thì hiệu quả hoạt động của họ
tốt hơn khi chỉ dựa vào các thước đo của một khía cạnh nào đó.
So với nghiên cứu của tác giả Nigel Evan (2005) thuộc trường đại học Teeside
Anh cách đó bốn năm thì kết quả nghiên cứu của tác giả Ruzita Jusoh chưa có những
nét đột phá mới. Điểm khác nhau là loại hình doanh nghiệp và vị trí địa lý. Các doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn ở Anh hay trong lĩnh vực sản xuất ở
Malaysia đều nhận thấy được hiệu quả của việc ứng dụng mô hình BSC. Tuy nhiên,
việc nghiên cứu để giúp cho các nhà quản lý chiến lược trả lời được câu hỏi là làm thế
nào để nâng cao hiệu quả ứng dụng của nó vào quản trị và đánh giá chiến lược thì vẫn
chưa giải quyết được.
Một hướng nghiên cứu khác được thực hiện bởi các tác giả Beverley R. Lord;
Yvonne P. shanahan và Michelle J. Gage (2005) nhằm mục đích là chỉ ra những điểm
17

không phù hợp khi ứng dụng một mô hình BSC vào quản trị và đánh giá chiến lược.
Các ý kiến chỉ trích BSC rằng các khía cạnh không linh hoạt, mối liên hệ nhân - quả có
thể không có tác dụng, BSC có thể không phải là mô hình quản lý chiến lược phù hợp
do nó quá cứng nhắc và tĩnh, quá nhiều thước đo có thể ảnh hưởng đến quyết định
quản lý. BSC có thể không phải là một giải pháp quản lý đáng tin cậy. Nhóm tác giả
đã tìm hiểu xem các ý kiến trên có đúng hay không đứng trên quan điểm của người sử
dụng mô hình BSC?
Nghiên cứu đã thực hiện thứ tự trên hai quy mô. Đầu tiên là nghiên cứu trên
quy mô nhỏ. Bảng câu hỏi được gửi tới kế toán trưởng của 43 công ty của New
zealand trong danh sách NZ Stock Exchange top 50 index và đã nhận được kết quả
phản hồi từ 21 công ty. Sau đó nghiên cứu trên quy mô lớn hơn. Bảng câu hỏi đã được
gửi tới 200 công ty, 85 công ty gửi phản hồi.
Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình BSC của Kaplan có 4 khía cạnh: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, trong thực tế
không phải các công ty đều cứng nhắc áp dụng cả 4 khía cạnh này. Có công ty sử dụng
5 khía cạnh, có công ty áp dụng đến 8 khía cạnh. Một số khía cạnh mới được chỉ ra
như: Khía cạnh cơ hội mở rộng phạm vi hoạt động, khía cạnh quản lý hành chính, khía
cạnh về nhãn hiệu thị trường… Hoặc có công ty thì có cách tiếp cận khác. Bốn khía
cạnh của họ là tài chính, sản xuất, nhân sự và logistics. Các công ty được nghiên cứu
cho rằng cần phải thay thế hoặc bổ sung thêm các khía cạnh mới phù hợp với đặc thù
kinh doanh của công ty và để bao hàm được phạm vi của các thước đo. Ví dụ: khía
cạnh “ đào tạo và phát triển” có thể đổi thành khía cạnh “con người” để đề cập đến vấn
đề nhân viên một cách rõ hơn. Quan điểm về mối quan hệ nhân quả trong hệ thống các
khía cạnh được đề cập, ứng dụng của BSC trong kiểm tra đánh giá chiến lược hay là
phương tiện truyền tải thông tin thì hầu hết cách doanh nghiệp được khảo sát đều thừa
nhận tính hiệu quả của nó.
Mặc dù nghiên cứu chỉ áp dụng trong phạm vi mẫu khá nhỏ (trong các công ty
gửi phản hồi, có 12 công ty đang sử dụng mô hình BSC) so với mục đích và lĩnh vực
quá lớn (công nghiệp điện, khách sạn, sản xuất, bất động sản, nông nghiệp, khai thác
mỏ, vận tải) mà nó nhằm vào nhưng đây là một hướng tiếp cận mới. Và điều quan

