ĐỀTÀI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI Chuyên nghành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (723.77 KB, 106 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LƯƠNG THẾ VINH
ĐÀO QUỐC TIẾN
ĐỀTÀI
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
Chuyên nghành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGÔ THỊ VIỆT NGA
NAM ĐỊNH - 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu riêng của tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng
trình nào khác.
Tơi xin cam đoan rằng các thơng tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ
nguồn gốc.
Học viên thực hiện luận văn
Đào Quốc Tiến
i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Giải thích
ATVSLĐ
An tồn vệ sinh lao động
ATVSLĐ-PCCN
An tồn vệ sinh lao động-phịng chống cháy nổ
BHLĐ
Bảo hiểm lao động
BHTN
Bảo hiểm tai nạn
BHTT
Bảo hiểm thân thế
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CNVC-LĐ
Cơng nhân viên chức lao động
CSKH
Chăm sóc khách hàng
DN
Doanh nghiệp
HĐND
Hội đồng nhân dân
KHCN
Khoa học công nghệ
NSLĐ
Năng suất lao động
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TNHH MTV
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
UBND
Ủy ban nhân dân
VSATTP
Vệ sinh an toàn thực phẩm
ii
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty năm
2012-2014.........................................................................................................................35
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội...................37
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội............38
Bảng 2.3 : Lương trung bình của người lao động tại Cơng ty............................................45
Bảng 2.7: Công tác Chăm lo sức khỏe cho người lao động................................................52
Bảng 2.8: Hệ số phức tạp của công việc theo chức danh....................................................55
Bảng 2.9: các yếu tố xác định mức độ phức tạp của cơng việc...........................................55
Bảng 2.10: Phân cơng trình độ lao động theo tính chất cơng việc tại Cơng ty....................57
Bảng 2.11: Phân cơng lao động theo trình độ của các đơn vị thành viên công ty năm 2014
.........................................................................................................................................57
Bảng 2.12: Phân công lao động theo chuyên môn của các đơn vị thành viên Công ty năm
2014.................................................................................................................................58
Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến..........................................60
Bảng 2.14 : Tình hình đào tạo tại Cơng ty.........................................................................62
Bảng 2.15: Nhu cầu về các lớp đào tạo của người lao động tại Công ty............................64
Bảng 2.16 Đánh giá của người lao động về môi trường vật chất tại Công ty.....................66
Bảng 2.17 Đánh giá quan điểm nhân viên tại Công ty......................................................69
iii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lịng về lương của người lao động tại Cơng ty Đầu tư và Phát triển
Nông nghiệp Hà Nội..........................................................................................................46
Biểu đồ 2.2. Mức độ hấp dẫn của tiền thưởng tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông
nghiệp Hà Nội...................................................................................................................49
Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng về phúc lợi của doanh nghiệp..............................................53
Biểu 2.4: Mức độ hài lịng với cơng việc hiện tại của người lao động tại Công ty..............59
Biểu đồ 2.5: Mức độ phù hợp chuyên ngành đào tạo của mình với công việc...................63
Biểu đồ 3.1: Kế hoạch phát triển doanh thu của Công ty giai đoạn đến năm 2020.............74
Biểu đồ 3.2: Kế hoạch phát triển khách hàng của Công ty đến năm 2020..........................75
iv
MỤC LỤC
MỤC LỤC.............................................................................................................................v
CHƯƠNG 1.......................................................................................................................11
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC....................................................................................11
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP..............................................................11
CHƯƠNG 2.......................................................................................................................32
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI......................................................32
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN..............................................................32
NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI......................................................................................................32
CHƯƠNG 3.......................................................................................................................74
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG..........................................................74
TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI............................................74
KẾT LUẬN..........................................................................................................................91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................92
PHỤ LỤC...........................................................................................................................93
v
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Nhiều nhà quản trị học đã khẳng định: “Quản trị tổ chức suy cho cùng là quản
trị con người”. Con người được coi là nguồn tài nguyên chiến lược vô giá của của mọi
doanh nghiệp. Chính con người là lực lượng sáng tạo và làm chủ q trình đổi mới
cơng nghệ, máy móc thiết bị, sản phẩm mới, vật liệu mới cũng như cách thức tổ chức
mới... Vì thế, các nhà quản trị luôn dành sự quan tâm đến công tác quản trị nguồn
nhân lực trong đó đặc biệt là cơng tác tạo động lực cho người lao động. Tạo động lực
cho người lao động gồm có tạo động lực vật chất và động lực tinh thần. Ở các giai
đoạn khác nhau thể hiện các vai trò khác nhau, tại Việt Nam hiện nay hai loại động
lực này đều được sử dụng song song như là sự bổ xung hoàn chỉnh cho nhau, tuy
nhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đến năng xuất và sự cống hiến
của người lao động
Tồn cầu hóa hiện nay đang là xu thế tất yếu khách quan. Tồn cầu hóa mang
đến cho các quốc gia nhiều cơ hội song với các quốc gia đang phát triển cũng găp
khơng ít khó khăn khi hội nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới. Trước sự
hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong
nghành Nơng nghiệp nói riêng có một mơi trường kinh doanh năng động và khắc
nghiệt hơn. Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên
cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong nước và trên thế giới. Cùng với sự
cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm.... nhân lực cũng là yếu tố canh
tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp.
Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội trong thời gian vừa qua đã
có những bước chuyển mình lớn trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xu
hướng phát triển của xã hội. Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội là một
đơn vị luôn nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo UBND Thành phố về các thành
tích về kinh doanh cũng như các chính sách về nhân sự. Tuy nhiên, cơng tác tạo động
lực tại Cơng ty vẫn cịn những mặt hạn chế cần được nghiên cứu để hồn thiện. Vì
vậy, trong thời gian nghiên cứu tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu luận
văn Thạc sỹ là “ Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển
Nông nghiệp Hà Nội”.
2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Tạo động lực cho người lao động chính là chìa khóa của sự thành cơng cho
doanh nghiệp. Từ trước đến nay vấn đề tạo động lực cho người lao động không những
1
được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều các nhà nghiên cứu. Qua quá
trình tìm hiểu, tra cứu tại thư viện, các website tác giả thấy có nhiều các kết quả
nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động xong chưa có nghiên cứu nào tại Công
ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội.
2.1. Tổng quan các kết quả nghiên cứu liên quan đến vấn đề tạo động lực cho
người lao động
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong nâng cao hiệu quả làm việc của
nhân viên. Nhiều nhà quản lý đã đồng ý rằng việc tạo động lực này đóng vai trị chính
yếu trong việc nâng cao năng suất lao động và là điều mà các nhà quản lý phải ln
quan tâm. Vấn đề tạo động lực chính là chìa khóa của sự thành cơng cho doanh
nghiệp. Chính vì vậy, từ trước đến nay vấn đề tạo động lực cho người lao động không
những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà
nghiên cứu. Qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu tại thư viện, các website tác giả
đã tìm thấy các kết quả nghiên cứu về động lực như sau:
Tiến sỹ Vũ Thị Uyên (2008), luận án Tiến sỹ: “Tạo động lực cho lao động
quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2010” đã hệ thống hóa
những lý luận cơ bản về vai trị lao động quản lý; phân tích đánh giá thực trạng động
lực, các yếu tố tạo động lực trong lao động quản lý theo tầm quan trọng mức độ thõa
mãn nhu cầu; thông qua các biện pháp áp dụng trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà
Nội, từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp nhà nước tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước. Như vậy, Luận
án của Tiến sỹ Vũ Thị Uyên tập trung vào lĩnh vực lao động quản lý tại các doanh
nghiêp nhà nước ở Hà Nội mà không đề cập đến lao động trực tiếp đặc biệt lao động
trong lĩnh vực Nông nghiệp.
Bên cạnh đó có 1 số đề tài luận văn thạc sỹ đề cập đến công tác tạo động lực
cho lao động nói chung như: Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây
dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ
Viễn thông – Tin học”; Nguyễn Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ: “Một số giải
pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam” ; Luận văn
thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hồn thiện cơng tác tạo động lực ở Công ty
TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”; Phạm Thị Thu Hiền
(2011) “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG Electronics Việt
Nam . Các đề tài này đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và
chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng công tác này tại các công ty.
