Chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo ở công ty Kinh Đô.

Thành viên trong nhóm : cty Kinh Đô. Qtkd 4
Nguyễn Văn Đức
Nguyễn Anh Phương
Nguyễn Tuấn Linh
Ngô Mạnh Nghĩa
Nguyễn Thanh Hùng
Phạm Văn Minh
Nguyễn Thế Vũ
Đỗ Văn Duy

1


Mục lục
Chương 1: Chức năng hoạch định
1.1.

6

Quá trình hoạch định chiến lược tại công ty

1.1.1.

Sứ mệnh - Mục tiêu chiến lược
Nhóm tìm tài liệu và đưa ra mục tiêu

1.1.2.

Phân tích môi trường bên ngoài

1.1.3.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp
ma trận SWOT

1.1.4.
I.2

Các chiến lược lựa chọn

Đưa ra nội dung một vài chiến lược
Đánh giá về chiến lược của công ty KĐ(Ưu – nhược điểm)

Chương 2: Chức năng tổ chức

20

2.1 Cơ cấu tổ chức
đưa ra sơ đồ
nhận xét đó là sơ đồ loại gì
2.2. Cơ chế vận hành (nếu có tài liệu)
2.3. Quyền hạn quản trị và phân cấp quản trị
Chương 3: : chức năng lãnh đạo
3.1 Phương pháp lãnh đạo

3.1.1.

Phương pháp hành chính

3.1.2.

Phương pháp kinh tế

3.1.3.

Phương pháp tâm lý giáo dục

22

3.2 Phong cách lãnh đạo
3.3 Các công cụ tạo động lực cho nhân viên
Chương 4: Chức năng kiểm tra

27

2


4.1. Chủ thể kiểm tra
4.2. Nội dung kiểm tra
4.3 Công cụ kiểm tra

3


Quản trị học
Phần 1: giới thiệu tổng quan về công ty Kinh Đô và các chức năng quản trị.
A. Khái quát lý thuyết về 4 chức năng quản trị.
1. Hoạch định.
Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định
mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và

thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục
tiêu cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu
không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại
trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạt động được hay chỉ hoạt
động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch định
kém.
2. Tổ chức.
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân
sự cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải
làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được
hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ
thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức
đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động
đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.
3. Lãnh đạo.
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá
tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo
là phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách
động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những
phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng
sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các
thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay
4


đổi. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế
hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh
đạo kém.
4. Kiểm tra.

Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ
việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự,
công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác
kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế
với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa
nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng
hướng để hoàn thành mục tiêu.
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù
cho đó là tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học,
trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân
trong xí nghiệp.
Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều
có những đặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công
nghệ riêng v.v. nên các hoạt động quản trị cũng có những hoạt động
khác nhau. Nhưng những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức
độ phức tạp, phương pháp thực hiện, chứ không khác nhau về bản
chất. Sự khác biệt này sẽ được chỉ ra ở phần sau, khi chúng ta xem xét
các cấp bậc quản trị.
B. Giới thiệu tổng quan về công ty Kinh Đô.
1. Kinh Đô
Kinh Đô, một trong những thương hiệu nổi tiếng Việt Nam, đãkhẳng
định tên tuổi bằng tâm huyết của những người sáng lập, chất lượng
sản phẩm và sự tin yêu của người tiêu dùng.
Lấy người tiêu dùng làm trọng tâm cho mọi hoạt động, họ luôn tiên
phong trong việc tạo ra xu hướng tiêu dùng trong ngành thực phẩm và
luôn sáng tạo để phục vụ người tiêu dùng những sản phẩm an toàn,
thơm ngon, dinh dưỡng. Luôn tự đòi hỏi cao hơn ở chính mình, Kinh
Đô đã và đang không ngừng nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm đồng thời
mở rộng và khai thác những ngành hàng mới, hướng đến phục vụ nhu
cầu thiết yếu hàng ngày của người tiêu dùng.

Chặng đường 20 năm xây dựng một thương hiệu Kinh Đô uytín, gần
gũi, chất lượng trong lòng người tiêu dùng là minh chứng rõ ràng nhất
5


