Đồ án tốt nghiệp một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty que hàn việt đức

Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt hiện nay, điều mà tất cả các DN
quan tâm nhất là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là
yếu tố quyết định cho sự thành bại của DN. Nói cách khác, sản xuất kinh doanh
đạt hiệu quả cao thì doanh nghiệp sẽ đứng vững và phát triển trên thị trường,
còn hiệu quả thấp thì DN sẽ bị thất bại và có nguy cơ dẫn đến phá sản.
Một cơ cấu Quản lý hợp lý, khoa học sẽ giúp cho DN hoàn thành mục
tiêu của mình một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Thực tế đã chứng minh
rằng: Với cùng một điều kiện, DN nào có bộ máy quản lý tốt, hoạt động hiệu
quả hơn thì kết quả thu được sẽ cao hơn. Điều đó cho thấy việc hoàn thiện cơ
cấu tổ chức của bộ máy quản lý luôn là vấn đề trọng tâm của mỗi DN.
Nhận thức được vấn đề trên, sau 4 năm học tập tại trường và trong quá
trình thực tập tại Công ty que hàn Việt Đức, em đã lựa chọn đề tà này làm đồ án
tốt nghiệp: “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy Quản lý
tại Công ty que hàn Việt Đức”.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương như sau:
ChươngI: Một số lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
ChươngII: Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty que hàn
Việt Đức.
ChươngIII: Một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý tại Công ty que hàn điện Việt Đức.
Do trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên luận văn này
không thể tránh được những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của các thầy cô cùng toàn thể các bạn để luận văn này có ý nghĩa thực tiễn
hơn.

SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Chương I
Một số lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
I. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1. Khái quát về cơ cấu tổ chức.
Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh cấu tạo và hình thức
bên trong của hệ thống. Khái niệm này cho thấy việc nghiên cứu và xây dựng
một hệ thống nào đó phải xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu của hệ thống đó.
Nội dung đầu tiên và quan trọng nhất của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
là xác định cơ cấu tổ chức của bộ máy.
2.Khái niệm và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận cấu
thành nên bộ máy quản lý và mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận đó. Để cho
bộ máy hoạt động có hiệu quả thì trước hết các bộ phận cấu thành nên cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải là các bộ phận chuyên môn ở trình độ
nhất định và phải được xếp đặt theo một thứ tự, đẳng cấp nhất định. Đề thi thử
đại học- Mỗi cách xếp đặt đó được gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh
nghiệp. Trong khái niệm cơ cấu bộ máy quản lý đã bao hàm cả tỷ trọng hợp lý
giữa các bộ phận cấu thành nên nó, nghĩa là phải chứa đựng khái niệm quy mô
cụ thể của từng bộ phận đó.
Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vận
dụng các nguyên tắc chung về tổ chức. Những nguyên tắc này xuất phát từ thực
tiễn quản lý phù hợp với các quy luật khách quan.
Từ trước tới nay, nguyên tắc tập trung dân chủ được coi là nguyên tắc cơ

bản bao trùm các loại tổ chức. Tuy nhiên, nó cần được vận dụng sát hợp với tính
chất từng loại tổ chức có phương thức hoạt động khác nhau (tổ chức chính trị, tổ
chức kinh doanh). Với tổ chức kinh doanh (DN), đó là nguyên tắc: tự chủ, tự
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

chịu trách nhiệm (trong khuôn khổ pháp luật), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh
tế cao nhất. Từ nguyên tắc chung đó, nhiều nhà khoa học quản lý đã xác lập 8
nguyên tắc cụ thể sau:
-Nguyên tắc 1: Từ mục tiêu mà định ra chức năng của tổ chức, từ chức năng mà
thiết lập bộ máy phù hợp và từ bộ máy mà bố trí con người đáp ứng yêu cầu.
Đây là trình tự lôgíc của tổ chức, không được làm ngược lại hoặc tuỳ tiện thay
đổi.
-Nguyên tắc 2: Nội dung, chức năng của mỗi tổ chức cần được phân chia thành
các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý, rành mạch cho mỗi bộ phận, mỗi cá
nhân chịu trách nhiệm thực hiện.
-Nguyên tắc 3: Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn phải tương xứng.
-Nguyên tắc 4: Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ
công tác và lề lối làm việc.
-Nguyên tắc 5: Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kịp thời, trung
thực và có độ tin cậy cao.
-Nguyên tắc 6: Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm
vụ. Qua đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nghiệm.
-Nguyên tắc 7: Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, giữa

người điều hành với tập thể lao động, hướng vào mục tiêu chung.
-Nguyên tắc 8: Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng đội ngũ cán bộ nhân
viên tạo điều kiện cho mọi người phát huy cao khả năng và không ngừng phát
triển về năng lực và phẩm chất.
Ngoài ra còn một số nguyên tắc cần chú ý:
-Mỗi nhân viên chỉ có một cấp trên
-Mỗi cấp trên chỉ có 4-5 cấp dưới, tối đa không vượt quá 6-7 người
-Phải chú ý tới môi trường xung quanh doanh nghiệp và hoàn cảnh xã hộ
của đất nước

SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

3. Những yêu cầu cơ bản đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Mỗi công việc, mỗi vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản hay phức tạp đều
đòi hỏi phải đạt được những yêu cầu cần thiết đặt ra. Có như vậy công việc mới
đạt được hiệu quả cao. Đặc biệt ở đây việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý là một vấn đề vô cùng phức tạp. Nó đòi hỏi rất lớn về
nhiều mặt mà những mặt đó, những yêu cầu đó bắt buộc phải đạt được trong cơ
chế thị trường hiện nay.
Những yêu cầu đó là:
*Tính tối ưu: Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợp với
chức năng quản lý và công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp quản lý
sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh lãng phí.

