Ứng dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc ở Công ty TNHH thương mại Hà Việt

1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN



ĐỖ HỒNG YẾN



ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI HÀ VIỆT


LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH KHOA HỌC QUẢN LÝ



Hà Nội - 2014



2


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐỖ HỒNG YẾN



ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI HÀ VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ
MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Hoàng Văn Luân

Hà Nội - 2014



3

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN 6
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 7
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 8
PHẦN MỞ ĐẦU 9
1. Lý do chọn đề tài 9
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu 10
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 11
3.1. Mục tiêu nghiên cứu 11
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu 11

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 11
4.1. Đối tượng nghiên cứu 11
4.2. Phạm vi nghiên cứu 11
5. Mẫu khảo sát 11
6. Câu hỏi nghiên cứu 12
7. Giả thuyết nghiên cứu 12
8. Phƣơng pháp nghiên cứu 12
8.1. Phương pháp phân tích - tổng hợp 12
8.2. Phương pháp thực nghiệm 12
8.3. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi 13
8.4. Phương pháp chuyên gia 13
9. Kết cấu của luận văn 14
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ ỨNG
DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 15
1.1. Đánh giá hiệu quả công việc 15
1.1.1. Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc 15
1.1.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 17
1.2. KPI – Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu 22
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm KPI 22
1.2.2. Phân loại KPI 24

4

1.3. Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc 28
 Kết luận Chƣơng 1: 30
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
TNHH THƢƠNG MẠI HÀ VIỆT 32
2.1. Lƣợc sử Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt 32
2.1.1. Khái quát chung về Công ty 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 34

2.1.3. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 38
2.2. Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt 41
2.2.1. Mục đích, nguyên tắc và chu kỳ đánh giá 41
2.2.2. Tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 42
2.2.3. Ưu điểm và hạn chế 46
2.3 Ứng dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại Công ty
TNHH thƣơng mại Hà Việt 49
2.3.1. Mô hình thực nghiệm 51
2.3.2. Kết quả đo lường độ thỏa mãn 58
 Kết luận Chƣơng 2: 62
CHƢƠNG 3. ỨNG DỤNG KPI VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM 64
3.1. Quy trình xây dựng, đăng ký và giao chỉ số đánh giá hiệu quả công việc
theo KPI 64
3.1.1. Quy trình xây dựng 64
3.1.2. Đăng ký chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI 69
3.1.3. Giao chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo KPI 71
3.2. Xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI 74
3.2.1. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Kinh doanh 75
3.2.2. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Kế toán 75
3.2.3. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Nhân sự 76
3.2.4. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Kỹ thuật 76
3.2.5. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Xuất nhập khẩu . 77
3.3. Ứng dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam 77

5

 Kết luận Chƣơng 3: 79
KẾT LUẬN 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC 86


6

LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô giảng dạy trong
chƣơng trình Cao học Khoa học Quản lý; các anh chị học viên sau đại học Khoa Khoa
học Quản lý - Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà
Nội nơi tôi học tập và nghiên cứu đã không tiếc công sức và thời gian truyền đạt cho
tôi những kiến thức hữu ích trong suốt khóa học tại Trƣờng.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS. Hoàng Văn Luân đã
tận tình hƣớng dẫn cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn. Luận văn thạc sĩ là công
trình nghiên cứu của cá nhân tôi, mặc dù trong quá trình thực hiện có giai đoạn không
đƣợc thuận lợi nhƣng những gì Thầy hƣớng dẫn, chỉ bảo đã cho tôi nhiều bài học và
kinh nghiệm quý báu.
Tôi cũng dành lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Thƣơng mại Hà
Việt, các anh chị, bạn bè đồng nghiệp tại Công ty đã giúp đỡ nhiệt tình trong quá trình
làm việc và nghiên cứu tại đây.
Lời biết ơn sau cùng xin dành cho Gia đình tôi, là điểm tựa vững chắc và luôn
tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng nhƣ thực hiện luận văn.
Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chƣa nhiều nên luận
văn còn nhiều hạn chế; rất mong nhận đƣợc ý kiến góp ý của các thầy giáo, cô giáo và
quý độc giả.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

7

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH: Bảo hiểm xã hội

BP: Bộ phận
BM: Biểu mẫu
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
ĐGQ/NV: Đánh giá quý/nhân viên
ĐGQ/QL: Đánh giá quý/quản lý
ĐGQ/LX: Đánh giá quý/lái xe
GTGT: Giá trị gia tăng
HĐTV: Hội đồng thành viên
HCNS: Hành chính nhân sự
MBO: Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu
KD: Kinh doanh
KPI: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu
KT: Kế toán
THĐGQ: Thực hiện đánh giá quý
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn





8

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1
Bảng đánh giá kết quả công việc
Bảng 1.2
Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Bảng 1.3
Bảng chỉ tiêu KPI cho bộ phận kinh doanh
Bảng 2.1

Cơ cấu lao động Công ty TNHH TM Hà Việt
Bảng 2.2
Xu hƣớng biến động tình hình lao động
Bảng 2.3
Nội dung và biểu mẫu đánh giá
Bảng 2.4
Bảng đánh giá hoàn thành công việc tháng
Bảng 3.1
Quy trình xây dựng bộ chỉ số đánh giá công việc KPI
Bảng 3.2
Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc BP kinh doanh
Bảng 3.3
Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kế toán
Bảng 3.4
Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Nhân sự
Bảng 3.5
Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc BP Kỹ thuật
Bảng 3.6
Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận XNK



9

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, hội nhập kinh tế quốc tế nhất là việc gia nhập Tổ
chức thƣơng mại thế giới (WTO) đã và đang đặt Việt Nam trƣớc những vận hội lớn và
vô vàn khó khăn thách thức. Yêu cầu đặt ra là phải tạo đƣợc những bƣớc tiến nhanh
hơn, mạnh hơn trong công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế. Điều này phụ thuộc vào

mỗi cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp.
Một tổ chức muốn vận hành tốt khi và chỉ khi nó đƣợc quản lý hiệu quả. Trong
đó, công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá hiệu quả hoạt động
là một trong những chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Có thể nói rằng
việc đánh giá hiệu quả công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với ngƣời sử dụng
lao động và ngƣời lao động. Nó giúp cho ngƣời sử dụng lao động biết đƣợc mức độ
hoàn thành công việc của ngƣời lao động để đánh giá, đãi ngộ và đào tạo phù hợp tạo
động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả công việc cũng
giúp ngƣời lao động nhận thức về năng lực hiện có và là động lực phấn đấu hoàn thành
công việc tốt hơn nữa.
Vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là làm thế nào để đánh giá chính xác,
khách quan hiệu quả công việc của ngƣời lao động… Về cơ bản đánh giá hoàn thành
công việc thƣờng mang tính cảm tính chƣa đánh giá đúng năng lực, hiệu quả làm việc
của ngƣời lao động. Do đó, nó không những chƣa phát huy vai trò động lực mà còn
tiềm ẩn nhiều xung đột trong nội tại doanh nghiệp. Tôi cho rằng, để đánh giá hiệu quả
công việc khách quan và chính xác bên cạnh việc phải có cách thức, phƣơng pháp
đánh giá hiệu quả công việc phù hợp doanh nghiệp cần sử dụng chỉ số đánh giá hiệu
quả công việc theo KPI.
Trên cơ sở lý luận về tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI và
kiến thức thực tế khi làm việc tại Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt, tôi đã lựa chọn
đề tài: “Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thương
mại Hà Việt”.


10

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trên bình diện lý luận, hiện có nhiều công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
và đƣợc phân loại thành ba nhóm công trình nhƣ sau:
Nhóm các công trình tập trung nghiên cứu đánh giá hiệu quả công việc theo hƣớng

xây dựng các phƣơng pháp truyền thống và mang tính định tính nhƣ thang đo đánh giá đồ
họa, ghi chép sự kiện quan trọng, đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, v.v với đề
tài: “Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại
khách sạn Dân Chủ” của tác giả Đặng Thị Hồng Hạnh đƣợc công bố năm 2011, hay đề tài
“Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Kỹ thương Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Hồng Minh công bố năm 2012.
Nhóm các công trình đề cập đến đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp mới
nhƣ phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) với công trình nghiên cứu : “Hoàn thiện
đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần lắp máy và xây dựng Điện” của tác giả
Nguyễn Hồng Mơ năm 2012 và đề tài “Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công
việc cho giảng viên tại trường Đại học kinh tế quốc dân” của tác giả Trần Thị Hà Linh
công bố năm 2012.
Nhóm các công trình chuyên nghiên cứu về KPI nhƣ công trình nghiên cứu
“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng
tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm 2012, công
trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực. Tuy nhiên
công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận. Bên cạnh đó có đề tài nghiên cứu
khoa học: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh
niên Khoa khoa học quản lý” của tác giả Đào Thị Giang, công bố năm 2013, công
trình nghiên cứu đã áp dụng lý luận về KPI để xây dựng KPI cho một vị trí cụ thể.
Mặc dù công trình đã bƣớc đầu xây dựng chỉ số và ứng dụng nhƣng các chỉ số đƣa ra
chƣa xác thực, khó có khả năng hiệu quả.
Nhƣ vậy có thể thấy rằng, chƣa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu, có kết
quả về việc ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc của các tổ chức, doanh
nghiệp. Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu vấn đề này và thông qua trƣờng hợp Công ty