cho Tâm, Tầm,Tài của những nhà sáng lập cùng sự đóng góp tâm
huyết của toàn thể cán bộ nhân viên Tập đoàn.Hiện tại, quy mô của
Kinh Đô đã phát triển với 4 nhà máy và 5 công ty về thực phẩm tại
Việt Nam. Công ty sở hữu hệ thống phân phối lớn mạnh với 300 nhà
phân phối, 200.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc và hệ thống phân phối
hàng lạnh qua chuỗi kho lạnh lớn nhất tại Việt Nam. Ngoài ra, sản
phẩm Kinh Đô đã thâm nhập và phân phối rộng rãi đến hơn 30 quốc
gia trên thế giới.
Bằng nền tảng nội lực vững chắc, Kinh Đô đang sẵn sàng cho chặng
đường phát triển mới, hướng đến vị thế Tập đoàn thực phẩm hàng đầu
Việt Nam và khu vực.
2. Sứ mệnh
Kinh Đô luôn không ngừng sáng tạo để mang đến cho người tiêu dùng
những trải nghiệm mới lạ về hương vị cũng như các giá trị độc đáo
trong mỗi sản phẩm với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an
toàn thực phẩm. Chúng tôi tự hào được góp phần mang đến Hạnh
phúc và phục vụ cho cuộc sống của người tiêu dùng mỗi ngày thêm ý
nghĩa, thêm tươi đẹp. Với tâm huyết ấy, Kinh Đô luôn ý thức và cam
kết nỗ lực phấn đấu vì sứ mệnh đối với người tiêu dùng, cổ đông, đối
tác, nhân viên và cộng đồng.
3. Chặng đường phát triển
Chính thức góp mặt vào thị trường thực phẩm tại Việt Nam từ năm
1993, chặng đường 2 thập niên qua đã đánh dấu được một thương hiệu
Kinh Đô năng động, sáng tạo, tiên phong trên thị trường qua các các
chuỗi sự kiện mang tính bước ngoặt, đánh dấu sự phát triển lớn mạnh

không ngừng của Kinh Đô: đầu tư xây dựng các nhà máy mới, liên tục
cho ra đời sản phẩm mới, thực hiện chiến lược mua bán, sáp nhập, hợp
tác với các đối tác chiến lược để mở rộng kinh doanh… Mỗi sự kiện,
mỗi sản phẩm mới được tung ra thị trường là cột mốc quan trọng đánh
dấu thêm một nấc thị trường là cột mốc quan trọng đánh dấu thêm một
nấc thang phát triển mới, đưa thương hiệu Kinh Đô ngày càng trở nên
gần hơn với người tiêu dùng.
4. Cam kết của Kinh Đô
Để đạt được thành công hôm nay, bên cạnh việc thực hiện tốt các
chiến lược và kế hoạch kinh doanh đúng đắn, thì một trong những yếu
tố quan trọng là sự yêu mến và ủng hộ của cộng đồng, của người tiêu
dùng đối với sản phẩm, thương hiệu Kinh Đô. Chính vì thế chúng tôi
luôn muốn đáp lại những cảm tình quý giá đó bằng việc thể hiện trách
nhiệm với cộng đồng thông qua những chương trình thiết thực và ý
nghĩa.
6


Phần 2: Chức năng quản trị tại công ty Kinh Đô

Chương 1: Chức năng hoạch định
1.2.

Quá trình hoạch định chiến lược tại công ty

1.2.1.1.

Sứ mệnh - Mục tiêu chiến lược
Sứ mệnh: Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra
những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm

thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Cung cấp
các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo
cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường
thực phẩm.
Mục tiêu của tổ chức:
Triết lí kinh doanh:Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi
nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc
đáo.
+ Khách hàng :khách hàng thuộc mọi lứa tuổi
+ Khu vực: trong nước và hướng ra nước ngoài

+ Sản Phẩm: Các thực phẩm thiết yếu và gia vị
1.2.2.

Phân tích môi trường bên ngoài (phân tích vĩ mô, vi mô – chỉ lựa
chọn những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến kinh doanh sản
phẩm này , từ đó chỉ ra cơ hội – đe dọa)

• Môi trường kinh tế:
Tăng trưởng GDP của 6 tháng đầu năm nay (5,18%) cao hơn của
cùng kỳ 2 năm trước (4,93% và 4,9%)

7


Kiềm chế lạm phát ở mức thấp hơn (6 tháng năm nay tăng 1,38%)
Lãi suất giảm ở khoảng từ 1-2%/năm
• Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật
Môi trường chính trị ổn định.
Hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện.

Gỡ bỏ hoàn toàn thuế quan trong khu vực ASEAN vào năm 2015
• Môi trường văn hóa xã hội
Quan tâm vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm
Du lịch gia tăng =>tăng các nhu cầu thực
Nhu cầu sống ngày càng cao hơn
Dân số đông ( 90 triệu người), tập trung ở nông thôn di cư vào
thành phố
• Môi trường tự nhiên
Giáp với nhiều quốc gia
Đường biển dài
Khí hậu gió mùa
• Môi trường khoa học công nghệ
Quan tâm đến đầu tư, phát triển công nghệ.
Tình trạng công nghệ còn chưa phát triển đồng đều.
Hội nhập
• Tổng Quan Môi trường vĩ mô và vi mô:
+ Cơ hội:
Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chính sách khuyến khích xuất
khẩu
Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện cho việc áp dụng khoa
học kĩ thuật tiên tiến vào sản xuất nhằm tăng năng suất,chất lượng
sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường nội địa và
xuất khẩu.
Thu nhập người dân tăng trong những năm gần đây cho thấy thị
trường nội địa đầy tiềm năng.
Thị trường xuất khẩu có nhiều trển vọng vì hàng rào thuế quan dần
dần được bãi bỏ.
Hiện tại các đối thủ cạnh tranh trong nước yếu và quy mô nhỏ
+ Thách thức:

