Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần dầu khí đầu tư khai thác cảng phước an đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.35 MB, 137 trang )
i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà
trƣờng, Quý thầy cô giảng viên Sau Đại học ngành Quản trị Kinh doanh và Quý thầy
cô Khoa Sau Đại học Trƣờng Đại Học Lạc Hồng đã trang bị cho tôi những kiến thức
quý báu trong thời gian qua.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy PGS.TS. Hồ Tiến Dũng, ngƣời hƣớng
dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hƣớng dẫn và cho tôi những ý kiến chuyên môn
quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn các bạn đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác
Cảng Phƣớc An, những ngƣời đã giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện phỏng vấn, khảo
sát để tôi hoàn thành bài luận văn này.
Cám ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 4 đã hỗ trợ tôi trong quá
trình thực hiện.
Tác giả luận văn
Hà Thanh Quyền
ii
LỜI CAM ĐOAN
Đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ ĐẦU TƯ KHAI THÁC CẢNG PHƯỚC AN ĐẾN
NĂM 2020”
Ngƣời thực hiện: Hà Thanh Quyền
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong
luận văn là do tôi thu thập thông tin một cách trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố
trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Đồng Nai, Ngày 12 tháng 11 năm 2014
Ngƣời cam đoan
Hà Thanh Quyền
iii
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Ngày nay, Quản trị nguồn nhân lực đƣợc coi là một trong những chiến lƣợc giúp
các doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu của mình. Quản trị nguồn nhân lực có vai trò
quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An là một công ty còn
non trẻ, mới đi vào hoạt động dựa trên sự hợp tác của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và
Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai với nhiệm vụ chính là đầu tƣ xây dựng dự án Cảng
Phƣớc An tuyến đƣờng kết nối vào Cảng Phƣớc An và khu dịch vụ hậu cần cảng. Cảng
Phƣớc An có vị trí thuận lợi nằm trong vùng kinh tế trọng điểm của khu vực phía Nam
gồm: Thành phố Hồ Chí Minh – Đồng Nai – Bình Dƣơng. Cảng đang trong giai đoạn
chuẩn bị các thủ tục đầu tƣ xây dựng. Tổng số lao động của Công ty đến hết năm 2013
là 79 ngƣời, trong đó lao động có trình độ đại học và trên đại học là 54 ngƣời chiếm tỷ
lệ 68,75%, còn lại là lao động phổ thông và lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng
là 25 ngƣời chiếm tỷ lệ 31,25%. Công ty có lực lƣợng lao động có trình độ khá cao
đảm bảo mục tiêu triển khai dự án thành công.
Trƣớc tình hình biến động của nền kinh tế, nhu cầu xuất nhập khẩu cũng giảm và
có sự phân hóa lƣợng hàng hóa qua các khu vực cảng cũng khác nhau. Cảng Phƣớc An
có tổng vốn đầu tƣ lớn, diện tích đền bù giải phóng khoảng 800 ha và trải dài trên địa
bàn nhiều xã huyện Nhơn Trạch. Cảng đang trong giai đoạn đầu tƣ xây dựng và chuẩn
bị sẵn sàng đi vào vận hành khai thác nên có nhu cầu nguồn nhân lực có chất lƣợng cao
khá lớn để đáp ứng với nhiệm vụ mục tiêu phát triển của Công ty. Do đó, thách thức
đặt ra cho công ty ngày càng lớn về nguồn nhân lực. Đây thực sự là dấu hiệu đòi hỏi
công ty cần phải đánh giá lại các chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực, đảm
bảo nguồn nhân lực cho nhu cầu đầu tƣ xây dựng cũng nhƣ vận hành khai thác sau này.
Thực hiện tổng hợp và đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực từ năm 2011
đến năm 2013 thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập đƣợc từ khảo
sát ý kiến đánh giá của 73 ngƣời lao động tại công ty, luận văn đã cho thấy bên cạnh
những thành tựu đã đạt đƣợc thì công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty còn
những mặt hạn chế nhất định cần hoàn thiện. Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển
iv
dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc và các chính sách trả
công lao động.