11

TNHH Thƣơng mại Hà Việt để đề xuất những điều kiện xây dựng và áp dụng KPI
trong đánh giá hiệu quả công việc ở các tổ chức, doanh nghiệp cụ thể.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề về đánh giá hiệu quả công việc, KPI và
mối quan hệ giữa chúng; khảo sát hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty
TNHH thƣơng mại Hà Việt, luận văn đề xuất giải pháp ứng dụng KPI cho việc đánh
giá hiệu quả công việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt mục tiêu trên, luận văn hiệu quả một số nhiệm vụ sau:
- Khái quát cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả công việc, về KPI và mối quan hệ
giữa chúng.
- Khảo sát, phân tích, đánh giá ƣu điểm và hạn chế của việc đánh giá hiệu quả công
việc tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt.
- Xây dựng và kiểm định ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc ở
Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đánh giá hiệu quả công việc theo KPI.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Từ tháng 1/2010 đến tháng 12/2012.
Phạm vi không gian: Các phòng ban thuộc Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt.
5. Mẫu khảo sát
Khảo sát 93 ngƣời tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt – Số 48, ngõ 102 Đƣờng
Trƣờng Chinh, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội theo cơ cấu nhƣ sau:
- Nam: 69 ngƣời, Nữ: 24 ngƣời.
- Bộ phận Tài chính kế toán: 10 ngƣời.
- Bộ phận Kinh doanh: 49 ngƣời.
- Bộ phận Xuất nhập khẩu: 5 ngƣời

12

- Bộ phận Nhân sự- hành chính: 13 ngƣời
- Bộ phận Kỹ thuật: 16 ngƣời
6. Câu hỏi nghiên cứu
- Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt thời gian
qua có những ƣu điểm và hạn chế gì?
- Sử dụng KPI có thể nâng cao đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH
Thƣơng mại Hà Việt không?
7. Giả thuyết nghiên cứu
- Bên cạnh những ƣu điểm, đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH
Thƣơng mại Hà Việt vẫn còn những hạn chế cơ bản nhƣ: chƣa xác định đƣợc nội
dung, mục tiêu đánh giá; chƣa xây dựng đƣợc phƣơng pháp, tiêu chuẩn đánh giá phù
hợp, v.v
- Sử dụng KPI sẽ nâng cao việc đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH
Thƣơng mại Hà Việt, nhất là khi nó đƣợc cụ thể hóa cho từng bộ phận.
8. Phƣơng pháp nghiên cứu
8.1. Phương pháp phân tích - tổng hợp
Để hiệu quả đề tài nghiên cứu này, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu ở sách giáo
trình, sách tham khảo về quản trị, tạp chí, website có liên quan đến phƣơng pháp đánh
giá hiệu quả công việc, bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI. Bên cạnh đó là
những tài liệu của Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt về công tác đánh giá nhân sự.
Trên cơ sở phân tích, tổng hợp tài liệu và số liệu đã giúp tôi có những đánh giá,
nhìn nhận sâu hơn về các vấn đề. Từ đó trên cơ sở khái quát hóa, hệ thống hóa để tổng
hợp các tài liệu theo các vấn đề đang nghiên cứu thật logic và hệ thống.
8.2. Phương pháp thực nghiệm
Trong quá trình làm việc tại Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt, là một
chuyên viên Nhân sự chính sách tiền lƣơng, nhận thấy việc đánh giá hiệu quả công
việc mà công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt đang áp dụng chƣa thực sự phù hợp, chƣa
thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động.