2
Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực, các
giải pháp tạo động lực cho lao động nói chung .
Cụ thể trong luận văn: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động
tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học (COMIT CORP)” tác giả Trần
Thị Thanh Huyền trình bày các nội dung như sau:
- Trong phần cơ sở lý luận tác giả đưa ra các khái niệm về động lực, chính sách
tạo động lực; sự cần thiết của động lực trong lao dộng và xây dựng chính sách tạo
động lực. Đồng thời tác giả cũng đề cập đến các nội dung của chính sách tạo động
lực, các học thuyết về tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
con người.
- Trong phần thực trạng hoạt động tạo động lực tác giả đã đánh giá về công tác
đánh giá thực hiện công việc và trả lương cũng như là các hoạt động khuyến khích
khác như chính sách thưởng, chế độ phúc lợi, đào tạo thường xuyên đặc biệt là đào tạo
ở nước ngoài, quyền mua cổ phần…Tác giả Trần Thị Thanh Huyền đã đưa ra nhận
xét “Việc tặng thưởng, đào tạo, khuyến khích tinh thần làm việc tập thể trong làm việc
cũng như vui chơi, khuyến khích mua cổ phần của công ty để trở thành người chủ thực
sự của cơng ty để được nhận nhiều hơn từ những đóng góp của mình, COMIT CORP.
đã đem đến cho nhân viên của mình những nguồn năng lực làm việc dồi dào, hăng say
làm việc”. Tuy nhiên tác giả cũng cho rằng trong cơng ty vẫn cịn tồn tại tình trạng “
Mức lương cơ bản dường như quá ít đối với những gì mà người lao động hy vọng, ít
một cách tương đối so với các công ty khác trong cùng ngành. Ngoài ra họ lại thấy
hàng năm họ phải làm thêm giờ rất nhiều, công việc bị đẩy lên cao, nhưng cơng ty
khơng có chính sách trả thêm giờ”. Vì vậy khoản thưởng cuối năm, dù rất có giá trị về
vật chất và tinh thần, được coi thực chất là khoản tiết kiệm hằng tháng cho những cống
hiến ngoài giờ.
- Từ những đánh giá về thực trạng tác giả đã đưa ra một số giải pháp xây dựng
chính sách tạo động lực như:
+ Thiêt lập bộ phận để khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong cơng ty.
+ Lãnh đạo cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu.
+ Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.
+ Xây dựng mơi trường văn hóa trong doanh nghiệp.
+ Phương pháp để các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân mình.
+ Xây dựng mơi trường có tinh thần tạo động lực cho nhân viên.
+ Xây dựng cơ chế khen thưởng.
3
Cùng về vấn đề tạo động lực trong lao động tác giả Nguyễn Quốc Bảo (2010)
trong luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng
công ty Xi măng Việt Nam” đã đề cập đến các nội dung sau:
- Tác giả đã trình bày cơ sở lý luận của công tác tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp như các khái niệm về động lực và tạo động lực, các nhân tố
ảnh hưởng và các học thuyết về tạo động lực trong lao động, cũng như nội dung cơ
bản của tạo động lực cho người lao động
- Vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực ở trên tác giả đi sâu vào nghiên cứu
công tác tạo động lực cho người lao động tại 3 công ty thành viên của Tổng công ty Xi
măng Việt Nam là Công ty Xi măng Bút Sơn, Cơng ty Xi măng Hồng Thạch, Cơng
ty Xi măng Tam Điệp trên các phương diện sau:
+ Công tác tiền lương, tiền công
+ Công tác khen thưởng và phúc lợi
+ Cơng tác phân tích cơng việc và thiết kế lại công việc
+ Công tác đánh giá thực hiện công việc
+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
+ Môi trường và điều kiện làm việc
- Từ việc phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực tại 3 công ty thành viên tác
giả đã đề xuất nên xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu
tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, đồng
thời tác giả cũng đề nghị cải tiến một số chính sách tạo động lực tại Tổng cơng ty Xi
măng Việt Nam như sau:
+ Phân tích cơng việc thường xun và hiệu quả
+ Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc nhằm phản ánh chính xác
kết quả thực hiện công việc của người lao động.
