Văn hóa doanh nghiệp – thực tiễn phát triển ở việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


ĐỀ TÀI

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP – THỰC TIỄN
PHÁT TRIỂN Ở VIỆT NAM

Nhóm 6

1


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
I.

LÝ LUẬN CHUNG

1.1.

Khái niệm và các thành tố của văn hóa doanh nghiệp

1.2.

Các loại hình văn hóa của doanh nghiệp

1.3.

Sự hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp

1.4.

Vấn đề thay đổi văn hóa

II.

THỰC TIỄN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA

2.1.

Đặc điểm tâm lý – tình cảm người Việt Nam

2.2.

Tình hình văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

2.3.

Thành tựu và hạn chế

III.

CÁC GIẢI PHÁP

3.1.

Văn hóa doanh nghiệp tác động đến hoạt động quản trị

3.2.

Những biện pháp đề nghị

KẾT LUẬN

2


LỜI MỞ ĐẦU
Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”,
“Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu
liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất
hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.
Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế
thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi
không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ
thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó
có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm
nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...
Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe
trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa
chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác
trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ
chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm
hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách thức làm
cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.
Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới
những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu
phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp,
3

chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về
kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoá tổ chức với cách nhìn không máy
móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào.
Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh
nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng:
Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu
và động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp
muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều
này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp.
Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao
hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức..
Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ
chức. Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức.
Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa
doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng... và họ đã đo đếm được hiệu
quả của phát triển doanh nghiệp. Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức
nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý
thuyết lẫn thực tiễn. Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóa
doanh nghiệp”? Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại không
có văn hóa của mình, dù họ có ý thức hay không có ý thức tác động vào nó, sử
dụng nó. Tuy nhiên vấn đề cốt lõi ở đây là chúng ta phải hiểu rõ về văn hoá doanh
nghiệp, cách thức xây dựng nó và vận dụng vào thực tiễn ở Việt Nam như thế nào.
Để làm rõ những điều này chúng ta sẽ đi vào nghiên cứu một đề tài nhỏ, đó là :
“Văn hoá doanh nghiệp - thực tiễn phát triển ở Việt Nam”.

4


1.

LÝ LUẬN CHUNG

1.1.

Khái niệm và các thành tố của văn hóa doanh nghiệp

a. Khái niệm
Có nhiều định nghĩa về văn hoá của doanh nghiệp khác nhau xuất phát từ
những khía cạnh tiếp cận khác nhau.
+ Theo Edgar Schein: Văn hoá doanh nghiệp là một mô thức về những giả
thiết nền tảng được sáng tạo, được phát hiện, hay được phát triển bởi một nhóm
người nhất định khi họ học tập để đương đầu với những vấn đề khó khăn trong
việc thích nghi với môi trường bên ngoài và hội nhập với môi trường bên trong
của nhóm, mà mô hình này vận hành đủ tốt để được xem là đáng giá và vì thế
được sử dụng để giáo dục những thành viên mới như là một phương cách đúng
đắn để nhận thức, để suy nghĩ và để cảm nhận liên quan tới những vấn đề khó
khăn đó.
+ Theo Hellriegel và Slogrum: Văn hoá doanh nghiệp là tính cách, cách
thức suy nghĩ và hành động trong doanh nghiệp đó và được chia sẻ bởi hầu hết các
thành viên và được các thành viên mới học tập nếu họ muốn tồn tại và tiến bộ
trong doanh nghiệp đó.
+ Theo Deal và Kennedy: Văn hóa là cách mà những công việc được thực
hiện trong doanh nghiệp.

b. Các thành tố của Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp bao gồm:
1. Những giá trị cốt lõi (core values) : là những giá trị trung tâm của văn hóa
doanh nghiệp phản ánh những giá trị liên quan đến công việc của một xã
hội, một cộng đồng mà trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.

5


2. Những chuẩn mực (norms) : là những quy tằc không chính thức về những
hành vi ứng xử được các thành viên trong nhóm chia sẻ và bị ràng buộc
phải tuân thủ.
3. Những niềm tin (beliefs) : những điều mà người ta tin là đúng, trung thực…
và thông thường nó đến từ bên ngoài của doanh nghiệp như từ tôn giáo, và
nó có tác động đến những giá trị chung.
4. Những huyền thoại (legends/myths) : là những câu chuyện liên quan đến
các sự kiện mang tính tiêu biểu cho các thành viên và thông thường nó
được hư cấu từ những câu chuyện có thật để tạo thành những hình ảnh lý
tưởng.
5. Những nghi thức tập thể (collection rites) : là những hoạt động tinh thần
của tập thể như lễ hội… được lặp đi lặp lại để tạo nên sự đồng tâm hiệp lực
giữa các thành viên và tạo cho các thành viên cảm thấy họ là một bộ phận
của doanh nghiệp.
6. Những điều cấm kỵ (taboos) : là những tập quán văn hóa của doanh nghiệp
ngăn cấm các thành viên trong doanh nghiệp không được phép làm, hay nói
về điều gì đó; thí dụ cấm hút thuốc nơi làm việc, cấm mặc quấn jean trong
công sở.
1.2.