13

Dựa trên việc đáp ứng nhu cầu của ngƣời lao động và để nâng cao hiệu quả làm
việc, Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt đã có những đánh giá về phƣơng pháp đánh
giá hiệu quả công việc hiện tại và đi tìm một cách thức đánh giá hiệu quả công việc
phù hợp hơn, tiến bộ hơn. Bởi vậy, tôi là một trong những ngƣời tham gia xây dựng bộ
chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI, và sử dụng nó trong việc đánh giá hiệu
quả công việc cho cán bộ nhân viên tại công ty.
8.3. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi
Tác giả đã thực hiện điều tra bằng bảng hỏi qua phiếu điều tra các nhân viên tại
các bộ phận phòng ban của Công ty.
Mẫu điều tra là mẫu tổng thể, bảng hỏi đƣợc thiết kế theo sự kết hợp của thang
đo tỷ lệ - thang điểm và xếp hạng theo thứ tự. Các câu hỏi đƣợc thiết kế theo biểu hiện
cƣờng độ và tùy chọn. Bố cục của bảng hỏi gồm phần giải thích, hƣớng dẫn trả lời và
phần các câu hỏi nội dung gồm 2 phần chính với 06 câu hỏi, 22 câu hỏi chi tiết trả lời:
Thông tin ngƣời trả lời phiếu, đánh giá phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện
tại, hiệu quả (độ thỏa mãn công việc) từ việc áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công
việc theo KPI.
Kết quả thu đƣợc từ phiếu điều tra sẽ đƣợc tác giả xử lý dƣới dạng thống kê, xử
lý trên phần mềm SPSS–xử lý thông tin. Dựa trên kết quả phân tích số liệu, tác giả sẽ
tổng hợp, khái quát, chứng minh việc xây dựng, áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả
công việc theo KPI là phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc tốt nhất với Công ty
TNHH thƣơng mại Hà Việt.
8.4. Phương pháp chuyên gia
Bằng phƣơng pháp này, tác giả có sự tƣ vấn của các chuyên gia, các tổ chức đã
xây dựng và áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI để có cái nhìn
sâu rộng hơn về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI .
Cũng bằng phƣơng pháp này, tác giả nhờ đến sự cố vấn của Lãnh đạo công ty
TNHH thƣơng mại Hà Việt để có hiểu biết sâu rộng hơn trong việc xây dựng chỉ số
đánh giá hiệu quả công việc phù hợp nhất với môi trƣờng, điều kiện công ty cũng nhƣ
việc áp dụng cái mới này trong tổ chức.

14

9. Kết cấu của luận văn
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận
văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng:
Chương 1. Cơ sở lý luận đánh giá hiệu quả công việc và ứng dụng KPI trong đánh giá
hiệu quả công việc
Chương 2. Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH Thương mại Hà
Việt
Chương 3. Ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc tại các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Việt Nam

15

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ ỨNG
DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
1.1. Đánh giá hiệu quả công việc
1.1.1. Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc
Trong mỗi tổ chức, công tác đánh giá hiệu quả công việc hay đánh giá thực hiện
công việc là một trong những công tác vô cùng quan trọng và luôn tồn tại trong tổ
chức.
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về việc đánh giá đó với người lao động” [11, tr.134].
Còn đánh giá hiệu quả công việc đƣợc hiểu là “quá trình xem xét nhằm đánh
giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết
quả công việc, phương pháp thực hiện công việc, những phẩm chất và kỹ năng thực
hiện công việc”[40, tr.1].
Nhƣ vậy, để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, cần phải có một hệ

thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh đó còn có sự kết hợp
đánh giá năng lực, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên. Đánh giá hiệu quả công việc có
vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen
thƣởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng nhƣ giúp nhà quản trị quyết định việc trả
lƣơng thƣởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác.
Tiến trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc:









16












Hình 1: Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc
Muốn đánh giá đƣợc hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải có những

tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất. Tiêu chuẩn để đánh giá
phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu sau:
Tiêu chuẩn đánh giá phải tƣơng thích với chiến lƣợc và mục tiêu của doanh
nghiệp. Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc. Các
tiêu chuẩn đánh giá đƣa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hƣớng tới thì
việc đánh giá xem nhƣ là vô nghĩa.
Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của
từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực. Yếu tố xác thực đƣợc thể hiện ở chỗ, tiêu
chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của
doanh nghiệp nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả
những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành.
Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao. Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao
sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc.
Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lƣợng đƣợc, đo lƣờng đƣợc và có sự ổn định
tƣơng đối.
Xác định mục tiêu đánh giá
Ấn định kỳ vọng công việc
Xem xét công việc hiệu quả
Lựa chọn phƣơng tiện phù hợp
Đánh giá sự hoàn thành công việc
Thảo luận việc đánh giá