Quá ít cấp sẽ khiến việc điều hành kém cụ thể, kém sâu sát, dễ sơ hở sai sót.
Nhiều khâu(bộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vướng
mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng, tạo nhiều đầu mối chỉ đạo và
tăng biên chế gián tiếp khiến chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ
không quán xuyến được các chức năng cần thiết hoặc thiếu chuyên sâu từng
chức năng.
Tính tối ưu thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: Bảo đảm quán xuyến hết khối
lượng công việc và có thể quản lý kiểm tra được.
*Tính linh hoạt: Hoạt động kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào các diễn biến
của thị trường, mà thị trường luôn luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã
hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động cao trong quản lý. Mỗi doanh nghiệp luôn
đứng trước những cơ may, cần phải kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ
cần kịp thời ứng phó.
Mặc dù đã được cân nhắc kỹ lưỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khung được
coi là tối ưu, cơ cấu tổ chức quản lý phải có tính uyển chuyển nhất định, phải có
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

khả năng điều khiển thích ứng trước mọi tình huống có thể xảy ra, trừ trường
hợp bất khả kháng phải tổ chức lại hoàn toàn.
*Tính ổn định tương đối: Yêu cầu này gần như mâu thuẫn với tính linh hoạt.
Song không thể xem nhẹ bởi lẽ sự bền vững của cơ cấu tổ chức đảm bảo cho
hiệu lực quản lý-điều hành trong tính huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện và
diễn ra nhiều lần (tách ra nhập vào) sẽ gây hậu quả tiêu cực cả về nề nếp hoạt

động cũng như tâm lý mọi người trong bộ máy, làm giảm hiệu lực kỷ cương của
bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn, không thể lấy lại sự
ổn định trong thời gian ngắn.
*Độ tin cậy cao: có sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong
doanh nghiêp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu
tổ chức quản lý phải đảm bảo được tính tin cậy cao của các thông tin đó.
*Tính kinh tế: Có bộ máy quản lý là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí
cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ
cấu quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy và hiệu suất làm việc của nó.
Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy, thể hiện qua tương quan
giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về mặc dù khó đánh giá về định lượng.
4. Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đối với hoạt động của doanh
nghiêp.
Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện cơ bản của sự sống
còn của các doanh nghiệp nhằm giúp cho mọi người, mọi thành viên trong bộ
máy phối hợp làm việc với nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trình hình
thành các mục tiêu kế hoạch đã đề ra.

SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp
cho công tác quản lý. Có hai nhận định chung về quản lý đó là:
+Khoảng từ 75% đến 80% các vấn đề khó khăn phức tạp gây ra trong

công tác quản lý bắt nguồn từ những nhược điểm của công tác tổ chức.
+Những phí phạm lo ngại vì tinh thần làm việc và năng lực của nhân viên
do tổ chức kém cỏi mà ra. Phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong doanh
nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất là do người ta coi thường công tác tổ chức.
Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý là một việc làm quan trọng bậc nhất
của quản trị viên để thực thi nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, góp phần quan trọng
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.
Công tác tổ chức hiệu quả giúp thực hiện triệt để việc áp dụng khoa học
kỹ thuật vào hoạt động quản trị, giúp cho việc khuyến khích sử dụng với tính
chất là con người phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng, đa
dạng hoá tổ chức và nâng cao tính độc lập, sáng tạo của nhà quản trị. Vì vậy
chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị.
Thực chất của tổ chức bộ máy là tiến hành phân công lao động 1 cách hợp
lý để khai thác tối đa lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất nhằm đạt năng suất
lao động và hiệu qủa quản trị cao.
5. Các loại hình cơ cấu tổ chức:
- Cơ cấu trực tuyến.
- Cơ cấu chức năng.
- Cơ cấu kết hợp trực tuyến-chức năng
- Cơ cấu tổ chức quản lý theo mặt hàng, khách hàng, thị trường
- Cơ cấu ma trận.
- Cơ cấu địa lý.
II. Một số phương pháp hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp.
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

1. Phương pháp tương tự:
Phương pháp này là một phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức dựa vào
việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý
của các cơ cấu tổ chức có trước này, có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ
chức quản lý sắp hình thành: Ưu điểm nổi bật nhất của phương pháp này là quá
trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí bỏ ra ít, thừa kế những kinh nghiệm quý
báu của quá khứ. Nhìn chung đây là phương pháp đã được áp dụng phổ biến
rộng rãi ở nhiều nơi.
2. Phương pháp phân tích theo yếu tố:
Đây là phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi
đối tượng quản trị. Phương pháp này được chia ra làm ba giai đoạn như sau:
-Giai đoạn đầu là: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát và xác định những kết luận
có tính chất nguyên tắc của cơ cấu.
-Giai đoạn hai: Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu và xác định mối
liên hệ giữa các bộ phận.
-Giai đoạn ba: Xác định các đặc trưng của các yếu tố trong cơ cấu như chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn và quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý.
III. Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức:
1. Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa cán bộ và nhân viên trong một bộ phận,
giữa các cán bộ có quan hệ chỉ huy trực tiếp cấp trên và câp dưới.
2. Liên hệ chức năng: Là liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá
trình chuẩn bị quy định cho thủ trưởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp
trên với cán bộ, nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn giúp đỡ về
chuyên môn nghiệp vụ.
3. Liên hệ tư vấn: Là liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ chỉ huy
trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật.
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Một nhân tố nữa cũng hết sức quan trọng trong bộ máy quản lý là vấn đề uỷ
quyền. Bản chất của uỷ quyền là vấn đề trực tuyến và tham mưu. Các chức năng
trực tuyến là những chức năng có trách nhiệm trực tiếp hoàn thành các mục tiêu
của doanh nghiệp, còn các chức năng tham mưu sẽ giúp cho người quản lý trực
tuyến có hiệu quả nhất. Thực ra chúng chỉ là những mối quan hệ quyền hạn trực
tiếp giao cho người giám sát một số quyền hạn trực tiếp đối với các cấp dưới.
Còn tham mưu là cố vấn đưa ra ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tiếp của họ.
* Các mối quan hệ trong tổ chức:
- Quan hệ điều khiển-phục tùng: Là mối quan hệ chủ yếu trong một tổ
chức, có sự tác động qua lại giữa câp trên và cấp dưới hay giữa người phụ trách
và người thừa hành.
Đây là hình thức tích cực nhất, linh hoạt nhất nhằm thực hiện các nhiệm
vụ, kiểm tra để ngăn chặn, khắc phục các sai lệch của bộ phận thực hành. Mối
quan hệ dù linh hoạt nhất nhưng vẫn phải dựa vào chức năng, trách nhiệm, nghĩa
vụ, quyền hạn của mỗi cấp quản lý để xác lập và xử lý, tránh hiện tượng chủ
quan, tuỳ tiện gây lộn xộn, bất đồng trong tổ chức.
Điều khiển mang tính chất hành chính(cưỡng chế thi hành) tính hành chính
thể hiện qua các cơ cấu trực tuyến, tính hướng dẫn thể hiện qua cơ cấu chức
năng. Điều khiển có khi tuyệt đối, có khi tương đối ( cấp dưới được phép đề
nghị xem xét lại việc điều khiển của cấp trên).
- Các hình thức điều khiển
+ Lệnh