18


trọng, nghiên cứu này cũng đã chỉ ra được một số nguyên nhân lý do tại sao các doanh
nghiệp không sử dụng BSC như: các công ty nhỏ có hệ thống đánh giá, đo lường đơn
giản, không cần sử dụng đến mô hình phức tạp như BSC, thiếu hậu thuẫn từ quản lý
cấp cao, mô hình quản lý khác có thể phù hợp hơn, thiếu nguồn lực để triển khai. Đây
sẽ là cơ sở quan trọng cho những nghiên cứu về sau nhằm chỉ ra những nhân tố tác
động đến việc quyết định cũng như ứng dụng hiệu quả mô hình BSC.
1.4. Những nghiên cứu khác ứng dụng BSC quản trị chiến lược và đánh giá thực
hiện chiến lược tại các doanh nghiệp
Một trong ba chức năng cơ bản của BSC là ứng dụng trong quản trị chiến lược
nói chung và đánh giá việc thực thi chiến lược qua từng thời kỳ nói riêng. Từ lúc hình
thành ý tưởng về mô hình BSC đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu quan trọng
giúp cho việc ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược và đánh giá thực thi chiến lược
trong doanh nghiệp ngày càng hiệu quả hơn.
Các nghiên cứu này hầu hết đều dựa trên quan điểm cho rằng: Việc triển khai
chiến lược là rất quan trọng. Tuy nhiên, trong thực tế các nhà lãnh đạo thì quá chú
trọng đến việc xây dựng các chiến lược mà thiếu chú ý đến việc triển khai dẫn đến các
chiến lược không được thực thi và kém hiệu quả. Những yếu kém trong quản lý thực
hiện dẫn tới hơn một nửa các chiến lược của các tổ chức chưa bao giờ được thực hiện.
Để giải quyết vấn đề này, các nhà nghiên cứu bắt đầu từ việc tìm hiểu thử xem những
yếu tố nào có tác động đến ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh
nghiệp? BSC có thể giải quyết các vấn đề trong quá trình quản trị chiến lược ở mức độ
nào? BSC có thể hỗ trợ như thế nào đối với việc tích hợp cơ chế của tổ chức và kiểm
soát, đánh giá việc thực thi các chiến lược? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt động
trong một tổ chức được sử dụng như thế nào cũng là một khía cạnh quan trọng của
nghiên cứu và điều này sẽ được liên kết đến các yếu tố quan trọng mà được cho là có
liên quan đến việc quản trị và đánh giá chiến lược thành công. Thêm nữa là vấn đề liệu
chỉ sử dụng BSC có thể đạt được đến mức độ điều phối và tích hợp các yếu tố cần thiết

để quản trị chiến lược thành công hay cần đến sự hỗ trợ của một số công cụ khác nữa
cũng sẽ được đề cập đến trong nghiên cứu.
Al Ghamdi (1998) phát triển tiếp công việc của Alexander (1985) ở Anh và đã
19


tìm thấy 92% các công ty thực hiện chiến lược với thời gian dài hơn dự kiến ban đầu.
Ông cũng nhận thấy vấn đề liên quan đến các hoạt động phối hợp xảy ra ở 75% các
công ty và vấn đề liên quan đến các hoạt động cạnh tranh xảy ra ở 82% các công ty.
Các công việc chính không được diễn giải chi tiết và hệ thống thông tin không phù
hợp xảy ra ở 71% các công ty. Nhiều nghiên cứu khác cũng đã khẳng định những rào
cản đáng chú ý để thực hiện chiến lược thành công. Theo Beer và Eisenstat (2000), 6
yếu tố dẫn đến việc thực thi chiến lược thất bại:
 Quản trị theo kiểu top down (từ trên xuống)
 Ý đồ chiến lược không rõ ràng và thứ tự ưu tiên không nhất quán
 Đội ngũ quản lý không hiệu quả
 Thiếu truyền thông theo chiều dọc
 Phối hợp kém giữa các phòng ban chức năng
 Việc phát triển kỹ năng lãnh đạo không phù hợp
BSC hỗ trợ như thế nào trong quản trị chiến lược và đánh giá thực thi chiến
lược? Theo Alexander (1985), có mười vấn đề thường xuyên xảy ra trong quá trình
thực hiện chiến lược, trong đó bao gồm: không dự đoán được thời gian cần thiết để
triển khai, không lường được các vấn đề tiềm tàng, tác động của các yếu tố ngoại cảnh
ngoài tầm kiểm soát. Dựa trên việc thực nghiệm với 93 công ty, ông quan sát thấy rằng
điều hành cấp cao đã quá lạc quan trong giai đoạn lập kế hoạch và vấn đề đầu tiên xảy
ra thường xuyên nhất trong nghiên cứu của Alexander là vấn đề lập kế hoạch. Ông
cũng tìm thấy hiệu quả của phối hợp hoạt động và các hoạt động cạnh tranh nhau đã
cản trở quá trình thực thi chiến lược. Hơn nữa, các công việc chính thì chưa được diễn
giải chi tiết. Liên quan đến vấn đề con người, năng lực của nhân viên tham gia còn
yếu, đào tạo và hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới không đầy đủ. Hệ thống thông tin

dùng để giám sát việc thực hiện chiến lược không đầy đủ. Một vấn đề khác là phong
cách quản lý không phù hợp với chiến lược. Quá trình lập mục tiêu và kiểm tra đánh
giá cũng được cho là có vấn đề, nhất là đối với các mục tiêu cần sự phối hợp thực hiện
của nhiều cấp trong tổ chức.
Hệ thống kiểm tra đánh giá chiến lược nhằm bảo đảm rằng những nỗ lực to lớn
trong việc chuẩn bị bộ kế hoạch chiến lược dài và chi tiết, thực tế phải được diễn dịch
20