17

1.1.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc
Hiện nay, các nhà quản lý có nhiều phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc từ
cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý. Tuy nhiên, việc lựa chọn
và áp dụng phƣơng pháp đánh giá nào đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc
nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá. Để đi đến quyết định đúng

đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ đƣợc bản chất của các phƣơng pháp.
Mỗi một phƣơng pháp đánh giá đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm riêng.
Tuỳ vào trƣờng hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phƣơng pháp áp dụng khác
nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau.
Phương pháp đánh giá cho điểm:
Phƣơng pháp cho điểm yêu cầu các nhà quản lý xác định các tiêu chí cụ thể để
đánh giá hiệu quả công việc và thang điểm số cho từng tiêu chí này.
Các tiêu chí đánh giá bao gồm kết quả công việc (số lƣợng, chất lƣợng công
việc), phƣơng pháp làm việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, tinh
thần hợp tác trong công việc Tùy thuộc vào đối tƣợng đánh giá, doanh nghiệp có thể
đƣa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại công việc: Tiêu chí đánh giá đối với
cán bộ lãnh đạo, quản lý; tiêu chí đánh giá đối với nhân viên văn phòng; tiêu chí đánh
giá đối với nhân viên phòng kinh doanh…
Mỗi tiêu chí đƣợc xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc
một cách sắp xếp tƣơng tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động làm việc của từng
doanh nghiệp. Các mức hạng này đƣợc lƣợng hóa thành điểm số cụ thể. Chẳng hạn:
Mức xuất sắc (5 điểm): Hiệu quả công việc vƣợt xa tiêu chuẩn, chỉ tiêu.
Mức tốt (4 điểm): Hiệu quả công việc trên mức tiêu chuẩn
Mức khá (3 điểm): Hiệu quả công việc đạt yêu cầu
Mức trung bình (2 điểm): Hiệu quả một phần công việc đạt tiêu chuẩn
Mức kém (1 điểm): Không thực hiện đƣợc công việc đạt tiêu chuẩn.
Tiêu chí đánh giá và thang điểm cho mỗi tiêu chí tạo thành thang đánh giá hiệu
quả công việc (Bảng đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ quản lý tại Công ty HL).

18

Bảng 1.1: Bảng đánh giá kết quả công việc
(6 tháng 1 lần, dành cho cán bộ quản lý)
Họ tên nhân viên:…………………………………………………………….
Chức danh công việc:…………………… Bộ phận:……………………….

TT
Tiêu thức
đánh giá
Tiêu chí chi tiết
Kém
Trung
bình
Khá
Tốt
Xuất
sắc
1
Mức độ hoàn
thành công việc
đƣợc giao
1.1. Mức độ hoàn thành
khối lƣợng công việc đƣợc
giao
1
2
3
4
5
1.2. Chất lƣợng công việc
đƣợc hoàn thành
1
2
3
4
5

2
Thái độ hành vi
trong công việc
2.1.Tinh thần trách nhiệm
trong công việc
1
2
3
4
5
2.2. Sự gƣơng mẫu đối với
nhân viên dƣới quyền
1
2
3
4
5
2.3. Tinh thần học hỏi, cầu
tiến
1
2
3
4
5
3
Kỹ năng nghiệp vụ
chuyên môn
3.1. Thành thạo, nắm vững
chuyên môn nghiệp vụ
1

2
3
4
5
3.2. Khả năng phân tích, xử
lý tình huống
1
2
3
4
5
3.3. Khả năng quan hệ với
đối tác và khách hàng
1
2
3
4
5
3.4. Phƣơng pháp làm việc
1
2
3
4
5
4
Khả năng phối hợp
quản lý
4.1. Năng lực tổ chức điều
hành nhân sự
1

2
3
4
5
4.2. Khả năng khuyến
khích nhân viên làm việc
1
2
3
4
5
4.3. Khả năng làm việc độc
lập
1
2
3
4
5
5
Khả năng học hỏi
sáng tạo
5.1. Mức độ sáng tạo trong
công việc
1
2
3
4
5
5.2. Khả năng thích ứng với
sự thay đổi của môi trƣờng

kinh doanh hoặc công nghệ
1
2
3
4
5
Tồn tại và khó khăn trong kỳ :……………………………………………………
Phƣơng hƣớng phấn đấu trong kỳ tới:……………………………………………