+ Thiết kế hệ thống trá công lao động công bằng, gắn với giá trị công việc, hiệu
quả làm việc của người lao động
+ Xây dựng hệ thống khen thưởng khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn
+Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu
của công việc
+Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc
Trong luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hồn thiện cơng tác tạo
động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)” tác
giả đã đề cập đến các nội dung như:
4
- Trên cơ sở sử dụng mơ hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực
cho người lao động tác giả nhấn mạnh các công cụ để tạo động lực cho người lao động
và việc sử dụng các cơng cụ đó tại Cơng ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu
- Luận văn phân tích rõ nhu cầu và sự hài lịng trong cơng việc của lao động tại
Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu và lấy sự hài lịng trong cơng việc của họ làm
chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các công cụ tạo động lực.
- Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hồn thiện các cơng cụ
khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động và lấy đó làm cơng cụ để tạo
động lực làm việc cho lao động tại cơng ty.
Bên cạnh đó cũng có một số đề tài về tạo động lực cho lao động có trình độ
chun mơn nghiệp vụ cao như: Trần Thị Thùy Linh (2008), Luận văn thạc sỹ, “Các
giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng công ty
Hàng không Việt Nam”; Vũ Thị Thu Hà (2011), luận văn “Tạo động lực cho lao động
chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty truyền tải điện I”. Các đề tài này đã đề cập đến cơ
sở lý luận về động lực cho người lao động và đặc điểm khác biệt của lao động chất
lượng cao, chính sách tại động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực cho lực
lượng lao động này tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây
dựng chính sách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực cho lao động. Tuy nhiên các
giải pháp này chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các cơng ty nói trên.
Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của
rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu. Trong bài phát biểu của Tổng
giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên- ông Chris Harvey đã đặt
ra câu hỏi rằng: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những
khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ?”
Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan
trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc. Ơng Chris
Harvey trình bày 6 bước để xây dựng văn hóa tạo động lực cho nhân viên.
Bước 1: Xác định mục tiêu rõ ràng. Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhân cũng như
là mục tiêu của cả công ty. Chúng ta nên viết ra một cách rõ ràng những mục tiêu này
Bước 2: Thường xuyên cập nhật thông tin. Để nhân viên biết về tình hình của
cơng ty bởi tất cả mọi người đều muốn rằng mình là người trong cuộc, có cơ hội cống
hiến cho công ty
5
Bước 3: Thường xuyên đánh giá và nhận xét về công việc của nhân viên
Bước 4: Khen ngợi nhân viên trước mặt của người khác để khuyến khích nhân
viên làm tốt hơn
Bước 5: Tăng giá trị nhân viên
Bước 6: Tận hưởng thành công, khi tổ chức ăn mừng, mọi người sẽ vui khi
mình chiến thắng và muốn đạt thêm được những thành cơng đó.
Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết “Điều gì
đã tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về lao
động và việc làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói rằng họ
nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ
có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm
việc vừa đủ để khơng bị sa thải” . Từ đó bài viết cũng chỉ ra một số nhân tố có thể triệt
tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự
giúp nhân viên phát huy khả năng của họ như:
- Bổ sung thêm cho công việc của nhân viên một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng
tiến trong công ty.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.
Cùng bàn về vấn đề tạo động lực cho nhân viện nhưng theo một góc nhìn
khác, trên Webside doanhnhan360.com có bài viết “Cách phản hồi tạo động lực cho
nhân viên” (Minh Huy dịch từ Womenentrepreneur.com). Bài viết đã chỉ ra rằng:
“Phản hồi sao cho phù hợp với từng người và tạo ra động lực làm việc là kỹ năng mà
doanh nhân cần quan tâm. Ý kiến phản hồi của lãnh đạo phải đụng đến động lực của
mỗi cá nhân và đưa mục tiêu của cấp dưới hòa vào mục tiêu của công ty”. Các nguyên
tắc trong phản hồi mà bài viết đề cập đến như:
- Thường xuyên khen ngợi, nhưng phải chân thành. Lời khen giúp nhân viên biết
họ giỏi giang, nhưng hoài nghi sẽ tăng lên nếu họ biết những lời ấy chỉ nhằm xoa dịu.