Các loại hình văn hóa của tổ chức:

a. Dựa vào yếu tố hình thành, văn hoá doanh nghiệp có thể nhận biết
dưới ba dạng :
Thứ nhất, văn hoá doanh nghiệp hướng vào cá tính của nhà lãnh đạo hoặc
tập thể những nhà lãnh đạo mà những người này biết làm cho mình nổi bật lên và
tất cả hoạt động của doanh nghiệp hình như được thực hiện qua vai trò một người

lãnh đạo đó; thí dụ như Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate, Công ty
Matsushita và bản lĩnh của Matsushita, Công ty Honda và nghị lực của Solchino
Honda…

6


Thứ hai, loại văn hoá doanh nghiệp hướng vào một hoạt động hay một
nghề nghiệp; thí dụ các công ty hàng không đã sử dụng hình ảnh tôn cao về hoạt
động của họ như hình ảnh của những chiếc máy bay.
Cuối cùng, loại văn hoá tập trung vào cung cách ứng xử và cách cư xử
mang tính chất cộng đồng, mang tính gia đình. Loại hình văn hoá này dựa trên cơ
sở một sự xã hội hoá sâu rộng những giá trị, chuẩn mực được chia sẻ rộng rãi; thí
dụ : văn hoá phổ biến ở các công ty Nhật Bản, văn hoá của các công ty tuyệt hảo
như IBM, P&G…

b. Dựa vào cơ sở xác lập các mối quan hệ và liên hệ trong hệ thống
văn hoá doanh nghiệp người ta còn có thể chia văn hoá của các doanh
nghiệp thành hai loại hình là :
Văn hoá cộng đồng (clan culture) : Với loại hình này, các thành viên như
là một nhóm có tình cảm anh em, mọi người nhận biết trách nhiệm không phải vì
một sự trao đổi đơn giản về lao động và lương bổng và những đòi hỏi đóng góp
cho tổ chức vượt ra khỏi những thoả thuận được xác lập thành hợp đồng; các
thành viên và doanh nghiệp có sự cam kết lẫn nhau lâu dài và dựa vào những
quuyền lợi hỗ tương; những thành viên lâu năm sẽ là những người giúp đỡ tinh
thần và đóng vai trò mẫu mực cho các thành viên mới, thông qua các mối quan hệ
trên, những giá trị và chuẩm mực của doanh nghiệp được duy trì qua các thế hệ
khác nhau, các thành viên của loại hình văn hoá đại gia đình biết được văn hoá
thuần nhất của mình và thường ghi nhận lại những nguồn gốc và thường tổ chức
những lễ hội truyền thống của nó; tất cả các thành viên và các nhóm có chung một

hình ảnh về kiểu cách của doanh nghiệp, cách ứng xử và chia sẻ niềm tự hào vì
mình là thành viên của doanh nghiệp; mô hình thăng chức là từ dưới lên trên và
được thực hiện trong mối liên kết rộng rãi với các đồng nghiệp là những người đã
cùng trải qua và cùng nhau chia sẻ những kinh nghiệm. Loại hình văn hoá này có
thể tìm thấy ở các công ty Nhật Bản, hoặc nhiều nước khác ở châu Á, và trong các
7


công ty tuyệt hảo của Mỹ như Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, 3M,
Procter&Gamble,…
Văn hoá thị trường (market culture) : Loại hình này mang tính trao đổi về
quyền lợi và nghĩa vụ, quan hệ giữa các thành viên và doanh nghiệp được xác lập
thành hợp đồng và trách nhiệm cùng quyền lợi của các bên được thỏa thuận trước,
không bên nào có quyền yêu cầu cao hơn cái đã được xác định ban đầu; người lao
động không hứa hẹn đảm bảo đối với công ăn việc làm; thay vì thúc đẩy tinh thần
thành viên trong hệ thống xã hội, loại văn hoá này khuyến khích sự độc lập, không
phụ thuộc và chủ nghĩa cá nhân, thúc đẩy mọi người theo đuổi lợi ích của chính
mình; các thành viên không bị sức ép, áp lực về các chuẩn mực, giá trị của doanh
nghiệp cũng như các áp lực từ phía đồng nghiệp liên quan đến những thái độ và
hành vi cụ thể; các thành viên không chia sẻ những kỳ vọng chung liên quan đến
cách quản lý và các triết lý; người lãnh đạo ít có những vai trò tích cực và kiểu
mẫu hoặc lãnh đạo tinh thần; các mối quan hệ giữa đồng nghiệp thường cách biệt,
ít có sự phối hợp giữa các thành viên; và các nhà quản trị ít có những mối quan hệ
thường xuyên với các thành viên khác trong bộ phận của mình và không phát triển
các mối quan hệ rộng rãi giữa các đồng nghiệp trong doanh nghiệp. Loại hình văn
hóa này thường thấy trong các công ty ở Tây Âu và Bắc Mỹ; thí dụ ITT, General
Electric...
o Khuyết điểm của loại hình văn hóa này là không có sự cam kết lâu

dài giữa các thành viên và doanh nghiệp nên quá trình xã hội hoá trong tổ chức

thường bị suy yếu, văn hoá không được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và
sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống xã hội và cộng đồng.
o Ưu điểm của loại hình này là nó thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần

trách nhiệm cao đối với các quyết định và hành động; thúc đẩy quan điểm tiếp cận
quản trị theo tinh thần doanh nhân; các cá nhân được tự do theo đuổi những mục
tiêu với những hạn chế tối thiểu từ doanh nghiệp.
1.3.