Trên cơ sở phân tích hiện trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020, đó là: Giải
pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích công việc;
Nâng cao vai trò của hoạt động định hƣớng và phát triển nghề nghiệp nhân viên; Nâng
cao chất lƣợng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Nâng cao hiệu quả đánh giá kết
quả thực hiện công việc; Chính sách tiền lƣơng tiền thƣởng; Mối quan hệ lao động;
Tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên; Xây dựng tốt mối quan
hệ cấp trên cấp dƣới.
v
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN ..................................................................................... iii
MỤC LỤC............................................................................................................. v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................... viii
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ ix
DANH MỤC HÌNH ẢNH .................................................................................... x
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .......... 4
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực .......... 4
1.1.1
Khái niệm ......................................................................................... 4
1.1.2
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ................................................. 5
1.1.3
Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực ................................ 6
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ................................ 6
1.2.1
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................ 6
1.2.2
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................... 9
1.2.3
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ....................................... 11
1.3 Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực ........................ 13
1.3.1
Ảnh hƣởng từ những nhân tố bên ngoài ........................................ 13
1.3.2
Ảnh hƣởng từ những nhân tố bên trong ......................................... 15
1.4 Thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ
số thực hiện công việc chủ yếu KPI ( Key Performance Indicators) ..... 17
1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành cảng ......................... 19
1.5.1
Đặc điểm về kinh doanh ngành cảng ............................................. 19
1.5.2
Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành cảng. ................. 20
vi
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ...................................................................................... 20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ ĐẦU TƢ KHAI THÁC CẢNG PHƢỚC AN .......... 21
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc
An ........................................................................................................... 21
2.1.1
Lịch sử hình thành .......................................................................... 21
2.1.2
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................ 23
2.1.3
Đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh ............................... 24
2.1.4
Cơ cấu tổ chức................................................................................ 25
2.1.5
Thuận lợi và khó khăn của công ty hiện nay ................................. 26
2.2 Hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai
thác Cảng Phƣớc An .............................................................................. 26
2.2.1
Cơ cấu nguồn nhân lực .................................................................. 26
2.2.2
Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực .................................... 29
2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu
tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An ................................................................. 30
2.3.1
Thực trạng thu hút nguồn nhân lực ................................................ 30
2.3.2
Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................... 33
2.3.3
Thực trạng duy trì nguồn nhân lực ................................................. 36
2.3.4
Đánh giá ƣu nhƣợc điểm thực trạng quản trị nguồn nhân lực của
Công ty .......................................................................................... 43
2.4 Đánh giá các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An ......... 45
2.4.1
Các yếu tố môi trƣờng bên trong ................................................... 45
2.4.2
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài ................................................... 48
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ...................................................................................... 54
vii
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ ĐẦU TƢ KHAI THÁC
CẢNG PHƢỚC AN ĐẾN NĂM 2020 ............................................................... 55
3.1 Định hƣớng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần
Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An đến năm 2020 .................... 55
3.1.1
Định hƣớng .................................................................................... 55
3.1.2
Mục tiêu ......................................................................................... 56
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ
phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An đến năm 2020 ........... 56
3.2.1
Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực .... 56
3.2.2
Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực ......................................................................................... 61
3.2.3
Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ..... 68
3.2.4
Các giải pháp khác ......................................................................... 81
3.3 Một số kiến nghị..................................................................................... 83
3.3.1
Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nƣớc liên quan về những chính
sách ƣu đãi phát triển nguồn nhân lực đối với Công ty Cổ phần
Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An ................................... 83
3.3.2
Kiến nghị với Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai
thác Cảng Phƣớc An ...................................................................... 84
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ...................................................................................... 84
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BGĐ
: Ban giám đốc
Công ty PAP
: Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An.
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên.
CTCP
: Công ty cổ phần.
DVHC
: Dịch vụ hậu cần
DWT
:Deadweight tonnage – Đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của
tàu tính bằng tấn.
HĐLĐ
: Hợp đồng lao động
KCN
: Khu công nghiệp.
KPI
: Key Performance Indicators – Chỉ số năng suất chủ yếu
NNL
: Nguồn nhân lực
PVN
: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
Sonadezi
: Tổng công ty phát triển khu công nghiệp.
TEU
: Twenty-foot Equivalent Units – Đơn vị tính trong lĩnh vực vận
tải tƣơng đƣơng với 1 container 20 feed.
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn.
TCHC
: Tổ chức hành chính
UBND
: Uỷ ban nhân dân.