- Để phản hồi mang tính xây dựng, bạn phải biết những yếu tố phù hợp với
người nhận.
6
- Cơng khai tin tốt, nói riêng tin xấu.
Bài viết tổng kết vai trò của phản hồi đúng cách đến công tác tạo động lực cho
người lao động là: “Những lãnh đạo xuất sắc trong việc phản hồi sẽ xây dựng điều đó
nơi mơi trường làm việc, đồng thời mong đợi điều tốt đẹp nơi toàn tổ chức”
2.2. Xác định vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu của đề tài
Từ những nội dung đã đề cập ở trên, tác giả nhận thấy vấn đề tạo động lực
trong lao động được rất nhiều các tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên từ việc phân
tích tổng quan như trên, cơng tác tạo động lực trong lĩnh vực Nông nghiệp vẫn chưa có
nhiều cơng trình nghiên cứu. Mặc dù trong luận văn của các tác giả cũng đã nghiên
cứu về công tác tạo động lực cho người lao động trong các lĩnh vực khác nhau. Tuy
nhiên trong các giải pháp mà các tác giả đã đưa ra khó có thể vận dụng vào trong lĩnh
vực Nơng nghiệp nói chung và của Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nơng nghiệp Hà Nội
nói riêng bởi vì chúng khác nhau về qui mơ, về thị trường hoạt động cũng như các sản
phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp cụ thể như:
- Về việc cử người đi đào tạo ở nước ngoài với tần xuất từ 1-2 lần trong năm
đối với đa số Cán bộ, Công nhân viên ở Công ty là không thể vì số lượng người lao
động của Cơng ty là khá lớn (gần 800 lao động chính thức chưa kể các lao động hợp
đồng ngắn hạn, lao động là cộng tác viên và các đại lý). Vì vậy sẽ rất tốn kém về chi
phí và khơng cần thiết vì thị trường của Công ty chỉ chủ yếu là thị trường trong nước.
- Về việc cho quyền mua cổ phần của công ty cũng chưa thực hiện ở Cơng ty
được vì đây là một Doanh nghiệp nhà nước, việc cổ phần hóa phải có chính sách của
nhà nước chứ doanh nghiệp khơng thể tự quyết định được.
- Việc tạo ra những buổi liên hoan và du lịch cho toàn bộ Cán bộ, Cơng nhân
viên của doanh nghiệp cũng khó thực hiện ở Cơng ty vì mặc dù là doanh nghiệp kinh
doanh trên địa bàn Thành phố nhưng sự phân bố các đơn vị thành viên lại rất xa nhau
đến hàng trăm km và có thể phải mất nhiều thời gian đi lại mới tới được trung tâm.
Hơn nữa ngay cả việc tổ chức đi du lịch, vui chơi cho một đơn vị thành viên của Cơng
ty cũng khơng thể tập trung tồn bộ nhân viên được vì đặc điểm sản xuất, kinh doanh,
dịch vụ mà Công ty phục vụ phải hoạt động 24/24.
Ngoài ra, sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực Nơng nghiệp cịn là một lĩnh
vực phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố thiên nhiên, thời tiết và mùa vụ, có tốc độ phát
triển nhanh và cũng là lĩnh vực đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi phải nâng
7
cao chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và hạ giá thành. Vì vậy, vấn đề thái độ
phục vụ và hiệu quả lao động của người lao động trong lĩnh vực Nơng nghiệp có tác
động rất lớn tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này. Vì vậy tác giả mạnh dạn đi
vào nghiên cứu về Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Đầu tư và
Phát triển Nông nghiệp Hà Nội. Đồng thời tác giả cam kết cho đến nay chưa có đề tài
nào viết về nội dung này tại Công ty.