thành hành động. Hệ thống đánh giá chiến lược cung cấp các mục tiêu ngắn hạn cho
các đích đến trong dài hạn. Vì vậy, thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc đáng kể
vào chiến lược hiệu quả, quản lý hiệu quả và đánh giá hiệu quả. Đánh giá chiến lược
đòi hỏi sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và các hoạt động trong ngắn hạn. Hơn
nữa, họ cần phải nghiên cứu các loại thông tin phản hồi để điều chỉnh chiến lược nếu
cần thiết.
Có thể thấy rằng cần thiết phải thiết lập một cơ chế quản lý và đánh giá chiến
lược, kết hợp đánh giá các chỉ số tài chính và phi tài chính. Hơn nữa, hệ thống này
phải đủ linh hoạt để giải quyết các vấn đề từ môi trường năng động và cạnh tranh.
Không có một hệ thống như vậy, kế hoạch chiến lược khó có khả năng trở thành hiện
thực. Mô hình BSC được cho rằng có thể giúp các tổ chức quản trị chiến lược nói
chung và đánh giá việc thực hiện chiến lược đã đề ra một cách hiệu quả.
Tóm lại: Một loạt các nghiên cứu đã được thực hiện nhằm làm rõ các yếu tố
ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược thành công. Trong số các vấn đề chính được
xác định là sự cần thiết của việc chuyển tải các ý đồ chiến lược thành mục tiêu và
chương trình hành động cụ thể.Truyền thông xuyên suốt trong tổ chức, qua đó tạo ra
sự hiểu biết rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của tất cả các thành viên liên quan đến
việc thực hiện chiến lược, bao gồm các quản lý cấp trung, người có vai trò vô cùng
quan trọng. Ngoài ra việc thành lập hệ thống kiểm tra, đánh giá chiến lược và cách
thức mà hệ thống này tương tác với các hệ thống quản lý khác là rất quan trọng để đảm
bảo rằng một tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Điều này lại đòi hỏi phải

xác định rõ ràng mục tiêu và các thước đo có giá trị dài hạn trong khi vẫn thoả mãn các
nhu cầu trong ngắn hạn. Có ý kiến cho rằng BSC có thể cung cấp một cơ chế để giải
quyết các vấn đề như vậy bằng cách làm rõ sự liên kết giữa mục tiêu chiến lược và
mục tiêu hoạt động, bằng cách xác định mục tiêu thực hiện rõ ràng ởtất cả các cấp
trong tổ chức và bằng cách để tất cả mọi người ở tất cả các cấp của tổchức trong thảo
luận, cùng đưa ra những ưu tiên chiến lược. Hơn nữa, sự bất đồng trong các nghiên
cứu trước đây liên quan đến mối quan hệ của BSC và hệ thống lập kế hoạch ngân sách
đã chỉ ra một hướng nghiên cứu mới để tìm hiểu xem các công cụ quản lý này cản trở
hay tương hỗ nhau. Rõ ràng rằng BSC đóng một vai trò quan trọng. Tuy nhiên, BSC
21


không thể giúp quản trị chiến lược một cách thần kỳ, các tổ chức vẫn đưa ra một lộ
trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tổ chức muốn hướng tới trong tương lai.
BSC có thể cung cấp phương tiện cho tổ chức để có thểđi đến tương lai đó.
1.5. Các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng BSC tại Việt Nam
BSC du nhập và được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000
thông qua các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh và một
số bài báo giới thiệu về nó. Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào
hàng để triển khai tại các DNVN như Deloit, Erns & Young. Một số công ty tư vấn
của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng của mô hình này nên đã
nhanh chóng đầu tư triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện
Marketing và Quản trị - VMI…). Một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong
việc áp dụng mô hình này như: tập đoàn FPT, Phú Thái, GaMi, Kinh Đô... Tuy nhiên,
qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạt được chưa cao, không như những kỳ vọng
đã đưa ra ban đầu.
Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế. Các kết quả nghiên
cứu hầu hết chưa có chiều sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới, một số chỉ dừng lại
ở cấp độ ứng dụng trong phạm vi hẹp của một doanh nghiệp hay mức độ luận văn tốt
nghiệp , các bài báo khoa học. Trong số đó đáng kể đến có 4 nghiên cứu đã được công

bố sau:
Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Cao Đình Hải – ĐH Đà Nẵng (2011): Đề
tài: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty cổ phần phần
mềm quản lý doanh nghiệp FAST”. Luận văn cũng đã đưa ra được các bước tuần tự để
xây dựng mô hình BSC cho FAST, tạo được bảng đồ chiến lược và cho thấy được mối
quan hệ nhân quả trong các viễn cảnh. Luận văn cũng đưa ra được danh sách các chỉ
so đo lường hiệu suất (KPIs), các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân
sách cho các chương trình. Tuy nhiên, luận văn cũng chỉ dừng lại ở việc triển khai và
đánh giá kết quả BSC ở cấp cao nhất: cấp Lãnh Đạo – Công ty, mà chưa thấy rõ các
bước triển khai phân tầng xuống các cấp bên dưới, cũng như cách thức quản lý và tổng
hợp các luồng số liệu thống kê BSC, các hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI cho
từng phòng ban, cá nhân…
22