Sự hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp:
8


Văn hoá được hình thành và phát triển theo thời gian.

a. Sự hình thành văn hoá doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp mới được thành lập, những thành viên ban đầu mang vào
doanh nghiệp những giá trị và những niềm tin, những tác phong và thái độ ứng xử
được chia sẻ bởi xã hội, cộng đồng, gia đình và các nhóm khác nhau mà họ là
những thành viên trong đó. Những yếu tố này là cốt lõi tạo nên cơ tầng văn hoá
của doanh nghiệp. Trong giai đoạn hình thành, các nhà sáng lập và những người
nòng cốt sẽ tạo nên nhóm nòng cốt, cùng chia sẻ những viễn cảnh, xác định lý do
tồn tại (nhiệm vụ - mission) và các mục tiêu của doanh nghiệp. Những yếu tố này
kết hợp với cơ tầng văn hoá dần dần xác lập nên bản sắc của công ty là cái giúp
cho chúng ta nhận dạng được sự khác biệt của tổ chức trong cùng một môi trường
hoạt động như nhau. Trong quá trình thích nghi với môi trường bên ngoài, thích
nghi với cộng đồng, thích nghi với những sinh hoạt tinh thần mang tính tập thể,
doanh nghiệp sẽ hình thành cho mình một truyền thống văn hoá trên cơ sở bản sắc
của nó.
Như thế, văn hoá của doanh nghiệp bao gồm phần cốt lõi là một bộ phận

văn hoá của dân tộc và phần văn hoá mà các thành viên của doanh nghiệp đã tạo
lập nên trong quá trình tồn tại và phát triển của nó. Xét trên tiếp cận hệ thống thì
văn hoá của doanh nghiêp là hệ thống con của hệ thống văn hóa của dân tộc, và
văn hoá doanh nghiệp là tập hợp những hệ thống nhỏ hơn như văn hoá các nhóm,
các bộ phận trong doanh nghiệp. Tức, văn hóa của dân tộc có tác động lên văn hoá
của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp tác động lên các văn hoá nhóm…Đến
lượt mình, văn hoá nhóm tác động ngược lại văn hoá doanh nghiêp, văn hoá doanh
nghiệp ảnh hưởng đến văn hoá dân tộc; điều này thấy rõ nhất là ở Nhật Bản, Mỹ…

b. Duy trì văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá của một doanh nghịêp được duy trì thông qua một quá trình xã hội
hoá, tức là quá trình mà theo đó người ta học tập những giá trị và niềm tin của một
9


doanh nghiệp hay một cộng đồng rộng lớn hơn. Các bước của quá trình xã hội hoá
gồm :
Thứ nhất, trong quá trình tiếp nhận những thành viên mới, doanh nghiệp
thường tổ chức việc tuyển chọn cẩn thận với chủ định lựa chọn những người mà
doanh nghiệp cho rằng họ có những giá trị, niềm tin và phong cách ứng xử phù
hợp với văn hoá của doanh nghiệp.
Thứ hai, sau khi các thành viên mới được tiếp nhận, trong quá trình mới
hội nhập vào doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ khuyến khích sự cởi mở tíêp nhận
những giá trị chuẩn mực của doanh nghiệp.
Thứ ba, các thành viên mớo trong doanh nghiệp được huấn luyện để hiểu
và nắm được các nguyên tắc cốt lõi của doanh nghiệp để điểu chỉnh hành vi của
mình cho phù hợp với những chuẩn mực trong ứng xử của tổ chức.
Thứ tư, các thành viên hội nhập vào các giá trị có thể hòa hợp cùng với quá
trình điều hoà liên quan đến việc từ bỏ những cái riêng để tiếp nhận những cái
chung của doanh nghiệp.

Thứ năm, là giai đoạn củng cố tất cả những niềm tin, những tập quán
truỵền thống, châm ngôn, tức cái cội rễ của văn hoá.
Cuối cùng, ghi nhận và khích lệ những cá nhân nào thực hiện công việc tốt
đẹp và ai nêu được tấm gương mẫu mực cho các thành viên mới vào trong doanh
nghiệp và dần dần những mô hình chức năng bền vững được xác lập để làm tiêu
chuẩn cho việc tuyển lựa các thành viên mới.

c. Vai trò của nhà quản trị
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì văn hoá.
Từ khi doanh nghiệp được thành lập và có được một tiềm năng tồn tại thì những
niềm tin, những giá trị và những giả thiết nền tảng của nhà quản trị trở thành
những mẫu mực tinh thần cho cấp dưới. Quá trình tạo dựng văn hoá thông qua nhà
quản trị xảy ra bằng ba cách :
10


(1)

Người đứng đầu doanh nghiệp chỉ chọn và tiếp nhận vào doanh

nghiệp những người nào suy nghĩ, cảm nhận được cách thức mà người đứng đầu
làm.
(2)

Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình xã hội hoá cấp dưới của họ

theo cách mà nhà quản trị nghĩ, cảm nhận.
(3)

Hành vi ứng xử của các nhà quản trị đóng vai trò kiểu mẫu thúc đẩy,

động viên cấp dưới đồng nhất với họ và cấp dưới tiếp nhận những niềm tin, giá trị
và các giả thiết của họ
1.4.