Từ những nhận định trên tác giả xác định hướng nghiên cứu luận văn của
mình như sau:
Thứ nhất, làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp như các khái niệm, bản chất của tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo
động lực lao động; đặc biệt luận văn đi sâu vào phân tích các công cụ tạo động lực
trong lao động và khi nào thì các cơng cụ đó sẽ có tác dụng tạo động lực cho người lao
động; đồng thời luận văn cũng đưa ra kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh
nghiệp trong và ngoài nước. Luận văn cũng đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá kết quả và
hiệu của công tác tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội.
Trên cơ sở những lý luận ở trên, tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu
sơ cấp tại doanh nghiệp kết hợp với việc sử dụng phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp
để thu thập thông tin về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Đầu tư
và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội trên các phương diện: công tác xác định nhu cầu
của người lao động, công tác đánh giá thực hiện cơng việc và các hình thức đãi ngộ về
vật chất, đào tạo nhân sự, phân cơng bố trí lao động, sự thăng tiến, môi trường vật chất
và môi trường văn hóa… Từ những thơng tin thu thập và các tiêu thức đánh giá mức
độ tạo động lực đã được đề cập, tác giả tiến hành tổng hợp, phân tích, so sánh và đánh
giá để rút ra các nhận định làm cơ sở để đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người
lao động tại doanh nghiệp
Thứ ba, nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp về công tác xác định nhu cầu
nhân sự, đánh giá nhân sự và chi trả thù lao, đào tạo và phát triển nhân sự, xây dựng
môi trường vật chất và môi trường văn hóa… nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội.
8
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng quan cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động
- Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội để chỉ ra những mặt đạt được và
những điểm còn hạn chế của công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội trong thời gian qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp.
• Phạm vi nghiên cứu
-
Về khơng gian: tại Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội
Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
trong thời gian từ 2012 – 2014 từ đó đề xuất các giải pháp về cơng tác này tại
Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội trong thời gian tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập
thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê,
báo cáo đã được công bố của Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội.
- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát được
thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu
một số lao động và nhà quản lý làm việc tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nơng nghiệp
Hà Nội. Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ
doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực
trạng cơng tác tạo động lực tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nơng nghiệp Hà Nội.
- Phân tích so sánh định tính và định lượng. Trên cơ sở các số liệu đã được
phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội làm cơ sở cho việc đề
xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác này .
9
6. Đóng góp khoa học của luận văn
- Đóng góp cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động
- Đóng góp về những phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nơng nghiệp Hà Nội từ đó chỉ ra
những thành tựu, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu
tham khảo, luận văn được trình bày gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
- Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội
- Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội.
10
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các quan niệm về tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người lao động
từng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác nữa. Đồng
thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra đời đòi
hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chất lượng cao…
Chính vì thế, việc quan tâm đến các chế độ đãi ngộ vật chất và phi vật chất nhằm tạo
động lực cho người lao động là một điều cực kỳ cần thiết. Phải hồn thiện cơng tác tạo
động lực cho người lao động để có thể thu hút và giữ chân được những người tài giỏi,
có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh và chiến thắng trong nền kinh tế thị trường năng
động và biến đổi khơng ngừng. Chính nhờ những người tài giỏi thì doanh nghiệp đó,
tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh được. Vậy động lực
lao động là gì?
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động ”.
Bản chất của động lực lao động
- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi
trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là khơng có động lực
chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác
nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản thân người
lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau.
- Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường
xuyên thay đổi. Vào thời điểm này động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc động
11
lực lao động lại thấp hoặc chưa chắc hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao
động.Trong những điều kiện, hồn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huy
khác nhau. Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào
người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự
cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản
chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động. Dĩ
nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của cá nhân là phải trong khuôn khổ. Và người
quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy được động lực lao động tốt nhất,
phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động.
- Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá
nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động
lực lao động giống như một sức mạnh vơ hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm
việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc một cách không biết mệt mỏi. Nhưng cần phải
hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất
lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này cịn phụ thuộc rất nhiều
vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc….