8


Đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều, đặc biệt khi Việt
Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO), cường độ
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nghành sẽ cao hơn nữa.
Trình độ khoa học kĩ thuật ngày càng cao, tuổi thọ công nghệ ngày
càng ngắn.
Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế.
Thị trường xuất khẩu ngày càng khó khăn do các nước đưa ra
nhiều tiêu chuẩn hóa lý đối với thực phẩm.
• Quyền thương lượng trả giá của nhà cung cấp
Về nguyên liệu: Kinh Đô sử dụng nguyên liệu trong nước và nhập
khẩu
Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên
sức đàm phán cao. Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể
chia ra thành nhiều nhóm hàng: Nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ
sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hóa chất…..
Nhìn chung yếu tố “nhà cung cấp” ít ảnh hưởng xấu đến tình hình
sản xuất kinh doanh của Công Ty CP Kinh Đô, do sự dồi dào của
nguồn nguyên liệu trên thị trường. Mặt khác Kinh Đô là nhà sản
xuất lớn nên mức độ tác động bất lợi (giá cao, thanh toán ngắn hạn,
…) của nhà cung cấp đến kinh đô không đáng kể.
• Sự đe dọa của các hàng hóa hay dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế đối với mặt hàng bánh kẹo hầu như rất ít vì
bánh kẹo là sản phẩm thỏa mãn nhu cầu thưởng thức nhu cầu ăn
vặt, nhu cầu cung cấp dinh dưỡng, nhu cầu giao tiếp xã hội như
làm quà biếu ,….
Tuy nhiên hiện nay có nhiều sản phẩm thức ăn nhanh có thể thay
thế đáp ứng 1 số nhu cầu như Bánh kẹo vì Sản phẩm bánh kẹo

không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu
về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu
dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng
khác nhau như: Sản phẩm tốt cho sức khỏe, khuynh hướng sản
phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và địa điểm
khác nhau….
• Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh
Chúng ta có thể chia mặt hàng bánh kẹo thành 6 nhóm
Nhóm
Bánh Snack

Đối thủ cạnh tranh chính
Peps(Poca), Bibica, Hải hà, Tràng An, Kotobuki
9


Bánh crackers

Hải Hà (Bánh Daradise 75 gam, bánh Crackers vừng
268 gam)
Bánh
Trung Đức Phát, Như Lan, Đồng Khánh, Hỷ Lâm Môn,
thu
Bibica
Bánh Cookies Hải Hà (Bánh Quy Hải Hà 170g,bánh quy dâu 175g,
bánh quy dừa 135g, bánh quy dừa 210g,…), Quảng
Ngãi O( Tin tin)
Bánh mỳ,bánh Phạm nguyen ( Solite)
bông lan công
ngiệp

Kẹo
Vinabico, Hải hà, Quảng ngãi, Pefferty(Mentos)
Kinh Đô vẫn là công ty bánh kẹo lớn nhất hiện nay tại
Việt Nam.Với thị phần Kinh Đô khoảng 28% và phần còn
lại là của tất cả các công ty bánh kẹo khác tại Việt Nam,
cụ thể thị phần bánh Trung thu Chiếm 75% thị phần bánh
Trung Thu,Bánh quy Kinh Đô chiếm 25%,Bánh Crackers
Kinh Đô chiếm 34%, Bánh bông lan Kinh Đô chiếm 29%.
Qua đó cho thấy năng lực cạnh tranh về quy mô của Kinh
Đô là rất lớn. Do đó khả năng dẫn dắt thị trường của Kinh
Đô là rất lớn và Tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản
phẩm.
• Quyền thương lượng trả giá khách hàng
• Thương hiệu Kinh Đô rất quen thuộc đối với mọi người, sản
phẩm kinh đô hướng tới mọi đối tượng khách hàng từ công
chức, công nhân, nông dân, từ thành thị đến nông thôn, từ
người lớn đến trẻ nhỏ,…
• Thêm vào đó các sản phẩm của Kinh Đô có sự đảm bảo về
chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, phù hợp với thị hiếu
người tiêu dùng và giá thành chỉ bằng 1 phần so với các sản
phẩm ngoại nhập (chất lượng tương đương).
Do đó chiếm lĩnh được niềm tin người tiêu dùng nên quyền
thương lượng trả giá của khách hàng không ảnh hưởng lớn đến
Kinh Đô.