Vấn đề thay đổi văn hóa
Về vấn đề thay đổi văn hoá, có nhiều ý kiến khác nhau giữa các nhà lý

thuyết cũng như các nhà thực hành quản trị.

a) Các việc doanh nghiệp cần làm để thích ứng với vấn đề thay đổi
văn hoá doanh nghiệp
Theo Peter Drucker, thay đổi văn hoá của một doanh nghiệp là một việc
làm khó khăn.Để thay đổi văn hoá trước nhất phải thay đổi hành vi và thói quen
ứng xử hằng ngày, phải thay đổi nhận thức và thay đổi hệ thống khen thưởng để
hướng các thành viên vào hệ thống giá trị mới
Theo Edgar H.Schein, do văn hoá doanh nghiệp là văn hoá động thái, các
nhà quản trị cần phải hiểu rằng không thể thay đổi văn hoá một cách tùy tiện mà
không lưu ý đến các yếu tố ngoài chức năng (dysfunctional). Việc thay đổi văn
hóa không thể thực hiện được chỉ bằng một thông báo hay một chương trình thay
đổi. Nếu tổ chức thành công trong một hoạt động nào đó theo một phương pháp
hay cách thức nào đó và doanh nghiệp đã tạo ra những mẫu mực tinh thần, một mô
hình tinh thần dựa vào phương pháp và cách thức đó, thì doanh nghiệp sẽ không từ
bỏ cách thức này. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có thể mở rộng và làm cho phong
phú thêm các mô hình tinh thần, tức các doanh nghiệp không nhất thiết phải từ bỏ
những thành tố văn hoá cũ khi học tập và tiếp thu những cái mới mà sẽ thêm vào
những thành phần văn hoá hiện hữu
11

Theo Rred Luthans, việc thay đổi văn hoá thường gặp những khó khăn,
thường gặp những trở ngại xuất phát từ các vấn đề liên quan đến kỹ năng, đội ngũ
lãnh đạo, các mối quan hệ, các thế lực của những người có quyền lợi và các mối
quan tâm đến doanh nghiệp như công đoàn, giới quản lý, kể cả khách hàng cũng
có những ủng hộ văn hoá đang tồn tại của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần
phải thận trọng và không nên xoá văn hoá gốc của mình và bắt chước không phân
tích văn hoá của doanh nghiệp khác.
Theo Daneil Robey, mỗi doanh nghiệp nên tìm một mô hình văn hoá phù
hợp với các điều kiện về môi trường xã hội, môi trường ngành và môi trường kinh
doanh của mình. Văn hoá có nhiều cấu trúc, có nhiều dạng và loại hình và có thể
học tập tiếp thu. Văn hoá có thể bị ảnh hưởng, thay đổi thông qua những tác động
có chủ định và tích cực của nhà quản trị.
Nhìn chung , các nhà lý thuyết và quản lý thực tiễn đều thừa nhận việc thay
đổi văn hoá là hoạt động khó khăn và phải có bước chuẩn bị chu đáo. Theo Edgar
H.Schein, để thay đổi văn hoá nào đó, cần phải thực hiện một quá trình “định
nghĩa lại nhận thức” (cognitive redefinition) bao gồm :
1.

Định nghĩa lại ngữ nghĩa mới (new semamtics) một cách chính thức

đối với các vấn đề cần thay đổi.
2.

Mở rộng nhận thức để phong phú hóa mô thức tinh thần (mental

model) đối với vấn đề cần thay đổi, bao gồm cả những chuẩn mực tương phản
(nhưng không đối nghịch bằng lý giải).
3.

Phát triển những chuẩn mực mới để đánh giá và phán xử nhằm tạo

những hành vi ứng xử mới mang tính cạnh tranh với loại hình văn hoá chúng ta
đang muốn thay đổi.
4.

Xây dựng một mô thức tinh thần mới cho việc phát triển văn hoá

mới.

b) Các phản ứng gặp phải khi thay đổi văn hoá doanh nghiệp
12


Tất nhiên, khi thay đổi văn hoá sẽ gặp phải những phản ứng. Từng loại hình
văn hoá khác nhau sẽ có mức độ chống trả lại việc thay đổi văn hoá khác nhau.
Với loại hình văn hoá tập trung vào nhà quản trị - tức thuộc loại hình văn
hoá mạnh, thì việc thay đổi văn hoá rất tuỳ thuộc vào khả năng thay đổi của nhà
quản trị vì tất cả các giá trị, niềm tin của doanh nghiệp đều thông qua nhà quản trị.
Nếu vào thời điểm nào đó, nhà quản trị không còn khả năng thay đổi thì doanh
nghiệp sẽ có xu hướng đông cứng nhằm bảo vệ uy tín của nhà quản trị
Với loại hình văn hoá tập trung vào một nghề nghiệp hoặc một hoạt động,
nếu việc thay đổi văn hoá dẫn đến thay đổi những giá trị liên quan đến nghề
nghiệp hoặc hoạt động thì sẽ bị chống trả gay gắt.
Đối với loại hình văn hoá gia đình hay cộng đồng, thì việc thay đổi văn hoá
sẽ rất khó khăn và gặp nhiều phản ứng vì đây là loại hình văn hoá mạnh (do tính
cùng chia sẻ và cường độ chia sẽ văn hoá của doanh nghiệp là cao). Và để thay đổi
văn hoá, tất cả các thành viên của doanh nghiệp phải học tập tiếp thu những điều
mới, cho nên đòi hỏi phải có quá trình chuẩn bị lâu dài và bằng một kế hoạch chu
đáo.

c) Các giai đoạn trải qua của thái độ phản ứng đối với những thay
đổi
Giai đoạn 1 khi có thay đổi, các thành viên trong tập thể cảm thấy sốc.
Giai đoạn này mọi người bị “tê liệt” trước sự thay đổi, tức có tâm trạng ngỡ ngàng.
Giai đoạn 2, mọi người bắt đầu hoài nghi, không tin tưởng ở sự thay đổi.
Trong giai đoạn này người ta hoài tưởng lại quá khứ, tìm những hình ảnh đẹp nhất
của quá khứ để nhớ lại như nuối tiếc thời kỳ vàng son nhất và cho rằng thời kỳ quá
khứ tốt hơn hiện tại.
Giai đoạn 3, là giai đoạn người ta phản ứng lại sự thay đổi nhưng một cách
thụ động hơn. Trong giai đoạn này người ta cũng bắt đầu nhìn nhận đặc trưng của
sự thay đổi và xuất hiện một số ý kiến hưởng ứng.
13