1.1.2 Tạo động lực
Người lao động dù khơng có động lực lao động thì vẫn có thể hồn thành cơng
việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách
nhiệm với cơng việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc
theo qn tính và khả năng. Khi đó, kết quả của cơng việc đó khơng phản ánh được hết
khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, khơng những cơng việc được hồn thành
mà họ cịn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hồn thành cơng việc sớm hơn, có thể
là làm ra những sản phẩm tốt hơn, làm được nhiều hơn, khả năng của họ được bộc lộ,
và chính khả năng này sẽ là nhân tố quan trọng để phát triển tổ chức, tạo cho tổ chức
thế cạnh tranh trong nền kinh tế Thị trường.
Vậy, bản chất của tạo động lực cho người lao động là những gì kích thích con
người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra là một
12
cái có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động
của họ.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
xuất hiện động lực trong q trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lịng với cơng việc,
mong muốn và nỗ lực làm việc tốt hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản
lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc.
1.1.3 Lợi ích của tạo động lực lao động
● Đối với người lao động:
- Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồn hết
khả năng và tâm sức của mình vào cơng việc. Hoạt động của họ trở nên có hiệu quả
hơn, họ sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất định. Như
vậy họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương,
tiền thưởng sẽ tăng…
- Tăng sự gắn bó của người lao động với cơng việc và với tổ chức: Khi có động
lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết với cơng việc,
họ sẽ cảm thấy u cơng việc mình làm và hăng say với nó. Từ đó hình thành nên sự
gắn bó với cơng việc và tổ chức mà mình đang làm việc.
- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sang tạo thường được
phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc
- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có
hiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làm của
mình thật có ích. Khi đó trong họ sẽ hình thành tính ln ln học hỏi để có thể làm
việc được tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ hồn thiện cá nhân mình .
● Đối với tổ chức:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của người
lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
13
- Tạo nên được bầu không khái làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hố
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh doanh nghiệp.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời cũng
từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức, doanh nghiệp.
1.2 Các học thuyết về tạo động lực
Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực, mỗi học thuyết đi sâu vào từng khía
cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tạo động lực. Các nhà quản lý phải
linh hoạt trong vận dụng học thuyết và vận dụng nó như thế nào cho phù hợp doanh
nghiệp và doanh nghiệp của mình để thực hiện có hiệu quả.
- Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow:
Tập trung hệ thống nhu cầu do Maslow xây dựng là một trong những mơ hình
sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu cá nhân rất phong
phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm được điều
này Maslow chỉ ra người quản lý phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn nhu cầu
người lao động khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh
mỗi người tồn tại 5 yếu tố:
Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cần thỏa mãn trước tiên bởi nó là nhu cầu duy trì sự
tồn tại tự nhiên của cơ thể sống như ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nịi giống…
Nhu cầu về an tồn: là nhu cầu tiếp theo sau khi nhu cầu về sinh lý được thỏa
mãn. Con người sẽ phản ứng lại những nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa bản thân do vậy
người lao động sẽ khơng thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích
làm việc ở những điều kiện an toàn.
Nhu cầu giao tiếp: An toàn được thỏa mãn thì nhu cầu tình cảm, tình yêu
thương, tình đồng loại…con người sẽ thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân và
họ sẽ cố gắng tìm hiểu xung quanh.
Nhu cầu được tơn trọng: Bao gồm cần hay mong muốn có được giá trị cao cả
của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác gồm mong muốn về sức
mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin với mọi người, đối với độc lập tự do. Mong
muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình.
14
Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow cho rằng mặc dù tất cả các nhu cầu trên được
thỏa mãn thì chúng ta vẫn thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các
nhu cầu cá nhân đang làm những cơng việc phù hợp với mình. Như vậy rõ ràng nhu
cầu này xuất hiện khi có sự thỏa mãn các nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không
phải cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng
thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau.
Nhà quản trị sẽ tạo ra được động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn,
giúp họ yên tâm hơn với công việc bằng cách thỏa mãn các nhu cầu hiện tại của họ
nhưng phải tìm hiểu xem người lao động của mình đang ở cấp nhu cầu nào để giải
quyết hợp lý
- Học thuyết về hệ thống 2 yếu tố của Frederic Herzberg:
Học thuyết dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động
của nhiều yếu tố trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Bản
thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như
thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này
được phân ra làm 2 yếu tố tạo động lực là:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa
nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao
động thăng tiến. Đây chính là nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm
việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu khơng được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn và nếu
được thỏa mãn thì có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: đó là nhóm yếu tố thuộc mơi trường làm việc của người lao
động. Các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công
việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này được tổ chức tốt thì
có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động.