+ Chỉ thị
+ Thông báo.
- Quan hệ phối hợp cộng tác:
Quan hệ ngang, quan hệ giữa cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính
thức hình thành sự phối hợp và cộng tác.
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

- Các hình thức phối hợp
+Thuần tuý tự giác
+ Cùng phục tùng
+ Cứng rắn, bắt buộc
- Cộng tác
+ Hình thành trong mối quan hệ không chính thức
+Không mang tính hành chính, nhưng có sự ràng buộc về tâm lý
+ Cộng tác trong tập thể
-Tập thể những người quản lý
-Tập thể những người lao động
- Cấu trúc tâm lý của tập thể (quản lý và lao động) khá phức tạp tác động vào
cấu trúc này theo hướng tích cực, xây dựng là phương tiện rất quan trọng để
tăng cường hiệu quả quản lý.
- Khi nhiệm vụ của doanh nghiệp thay đổi, cần có sự cải tổ, việc đó ít nhiều
đụng chạm đến lợi ích cá nhân của các thành viên. Nếu chỉ xử lýđơn thuần về
chức năng là chưa đủ còn phải chú ý đến yếu tố tâm lý-tình cảm của các thành

viên liên quan.
IV.một cơ cấu quản lý tốt thì phảI đáp ứng được 8 nguyên tắc và 5 yêu cầu
chung về tổ chức.
Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vận dụng
những nguyên tắc và yêu cầu chung về tổ chức. Những nguyên tắc và yêu cầu
này xuất phát từ thực tiễn quản lý và phù hợp với các quy luật khách quan. Vì
vậy mà nó dược coi là thước đo để đánh giá bộ máy tổ chức quản lý.
Tổ chức quản lý gồm 3 yếu tố tạo thành: chức năng, cơ cấu và cơ chế vận
hành. Chức năng là lý do hình thành và tồn tại của một tổ chức được kháI quát
từ nhiệm vụ chính phảI làm thường xuyên để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Cơ
cấu là phương tiện để thực hiện chưc năng bao gồm các bộ phận hợp thành của
tổ chức. Cơ chế là phương thức vân hành để cơ cấu hoạt động đúng chức năng.
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Hiệu quả hoạt động của tổ chức hoặc hiệu lực điều hành của tổ chức quản lý phụ
thuộc cả 3 yếu tố nói trên. chức năng không rõ sẽ không phục vụ đúng mục tiêu,
cơ cấu không hợp lý sẽ không thực hiện tốt chức năng. Cơ chế không phù hợp sẽ
gây rối loạn sự vận hành của cơ cấu. Tất cả những yếu tố nói trên đã được khái
quát bằng 2 nguyên tắc cụ thể sau:
Nguyên tắc 1:từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức, tù
chức năng mà thiêt lập bộ máy phù hợp, và từ bộ máy mà bố tí con người đáp
ứng nhu cầu.
Nguyên tắc 2: nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần được phân chia

thành các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý, rành mạch cho mỗi bộ phận,
mỗi cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện.
Từ việc chứng minh trên ta có thể thấy rằng chỉ có 2 nguyên tắc mà nó đã
bao hàm hầu hết các yếu tố thành một tổ chức. Do vậy ta có thể khẳng địnhẩằng
những nguyên tắc và yêu cầu chung về quản lý chỉ là một chuẩn mực để đánh
giá bất kỳ một bộ máy quản lý nào hay nói cáchkhác néu cơ cấu bộ máy quản lý
nào hoạt động mà không tuân thủ những nguyên tắc và yêu cầu này thì chắc
chắn sẽ thất bại.
.

SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

ChươngII
Thực trạng về cơ cấu bộ máy quản lý tại công ty Que hàn điện Việt Đức.
I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Que hàn điện Việt Đức.
Công ty Que hàn điện Việt Đức là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc
Tổng công ty Hoá chất Việt Nam, được nhà nước đầu tư vốn với tư cách là một
chủ sở hữu. Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là tổ chức sản xuất kinh doanh các
loại que hàn phục vụ cho nhu cầu thị trường. Bên cạnh đó Công ty còn phải hoàn
thành nhiệm vụ nhà nước giao: Bảo toàn và phát triển vốn, phân phối theo kết
quả lao động, chăm lo không ngừng đời sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng và
nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên.
Tiền thân của Công ty là nhà máy Que hàn điện Thường Tín được thành lập

theo quyết định số1432/Bộ CNND/KH6 ngày 6/12/1965, chính thức đi vào hoạt
động từ tháng 3/1967. Trong giai đoạn đầu mới thành lập, Công ty chỉ sản xuất
một số loại que hàn theo chỉ tiêu kế hoạch. Đến năm 1978 được trang bị dây
chuyền sản xuất của Đức và đổi tên thành Nhà máy Que hàn điện Việt Đức.
Bước ngoặt quan trọng đối với Công ty là năm 1994, Tổng công ty Hoá
chất Việt Nam có quyết định đổi tên Nhà máy Que hàn điện Việt Đức thành
Công ty Que hàn điện Việt Đức. Tên giao dịch quốc tế là VietDuc Welding
Electrode Company.
Công ty Que hàn điện Việt Đức là một tổ chức sản xuất kinh doanh hạch
toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt nam và ngoại
tệ tại ngân hàng. Từ khi thành lập đến nay trụ sở chính của Công ty đặt tại km
17, quốc lộ 1A, xã Nhị Khê, huyện Thường Tín, tỉnh Hà Tây. Công ty có tổng
diện tích mặt bằng nhà xưởng là: 24.379m2, 6 dây chuyền sản xuất với công suất
thiết kế 7.000 tấn/năm.
Qua hơn 35 năm xây dựng và phát triển, khởi đầu từ những ngày tháng đầy
khó khăn, bằng sự cố gắng nỗ lực của bản thân và sự quan tâm giúp đỡ của Đảng
và nhà nước, Công ty đã không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu.

SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Với một mạng lưới tiêu thụ gồm trên 70 đại lý trên toàn quốc, Công ty đang
đầu tư phát triển sản xuất, nắm bắt nhu cầu thị trường, mở rộng mặt hàng sản
xuất kinh doanh. Sau một năm xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9002, công ty đã được tổ chức QMS (Australia) và Quacert cấp chứng chỉ
chất lượng ISO 9002 tháng 9/2000.
Tháng 9/2001, sau khi kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm, tổ chức đăng
kiểm Nippon Kaiji Kyokai( Nhật) đã cấp chứng chỉ cho hai sản phẩm que hàn
N46-VD, VD-6013 đủ tiêu chuẩn quốc tế để sử dụng trong việc sản xuất kết cấu
thép cán, vỏ tầu biển có trọng tải lớn. Uy tín ngày càng tăng cao, năm 2001 công
ty đã xuất khẩu sản phẩm của mình sang các nước như Singapore, Miama...
Với nguồn lực trên, cùng với sự cải tiến dây chuyền công nghệ, sự điều
hành có hiệu quả của ban lãnh đạo cùng với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo của
cán bộ công nhân viên Công ty đã không ngừng mở rộng thị trường, nâng cao uy
tín đối với khách hàng, phát huy những thế mạnh và tiếp tục phát triển nhằm
khẳng định vai trò là một doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh
doanh que hàn điện. Sản lượng sản phẩm sản xuất, tiêu thụ của Công ty không
ngừng tăng qua các năm và Công ty luôn hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế
hoạch, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước, dành một phần thích đáng
vốn đầu tư để phát triển, cải thiện đời sống công nhân lao động trong ngành.

1. Các nguồn lực của Công ty
a. Nguồn nhân lực.
Để đảm bảo về yêu cầu sản xuất kinh doanh, công ty đã từng bước ổn
định đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đặc biệt quan tâm đến đội ngũ cán bộ và công
nhân lành nghề. Qua thực tế sản xuất kinh doanh và được bồi dưỡng nghiệp vụ
quản lý kinh tế, một đội ngũ cán bộ mới đã trưởng thành.

SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Theo số liệu hết ngày 31-3-2003 tổng số CBCNV của toàn Công ty là 320
người, trong đó có 79 người là lao động gián tiếp, 241 người lao động trực tiếp.
Bậc thợ bình quân là 4,43 và tuổi đời bình quân của công nhân viên là 43
tuổi. Mức lương bình quân là 1.870.000đ/1người/1tháng. Hiện nay công ty còn
ký hợp đồng theo vụ việc và ngắn hạn với khoảng 40 lao động, chủ yếu là sử
dụng lao động tại địa phương làm các công việc đơn giản như : bao gói, chất xếp
và vận chuyển hàng hoá.
Công ty đã thực hiện việc giao khoán làm đòn bẩy sản xuất và là cơ sở để
tăng cường công tác quản lý.
b. Tài sản cố định.
Tài sản cố định là cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp, phản ánh
năng lực sản xuất hiện có, trình độ tiến bộ khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp.
Tài sản cố định, đặc biệt là máy móc thiết bị sản xuất là điều kiện quan trọng và
cần thiết để tăng sản lượng, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, hạ
giá thành sản xuất.
Tính đến ngày 31-12-2002 tổng tài sản cố định của công ty theo nguyên
giá là 19.840 triệu đồng và đã khấu hao 14.000 triệu đồng. Cơ cấu nhà xưởng
thiết bị theo nguyên giá là 6.664 triệu đồng, đã khấu hao 3.200 triệu đồng.
c.Nguồn vốn kinh doanh.
Bất kỳ một hoạt động sản xuất dù với bất kỳ quy mô nào cũng cần có một
lượng vốn nhất định, đó là tiền đề cho sự ra đời và phát triển của doanh nghiệp.
Sự tuần hoàn của vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
được hiểu như sự tuần hoàn máu trong cơ thể sống của mỗi con người. Một
trong những nhân tố quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, xác
lập vị thế của doanh nghiệp trên thương trường chính là việc phát huy hiệu quả
của từng đồng vốn bỏ ra. Sử dụng vốn có hiệu quả đồng nghĩa với việc cung cấp
sản phẩm hàng hoá không những thoả mãn nhu cầu xã hội mà còn đem lại lợi

nhuận tối đa cho doanh nghiệp.

SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Vốn kinh doanh của công ty tính đến ngày 31-12-2002 là 11.900 triệu
đồng, trong đó.
Vốn cố định là 5.500 triệu đồng.
Vốn lưu động là 6.400 triệu đồng.
d. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
1999/1998
Các chỉ tiêu chủ Đvt
1

Giá trị tổng sản Trđ

2

lượng
Doanh thu tiêu thụ

Trđ

Số TĐ %

31100 14,8
29400 13,7

2000/1999

2001/ 2000

2002/2001

STĐ
%
STĐ
%
35856 15,3 53892 50,3

STĐ %
6850 27,1

33900 15,3 52400 54,5

8
6650 26,4
0

3

Tổng số công nhân

4

viên(người)
Tổng vốn

kinh
Trđ

doanh
4a. Vốn cố định
5
6
7

4b. Vốn lưu động
Lợi nhuận
Trđ
Nộp ngân sách
Trđ
Thu nhập bình Trđ

8

quân
Năng suất LĐ theo Trđ

280

3,4

10958

1,9

295

5,3

332 12,5

11403 4,06 11664

2,2

320 3
1190 2,02

4935

5250

5300

0

6023

6153

6364

5500

360 9,8
540 10,3
1,03 15,8
111,07

410 13,8
630 16,6
1,2 16,5

8,9 121,54

giá trị tổng sản

9,4

6400
860 109 1350 56,9
710 12,6
781 11
1,48 23,3 1,870 26,3
162,3 33,5 214,9 31,9
2

9

lượng
Lợi

nhuận/DT %

1,2

1,21

1,59

1,97

10
11

(5/2)
Lợi nhuận/Vốn KD %
Vòng quay

3,2
4,88

3,59
5,5

7,3
8,2

11,3
10,3

VLĐ(2/4b) (vòng)

SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Nguồn: báo cáo kết quả hoạt động SXKD của Công ty Que hàn điện Việt
Đức
Qua số liệu trên ta thấy Công ty đang hoạt động ngày một hiệu quả thể hiện
trước hết ở doanh thu với tốc độ tăng đều qua các năm. Cụ thể năm 2000 doanh
thu đạt 33.900 triệu đồng, tăng 15,3% so với năm 1999. Sang năm 2001 tổng
doanh thu đạt 52.400 triệu đồng, tăng 54,5% so với năm 2000. Năm 2002 doanh
thu đạt 66.500 triệu đồng, tăng 26,9% so với năm 2001. Đây là một kết quả khả
quan thể hện mức tăng trưởng cao của doanh nghiệp so với các đơn vị kinh
doanh cùng ngành. Có được kết quả như vậy là do Công ty có một đội ngũ công
nhân với trình độ tay nghề cao và đây chuyền công nghệ luôn được cải tiến cùng
với sự chỉ đạo của bộ máy quản lý Công ty.
II. Phân tích thực trạng về các nguồn lực và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
tại Công ty Que hàn Việt Đức.
1. Các nguồn lực:
a. Nguồn nhân lực:
Cơ cấu lao động: (năm 2002)
Tổng số lao động
Gián tiếp
Trực tiếp
Nam
Nữ

Tuổi đời bình quân:

320
79
241
195
125
43

Tỷ lệ %
24
76
61
39

Trên 45 tuổi

126

40

Dưới 45 tuổi

194

60

Nguồn: báo cáo về lao động- tiền lương của Công ty Que hàn điện Việt
Đức
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Tổng số nhân viên của Công ty năm 2002 là 320 người, trong đó số lao
động gián tiếp chiếm 24% và số lao động trực tiếp chiếm 76%. Trong đó số lao
động nữ là 125 người chiếm 39%. Số lao động nam là 195 người chiếm 61%.
Qua số liệu trên ta nhận thấy lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao trong
tổng số lao động của doanh nghiệp. Điều đó chứng tỏ việc quản lý các khoản chi
phí gián tiếp về nhân công như chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng
của doanh nghiệp chưa thực sự đem lại hiệu quả. Hơn nữa đứng trên góc độ là
một doanh nghiệp sản xuất cần thiết phải cân đối lại tỷ lệ giữa các lao động trực
tiếp và gián tiếp sao cho thật hợp lý dể từ đó cắt giảm chi phí, giảm giá vốn hàng
bán nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. Để có một cái nhìn cụ thể hơn về kết cấu
lao động của Công ty, ta sẽ xem xét tiếp trình độ bậc thợ của công nhân trong
công ty.
Số người
Bậc thợ
Tỷ lệ%
25
7
10,3
70
6
29
65

5
27
30
4
12.5
21
3
8,7
10
2
4,1
20
1
8,3
Nguồn: báo cáo về lao động – tiền lương của Công ty Que hàn điện Việt Đức
Qua số liệu trên ta nhận thấy, bậc thợ bình quân của công ty là 4.43. Tuổi
đời bình quân của công nhân viên trong công ty là 43 tuổi, trong đó số người có
tuổi đời từ 45 tuổi trở lên là 126 người chiếm 40%.
Từ những số liệu trên ta có thể thấy bậc thợ 5,6,7 chiếm tỉ lệ khá cao
trong tổng số lao động điều đó nói lên rằng chất lượng sản phẩm sản xuất được
đảm bảo. Công ty có khả năng hạn chế tối đa số lượng sản phẩm hỏng và các sai
sót về mặt kỹ thuật trong quá trình sản xuất do đó công ty có thể tiết kiệm được
một khoản chi phí nhất định. Hơn nữa khi xem xét kết cấu tuổi người lao động
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

của công ty, tỷ lệ người lao động có độ tuổi từ 45 trở lên chiếm 40% điều đó cho
thấy năng lực cũng như kinh nghiệm của công nhân viên trong công ty bảo đảm
cho chất lượng sản phẩm được ổn định, hạn chế tối đa sự sai hỏng trong quá
trình sản xuất của công ty.
Để có được cái nhìn cụ thể hơn về hoạt động sản xuất và kinh doanh của
doanh nghiệp trong những năm gần đây, ta sẽ đi sâu vào phân tích mức lương
bình quân của công nhân viên qua các năm 1999 → 2002
Tốc độ tăng lương bình quân năm sau so với năm trước.
Năm
Đvt(triệu đồng) Tỷ lệ tăng(%)
1999
1.030
9.5
2000
1.200
16.5
2001
1.480
23.3
2002
1.870
26.3
Nguồn: báo cáo về lao động- tiền lương của Công ty Que hàn điện Việt Đức.
Qua bảng trên ta nhận thấy tốc độ tăng thu nhập của nhân viên trong công
ty khá cao và tăng đều qua các năm. Điều đó chứng tỏ doanh thu của doanh
nghiệp tăng mạnh, đời sống của nhân viên trong công ty được cải thiện và ổn
định. Doanh nghiệp đã khuyến khích người lao động phát huy tính sáng tạo và
trách nhiệm trong sản xuất cũng như kinh doanh của cán bộ công nhân viên.

b. Tài sản cố định
Tổng số tài sản cố định theo nguyên giá là 19.840 triệu đồng đã khấu hao
14.000 triệu đồng(70%). Cơ cấu nhà xưởng thiết bị nguyên giá 6.664 triệu đồng,
đã khấu hao 3.200 triệu đồng(48%).
Từ những số liệu trên ta nhận thấy tài sản cố định của công ty đã khấu hao
gần hết (tỷ lệ 70%). Trên thực tế, máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất que hàn
tuy có tính đồng bộ song đã qua thời gian sử dụng tương đối dài( trên 25 năm).
Mặc dù công ty đã có sự nâng cấp máy móc thiết bị song mới chỉ dừng lại ở
nâng cấp từng phần. Hơn nữa, mặc dù tay nghề của công nhân tuy có cao, song
máy móc trang thiết bị cũng là những yếu tố hết sức quan trọng quyết định rất
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

lớn đến chất lượng sản phẩm. Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, nếu công ty
không có sự đầu tư thích đáng vào tài sản cố định chắc chắn sẽ không tránh khỏi
những khó khăn do sự lạc hậu về công nghệ.
c. Nguồn vốn:
Vốn kinh doanh của Công ty tính đến ngày 31/12/2002 là 11.900 triệu
đồng trong đó:
Vốn cố định: 5500 triệu đồng (chiếm 46,2%)
Vốn lưu động: 6400 triệu đồng (chiếm 53,8%)
Qua kết cấu nguồn vốn của công ty ta nhận thấy vốn lưu động của công ty
chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số nguồn vốn của doanh nghiệp (53.78%). Đối
với một doanh nghiệp sản xuất, kết cấu nguồn vốn như trên chưa thật hợp lý,

vốn cố định chiếm tỷ lệ quá nhỏ (46.22%). Đứng trên góc độ doanh nghiệp cần
thiết phải điều chỉnh lại cơ cấu vốn sao cho thật hợp lý để đảm bảo tính ổn định
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi khi xem
xét kết cấu vốn lưu động của công ty, các khoản phải thu chiếm tỷ lệ rất
cao( trung bình chiếm xấp xỉ 49%) trong tổng số vốn lưu động của doanh
nghiệp. Điều đó chứng tỏ vốn kinh doanh của công ty bị khách hàng chiếm
dụng, khả năng thúc nợ của công ty còn nhiều hạn chế. Bộ máy lao động gián
tiếp của công ty làm việc chưa thực sự phát huy hết hiệu quả và còn quá nhiều
hạn chế.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.
Để thành công trong kinh doanh, hoạt động của mọi doanh nghiệp đều cần
được thực hiện trên nền của một cấu trúc hệ thống hợp lý và có hiệu quả. Trong
các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, hệ thống tổ chức cần phải đảm bảo
khả năng thích ứng tốt với các xu hướng vận động, tăng trưởng hay suy thoái
trong kinh doanh. Hiểu được vấn đề đó, công ty Que hàn điện Việt Đức một mặt
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

đã cố gắng xây dựng một đội ngũ cán bộ vững vàng về chính trị, có năng lực,
phẩm chất về chuyên môn mặt khác, tăng cường áp dụng các biện pháp hợp lý,
mạnh mẽ và kiên quyết đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ. Do vậy đến nay
bộ máy của Công ty đã có nhiều bước thay đổi hợp lý, góp phần tạo đà cho
những năm tiếp theo.
Bộ máy của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng gồm:

Ban giám đốc, các phòng ban chức năng, 3 phân xưởng và ngành sản xuất phụ.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty được trình bày khái quát theo sơ
đồ sau:
Giám đốc

Phó Giám
đốc

Phòng
Tổ
chức
nhân
sự

Phòng
Kế
hoạch
vật tư

Phòng
Tiêu
thụ

Phân

Phân
xưởng
Cắt
Chất
bọc

xưởng

SV: NguyÔn Ngäc

ép sấy
gói

Phòng
Kỹ
thuật

Ngành
sản
xuất
phụ

Phòng
KCS

Phân
xưởng
Cơ
điện

Phòng
Tài vụ

Líp QL2-K4

Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

* Chức năng cụ thể của từng phòng ban:
- Giám đốc: Là người đại diện pháp lý cho Công ty trong quan hệ làm ăn với
các bạn hàng Việt nam cũng như quốc tế. Giám đốc thực hiện nhiệm vụ,
quyền hạn quy định tại Khoản 4 và Khoản 8 Điều 30-40 của Luật DNNN, có
trách nhiệm triệu tập, chủ trì các cuộc họp chức năng, phạm vi quản lý của
Công ty. Tùy theo yêu cầu và nội dung công viếc có thể ủy quyền cho phó
giám đốc.
- Phó giám đốc: Giúp giám đốc điều hành Công ty, chịu trách nhiệm trước
giám đốc về nhiệm vụ được giao. Phó giám đốc có nhiệm vụ chỉ đạo Phòng
KCS, phân xưởng sản xuất thực hiện kế hoạch sản xuất. Chỉ đạo mua
nguyên vật liệu phụ có giá trị ( 500 triệu đồng ) bên cạnh đó phải đảm bảo
phụ trách đời sống vật chất cũng như tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
- Phòng tổ chức nhân sự ( gồm 18 người ): Có chức năng giúp giám đốc
quản lý về tổ chức nhân sự, đào tạo, lao động tiền lương, hành chính quản trị
và các chế độ đối với người lao động.
+ Trưởng phòng: được giám đốc giao quyền quản lý phòng, điều hành các
nhân viên trong phòng để thực hiện hoàn thành các công việc mà phòng được
giao. Trưởng phòng còn có các nhiệm vụ: Lập các kế hoạch về tuyển dụng lao
động, đào tạo, quy hoạch cán bộ. Nghiên cứu đề xuất các biện pháp tổ chức sản
xuất, tổ chức lao động hợp lý. Đề xuất việc khen thưởng, kỷ luật; đề xuất việc
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4

Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

sắp xếp, sử dụng lao động, điều động, tiếp nhận lao động, bố chí sử dụng cán
bộ. Hướng dẫn hoặc ủy quyền cho nhân viên cũ hướng dẫn chuyên môn, nghiệp
vụ cho nhân viên mới, giải quyết những khó khăn phát sinh do nhân viên phòng
báo cáo lên. Liên hệ với các tổ chức trong và ngoài Công ty để giải quyết các
công việc có liên quan.
+ Nhân viên lao động tiền lương ( gồm 3 người) : có chức năng quản lý và
thực hiện nghiệp vụ lao động- tiền lương trong Công ty. Nhiệm vụ là lập kế
hoạch quỹ lương hàng năm trên cơ sở định mức đơn giá tiền lương, sản phẩm,
kế hoạch sản xuất của Công ty. Lập báo cáo quyết toán quỹ lương hàng năm.
Lập đơn giá tiền lương sản phẩm để trình cấp có thẩm quyền xét duyệt. Tập hợp
các chứng từ thanh toán công, sản phẩm của cá nhân, tập thể, rà soát, xác nhận
để chuyển sang phòng tài vụ tính thanh toán lương. Theo dõi, kiểm tra việc bố
trí lao động tại các phân xưởng. Kiến nghị với giám đốc về việc bố trí, sắp xếp
biên chế lại các tổ, các công đoạn cho phù hợp với các yêu cầu công việc, bậc
lương từng người. Điều phối lao động giữa các đơn vị để đáp ứng yêu cầu đột
xuất của công việc. Tiếp nhận hồ sơ của người mới được tuyển dụng. Phổ biến
cho người lao động các chế độ chính sách của Đảng và Nhà nước đối với người
lao động, các nội quy, quy chế của Công ty.
+ Nhân viên hành chính ( gồm 9 người ) : Có nhiệm vụ đề xuất với trưởng
phòng kế hoạch mua sắm trang thiết bị văn phòng, sửa chữa nhà hành chính,
nhà ăn, nhà trẻ và các công trình phúc lợi khác của Công ty. Quản lý, theo dõi
sự hoạt động của các công tơ điện của các hộ sử dụng điện sinh hoạt của Công
ty. Ghi số điện sử dụng, lập và gửi phiếu thu tiền tới những hộ sử dụng điện để
nộp tiền cho Công ty. Theo dõi, đôn đốc việc thực hiện nộp tiền, sửa chữa
những hỏng hóc nhỏ của các thiết bị điện. Thực hiện một số thủ tục về quản lý
hộ khẩu theo quy định của Pháp luật.

+ Nhân viên thường trực bảo vệ ( gồm 5 người ): có chức năng hướng dẫn,
theo dõi và kiểm tra việc ra, vào cổng Công ty của người, phương tiện giao
thông và hàng hóa theo đúng quy định của Công ty Ngoài ra còn có nhiệm vụ
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

đón và hướng dẫn khách đến giao dịch với Công ty tới các địa điểm cần làm
việc, đóng mở của theo giờ làm việc để quản lý lao động.
- Phòng kế hoạch vật tư ( gồm 9 người ): có chức năng lập kế hoạch sản xuất
kinh doanh, mua vật tư, bảo quản và cấp phát vật tư cho sản xuất, sửa chữa và
xây dựng cơ bản, bảo quản và xuất kho các sản phẩm do Công ty sản xuất.
Ngoài ra còn có nhiệm vụ cung ứng vật tư phục vụ cho việc sản xuất kinh
doanh của Công ty. Mua sắm các loại nguyên, nhiên liệu, phụ tùng, thiết bị, vật
liệu xây dựng phục vụ kịp thời cho sản xuất nhằm đảm mbảo đúng tiến độ và
chất lượng. Làm các thử tục nhập khẩu vật tư, phụ tùng và xuất khẩu sản phẩm
của Công ty, tiếp nhận, sắp xếp và bảo quản các mặt hàng ở trong kho theo
đúng quy trình kỹ thuật. Cấp phát vật tư, phụ tùng cho các đơn vị theo kế hoạch
sản xuất, sửa chữa và xây dựng cơ bản, theo dõi việc sử dụng và tồn kho tại các
kho do phòng quản lý kho thuộc các phân xưởng để tránh tồn đọng gây lãng
phí. Lập kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn cho Công ty, lập kế hoạch sản
xuất kinh doanh hàng tháng, năm và các yêu cầu tương ứng về vật tư phục vụ
cho việc sản xuất. Theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch, báo cáo kịp thời cho
giám đốc để điều hành nhằm hoàn thành tôt kế hoạch. Phát hiện những khó
khăn, đề xuất khắc phục. Làm các báo cáo nghiệp vụ theo yêu cầu quản lý của

cấp trên, cung cấp các số liệu cần thiết cho các phòng ban có liên quan.
+ Trưởng phòng: được giám đốc giao quyên quản lý và điêu hành các nhiệm
vụ trong phòng thực hiện hoàn thành nhiệm vụ mà phòng được giao. Trưởng
phòng báo cáo trực tiếp với giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách công việc có
liên quan. Trưởng phòng còn có các nhiệm vụ như: quản lý điều hành nguồn
nhân lực, vật lực của công ty. Lập kế sản xuất kinh doanh năm, kế hoạch dài
hạn, có kèm theo cân đối vật tư. Nắm các số liệu thực hiên kế hoạch, đưa ra
những nhận xét , biện pháp thực hiện để báo cáo tại các cuộc họp điều độ
SXKD theo định kỳ. Lập kế hoạch cung cấp vật tư đảm bảo cung cấp đều đặp
cho sản xuất, nghiên cứu các biện pháp mua và cung ưng vật tư đầu vào đảm
bảo chất lượng quy định, giá cả hợp lý. Ký các phiếu xuất, nhập hàng vào kho
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

do phònh quản lý theo dõi việc thực hiện xuất nhập, ngoài ra còn phải thực hiện
một số công việc khác do giám đốc, phó giám đốc giao cho.
+ Nhân viên kế hoạch điều độ sản xuất ( gồm 4 người ): có chức năng giúp
cho Ban lãnh đạo Công ty và trưởng phòng kế hoạch vật tư lập kế hoạch sản
xuất, đôn đốc phối hợp giữa các đơn vị trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Nhiệm vụ của nhân viên kế hoạch điều độ sản xuất là lập kế hoạch sản xuất
kinh doanh tháng, kỳ kế hoạch đột xuất và theo dõi điều chỉnh kế hoạch theo
yêu cầu thực tế. Hàng ngày nắm tình hình thực hiện kế hoạch tại các phân
xưởng, phòng ban. Thừa lệnh giám đốc đôn đốc các đơn vị thực hiện đúng thời

hạn. Nắm tình hình cung cấp vật tư, phụ tùng từ kho của Công ty cho các đơn vị
sản xuất, tình hình cung cấp bán thành phẩm giữa các phân xưởng, phát hiện
những khó khăn, mất cân đối, đề xuất biện pháp giải quyết với các đơn vị
trưởng có liên quan, báo cáo trưởng phòng, giám đốc hoặc phó giám đốc phụ
trách lĩnh vực liên quan xem xét và giải quyết. Tổng hợp các số lệu phục vụ cho
cuộc họp điều độ sản xuất theo định kỳ, sơ kết 6 tháng và tổng kết năm. Truyền
đạt các ý kiến, mệnh lệnh sản xuất của cấp trên tới các đơn vị, cá nhân kịp thời
để tạo sự phối hợp đồng bộ trong toàn Công ty.
+ Nhân viên cung ứng vật tư ( gồm 4 người ): có chức năng mua vật tư phục
vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, ngoài ra còn có nhiệm vụ tìm
nguồn cung cấp vật tư đảm bảo về tiêu chuẩn chất lượng với giá thành hợp lý.
Kiểm tra quy cách, số lượng, chất lượng hàng hóa trước khi nhận về Công ty.
Khi hàng đã đưa tới Công ty phải thông báo cho các bộ phận có liên quan để
kiểm tra chất lượng trước khi nhập kho và báo cáo trưởng phòng kế hoạch vật
tư biết. Làm thủ tục nhập kho và giao nộp các chứng từ mua hàng cho phòng tài
vụ kịp thời.
- Phòng tiêu thụ ( gồm 22 người ): Phòng có chức năng là bán các sản phẩm
của Công ty và bán các mặt hàng do Công ty kinh doanh.

SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

Nhiệm vụ: giới thiệu, chào bán các sản phẩm của Công ty, nắm các thông tin về
thị trường phục vụ cho công tác tiêu thụ, soạn thảo các phương án tiêu thụ và

thu hồi tiền bán hàng. Chuẩn bị các hợp đồng tiêu thụ trình giám đốc hoặc
người được ủy quyền ký. Nắm bắt các phát sinh sau tiêu thụ thôngbáo cho bộ
phận có liên quan, báo cáo và đề xuất cách giải quyết với lãnh đạo Công ty
+ Trưởng phòng: là người đựợc giám đốc giao quyền quản lý phòng, điều
hành các nhân viên dưới quyền để thực hiện, hoàn thành kế hoạch mà phòng
được giao. Nhiệm vụ của trưởng phòng là quản lý, điều hành nguồn nhân lực,
vật lực để thực hiện, hoàn thành công việc mà phòng được giao. Lập phương án
tiêu thụ sản phẩm, đề xuất các biện pháp nâng cao số lượng tiêu thụ sản phẩm,
đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Thảo luận với khách hàng hợp đồng bán sản
phẩm của Công ty, trình giám đốc hoặc người được ủy quyền ký. Hướng dẫn
chuyên môn nghiệp vụ cho các nhân viên mới, tác động về mặt chuyên môn
nghiệp vụ bán que hàn đối với các đại lý. Chịu trách nhiệm về việc áp dụng tiêu
chuẩn ISO 9002 tại đơn vị mình. Phổ biến để mọi người thông hiểu và áp dụng
đúng các yêu cầu có liên quan, kiểm tra việc thực hiện.
+ Nhân viên thống kê kiêm viết hóa đơn bán hàng ( gồm 7 người ): có chức
năng viết hóa đơn bán hàng và cập nhật, theo dõi số liệu bán và báo cáo trực
tiếp trưởng phòng.
Nhiệm vụ : viết hóa đơn bán hàng, hướng dẫn cho khách hàng các thủ tục mua
và nhận hàng, tạo điều kiện cho khách mua hàng nhanh chóng, thuận tiện. Cập
nhật các số liệu bán hang, ghi chép để theo dõi và phản ánh cho trưởng phòng.
Nắm các thông tin về việc thu tiền bán hàng qua các nhân viên bán hàng, tiếp
thị và kế toán thanh toán để cập nhật các số liệu, theo dõi và phản ánh cho
trưởng phòng, báo cáo những vướng mắc phát sinh cho trưởng phòng để tìm
cách giải quyết, ngoài ra còn thực hiện một số công việc khác do trưởng phòng
giao cho.

SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4

Luận văn tốt nghiệp

Khoa quản lý doanh nghiêp

+ Nhân viên tiếp thị ( gồm 14 người ): có chức năng tìm hiểu thị trường, giới
thiệu, chào bán sản phẩm, theo dõi, đôn đốc việc thực hiện hợp đồng tiêu thụ và
thanh toán tiền bán hàng.
Nhiệm vụ : Tìm hiểu thị trường về các mặt. Tìm hiểu tình hình tiêu thụ các sản
phẩm của Công ty trên thị trường, tiếp thu ý kiến nhận xét của khách hàng về
chất lượng sản phẩm, về cơ chế bán hàng. Tìm hiểu yêu cầu của thị trường để
dự báo trong tương lai nhu cầu của thị trường về sản phẩm của Công ty. Thông
tin quảng cáo các sản phẩm của Công ty, tham gia hội trợ triển lãm bán và giới
thiệu sản phẩm. Khi có yêu cầu của Công ty thì khảo sát tìm nơi đặt cửa hàng
bán sản phẩm, văn phòng giao dịch. Viết các báo cáo công tác theo định kỳ
hoặc đột xuất theo từng chuyên đề gửi trưởng phòng tiêu thụ để trưởng phòng
tập hợp báo cáo lãnh đạo Công ty hoặc thông báo cho các bộ phận có liên quan.
- Phòng kỹ thuật ( gồm 12 người ): có chức năng nghiên cứu nâng cao chất
lượng sản phẩm, phát triển các sản phẩm mới. Quản lý kỹ thuật sản xuất, thiết
bị máy móc, điện nước, quản lý kỹ thuật an toàn lao động và vệ sinh công
nghiệp.
Nhiệm vụ: Theo dõi việc triển khai sản xuất thử tại các phân xưởng, bổ sung,
hiệu chỉnh để ổn định quy trình và chính thức đưa vào sản xuất hàng loạt.
Hướng dẫn cho công nhân thực hiện các quy trình công nghệ mới, theo dõi để
xử lý các khó khăn phát sinh. Hằng ngày nắm diễn biến về công nghệ sản xuất
và chất lượng sản phẩm, đề xuất biện pháp xử lý các khó khăn phát sinh. Xây
dựng và bổ sung hoàn chỉnh các định mức vật tư kỹ thuật, quản lý thiết bị máy
móc, điện nước cho Công ty. Lập kế hoạch kiểm tra các thiết bị có yêu cầu
nghiêm ngặt về an toàn lao động. Lập kế hoạch sửa chữa thường xuyên, định kỳ
cho toàn bộ thiết bị, lập phương án sửa chữa, chỉ đạo kỹ thuật việc thực hiện các

kế hoạch và phương án sửa chữa. Nghiệm thu chất lượng sửa chữa. Xây dựng
hướng dẫn quy trình vận hành các thiết bị máy móc, kiểm tra việc thực hiện.
Quản lý kỹ thuật an toàn sản xuất và vệ sinh công nghiệp. Tuyên truyền phổ
biến những tài liệu qui định về an toàn vệ sinh lao động và kiểm tra việc thực
SV: NguyÔn Ngäc

Líp QL2-K4