Giai đoạn 4, nếu mọi sự đều tốt, thì người ta nhận thức được sự cần thiết
phải thay đổi. Đây là giai đoạn tiếp nhận đầy đủ ý nghĩa của sự thay đổi và mọi
người bắt đầu chấp nhận. Nhiệm vụ của người thực thi đổi mới là phải làm sao cho
doanh nghiệp tiến đến giai đoạn 4 một cách nhanh nhất. Nhằm giảm bớt sự chống
đối trong việc thay đổi văn hoá :
(1)

Mọi sự thay đổi đều dẫn đến một sự mất mát, nên nhà quản trị

phải biết chấp nhận để cho mọi thành viên trong doanh nghiệp thể hiện các
mối hoài nghi, các cú sốc, những điều không tin tưởng và phải để một thời
gian để mọi người bày tỏ tình cảm của họ, bàn bạc về gốc rễ cội nguồn của
sự thay đổi.
(2)

Đừng để mọi người suy nghĩ việc thay đổi này mang tính áp

đặt, phải dành thời gian để thảo luận, bàn bạc các vấn đề liên quan đến sự
thay đổi.
(3)

Phải làm cho mọi người ý thức được rằng cần phải thay đổi,

nhưng việc thay đổi vẫn mang tính liên tục. Vấn đề quan trọng là đừng để
cho doanh nghiệp có thái độ thờ ơ đối với thay đổi.

2.

THỰC TIỄN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA

2.1.

Đặc điểm tâm lý tình cảm người Việt Nam:
Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử

khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc
hành vi và tinh thần cộng đồng mang đậm nét bản sắc Việt Nam. Sự ảnh hưởng
văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa
Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền
văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam.

14


Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc Việt Nam là coi trọng tư tưởng nhân
bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây

là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong
thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người
Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với
cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư
tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không
nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của
nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và
tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển
của các doanh nghiệp hiện đại…
Tổng thống Mĩ, tổng thống một nước cựu thù của Việt Nam cũng phải công
khai thừa nhận: "Việt Nam là một nước có lịch sử lâu đời, bền vững. Dân tộc Việt
Nam chứng tỏ cho tất cả thế giới biết là người Việt Nam có toàn quyền tự quyết,
định đoạt được tương lai của họ".
Người nước ngoài nhận xét chúng ta có 10 đặc điểm sau :
1. Cần cù lao động song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ còn nặng.
2. Thông minh, sáng tạo, song chỉ có tính chất đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn,
chủ động.
3. Khéo léo, song không duy trì đến cùng (ít quan tâm đến sự hoàn thiện cuối cùng
của sản phẩm).
4. Vừa thực tế, vừa mơ mộng, song lại không có ý thức nâng lên thành lý luận.

15


5. Ham học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh, song ít khi học "đến đầu đến đuôi"
nên kiến thức không hệ thống, mất cơ bản. Ngoài ra, học tập không phải là mục
tiêu tự thân của mỗi người Việt Nam (nhỏ học vì gia đình, lớn lên học vì sĩ diện, vì
kiếm công ăn việc làm, ít vì chí khí, đam mê)
6. Xởi lởi, chiều khách, song không bền.
7. Tiết kiệm, song nhiều khi hoang phí vì những mục tiêu vô bổ (sĩ diện, khoe

khoang, đua đòi, thích hơn đời).
8. Có tinh thần đoàn kết, tương thân, tương ái, song hầu như chỉ trong những hoàn
cảnh, trường hợp khó khăn, bần hàn. Còn trong điều kiện sống tốt hơn, giàu có
hơn thì tinh thần này rất ít xuất hiện.
9. Yêu hòa bình, nhẫn nhịn, song nhiều khi lại hiếu chiến, hiếu thắng vì những lý
do tự ái, lặt vặt, đánh mất đại cục.
10. Thích tụ tập, nhưng lại thiếu tính liên kết để tạo ra sức mạnh (Cùng một việc,
một người làm thì tốt, ba người làm thì kém, bảy người làm thì hỏng)
Đó là do người ngoài nhìn vào, nhưng nếu thẳng thắn thừa nhận, người
Việt chúng ta có các yếu điểm như sau:
1. "Giờ cao su":
Nhìn chung, ý thức giờ giấc của người Việt Nam rất kém. Thậm chí nhiều
du học sinh du học ở các nước phát triển lúc đầu vẫn thường xuyên bị bỡ ngỡ và
dễ bị lâm vào cảnh bị trễ tàu, lỗi hẹn,…
16