19

Ƣu điểm của phƣơng pháp thang đo/ thang điểm trong đánh giá kết quả công
việc là chúng dễ hiểu, sử dụng thuận tiện. Nếu sử dụng thang điểm trong đánh giá,
ngƣời quản lý có thể lƣợng hóa và so sánh kết quả hiệu quả công việc của nhân viên
một cách dễ dàng. Trong điều kiện không thể đƣa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho
từng loại công việc, doanh nghiệp vẫn có thể sử dụng một mẫu phiếu đánh giá với
các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều nhiều loại công việc, do đó có
thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên khi đó các đặc trƣng riêng biệt của
từng loại công việc có thể bị bỏ qua. Một nhƣợc điểm khác của phƣơng pháp này là
ngƣời đánh giá dễ mắc phải lỗi đánh giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị,
thành kiến, xu hƣớng trung bình trong đánh giá. Việc xác định mức độ hiệu quả công
việc của nhân viên trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các yêu cầu đặt ra
cũng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ nhất định của ngƣời đánh giá.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu:
Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phƣơng pháp hƣớng tới kết quả vì
theo phƣơng pháp này kết quả công việc của nhân viên và của các bộ phận đƣợc xác
định dựa trên mức độ đạt đƣợc của nhân viên đó, bộ phận đó so với mục tiêu công
việc đã đƣợc xác định từ trƣớc. Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của
tổ chức bằng việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân
viên trong toàn bộ tổ chức. Lý tƣởng là các nhân viên nhận đƣợc các dữ liệu đầu vào

đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành,… Thông thƣờng, các
mục tiêu này sẽ đƣợc chính các cấp quản lý và cả nhân viên đảm nhiệm cùng xây
dựng.
Ƣu điểm của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả thực hiện công
việc của nhân viên tiện lợi, MBO hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn
nghề nghiệp của nhân viên. Tuy nhiên, các nhà quản lý thƣờng thiếu kinh nghiệm giao
tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phƣơng pháp MBO và có thể
không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của ngƣời quản lý nhƣ một
ngƣời giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của ngƣời quản lý.

20

Phương pháp danh mục kiểm tra:
Phƣơng pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành vi,
thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành
vi thái độ mà ngƣời lao động đã thực hiện.
Sử dụng phƣơng pháp này giúp việc đánh giá đƣợc dễ dàng, tính đến đặc thù
của từng loại công việc. Hạn chế đƣợc lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá. Tuy
nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhiều thời
gian công sức, không đƣa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc của ngƣời lao
động. Phƣơng pháp thƣờng đƣa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá nhƣng việc xác
định trọng số thƣờng gặp những khó khăn nhất định.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:
Là phƣơng pháp mà các cấp quản lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt
hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách. Vào cuối giai đoạn
đánh giá, ngƣời đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá
hiệu quả công việc của nhân viên hoặc bộ phận. Với phƣơng pháp này, việc đánh giá
bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào đó.
Bảng 1.2: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Vụ việc tiêu cực

Vụ việc tích cực
Ngày/tháng
Mục
Vụ việc
Ngày/tháng
Mục
Vụ việc
14-2
M
………
3-4
B
…….

Phƣơng pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho ngƣời lao
động, hạn chế các lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá. Tuy nhiên đây cũng là
phƣơng pháp tốn thời gian. Nếu việc ghi chép không đƣợc hệ thống, không đƣợc ghi
chép thƣờng xuyên thì có thể đƣa các kết quả không hợp lý. Việc ghi chép lại các hành
vi kém hiệu quả có thể tạo ra sức ép về tâm lý đối với ngƣời lao động.

21

Phương pháp đánh giá theo bản tường thuật:
Đây là phƣơng pháp trong đó ngƣời lãnh đạo/ ngƣời đánh giá sẽ viết một bản
tƣờng thuật về tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong đó ghi rõ những
điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là đánh giá đƣợc hầu hết các khía cạnh của nhân
viên nhƣ hành vi, thái độ…và quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải
mái cho ngƣời lao động. Bên cạnh đó ngƣời quản lý có thể đƣa gợi ý hoặc những biện
pháp giúp ngƣời lao động hoàn thiện công việc trong tƣơng lai tốt hơn.

Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là việc lƣợng hóa các chỉ tiêu đánh giá khó,
mất nhiều thời gian, chi phí và nó phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của ngƣời
đánh giá, khả năng viết của họ.
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa:
Sử dụng thang đo đánh giá đồ hoạ là phƣơng pháp truyền thống và đƣợc áp
dụng phổ biến nhất. Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình
thực hiện công việc của ngƣời lao động theo một thang đo đƣợc sắp xếp thứ bậc từ
thấp đến cao hoặc ngƣợc lại.
Ứng với mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm hoặc điểm số cụ thể. Các
mẫu phiếu đánh giá có thể bao gồm các tiêu chí đánh giá trực tiếp phản ánh kết quả
thực hiện công việc hoặc có thể là các tiêu chí ảnh hƣởng kết quả thực hiện công việc
(chấp hành kỉ luật lao động, các mối quan hệ trong công việc ). Ngƣời ta có thể quy
định trọng số khác nhau cho các tiêu chuẩn: trọng số càng lớn thì tiêu chuẩn đó càng
quan trọng đối với kết quả thực hiện công việc. Các thang đo để đánh giá có thể đƣợc
thiết kế dƣới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. Để mức độ đánh
giá đƣợc chính xác hơn thì các mức độ đánh giá phải đƣợc diễn giải một cách cụ thể.
Việc thực hiện đánh giá theo phƣơng pháp này đơn giản, dễ thực hiện. Các kết
quả đánh giá có thể đƣợc lƣợng hoá và thuận tiện trong việc so sánh hiệu quả công
việc giữa những ngƣời lao động. Phƣơng pháp đánh giá này có thể áp dụng với nhiều
loại lao động khác nhau. Tuy nhiên khi sử dụng phƣơng pháp này dễ mắc phải lỗi
thiên vị cũng nhƣ chủ quan trong đánh giá nếu nhƣ các tiêu chuẩn về mỗi mức độ đánh

22

giá không đƣợc quy định một cách cụ thể. Mặt khác nếu nhƣ phiếu đánh giá sử dụng
chung để đánh giá một loại lao động nào đó thì cách đánh giá này không tính đến tính
đặc thù của công việc.
1.2. KPI – Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm KPI
KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào những

khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tƣơng
lai của tổ chức [16, pg.26]
KPI đƣợc hiểu theo cách đơn thuần là các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu -
chỉ số đo lƣờng sự thành công, hay còn đƣợc gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá
hiệu quả hoạt động, đƣợc xây dựng nhằm đánh giá đƣợc hiệu quả, sự tăng trƣởng của
các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định
hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trƣởng so với mục tiêu của doanh nghiệp
KPI là những chỉ số nhằm đo lƣờng hiệu quả hay sự thành công của các hoạt
động trong tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà nhà quản trị đƣa ra. Mỗi một chức
danh, phòng ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng
tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi
chức danh, phòng ban lại có những chỉ số KPI riêng. Tuy nhiên, các chỉ số KPI đều
mang những đặc điểm nhƣ sau:
Đáp ứng đƣợc năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – đƣợc chỉ rõ trong phƣơng
pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:
S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: các chỉ số đƣa ra phải thật cụ thể rõ ràng, các
chỉ số khi đƣa ra phải giải thích đƣợc chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn
chỉ số này? Chỉ số này đƣợc đo lƣờng nhƣ thế nào?
M = Measureable - Có thể đo đếm đƣợc: chỉ số KPI chỉ có giá trị khi đƣợc xác
định và đo lƣờng một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không
phải là chỉ số KPI, do không có cách nào đo đƣợc sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay
so sánh nó với doanh nghiệp khác.

23

A = Achievable - Có thể đạt đƣợc: có rất nhiều các chỉ số KPI đo lƣờng đƣợc
nhƣng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công, khi chọn lựa các
KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt đƣợc
mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận
thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt đƣợc mục tiêu một cách thực tế, vì vậy các KPI đƣa

ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt đƣợc.
R = Realistic - Thực tế: các chỉ số đƣa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục
tiêu và thực tế, không nên đƣa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lƣờng thực tế,
hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc.
T = Timed - Có thời hạn: các chỉ số này đƣợc áp dụng trong thời gian bao lâu, khi
nào? KPI là các chỉ số phi tài chính. KPI không đƣợc biểu thị bằng đơn vị tiền tệ nhƣ
Việt Nam đồng (VNĐ), đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong
một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng
với khách hàng… các chỉ số phải đƣợc theo dõi thƣờng xuyên. Không giống nhƣ các
chỉ số đo lƣờng khác, KPI là chỉ số thƣờng xuyên đƣợc theo dõi và đánh giá, tùy theo
thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá đƣợc tiến hành theo tháng, quý hay
năm.Việc theo dõi thƣờng xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội
ngũ quản trị bởi đây là cách làm tƣơng đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đƣa ra
những quyết định của mình.
KPI có thể đƣợc gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lƣờng và đánh giá đƣợc
nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản
thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân, từng nhân viên.
Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi nhƣ thế
nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác.
Ngoại trừ một số KPI không có đơn vị tính (Chỉ tiêu “Đạt kỳ thi sát hạch trong
kỳ” chỉ đƣợc đánh giá “Đạt” hoặc “Không Đạt”) còn lại các KPI đều có đơn vị tính
hay còn gọi là đơn vị tính KPI. Đơn vị tính KPI rất đa dạng và phong phú, thông
thƣờng là VNĐ, %, số khách hàng….

24

Tỷ trọng giữa các khía cạnh của BSC và tỷ trọng giữa các KPI trong từng khía
cạnh BSC đƣợc ấn định tùy theo chiến lƣợc công ty trong thời kỳ và mức độ quan
trọng của từng KPI trong từng khía cạnh. Tỷ trọng đó đƣợc gọi là trọng số (tƣơng ứng
với số điểm hay tỷ lệ để đánh giá KPI)

Mỗi KPI khi đƣợc giao cho các cá nhân hoặc bộ phận đều đƣợc gắn với một
trọng số nhất định. Trọng số KPI thể hiện tầm quan trọng và ảnh hƣởng của chỉ số KPI
đó trong tất cả các chỉ số KPI đƣợc giao cho cá nhân hoặc bộ phận trong kỳ đánh giá.
Trọng số KPI càng cao thì mức độ ảnh hƣởng tới KPI càng cao.
Trọng số KPI luôn luôn nhỏ hơn hoặc bằng 100% và lớn hơn 0%.
Tổng của các trọng số của toàn bộ các KPI đƣợc giao cho cá nhân hoặc bộ phận
phải bằng 100%.
Ví dụ: một bộ phận kinh doanh đƣợc giao hệ thống các chỉ tiêu KPI với các
trọng số tƣơng ứng nhƣ sau:
Bảng 1.3: Bảng chỉ tiêu KPI cho bộ phận kinh doanh
STT
Chỉ tiêu
Trọng số
1
Doanh thu từ hoạt động kinh doanh
70%
2
Tỷ lệ tăng trƣởng khách hàng mới
15%
3
Số lƣợng sản phẩm - dịch vụ mới
10%
4
Tỷ lệ các cán bộ hoàn thành các khóa đào tạo
5%
[10, tr.11]
1.2.2. Phân loại KPI
Hiện nay, bộ chỉ số KPI đã và đang đƣợc sử dụng và phát triển trong các doanh
nghiệp, tổ chức. Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà KPI đƣợc hình thành và phục vụ
mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhìn chung có thể phân chia KPI

thành các nhóm nhƣ sau:
Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn:
Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lƣờng sự thành công và hiệu quả các nhà
quản trị thƣờng xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các
doanh nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã đƣợc nghiên cứu và thống nhất trong

25

toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá chỉ cần qua một vài chỉ số đo
lƣờng hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt
động, phát triển ra sao. Ví dụ nhƣ trong ngành tài chính ngân hàng, ta có thể dùng các
chỉ số nhƣ: số lƣợng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM
giữa các ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay đƣợc ngân hàng áp dụng … Trên thế
giới hiện nay đã có khoảng gần hai mƣơi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để
đo lƣờng hiệu quả hoạt động, nhƣ:
 Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)
 Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)
 Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)
 Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)
 Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)
 Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)….
Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức:
Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ
chức với các hoạt động đƣợc diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc
đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới phần lớn các hoạt động
của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lƣờng đánh giá. Trong đó không ít
những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức nhƣ chỉ số liên quan đến khách
hàng: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở
lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế.
Các hoạt động chủ yếu đã đƣợc áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và

chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận,
hoạt động liên quan đến pháp lý… Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ đƣợc
gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI nhƣ sau:
 Nhóm chỉ số KPI tài chính
 Nhóm chỉ số KPI hoạt động
 Nhóm chỉ số KPI khách hàng
 Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực