Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng của công ty cổ phần xi măng cần thơ giai đoạn 2010 – 2015

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

BIỆN HÙNG BIỆN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN
THƠ GIAI ĐOẠN 2010-2015

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 04 năm 2010

BỊÊN HÙNG BIỆN

1


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Đề tài ứng dụng các cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược với
mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh
phù hợp cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015, trên cơ
sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có,
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh. Để hoàn thành mục tiêu này,
nghiên cứu đã trình bày chi tiết từng bước trong quá trình phân tích nội bộ và
phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, nhận

định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, nguy cơ mà Xi măng
Cần Thơ phải đối mặt. Điểm mạnh nổi bật của Công ty hiện nay là: nguồn
nguyên liệu ổn định; Khả năng huy động vốn cao; Marketing mạnh; Hệ thống
phân phối hiệu quả; Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Tuy nhiên, bên cạnh đó
Công ty vẫn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục, đó là: chi phí sản xuất và vận
chuyển cao; công nghệ, trang thiết bị còn hạn chế. Xi măng Cần Thơ đang hoạt
động trong ngành có triển vọng phát triển tốt và khả năng tiếp cận công nghệ
mới cao, nhu cầu sử dụng xi măng tại các thị trường tiêu thụ truyền thống của
công ty tiếp tục gia tăng, đây là các cơ hội cần nắm bắt ngay. Bên cạnh đó đề tài
còn nhận diện những đe dọa sẽ tiếp diễn trong tương lai: Chi phí đầu vào sản
xuất xi măng tiếp tục tăng; Áp lực cạnh tranh gia tăng tại thị trường ĐB SCL và
cả nước; Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi
măng. Từ những căn cứ này, qua việc sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa
chọn các phương án chiến lược bao gồm: lưới sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan
tâm đến sự khác biệt, ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi
thếcạnh tranh, ma trận SWOT, SPACE, IE, chiến lược chính và QSPM đã cho
thấy rằng Xi măng Cần Thơ nên lựa chọn áp dụng ba chiến lược sau :
 Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực
hiện mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Xi măng Cần Thơ nhận
thấy rõ hơn nữa tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập
trung và đẩy mạnh công tác này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt
cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL và cả nước đang tăng.

 Chiến lược kết hợp ngược về phía sau:
Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi
thế về nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về
tăng giá nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố
đầu vào, là một trong những điều kiện quan trọng đảm bảo chất lượng của sản
phẩm.

 Chiến lược chi phí thấp:
Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong
quá trình kinh doanh do vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu
BỊÊN HÙNG BIỆN

2


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

thụ chính. Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm
sẽ trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.
Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp
thực hiện, chủ yếu là giải pháp về marketing, giải pháp về thiết bị công nghệ và
giải pháp về hệ thống thông tin.

BỊÊN HÙNG BIỆN

3


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Xây dựng là ngành đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế
của Việt Nam do nước ta đang trong quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng kinh tế .
Triển vọng tăng trưởng của ngành xây dựng là nhân tố hỗ trợ tích cực cho ngành
xi măng phát triển. Theo thống kê của Bộ Công Thương - TCT xi măng, tốc độ
đô thị hóa nước ta nhanh, trung bình khoảng 30% – 33%/năm, cùng với việc
phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng dẫn đến tốc độ tăng trưởng của ngành xi

măng duy trì ổn định và dự kiến ở mức trên 11%/năm từ nay đến năm 2015.
Những năm trước đây, vai trò chi phối tập trung chủ yếu ở Tổng Công ty Xi
măng Việt Nam và ngành xi măng chịu sự quản lí và điều tiết của nhà nước nên
mức độ cạnh tranh trong ngành còn ở mức thấp. Tuy vậy, cạnh tranh trong
ngành sẽ gia tăng mạnh khi các dự án mới đi vào hoạt động. Ngành xi măng từ
tình trạng thiếu hụt xi măng trước đây sẽ chuyển sang dư thừa năng lực sản xuất
kể từ năm 2010. Tổng Công ty Xi măng Việt Nam dự báo, sản lượng cung xi
măng vượt cầu trong cả nước năm 2010 sẽ là 4.96 triệu tấn, năm 2011 là 5.78
triệu tấn và đến năm 2015 là 4.62 triệu tấn. Bối cảnh này vừa là cơ hội vừa là
thách thức đối với các công ty trong ngành.
Ðồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) chiếm khoảng 12% diện tích và 20%
dân số cả nước, đây là thị trường hoạt động chủ yếu của Công ty Cổ phần Xi
măng Cần Thơ. ÐBSCL là vùng châu thổ trù phú, giàu tiềm năng, nhưng sự phát
triển kinh tế - xã hội chưa tương xứng. Một trong những nguyên nhân cản trở sự
phát triển này là kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải còn nhiều yếu kém.
Với mục tiêu đến hết năm 2010, ĐBSCL có được hệ thống kết cấu hạ tầng kinh
tế, giao thông vận tải tương đối hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu phát triển và tạo
ra một bước chuyển biến đột phá trong giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu
đường (đường xi măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang
được triển khai. Các tỉnh, thành phố trong vùng ra sức thực hiện cùng lúc hai
nhiệm vụ lớn về phát triển kinh tế: vừa tập trung sản xuất, vừa nỗ lực xây dựng
cơ sở hạ tầng kinh tế. Do đó, ĐBSCL là khu vực tiêu thụ một lượng xi măng khá
lớn. Hằng năm, khối lượng xi măng này chiếm khoảng 15% tổng lượng tiêu thụ
xi măng trên cả nước. Theo thống kê của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam,
vùng ĐBSCL có một số nhà máy và trạm nghiền xi măng với tổng công suất
khoảng 5.042.000 tấn/năm, so với nhu cầu tiêu thụ xi măng của toàn vùng đến
năm 2020 dự báo vẫn còn thiếu 3.530.000 tấn. Ngoài ra, xi măng sản xuất tại
vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần cho vùng Đông Nam Bộ. Để đáp ứng đủ
nhu cầu tiêu thụ xi măng, các công ty trong ngành gấp rút đầu tư công nghệ,
hoàn thiện các trạm nghiền xi măng. Thành phố Cần Thơ là địa phương có thế

mạnh trong lĩnh vực sản xuất và xây dựng so với các tỉnh trong vùng ĐBSCL.
Nhu cầu tiêu thụ xi măng của Thành phố Cần Thơ và ĐBSCL đang tăng mạnh.
Bối cảnh đó là cơ hội để các công ty sản xuất xi măng ở Cần Thơ nói riêng và
ĐBSCL nói chung khẳng định thương hiệu và mở rộng qui mô sản xuất.
BỊÊN HÙNG BIỆN

4


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ đã từng
bước lớn mạnh và đang có nhiều triển vọng phát triển. Trong ngắn hạn, sự tăng
trưởng của ngành xi măng đã đem lại cho công ty nhiều cơ hội kinh doanh. Mặc
dù vậy, như đã đề cập, nhiều chuyên gia phân tích cho rằng trong những năm tới
xu hướng gia tăng nhanh của lượng cung xi măng trên cả nước cùng với sự hấp
dẫn của thị trường xi măng tại ĐBSCL. Trong tương lai, công ty phải đối mặt
với sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn giữa các doanh nghiệp trong ngành. Một là do,
quá trình gia tăng năng lực sản xuất của các Công ty trong khu vực: xi măng Tây
Đô; Xi măng Hà Tiên 1; Xi măng Hà Tiên 2, mặc khác là sự gia nhập thị trường
của các Công ty Xi măng ngoài khu vực: Công ty Xi măng Hoàng Mai (Nghệ
An), Công ty Xi măng Bỉm Sơn (Thanh Hóa), Xi măng Nghi Sơn (Thanh Hóa)
… Để tận dụng tốt các cơ hội trước mắt cũng như phòng ngừa những đe dọa,
Công ty cần thiết phải hoạt động dựa trên một chiến lược đúng đắn phù hợp với
những biến động của môi trường kinh doanh. Trên cơ sở đó, tôi chọn đề tài
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cô
phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010 – 2015”.
1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu
Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần

Thơ” hướng tới các mục tiêu sau đây:
 Nhận diện các cơ hội, đe dọa quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất kinh
doanh xi măng, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
 Xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty
giai đoạn 2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy
các điểm mạnh hiện có nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh để duy trì sự
phát triển bền vững và ổn định.
1.2.2. Phạm vi
- Giới hạn ngành nghề kinh doanh: Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực:
sản xuất - kinh doanh xi măng, kinh doanh bất động sản, kinh doanh xăng dầu,
đóng tàu,… nhưng ngay từ ban đầu công ty đã xác định xi măng là mặt hàng chủ
lực. Để đưa công ty ngày càng phát triển thì sự quan tâm đúng mức đến lĩnh vực
kinh doanh xi măng là không thể thiếu. Hơn nữa, mỗi lĩnh vực kinh doanh của
Công ty có những yếu tố độc lập riêng biệt. Trong phạm vi đề tài này chỉ tập
trung nghiên cứu lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng.
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Thu thập dữ liệu thứ cấp: ghi nhận từ các nguồn sau

o Các báo cáo, tài liệu của công ty và các đối thủ cạnh tranh.

BỊÊN HÙNG BIỆN

5


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 – 2008, (phòng Kế
hoạch – Tài vụ).

- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 – 2009, (phòng Kế
hoạch – Tài vụ).
- Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2008, (phòng
Kế hoạch – Tài vụ).
- Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm
2009, (phòng Kinh doanh).
- Báo cáo chi tiết về các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn
vốn,…, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Tài liệu hoạch định kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công Ty
giai đoạn sau năm 2009, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing).
- Các tài liệu về khách hàng nhà cung cấp, đối tác, nhà tài trợ, (phòng
Kinh doanh, bộ phận Marketing).
o Tìm hiểu thông tin trên báo chí, truyền hình, mạng Internet… Chủ yếu là

mạng
internet,
với
các
;
.

trang

web:

;
;

o Tham khảo nghiên cứu trước đây: chuyên đề của sinh viên thực tập (năm
học 2008 – 2009) tại Công ty với đề tài “Kế toán doanh thu và xác định kết quả

kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ”.
 Thu thập dữ liệu sơ cấp:
o Phương pháp quan sát: chú ý các hoạt động diễn ra hằng ngày thông qua
việc tiếp xúc trực tiếp nhân viên trong công ty.
o Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn các trưởng phòng (phòng Kinh
doanh, Phòng Tổ chức, bộ phận Marketing) để tìm hiểu đối tượng khách hàng,
nhà cung cấp, các đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công
ty cũng như các chính sách về nhân sự mà Công ty đang thực hiện.
1.3.2. Phương pháp phân tích
- Phương pháp so sánh: so sánh hoạt động kinh doanh của công ty với kết
quả hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh.
- Phương pháp phân tích xu hướng: phân tích, so sánh kết quả hoạt động của
công ty qua các năm hoạt động, môi trường kinh doanh. Từ đó đưa ra những dự
liệu cho tương lai.
- Phương pháp qui nạp: nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết đi đến kết
luận chung cho vấn đề cần phân tích.
- Phương pháp phân tích ma trận:
BỊÊN HÙNG BIỆN

6


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Ma trận SWOT được sử dụng chủ yếu trong việc xây dựng chiến lược nhằm
xây dựng một tập hợp chiến lược có thể lựa chọn từ việc kết hợp những điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như những cơ hội nguy cơ từ môi
trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp.
Bên cạnh đó một số ma trận khác cũng được sử dụng: Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận

SPACE, ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM. Các công cụ Lưới “sự nhạy
cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt, ma trận “Số lượng lợi thế cạnh
tranh và Giá trị của lợi thế sẽ được dùng trong quá trình xây dựng chiến lược.
1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Hiện tại, thị trường tiêu thụ xi măng tại ĐBSCL còn rất tiềm năng, nhưng
trong tương lai vẩn tồn tại những khó khăn nhất định trước xu hướng phát triển
chung của ngành xi măng cả nước và sự xâm nhập của các Công ty ngoài khu
vực. Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ
của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất
về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến
hoạt động của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, cung cấp cho doanh nghiệp
những phương án chiến lược và các giải pháp thực hiện trước những bối cảnh
chung của thị truờng.
Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để Công ty Cổ phần Xi
măng Cần Thơ lựa chọn chính xác các phương án kinh doanh để đứng vững và
phát triển bằng chính năng lực của mình.
1.5. CẤU TRÚC CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU. Chương này trình bày
các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài.
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP. Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết cơ
bản có liên quan đến đề tài. Sau cùng là mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài
“xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2010-2015.
Chương 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ.
Chương này sẽ cung cấp thông tin về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Nội dung chính của chương này là tiến hành
phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Việc phân tích
các yếu tố này theo trình tự sau: (1) Phân tích môi trường nội bộ Công ty để

nhận diện điểm mạnh, điểm yếu làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ
(ma trận IFE); (2) phân tích môi trường bên ngoài Công ty bao gồm môi trường
vĩ mô và môi trường tác nghiệp để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (ma trận EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Kết quả của của các quá trình
BỊÊN HÙNG BIỆN

7


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

này là đưa ra các CƠ HỘI và THÁCH THỨC đối với Công ty trong lĩnh vực xi
măng, đồng thời đưa ra các ĐIỂM YẾU và ĐIỂM MẠNH.
Chương 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC
XI MĂNG CÙA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ
đưa ra những căn cứ xây dựng mục tiêu và đề ra các mục tiêu từ tổng quát đến
chi tiết. Tiếp theo, sử dụng một số công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh
cụ thể như sau: dùng các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược bao
gồm các ma trận IFE, EFE, IE, ma trận hình ảnh cạnh tranh; dùng các công cụ
để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa đó là: ma trận SWOT, ma
trận chiến lược chính. Công cụ để lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM. Phần
cuối chương này đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược.
Chương 6. KẾT LUẬN. Đây là chương cuối cùng của báo cáo nghiên cứu,
trình bày những kết quả chính thu được từ đề tài, những hạn chế của nghiên cứu,
cuối cùng có thể đề xuất hay kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện
và phát triển đề tài ở mức độ cao hơn.

BỊÊN HÙNG BIỆN

8

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

CHƯƠNG 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP
2.1.GIỚI THIỆU
Chương trước đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu với các nội dung cơ sở
hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết
cấu của báo cáo. Trong chương hai, các cơ sở lý thuyết sau sẽ được trình bày:
khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình quản trị chiến lược.
2.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.2.1. Chiến lược
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó. (Theo Alfred Chandler).
2.2.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình:
- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như
tương lai;
- Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;
- Hoạch định thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho
doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được
những mục tiêu mong muốn.

BỊÊN HÙNG BIỆN

9

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

2.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu

Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Phân phối
các nguồn tài
nguyên

Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh

Kiếm soát nội bộ để

nhận diện những
điểm mạnh, điểm
yếu

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Xây
dựng, lựa
chọn
chiến
lược

Đo lường
và đánh giá
thành tích

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá

chiến lược

Nguồn: Fred R. David
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược.
BỊÊN HÙNG BIỆN

10


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Nghiên cứu sẽ tập trung phân tích sâu giai đoạn hình thành chiến lược so với
hai giai đoạn còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến
lược cho doanh nghiệp.

BỊÊN HÙNG BIỆN

11


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

2.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tô chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện
tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn
hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược,
ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền
thông chính thức.
2.3.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược,

các kế hoạch và phân bổ công việc. Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết
lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho
phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
2.3.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc
nhận diện và đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của
một công ty duy nhất. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành
hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm
phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính
sách tài chính và tiền tệ.
 Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu
tố luật pháp, chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an
toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về cạnh tranh; các luật thuế,..v..v..
 Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh
nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo
đức, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các
yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra.
 Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn
đề ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng
phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn
lực có hạn.
 Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến
doanh nghiệp: một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và
cả nguy cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp

BỊÊN HÙNG BIỆN

12


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Để phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mô, môi
trường ngành) của doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael
E.Porter (1980) thể hiện qua sơ đồ sau:

Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp

Người
cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Khả năng
thương lượng
của người mua

Sự tranh đua giữa các

doanh nghiệp hiện có
trong ngành

Người
mua

Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Sản phẩm
thay thế

Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
 Đối thủ cạnh tranh:
Những yếu tố điều
khiển đối thủ cạnh

tranhtương lai
Mục tiêu
Ở tất cả các cấp quản
trị và theo nhiều giác
độ

BỊÊN HÙNG BIỆN

Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh

tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời nhanh về
đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?

Các giả thiết
Được đặt ra về bản
thân và về ngành

Các tiềm năng
Các điểm mạnh và
điểm yếu

13


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá
trị nhất của công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận
của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải
cung cấp nhiều dịch vụ hơn.

 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán
vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu
thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
 Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.3.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh,
điểm yếu
Các hoạt động hỗ trợ

Theo Michael E. Porter toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được chia
thành hai loại chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.

Hậu
cần đầu
vào

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua
Vận Hậu cần Maketing
Dịch vụ
hành

đầu ra

& bán

khách

hàng

hàng

Lợi
nhuận

14

BỊÊN HÙNG BIỆN

Các hoạt động chủ yếu


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
Các hoạt động chủ yếu (nằm bên dưới chuỗi giá trị): là các hoạt động
mang tính vật chất liên quan tới việc tạo ra, bán và chuyển giao sản phẩm (thực
chất là giá trị gia tăng) cho khách hàng cũng như công tác hậu mãi.
Các hoạt động hỗ trợ (nằm bên trên chuỗi giá trị): sẽ hỗ trợ cho các hoạt
động chủ yếu và hỗ trợ lẫn nhau. Các đường nét đứt thể hiện rằng thu mua, phát
triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với mỗi hoạt động
chủ yếu cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
không liên kết với một hoạt động chủ yếu riêng lẻ nào mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ
chuỗi giá trị.

BỊÊN HÙNG BIỆN

15


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015



Các hoạt động chủ yếu



Hậu cần đầu vào

Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trữ và quản
lý các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc,
thiết bị, nguyên vật liệu), (2) Quản lý nguyên vật liệu, (3) Lưu kho và quản lý
tồn trữ nguyên vật liệu, (4) Lập trình hoạt động cho các phương tiện, (5) Kế
hoạch vận chuyển, (6) Trả lại hàng cho nhà cung ứng…

 Vận hành
Gồm tất cả các hoạt động để chuyển các yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng như: (1) Vận hành máy móc, thiết bị, (2) Bao bì, đóng gói, (3)
Lắp ráp, (4) Bão dưỡng thiết bị, (5) Kiểm tra…

 Hậu cần đầu ra
Bao gồm các hoạt động để đưa các sản phẩm tới khách hàng của
doanh nghiệp như: (1) Quản lý bán thành phẩm, (2) Tồn trữ thành phẩm, (3)

Vận hành các phương tiện phân phối, (4) Quy trình đặt hàng và xử lý các đơn
đặt hàng…

 Marketing và bán hàng
(1) Quảng cáo, (2) Khuyên mại, (3) Bán hàng, (4) Lựa chọn
kênh phân phối, (5) Thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối…

 Dịch vụ
(1) Lắp đặt, (2) Huấn luyện khách hàng, (3) Sửa chữa, (4) Giải
quyết yêu cầu khiếu nại của khách hàng….

 Các hoạt động hỗ trợ
 Thu mua
Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được
sử dụng trong chuỗi giá trị như: (1) Thu mua nguyên vật liệu thô, (2) Thu mua
năng lượng va nguyên liệu, (3) Thu mua máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị
văn phòng, nhà xưởng, (4) Thu mua phần mềm quản lý, (6) Quản lý nguồn cung
ứng…

 Phát triển công nghệ
Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các
nổ lực cải tiến sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.

 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính:
- Thu hút nguồn nhân lực: (1) Phân tích công việc, (2) Hoạch
định nguồn nhân lực, (3) Tuyển dụng.
BỊÊN HÙNG BIỆN

16

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Đào tạo phát triển,
- Duy trì nguồn nhân lực.

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như:
hệ thống quản lý chung, hoạch định tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với
chính quyền, hệ thống quản lý chất lượng.

BỊÊN HÙNG BIỆN

17


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

2.3.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn
Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo
đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt
được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù
hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số
chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ,
mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
2.3.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và
lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết
cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma
trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh .

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát
triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện
cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là
điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của
nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để
xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5.
Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 công ty
yếu về nội bộ.

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm
bước:
BỊÊN HÙNG BIỆN

18


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng các mức
phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành
công. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là
yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó
(= bước 2 x bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để
xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và
trung bình là 2,5.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu,
cùng với những ưu và nhược điểm của họ; Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: Hoạch định chiến lược tông quát
Nhiệm vụ của giai đoạn này là định ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp.
Các chiến lược định ra ở bước này chính là định hướng cho các bước sau, bao
gồm đề xuất chiến lược cụ thể và chọn lựa chiến lược. Các kỹ thuật sử dụng

trong giai đoạn này bao gồm: Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến
sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận phạm vi hoạt động – lợi thế cạnh tranh; Ma
trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh.

 Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt
của sản phẩm
Công cụ này là một ma trận hai chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính
đánh đổi (trade-off) của công ty giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị
gia tăng (bằng cách tạo ra sự khác biệt) cho sản phẩm.

BỊÊN HÙNG BIỆN

19


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO

Mức quan
tâm đến sự
khác biệt

CHIẾN LƯỢC
HÀNG HÓA
(Commodity
strategy)

CHIẾN LƯỢC
CHUYỂN TIẾP

(Transitional strategy)

tâm đến sự
khác biệt

của sản

của sản

phẩm
THẤP

Mức quan

CHIẾN LƯỢC
HỖN HỢP
(Hybrid strategy)

CHIẾN LƯỢC
ĐẶC CHỦNG
(Speciality
strategy)

phẩm
CAO

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP

Hình 2.5. Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác
biệt”

Nguồn: Strategic Planning Asociates, 1982, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.
Các chiến lược áp dụng: Khi đã xác định được vị trí của mình trên ma
trận Chi phí/ Giá trị SPA, doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược tương ứng
để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Có bốn chiến lược cơ bản:
- Chiến lược hàng hóa: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về
giá cao và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược đặc chủng: Sản phẩm có mức nhạy cảm về giá thấp và
người mua rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược chuyển tiếp: Sản phẩm mà khách hàng vừa có mức nhạy
cảm về giá cao vừa rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược hỗn hợp: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về
giá thấp và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

 Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh:

BỊÊN HÙNG BIỆN

20


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

CÁC NGÀNH
PHÂN TÁN

Giá trị
của lợi

CÁC NGÀNH
CHUYÊN MÔN
HÓA

Giá trị
của lợi
thế cạnh

thế cạnh
tranh

CÁC NGÀNH
ĐANG BẾ TẮC

thấp

CÁC NGÀNH
QUY MÔ SẢN
XUẤT LỚN

tranh
cao

Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

Hình 2.6. Ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế”
Nguồn: Boston Consulting Group, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.
o

Mô tả ma trận:

- Trục hoành: Số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành.
- Trục tung: Biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh.

- Sự kết hợp của hai biến này tạo thành bốn góc vuông, mỗi góc vuông
tượng trưng cho một nhóm ngành.
o

Các chiến lược:

- Ngành đang bế tắc: Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị
của lợi thế cũng thấp. Chiến lược nên dùng là tập trung vào hạ giá thành sản
xuất và thoát khỏi ngành.
- Ngành có qui mô sản xuất lớn: Có rất ít cách để đạt lợi thế cạch
tranh, song lợi thế đạt được lại có giá trị lớn. Chiến lược nên sử dụng là giảm
giá thành sản xuất bằng cách tăng số lượng sản phẩm sản xuất.
- Ngành chuyên môn hóa: Lợi thế cạnh tranh có giá trị lớn và có nhiều
cách để đạt lợi thế. Chiến lược hợp lý là tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh.
- Ngành phân tán: Có nhiều cách để đạt được lợi thế nhưng lợi thế đạt
được không có giá trị đáng kể. Chiến lược hợp lý là giảm thiểu vốn đầu tư để
tăng lợi nhuận, giữ vững vị thế, thận trọng khi mở rộng kinh doanh.
Giai đoạn 3: Hoạch định chiến lược cụ thể
Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn bằng cách sắp xếp kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các
kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Ma trận chiến lược chính, ma
BỊÊN HÙNG BIỆN

21


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

trận SPACE, và ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận
SWOT).

 Ma trận SPACE
Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng
thời xác định vị trí của doanh nghiệp. Các trục của ma trận đại diện cho hai khía
cạnh bên trong của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía
cạnh bên ngoài doanh nghiệp: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của
ngành.
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE
Đặc điểm
Góc
TẤN CÔNG
(Aggressive)

Chiến lược nên sử dụng
Tăng trưởng tập trung

Công ty đang ở vị trí tốt Tích hợp
nhất.
Đa dạng hóa
Kết hợp nhiều chiến lược

Góc
THẬN TRỌNG

Công ty nên hoạt động với Tăng trưởng tập trung
những năng lực cơ bản.
Đa dạng hóa tập trung

(Conservative)
Góc
PHÒNG THỦ
(Defensive)

Công ty nên tập trung cải Suy giảm
thiện những điểm yếu bên Đa dạng hóa tập trung
trong và tránh khỏi những
mối đe dọa bên ngoài.

Góc
CẠNH TRANH
(Competitive)

Tăng trưởng tập trung
Tích hợp
Liên doanh

Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh
Doanh, Đại học An Giang.

 Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của
ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên
hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược
thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của
ma trận.

BỊÊN HÙNG BIỆN

22


THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

Góc tư thứ II

Góc tư thứ I

(Vị thế yếu, ngành tăng
nhanh)

(Vị thế mạnh, ngành
tăng nhanh)

1. Thâm nhập thị trường

1. Thâm nhập thị trường

2. Phát triển thị trường

2. Phát triển thị trường

3. Phát triển sản phẩm

3. Phát triển sản phẩm

4. Tích hợp hàng ngang

4. Tích hợp dọc về phía
trước

5. Loại bỏ
6. Thanh lý

VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH

VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

5. Tích hợp dọc về phía
sau
6. Tích hợp hàng ngang
7. Đa dạng hóa đồng tâm

Góc tư thứ III

Góc tư thứ IV

(Vị thế yếu, ngành tăng
chậm)

(Vị thế mạnh, ngành
tăng chậm)

1. Cắt giảm chi phí

1. Đa dạng hóa đồng tâm

2. Đa dạng hóa đồng 2. Đa dạng hóa hàng
tâm
ngang
3. Đa dạng hóa hàng 3. Đa dạng hóa hỗn hợp
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
ngang
4. Liên doanh
4. Đa dạng hóa hỗn hợp
5. Loại bỏ
6. Thanh lý

Hình 2.7. Ma trận chiến lược chính
Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh
Doanh, Đại học An Giang.

 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
BỊÊN HÙNG BIỆN

23


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST)
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT)
Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa,

chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược
phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để
thực hiện.
Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT
SWOT

Cơ hội
(Opportunities)

Đe dọa (Threats)

Điểm mạnh
(Strengths)

Nhóm chiến lược SO

Nhóm chiến lược ST

Điểm yếu
(Weaknesses)

Nhóm chiến lược WO

Nhóm chiến lược WT

Giai đoạn 4: Quyết định
Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược
có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào
được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể
chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến

lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các
chiến lược riêng biệt.

 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ
các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh
giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận
QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/điểm yếu bên trong công ty.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong
và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên
xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số
điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là
khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự
lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong
nhóm chiến lược này.
BỊÊN HÙNG BIỆN

24


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân
số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là
phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Điểm càng cao biểu

thị chiến lược càng hấp dẫn.
2.4. TÓM TẮT
Chương hai tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu để đạt được mục tiêu
đề ra. Bao gồm các khái niệm có liên quan như: Chiến lược, Quản trị chiến lược.
Quy trình xây dựng chiến lược cũng được đề cập chi tiết qua nhiều bước: Xác
định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức; xét lại nhiệm vụ
kinh doanh; nghiên cứu môi trường kinh doanh; kiểm soát nội bộ doanh nghiệp
để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu; thiết lập mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa
chọn chiến lược. Phần cuối chương cung cấp một số công cụ để xây dựng và lựa
chọn chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Lưới sự nhạy cảm về
giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận số lượng lợi thế
cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh; Ma trận SPACE ; Ma trận chiến lược
chính ; Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT); Ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

BỊÊN HÙNG BIỆN

25