2. Thiếu tự tin và óc phê phán:
Ðây cũng là nhược điểm của văn hoá phương Ðông có lối sống khép kín.
Nhiều bạn sinh viên năm thứ ba, thứ tư Ðại học mà vẫn ngại phát biểu ý kiến hoặc
trình bày vấn đề trước đám đông vì thiếu tự tin, thiếu thói quen suy nghĩ, đi học
chỉ biết "chép chính tả". Kiểu giáo dục thụ động luôn tỉ lệ thuận với sức ì của tư
duy và tỉ lệ nghịch với óc phê phán (critical thinking) của thanh niên.
3. Bệnh hình thức:
Hay chạy theo hình thức, có người đang làm việc chẳng đâu vào đâu thì lại
đi học master, có người tốt nghiệp chưa tìm được việc làm cũng đi học master, các
sinh viên thì thà vào đại 1 trường dân lập, học 1 ngành trước giờ chẳng bao giờ để
chỉ vì không thích mang tiếng thi rớt ĐH. Tư duy nặng về "điểm chác", bằng cấp
rất phổ biến. Không xác định tư tưởng học để làm việc mà học để lấy bằng. Người
Mỹ có quan điểm: to learn is to change. Còn chúng ta ra sức theo học rất nhiều lớp

học nhưng rốt cuộc cách làm việc không thay đổi gì cả, điều khác là chúng ta có
thêm mấy cái bằng bổ sung vào hồ sơ cá nhân.
4. Không tiết kiệm:
Tâm lí thích tiêu xài phung phí. Ðây là virus đang rất phổ biến và rất dễ lây
lan trong giới trẻ. Họ quan tâm đặc biệt đến quảng cáo, thích xem các loại tem
nhãn quần áo, nhận xét, đánh giá người khác qua tài sản, thấy thèm muốn, thán
phục nếu ai đó có nhiều quần áo, xe, điện thoại, nhà..."xịn" hoặc tiêu xài sang hơn
mình. Chúng ta đang tiêu dùng nhiều hơn chúng ta kiếm được. Đó là không tiết
kiệm, nếu không muốn nói trắng ra là có một bộ phận rất lớn thích đua đòi, tiêu
xài phung phí.
17


5. Thiếu trách nhiệm cá nhân, thừa trách nhiệm tập thể:
Nói chung trong những người bình thường, họ thường hay đùn đẩy trách
nhiệm, bất kỳ việc gì chuyển được sang cho người khác cũng đều thấy nhẹ cả
người. Khi xảy ra sai phạm đó sẽ là lỗi chung của cả tập thể chứ không của riêng
cá nhân nào.
6. Thể lực kém:
Xuất phát từ nhiều nguyên nhân như chế độ dinh dưỡng, chương trình học
quá tải, học lệch, tâm lí lười vận động... Và hậu quả là khi làm việc với các đồng
nghiệp nước ngoài, mặc dù rất cố gắng nhưng người Việt trẻ vẫn rất hay bị hụt hơi
và cảm thấy khó có thể theo được cường độ làm việc của họ.
7. Thiếu thực tế:
Ông Kim Woo Choong - Chủ tịch Công ty Deawoo viết: "tuổi trẻ không có
ước mơ thì không phải là tuổi trẻ... lịch sử thuộc về những người biết ước mơ".
Nhưng đó là những ước mơ hoàn toàn có thể trở thành hiện thực. Chúng ta thường
hay suy nghĩ viển vông, thiếu suy nghĩ thực tế và chưa có suy nghĩ học là để làm
việc. Những ý tưởng nêu lên trong kinh doanh, học tập… đôi khi hơi xa rời thực tế
cũng như tính khả thi quá thấp.

8. Tinh thần hợp tác làm việc theo team work còn hạn chế.
Thế kỷ 21 là thế kỷ làm việc theo nhóm vì tất cả các lĩnh vực của đời sống
xã hội ngay cả văn học và nghệ thuật, một cá nhân cũng không thể đảm đương
được. Tuy nhiên kỹ năng này lại ở người Việt Nam lại là một yếu điểm, bỏi họ đã
18


quá quen với lối làm việc độc lập, ganh đua với nhau, cũng như việc thích nghi với
những đồng nghiệp mới quá chậm.
9. Tác phong không công nghiệp:
Ðây là điểm rất quan trọng, có thể bao hàm một vài điểm đã nêu trước. Một
nhà xã hội học Mỹ nói về nguồn gốc của cách làm việc tiểu nông như sau: "Anh
nông dân sau khi gieo lúa xong có thể nhậu lai rai, ngủ dài dài và chờ đến thời
điểm nhổ cỏ, bón phân mới làm tiếp. Mà việc này có làm muộn vài ngày cũng
chẳng sao, không ảnh hưởng gì đến hoà bình thế giới. Nhưng một người công
nhân đứng máy luôn luôn phải đúng giờ, có thao tác chính xác tuyệt đối và tinh
thần kỷ luật cao. Một sơ suất nhỏ cũng có thể gây tác hại đến cả dây chuyền."
Người Việt Nam hiện tuy đã có nhiều thay đổi, nhưng vẫn còn hiện hữu hình ảnh
của “anh nông dân”. Trong công việc chúng ta thường chưa có thức cao về việc
phải hoàn thành đúng thời hạn, tác phong nhanh nhẹn, bất cứ lúc nào không bị
kiểm soát thì ngay lập tức lại trở về là “anh nông dân”
2.2.

Tình hình văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Ông FRANK DUCHOSAL, chuyên viên tư vấn công ty tư vấn và hõ trợ

chiến lược Win Win nhận xét:
“ Trong 4 năm làm công việc nghiên cứu, tư vấn, tôi tiếp xúc với nhiều DN VN,
nhưng thấy ít DN trong nước quan tâm đến việc xây dựng VHDN”.
Như vậy, có thể thấy ở Việt Nam văn hóa doanh nghiệp ít được quan tâm,

chú trọng, và nói không ngoa rằng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay
vừa thiếu lại vừa yếu.
Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam là một nền văn hóa được xây dựng trên
nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường
19


làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng
đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh
hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao
thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ
chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao.
Mặt khác văn hóa doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: nền
sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.
Về mặt phân cấp chức năng, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam khác với văn
hóa của các nước phương Tây phát triển. Tại các nước này, mỗi cấp quản lý có
quyền quyết định các hoạt động thuộc chức năng của mình, kể cả phần chi thu
thuộc phạm vi trách nhiệm, ưu tiên của sự phân cấp chức năng là làm cho mỗi cấp
quản lý có thêm trách nhiệm, thêm sự tự tin, phát huy mọi sáng kiến, năng động
hơn và có hiệu năng cao. Sự phân cấp chức năng còn giúp cho vị thủ trưởng có
thêm nhiều thì giờ và năng lực để tập trung giải quyết các vấn đề then chốt mang
tính vĩ mô của công ty. Còn ở Việt Nam cũng giống các nước châu Á khác lại coi
trọng phát triển theo chiều rộng, do đó ôm đồm nhiều thứ không thuộc phạm vi
của mình. Vì vậy, khó đạt hiệu quả cao trong công việc.
Một đặc điểm thường gặp nữa là các nhà lãnh đạo tại Việt Nam thường
quan liêu, thiếu trong sáng trong quản lý và chưa khách quan trong tuyển dụng
guồng máy nhân sự. Nếu không chữa trị, chính những chứng bệnh này sẽ làm thui
chột trí tuệ, năng lực, sự sáng tạo, sức cạnh tranh và đà phát triển của mỗi công ty.
Đây là những chứng bệnh nan y khó có thể chữa lành trong một sớm một chiều.
Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới.

Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những
bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt. Vì vậy cần phải dựa trên cơ sở văn hóa
Việt Nam và thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp
tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam.
20


2.3.

Thành tựu và hạn chế
2.3.1.Thành tựu:
Trong khi các Doanh Nghiệp đang dồn tâm sức vào cuộc cạnh tranh quyết

liệt cho từng mặt hàng trên thị trường khi Việt Nam vừa chính thức gia nhập
WTO, các chuyên gia cho rằng, vào thời điểm "nóng" này, vấn đề văn hoá DN
hơn lúc nào hết cần được cộng đồng DN đặt lên tầm chiến lược, coi như một "tài
sản vô hình" không thể thiếu để bước vào hành trình mới đầy thách thức...
Thực tế trong cơ chế thị trường, không ít DN VN đã trưởng thành, trụ vững
và phát triển mạnh mẽ, mà nguyên nhân sâu xa chính là do các DN này đã và đang
coi trọng xây dựng văn hoá cho mình. Ðơn cử, Công ty bóng đèn phích nước Rạng
Ðông có thời gian đã phải ngừng sản xuất 6 tháng, song tập thể CBCNV ở đây đã
bắt tay bồi dưỡng chính trị, văn hoá kinh doanh, nâng cao tay nghề để làm chủ
công nghệ mới, giáo dục tinh thần hợp tác đoàn kết giữa từng dây chuyền, từng
phân xưởng, coi trọng xây dựng thiết chế và đời sống văn hoá Cty. Nhờ đó, chẳng
bao lâu Rạng Ðông đã khôi phục và đẩy mạnh sản xuất, sáng tạo ra nhiều mặt
hàng có sức cạnh tranh giành lại được thị phần lớn ở phía Bắc và một phần thị
trường phía Nam, không những thế, Công ty còn vươn ra nhiều thị trường quốc tế.
Hay như Cty taxi Mai Linh, đã chủ động xây dựng văn hoá DN của mình
bằng cách liên tục mở lớp đào tạo kiến thức, phẩm chất văn hoá của Cty cho mọi
thế hệ thành viên. Và chính điều này là một nhân tố quyết định sự phát triển liên

tục, bên vững cho thương hiệu "Mai Linh". Từ 350 chiếc xe của 3 xí nghiệp Sài
Gòn, Gia Định, Chợ Lớn, công ty Mai Linh đã phát triển đến hàng nghìn chiếc xe,
phục vụ hàng triệu khách mỗi ngày. Hiện nay, taxi Mai Linh, văn hoá Mai Linh đã
được biết đến trong và ngoài nước không chỉ với tư cách là một doanh nghiệp lớn
mạnh, có nhiều hoạt động xã hội nổi bật. Mai Linh đã trở thành điển hình tiêu biểu

21


và thuyết phục cho phong trào xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp hiện đang rất
sôi nổi trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.
Mỗi doanh nghiệp phải hình thành được những nét chung của văn hoá
doanh nghiệp Việt Nam và tạo lập được một số nét riêng. Không trộn lẫn dược của
văn hoá doanh nghiệp mình. Có thể nói văn hoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu, cái
"mác" vinh quang của doanh nghiệp, niềm tự hào của doanh nghiệp (và có thể của
cả ngành, cả địa phương, cả đất nước) được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này
sang thế hệ khác các công nhân và cán bộ của doanh nghiệp.
2.3.2 Hạn chế:
PGS-TS. Ðào Duy Quát, Phó trưởng Ban Tư tưởng-văn hoá Trung ương
khẳng định, hiện còn không ít cấp lãnh đạo, doanh nghiệp và doanh nhân chưa
nhận thức được vai trò, động lực của văn hoá trong phát triển kinh tế, thậm chí còn
coi việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là vấn đề viển vông, nằm ngoài quá trình
sản xuất kinh doanh. Hiện tượng Cty, chủ DN làm ăn theo kiểu "đánh quả", chụp
giật, buôn gian bán lận... không còn là hiếm. Những DN này lúc đầu phất lên rất
nhanh do thắng những quả đậm nhưng không ít trong số họ đã phá sản, chủ DN
phải bước ra vành móng ngựa. Theo một khảo sát mới đây của VCCI, doanh
nghiệp VN có tinh thần hợp tác tốt chỉ chiếm 12%, nhưng kém thì có tới 52%; uy
tín quốc tế có 4% và khả năng cạnh tranh quốc tế chỉ có 8%. Ðặc biệt, có tới 92%
doanh nghiệp "xếp loại" văn hoá kinh doanh bình thường và kém. Thực tế DN VN
nhìn chung rất "bỡ ngỡ" với các tiêu chuẩn cho hội nhập như trách nhiệm xã hội