- Học thuyết tăng cường tích cực(Skenner):
Hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại và ngược lại. Để tạo động lực
người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự
nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại các hiệu quả cao hơn phạt.
- Học thuyết kỳ vọng(Victor Vroom):
15
Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân nhà quản lý cần làm cho
người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích: Thành tích –
kết quả/ phần thưởng cũng như sự tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối
với người lao động.
- Học thuyết công bằng:
Mọi người đều muốn đối sử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng
so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền
lợi với người khác. Do vậy để tạo động lực thì người quản lý cần tạo ra và duy trì sự
cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân với quyền lợi cá nhân đó được hưởng.
- Học thuyết mục tiêu(Edwin locke):
Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ý
đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó để
tạo động lực cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải
thu hút người lao động vào đặt mục tiêu các phương hướng tạo động lực:
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.
Đánh giá thường xuyên, công bằng mức độ hồn thành cơng việc của người lao động.
Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ: loại trừ trở ngại cho
việc thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho cơng
việc; tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện cơng việc
Kích thích lao động: sử dụng hệ thống tiền cơng, tiền lương; Các khuyến khích
tài chính tăng lương, thưởng, khen ngợi, cơ hội thăng tiến
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng
thời của các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm
việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ
chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành các nhóm sau:
16
1.3.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích
nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm
việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình.
Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần.
Theo Maslow, con người có rất nhiều cấp bậc nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát được thỏa mãn, các nhu cầu đó bao gồm 5 loại nhu cầu cơ bản theo thứ tự từ thấp
đến cao.
- Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống
con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…). Ông quan niệm rằng khi những nhu
cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những
nhu cầu khác khơng thúc đẩy được con người.
- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự
đe doạ mất việc, mất tài sản, cần được đảm bảo an toàn và ổn định.
- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Do con người là thành viên của xã hội
nên họ cần được những người khác chấp nhận, được học hành, được đối xử bình đẳng
- Nhu cầu được tơn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu
cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được
người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn như quyền lực, uy tín
và lịng tự tin.
- Nhu cầu tự hồn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp
của ơng. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là
làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu
nào đó.
Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra
động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lịng với cơng việc,
gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ
khơng có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng
ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn.
17
Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao
động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có
thể tạo ra động lực lao động.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng
và kinh nghiệm của người lao động trong cơng việc càng cao thì người lao động cảm
thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua
kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp
tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong cơng việc chiếm vị trí khá quan trọng trong
việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những cơng việc
phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện
cho người lao động phát huy lợi thế của mình.
Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tơn
giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao động
là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu
tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế
mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm
việc cho một tổ chức nào đó trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy
nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được
đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức thu
nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ ln coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu
trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì
lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác
như cơng việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình qn
đầu người của Việt Nam vẫn cịn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao
đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần
lớn người lao động.
18
1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về bên trong doanh nghiệp
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm việc
trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm
thấy tự hào, u cơng việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với những
cơng việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và khơng đánh giá cao thì người
lao động có thể khơng hài lịng với cơng việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công
việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho người lao
động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công
việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi
trọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm
nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật cơng nghệ có tác động khơng
nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại
đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có
thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người lao động phấn
đấu học tập, tìm tịi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu
khơng sẽ bị đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác
đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những
kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của
doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang
thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh mơi trường(khói bụi, tiếng
ồn..), sự phân cơng hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức
khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được làm việc trong
điều kiện làm việc tốt như: Trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ
chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao,
giảm nhẹ sự nặng nhọc của cơng việc, đảm bảo an tồn lao động và bảo vệ sức khỏe
của người lao động, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng...
sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng
tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người quản lý phải
19