10


Từ đó ta thấy được cơ hội và thách thức để phát triển công
ty

Cơ hội
Thách thức
• Thu nhập của người
• Cạnh tranh ngày càng
dân, đời sống ngày càng
khốc liệt.
nâng cao. Gia tăng dân
• Tiêu thụ bánh kẹo theo
số
tính thời vụ.
• Nhu cầu về thức ăn
• Hiện tượng hàng giả
nhanh, bánh kẹo càng
ngày càng tăng.
tăng.
• Ảnh hưởng từ thị
• Du lịch phát triển.
trường thế giới.
• Tiềm năng thị trường
• Thời tiết thay đổi theo
lớn.
mùa.
• Môi trường chính trị ổn
• Nguyên liệu đa phần
định.
nhập khẩu.
• Khách hàng trung
• Nhiều loại hình sản
thành.
phẩm thay thế.

• Tốc độ tăng trưởng
• Nhu cầu của người tiêu
kinh tế cao và lạm phát
dùng ngày càng đa dạng
giảm.
và khắt khe hơn.
• Kiểu hộ gia đình nhỏ
ngày càng nhiều.
• Lãi suất có xu hướng
giảm.
• Môi trường hội nhập
toàn cầu.
• Nằm ở vị trí địa lý
thuận lợi cho việc xuất
nhập khẩu nguyên liệu,
hàng hóa.
11


• Công nghệ, khoa học kỹ
thuật được chú trọng
đầu tư và phát triển

1.2.3.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp (phân tích bản thân
Unilever tìm ra điểm mạnh – yêú trong sản xuất – bán
hàng…liên quan công ty KĐ

12

1.
Bộ máy tổ chức rõ ràng, bộ máy trực
tuyến theo chiều dọc, dễ kiểm soát.
2.
Ban lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược,
đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ
cao.
3.
Chính sách nhân sự phù hợp với mục
tiêu của công ty, thu hút nhân tài.
4.
Sử dụng chính sách động viên hiệu
quả, lãnh đạo theo phong cách dân chủ tạo
điều kiện để đội ngũ công nhân viên phát
huy năng lực.
5.
Chú trọng vào đào tạo và phát triển
nhân lực.
6.
Điều kiện lao động thuận lợi, an toàn.
7.
Có công tác phân tích công việc ở các
phòng ban để xác định, nhiệm vụ, trách
nhiệm, phạm vi quyền hạn.
8.
Tái cấu trúc sản phẩm bước đầu mang
lại kêt quả tích cực.
9.

Chú trọng đến việc nghiên cứu và
phát triển sản phẩm mới.
10. Sản phẩm đa dạng, đảm bảo chất
lượng về dinh dưỡng và an toàn vệ thực
phẩm đáp ứng tốt nhu cầu thị trường.
11. Hệ thống phân phối đa dạng và rộng
toàn quốc và đẩy mạnh xuất khẩu ra nước
ngoài.
12. Dẫn đầu về thị phần bánh kẹo trên cả
nước.
13. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị, quan
hệ công chúng được thực hiện hiệu quả.
14. Phát triển gắn kết với trách nhiệm xã
hội.
15. Hệ thống thông tin phát triển theo
hướng hiện đại và tinh gọn.
16. Tiềm lực tài chính mạnh, đang thời kỳ
tái cấu trúc vốn bước đầu mang lại kết quả
khả quan.
17. Nguồn nguyên liệu ổn định, nguồn
gốc rõ ràng, được kiểm soát chặt chẽ.
18. Công nghệ sản xuất hiện đại.
19. Những cán bộ chủ chốt của bộ phận
R&D có năng lực cao, gắn bó lâu dài với
công ty.

1.
Trình độ công nhân vẫn còn thấp
(dưới trung cấp chiếm 73,3%) và có sự
chênh lệch.

2.
Chưa có những chính sách hiệu quả
liên qua tới lao động phổ thông.
3.
Công tác phân tích công việc chưa
được thực hiện đồng bộ ở tất cả các phòng
ban; thông tin chưa được phổ biến rộng rãi
đến người quản lý và người trực tiếp thực
hiện.
4.
Mẫu mã, kiểu dáng chưa có điểm nổi
trội so với sản phẩm nước ngoài, ít đổi mới
và cải tiến.
5.
Chi phí dành cho bán hàng cao (chiếm
23% doanh thu năm 2012).
6.
Tốc độ phát triển của các phân khúc
sản phẩm chưa đồng đều.
7.
Bộ máy tổ chức chưa gọn nhẹ.
8.
Phong cách quản lý kiểu gia đình còn
tồn tại.
9. Chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh
giá các chương trình khuyến mãi,
quảng cáo.
10.Quản lý hệ thống bán lẻ chưa đủ
mạnh để phát triển một số dòng sản
phẩm.

11.
Chưa quy hoạch thương hiệu
cho từng ngành.
12.
Một số máy móc chưa sử dụng
hết công suất.
13.Hệ thống quản lý thông tin chỉ đáp
ứng được 70% các công việc trong
quy trình sản xuất.
14.Thiếu dữ liệu kinh doanh, thông tin
tiếp thị phục vụ cho công tác lập kế
hoạch, đánh giá đo lường.
15. Chưa có sự phối hợp hai chiều hiệu
quả giữa bộ phận bán hàng và bộ
phận Marketing.
16.Chưa nghiên cứu thẩm định giá kỹ
lưỡng trước khi đưa sản phẩm ra thị
trường.
17.Ảnh hưởng rủi ro từ hoạt động tài
chính đền hoạt động kinh doanh tài
13


Từ đó lập ma trận SWOT
• CƠ HỘI CHỦ YẾU (O)
O1: Kinh tế trong nước phát triển ổn định.
O2: Thu nhập trong nước có xu hướng này càng tăng.
O3: Tiềm năng thị trường bánh kẹo lớn
O4: Lực lượng lao động trẻ, dồi dào.
O5: Xu hướng người dân có sở thích đi du lịch ngày càng

tăng.
O6: Nhu cầu thức ăn nhanh, bánh kẹo của người dân ngày
càng tăng.
O7: Nền kinh tế Việt Nam đang mở cửa.
O8: Cộng đồng kinh tế ASEAN( AEC) đi vào hoạt động
2015.
• NGUY CƠ CHỦ YẾU (T)
T1: Chịu sự cạnh tranh trong nước và ngoài nước.
T2: Thực trạng hàng giả đội lốt hàng thật.
T3: Tình hình tiêu thụ bánh kẹo mang tính thời vụ
T4: Sự biến động về tỷ giá
T5: Nhu cầu khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi chất lượng
tốt, giá thành rẻ.
T6: Xuất hiện nhiều dòng sản phẩm thay thế.
T7: Các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn ngày càng cao.
T8: Sự di chuyển nguồn nhân lực cao cấp sang các công ty
nước ngoài.
T9: Trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng cao, tuổi thọ công
nghệ ngày càng ngắn, tuổi thọ sản phẩm bị rút ngắn.
• ĐIỂM MẠNH (S)
S1: Dẫn đầu ngành bánh kẹo trong nước.
S2: Máy móc thiết bị hiện đại (Kinh Đô sở hữu những dây
chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất Việt Nam)
S3: Sở hữu lượng lớn khách hàng trung thành.
S4: Thương hiệu uy tín
S5: Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao.
S6: Sản phẩm đa dạng.
S7: Nguồn tài chính lớn mạnh
S8: Mạng lưới phân phối rộng.
• ĐIỂM YẾU (W)

W1: Chưa khai thác triệt để hiệu quá máy móc thiết bị
14


W2: Bộ máy tổ chức còn rườm rà, thiếu linh hoạt.
W3: Phân khúc thị trường chưa đều cho các dòng sản phẩm.
W4: Chưa đứng vững trên thị trường nước ngoài.
W5: Hoạt động kinh doanh còn mang tính mùa vụ.
W6: Phong cách quản lý kiểu gia đình vẫn còn tốn tại.
W7: Quản lý nguyên vật liệu tồn kho chưa hiệu quả
W8: Hoạt động Marketing hiệu quả chưa cao.
W9: Chưa chủ động được nguồn nguyên vật liệu( nhập khẩu
hầu hết lượng bột mì thế giới)

1.2.4.

Các chiến lược lựa chọn

• Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm
-Kinh Đô tăng cường hơn nữa cho hoạt động RD về kinh phí,
nhân lực và thiết bị để tạo ra những mặt hàng chất lượng cao
hơn. Có thể nhờ sự hỗ trợ từ các viện, các trường Đại học
trong và ngoài nước
• Chiến lược tăng trưởng theo hướng thâm nhập thị trường
-Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo khuyến mãi,
hướng dẫn tiêu dùng,….. nhằm làm tăng thị phần của mình
hiện có
-Kinh đô cần mời các công ty Makerting chuyên nghiệp để tư
vấn và hỗ trợ cho hoạt động Makerting của mình
• Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị

trường
-Với thị trường nội địa: Cải tạo hệ thống phân phối, nỗ lực
đưa hàng tới vùng sâu vùng xa, nơi mà người dân còn đang
sử dụng sản phẩm chất lượng kém, hàng giả, hàng nhái,
….Tăng cường hướng dẫn người tiêu dùng qua các phóng sự
, phim tự giới thiệu, kết hợp với trung tâm y tế dự phòng của
các địa phương.
• Với thị trường ngoài nước: Tăng cường hoạt động xúc tiến
thương mại, tìm bạn hàng ở nước ngoài, tham dự hội trợ triển
lãm, cử nhân viên đi tìm hiểu thị trường và tìm đối tác nước
ngoài,….
• Chiến lược hội nhập về phía sau
• Chiến lược hội nhập về phía trước
• Chiến lược phát triển theo chiều ngang
15


• Chiến lược kinh doanh
• -Chiến Lược Tiếp cận người tiêu dùng:Chiến lược thực phẩm
thiết yếu và gia vị sẽ là yếu tố quyết định trong việc hoàn
thiện quá trình hình thành giá trị
• 2:Nội dung chiến lược:
• -Trước đây, Kinh Đô chỉ tập trung vào mảng Bánh Kẹo và
chiếm vị trí dẫn đầu đối với các sản phẩm mùa vụ. Mặc dù
lĩnh vực Bánh Kẹo cũng là mảng kinh doanh khá rộng tuy
nhiên lại có mức thâm nhập không cao. Các nguyên nhân
chính của vấn đề này là: ngành Bánh Kẹo mang tính chất
mùa vụ, sản phẩm có tần suất sử dụng thấp và cơ hội sử dụng
sản phẩm cũng hạn chế. Nhóm đối tượng khách hàng mục
tiêu của Kinh Đô chỉ tập trung vào nhóm khách hàng đa số:

từ 20 đến 45 tuổi. Chính tính chất này đã giới hạn cơ hội tăng
trưởng cũng như làm giảm tốc độ phát triển của công ty. Sự
hấp dẫn của lĩnh vực Thực phẩm thiết yếu và Gia vị đến từ
các yếu tố có tính thuyết phục cao: độ bao phủ rộng và mức
thâm nhập sâu. Đó là các sản phẩm được sử dụng hàng ngày
và tần suất sử dụng có thể gia tăng theo thời gian. Chính các
đặc điểm này đã khiến cho lĩnh vực thực phẩm thiết yếu trở
nên hấp dẫn hơn mà cũng vô cùng cạnh tranh.
• -Tuy nhiên, nếu tận dụng được lợi thế của Chiến lược Tập
đoàn, hệ thống và cơ sở hạ tầng sẵn có sẽ khiến cho con
đường thâm nhập của KDC trở nên thuận lợi hơn đồng thời
đạt được mục tiêu về doanh số.
• -Thấu hiểu rằng sự tăng trưởng đến từ hai khía cạnh của hành
vi người tiêu dùng, Kinh Đô đã cải tiến từ việc phân phối các
sản phẩm đến tay người tiêu dùng đến việc tạo ra nhiều cơ
hội để họ sử dụng sản phẩm bằng cách đưa đúng sản phẩm
đến đúng người tiêu dùng tại đúng địa điểm cần thiết.
• -Chính vì điểm này mà chiến lược Thực Phẩm và Gia Vị sẽ là
yếu tố quyết định trong việc hoàn thiện quá trình Hình thành
Giá trị và tiếp cận người tiêu dùng
Xây dựng kế hoạch tác nghiệp
Từ các chiến lược chính khả thi đã được xây dựng như
trên,chúng ta có thể lựa chọn chiến lược chính cho sự phát triển của
Công ty CP Kinh Đô như sau:
16


I.3

• Giai đoạn 2008-2012: Các chiến lược thích hợp nhất là:

Chiến lược chỉnh đốn, chiến lược thâm nhập thị trường,
chiến lược phát triển sản phẩm,chiến lược phát triển thị
trường. Vì giai đoạn này Kinh Đô vẫn còn là 1 đơn vị sản
xuất kinh doanh non trẻ, chất lượng sản phẩm chưa cao, thị
trường chưa thật vững chắc,…..nên việc thực hiện các
chiến lược nêu trên thật sự cần thiết nhằm từng bước nâng
cao tiềm lực và khả năng cạnh tranh.
• Giai đoạn 2012-2015: Các chiến lược thích hợp nhất là:
Chiến lược hội nhập về phía sau,hội nhập về phía trước,
chiến lược phát triển heo chiều ngang. Vì giai đoạn này
Kinh Đô đã đủ khả năng về tài chính, kinh nghiệm quả lý,
uy tín thương hiệu, để chi phối các nhà phân phối, các nhà
cung cấp theo hướng có lợi cho Kinh Đô. Mặt khác với xu
thế hội nhập như hiện nay Kinh Đô hoàn toàn có thể vươn
mình ra thế giới.Chiến lược kết hợp theo chiều ngang rất
thích hợp để cho Kinh Đô tiếp tục thành công trong giai
đoạn mới
Đánh giá về chiến lược của công ty KĐ(Ưu – nhược điểm)
• Ưu điểm
Với chiến lược đã được hoạch định sẵn ,Kinh Đô đã chuyển
mình vươn lên trở thành 1 thương hiệu lớn \
Xác định được hướng đi đúng đắn trong từng giai đoạn
Đặt ra được hướng đi mới cho Kinh đô,không còn quá phụ
thuộc vào thị trường mùa vụ.
Mang lại lợi nhuận cao hơn cho công ty
Các sản phẩm của Kinh đô trở lên đa dạng hơn từ đó phổ cập
đến khách hàng nhiều hơn, góp phần xây dựng và phát triển
thương hiệu KDC ngày một bền vững.
• Nhược điểm
Phải đầu tư lại nguyên liệu sản xuất, tìm nguồn tài

nguyên,nguyên liệu phù hợp,tìm nhà cung cấp phân phối
Thương hiệu gia vị Kinh đô chưa có trên thị trường và việc
tạo gây dựng thương hiệu là rất khó khăn
Có nhiều đối thủ lớn canh tranh trong thị trường.
Chưa có kinh nghiệm trong thị trường gia vị

17


18


Chương 2: Chức năng tổ chức
2.1 Cơ cấu tổ chức

Đây là sơ đồ ma trận:
• Đặc điểm
Nhiệm vụ quản trị trong tổ chức được phân chia đồng
thời theo chức năng quản trị và theo sản phẩm, dự án
hoặc chương trình hoặc trực tuyến
• Ưu điểm
Bảo đảm phát huy được ưu thế của các chuyên gia
thuộc từng lĩnh vực vào hoạt động quản trị do có sự
phân ngành theo chức năng
• Nhược điểm
Do có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi nên dễ dẫn đến sự
tranh chấp quyền lực quản trị ở các cấp
19

2.2. Cơ chế vận hành

20


Chương 3: : chức năng lãnh đạo
3.1 Phương pháp lãnh đạo
3.1.4.

Phương pháp kinh tế

Phương pháp tâm lý giáo dục
- Công ty cổ phần Kinh Đô kết hợp 2 phương pháp lãnh đạo giáo
dục và kinh tế .
+ Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng
cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên .
Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm đào tạo Kinh Đô . Đây
là nơi đào tạ phát triển thế hệlãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh
Đô.
+ Các nhân viên trong công ty được tham gia BHXH, BHYT , tăng
lương định kỳ , tham quan nghỉ mát , môi trương làm việc chuyên
nghiệp , năng động có cơ hội đào tạo và thăng tiến .
+ Chế độ nâng lương và thưởng hàng năm , phụ cấp các chế độ đãi
ngộ theo quy định của công ty.
+ Thưởng cho nhân viên có ý kiến đóng góp và đưa ra ý tưởng mới
phù hợp với công ty.
3.1.5.

3.2.

Phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo công ty là ông Trần Kim Thành ông có phong
cách lãnh đạo dân chủ.
Biểu hiện
1.Kinh đô có chế độ lương thưởng cao so với mặt bằng
các công ty khác
Ngoài thưởng cho nhân viên bằng sản phẩm đặc trưng của
công ty vào những dịp lễ tết, Kinh đô còn thưởng thêm
tiền mặt cho các công nhân viên của mình. Tuy nhiên nó
chưa xứng đáng
21


Luôn luôn có quỹ thưởng dự trự để kịp thời khen ngợi
những người có công, thành tích cao trong công việc.
2. Kinh đô luôn luôn tuyên dương kịp thời những cá nhân
tập thể có thành tích với công ty giúp môi trường công ty
trở lên sôi nổi
Nhưng hình phạt cũng rất nghiêm minh đôí với những
người làm sai ảnh hưởng đến lợi ích chung của công ty.
Luôn cho họ những cơ hội để sửa sai.
3. Kinh đô là công ty thực phẩm nên điều kiện môi trường
luôn luôn sạch sẽ và trong lành để đáp ứng yêu cầu của
công việc, an toàn vệ sinh thực phẩm và đảm bảo sức
khỏe cho công nhân viên tốt nhất
Kinh đô có phòng y tế đầy đủ
Các tổ chức công đoàn trong công ty được duy trì được ổn
định đảm bảo quyền lợi cho nhân viên
Trang bị đầy đủ đồng phục đồ dùng bảo hộ cho nhân viên

4. Kinh đô quản trị theo phong cách dân chủ nên nhân
viên luôn có quyền thảo luận bày tỏ lý do đưa công ty đi
lên ngày càng tốt hơn.
Các chương trình ngoại khóa cho công nhân viên chức
còn bé và chưa tác động mạnh mẽ đến họ
5. Kinh đô có chế độ đãi ngộ cao thưởng hậu hĩnh nếu
nhân viên có thành tích cao trong công việc
Luôn quan tâm chăm sóc đúng mực đến nhân viên. Họ tổ
chức các cuộc vui chơi ngoại khóa, các cuộc thi để tìm
hiểu tâm lý của nhân viên để thỏa mãn nhu cầu của công
nhân viên từ đó biết được mong muốn tính cách của họ.

Các công cụ tạo động lực cho nhân viên
Thông qua chính sách thưởng
Các chính sách thưởng có vai trò rất quan trọng trong việc tạo
động lực làm việc cho người lao động. Khẳng định được khả năng
làm việc của người lao động và công nhận sự đóng góp của họ trong
công việc.
22


Tiền thưởng ngoài việc thỏa mãn nhu cầu vật chất còn có ý
nghĩa rất to lớn về mặt tinh thần của người lao động. Khi người lao
động được thưởng chứng tỏ rằng họ làm việc có hiệu quả, họ được
công nhận thành tích làm việc. Từ đó sẽ làm họ thấy cần phải cố gắng
nhiều hơn nữa. Vì vậy, tiền thưởng là một hình thức tạo động lực lao
động rất tốt. Đồng thời, thưởng là một trong những nội dung quan
trọng của nghệ thuật quản trị.
Hiện nay, công ty Kinh Đô miền Bắc thưởng cho cán bộ, nhân
viên vào mùa vụ trung thu và thưởng tết âm lịch (thưởng cuối năm),

thưởng KPI, thưởng cho những sáng kiến mới, cho các chương trình
mà công ty tổ chức.
Hình thức thưởng:
+ Thưởng bằng vật chất: tiền, quà;
+ Khen thưởng, tuyên dương trước các cuộc họp;
+ Đi du lịch;
+ Bằng khen, giấy khen.

Thưởng mùa vụ trung thu: được áp
dụng cho cả lao động chính thức và thời vụ của công ty.
Mục đích của thưởng mùa vụ trung thu chủ yếu là khuyến
khích, động viên, công nhận thành tích của các phòng, ban, bộ phận,
cá nhân vào kết quả hoạt động của mùa vụ trung thu.
Nguồn thưởng mùa vụ trung thu được trích trực tiếp từ mức
doanh thu, lợi nhuận mà công ty đạt được trong mùa trung thu đó.
Sản phẩm trung thu của công ty là nét đặc trưng riêng của
Kinh Đô. Trong mùa vụ trung thu, công ty đã hoạt động rất hiệu quả
trong những năm qua. Đó là tất cả sự nỗ lực từ công ty, từ những cán
bộ, nhân viên, công nhân. Kinh Đô miền Bắc trích thưởng từ phần lợi
nhuận mà mùa vụ trung thu công ty thu được. Sẽ không cố định ở các
năm khác nhau. Vì mỗi năm, mức doanh thu và lợi nhuận là khác
nhau trong mùa vụ trung thu.
Các chương trình phúc lợi, loại dịch vụ cho cán bộ, nhân viên công ty
23


Các chương trình phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm
bảo cuộc sống cho người lao động; làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị

trường; tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp họ cống hiến hơn
cho công ty; góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động; giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao
động. Nhận thức rõ được tầm quan trọng của các chương trình phúc lợi,
công ty Kinh Đô miền Bắc đã xây dựng một hệ thống các chính sách phúc
lợi giúp người lao động có động lực và yên tâm khi làm việc trong công ty.
Phúc lợi bao gồm hai loại là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.

Phúc lợi bắt buộc: đây là những khoản phúc lợi tối thiểu
mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật.
Việc đóng bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) cho cán
bộ, nhân viên trong công ty được chấp hành đầy đủ theo đúng luật lao động
và các quy định của nhà nước về đóng BHXH, BHYT cho người lao động.
Vì đóng BHXH, BHYT là quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động. Việc
thực hiện trích quỹ lương và đóng BHXH, BHYT theo đúng tỷ lệ nhà nước
quy định:
+ 3% vào quỹ ốm đau và thai sản;
+ 1% vào quỹ tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp;
+ 11% vào quỹ hưu trí và tử tuất.
Việc đóng BHXH, BHYT đúng theo quy định của pháp luật giúp cán
bộ, nhân viên yên tâm khi làm việc hơn.
Bên cạnh những nhu cầu vật chất thì nhu cầu tinh thần, mang tính phi
tài chính cũng không thể thiếu được trong công tác tạo động lực lao động
cho cán bộ, nhân viên.
Đặt và phổ biến mục tiêu phát triển tới cán bộ, nhân viên
Để cán bộ, nhân viên nắm rõ được mục tiêu cũng như hướng phát triển
của công ty. Việc đặt và phổ biến mục tiêu phát triển tới cán bộ, nhân viên một
24

cách kịp thời, chính xác là rất quan trọng. Giúp cán bộ, nhân viên nhận thức
được mình có nhiệm vụ gì, cần phải làm gì để hướng tới cùng mục tiêu phát
triển chung của công ty.
Công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng đối
với công ty, vì nó phục vụ được mục tiêu quản lý cũng như tác động trực
tiếp tới tất cả người lao động. Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở
để chi trả thù lao, trả thưởng.

25