của DN, an toàn vệ sinh lao động và hệ thống quản lý môi trường, phong cách làm
việc chuyên nghiệp và tính sáng tạo, sẵn sàng hợp tác.
Ông Ðặng Lê Nguyên Vũ, Tổng giám đốc Công ty Cà phê Trung Nguyên
cho rằng: "Nếu không sớm hình thành một nền văn hoá doanh nhân, doanh nghiệp
phù hợp, chúng ta không thể giải quyết được bài toán liên kết, không thể có được
22


cơ chế phối hợp hiệu quả để tạo nên những tập đoàn kinh tế lớn, nâng cao sức
cạnh tranh của nền kinh tế. Người Việt chúng ta thường chỉ mạnh, chỉ thật sự đoàn
kết trong thời khắc khó khăn. Ðây chính là thời điểm cần phải làm cho mọi doanh
nhân, doanh nghiệp và lớn hơn là toàn thể cộng đồng ý thức được điều này!".
Trong bản tham luận được đọc tại hội thảo “Xây dựng văn hoá doanh
nghiệp ở nước ta hiện nay” (do báo điện tử Tổ quốc, trung tâm thông tin công tác
tuyên giáo, trung tâm hỗ trợ XTTM và ĐT công nghệ tổ chức mới đây), ông
Nguyễn Lê Anh – chuyên gia tư vấn về văn hoá cho công ty EUROWINDOW –
cho rằng, dân tộc ta đã trải qua hàng ngàn năm bị đô hộ, nên ở trong một góc sâu
nào đó trong mỗi con người có sự phản kháng ngấm ngầm. Về mặt tích cực, đây là
yếu tố quan trọng khiến dân ta không bị đồng hoá, giữ được bản sắc dân tộc.
Nhưng mặt khác, nó đã tạo nên một thói quen xấu: luôn phê phán, thậm chí chống
đối lại lãnh đạo. Ông cũng thẳng thắn đưa ra ý kiến:“Với một lối định hướng tư
duy như thế, vô tình người lao động Việt Nam đã trở thành nạn nhân của văn hoá
dân tộc mình. Họ tự co cụm với nhau thành các “đốm loang”, ngấm ngầm chống
đối lại lãnh đạo và coi hành động chống đối là chiến tích. Cứ như thế, nhân viên
chia bè phái, các quy định trở nên hình thức và biến lãnh đạo thành một thứ bù
nhìn”.
Xây dựng văn hóa là một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng hướng tiếp
cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ kiên trì trong củng cố các giá trị văn hóa
mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn chỉ là

khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi lễ.
2.3.3 Văn hoá doanh nghiệp một số nước tiên tiến:
Theo các nhà nghiên cứu cho biết: Hầu hết các doanh nghiệp thành công
trên thế giới đều duy trì, gìn giữ nếp văn hoá doanh nghiệp của mình thành nếp
23


sinh hoạt truyền thống để giáo dục cho cán bộ, công nhân, người lao động của
doanh nghiệp đó. Điều cần nói đến ở đây là sự khác biệt giữa các nền văn hoá của
các dân tộc có khác nhau nên văn hoá doanh nghiệp cũng khác nhau, theo đó là tác
động ảnh hưởng cũng khác nhau đến người lao động, người sử dụng các thành quả
lao động đó cũng khác nhau.
Trên thực tế, mỗi nền văn hoá khác nhau đều đưa đến nhận thức khác nhau
và tác động đến hệ thống văn hoá doanh nghiệp khác nhau.
Văn hóa Doanh nghiệp ở Nhật :
Văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới
đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm
việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác
(kinh nghiệm, thâm niên công tác). Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ
chức công đoàn (bảo vệ quyền lợi người lao động). Các quyết định sẽ được ra theo
quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.
Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm
việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo
của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những
chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được
lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và
người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công
ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng
cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.
Văn hóa Doanh nghiệp ở Mĩ :

So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác
biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi
24


sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú
trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã
tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai
cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng
của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và
tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn,
giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do,
chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở
thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học
kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn
hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước.
3.

CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

3.1.

Tác động của Văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động quản trị:

3.1.1. Văn hoá và hoạch định
Từng loại hình văn hoá đều có ảnh hưởng đến công tác hoạch định, đặc biệt
là khi xác định chiến lược và ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của một tổ
chức. Trước nhất, các loại hình văn hoá sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược
mà tổ chức sẽ lựa chọn.
Thí dụ nếu tổ chức có loại hình văn hoá tập trung vào cá tính của nhà quản

trị, khi thực hiện một chiến lược đa dạng hoá thì kết quả của chiến lược đó trước
tiên phụ thuộc vào khả năng đa dạng hoá của chính nhà quản trị; hoặc khi một tổ
chức lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (cost leadership) thì phải xem văn
hoá tổ chức này có thích nghi với sự kiểm soát chặt chẽ không? Và nhà quản trị là
người có khả năng việc tiết kiệm không ? Bởi lẽ các giá trị của tất cả thành viên
chia sẻ đều thông qua nhà quản trị.
25