XNK
: Xuất nhập khẩu
ix
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................ 23
Bảng 2. 2: Thống kê về số lƣợng lao động năm 2013 ........................................ 27
Bảng 2. 3: Thống kê về lao động theo độ tuổi đến 2013 .................................... 27
Bảng 2. 4: Thống kê về lao động theo trình độ qua các năm.............................. 28
Bảng 2. 5: Thống kê về lao động theo thâm niên công tác đến năm 2013 ......... 29
Bảng 2. 6: Thống kê về lao động theo tính chất hợp đồng năm 2013 ................ 29
Bảng 2. 7: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực ........ 33
Bảng 2. 8: Quy mô đào tạo năm 2011 – 2013 .................................................... 35
Bảng 2. 9: Thống kê ý kiến của CBCNV về đào tạo và phát triển ..................... 36
Bảng 2. 10: Thống kê ý kiến của CBCNV về đánh giá thực hiện công việc...... 37
Bảng 2. 11: Thống kê ý kiến của CBCNV về chính sách lƣơng, phúc lợi ......... 41
Bảng 2. 12: Đánh giá KPI về quan hệ lao động năm 2013 của PAP .................. 42
Bảng 2. 13: Thống kê ý kiến của CBCNV về môi trƣờng làm việc ................... 42
Bảng 2. 14: Cơ cấu lao động theo trình độ của PAP đến 31/12/2013 ................ 46
Bảng 3. 1: Xác định hệ số hiệu quả công việc cá nhân ....................................... 69
Bảng 3. 2: Bảng mô tả công việc của Trƣởng phòng Tổ chức hành chính......... 71
x
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1. 1: Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực. ..................................................... 7
Sơ đồ 1. 2: Sơ đồ phân tích công việc................................................................... 8
Sơ đồ 1. 3: Sơ đồ hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp .............. 12
Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ tổ chức của Công ty PAP ....................................................... 25
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng công ty PAP .......................................... 59
Sơ đồ 3. 2: Sơ đồ quy trình đào tạo Công ty PAP ............................................ 64
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Yếu tố con ngƣời từ lâu vẫn đƣợc coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh
mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là
trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh nhƣ hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã
đƣợc các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng đƣợc một đội ngũ
cán bộ công nhân viên có chất lƣợng, làm sao tuyển dụng, thu hút cũng nhƣ giữ
đƣợc ngƣời tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
Quản trị nguồn nhân lực là việc không đơn giản, bởi tâm lý con ngƣời luôn ở
trạng thái động và mỗi ngƣời mỗi khác. Để phát huy tối đa hiệu quả làm việc của
con ngƣời trong tổ chức thì nhà quản trị cần thực hiện các chức năng quản trị nguồn
nhân lực bằng cả khoa học và cả nghệ thuật.
Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An (PAP) là đơn vị
thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), Công ty PAP đang triển khai
đầu tƣ xây dựng dự án Cảng Phƣớc An và chuẩn bị sẵn sàng đi vào vận hành, khai
thác Cảng Phƣớc An. Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất
lƣợng phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc phát triển của Công ty PAP đang đƣợc Ban
lãnh đạo Công ty PAP quan tâm.
Chính vì cảm nhận thấy đƣợc tầm quan trọng và sự cần thiết, nên tôi đã lựa
chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ
phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An đến năm 2020”. Qua quá trình đánh
giá và phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty PAP tác giả hy
vọng sẽ đƣa ra những kiến nghị, giải pháp để hoàn thiện hơn trong việc quản trị
nguồn nhân lực của Công ty PAP phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc phát triển của
Công ty PAP trong giai đoạn tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty PAP chỉ ra
những thành công và hạn chế chủ yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực
trong những năm vừa qua.
2
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
Công ty PAP.
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác
Cảng Phƣớc An đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là: Công tác Quản trị nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An.
- Đối tƣợng khảo sát là: Cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Dầu khí
Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An.
- Phạm vi nghiên cứu:
* Không gian nghiên cứu: Tại Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác
Cảng Phƣớc An.
* Thời gian nghiên cứu: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An từ năm 2011
đến năm 2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện bằng các phƣơng pháp nghiên cứu phù hợp
dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp do chính tác giả thực hiện khảo sát,
thu thập.
Về dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các
lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề
tài. Thống kê, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
và hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai
thác Cảng Phƣớc An giai đoạn 2011 – 2013, từ đó đánh giá thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Về dữ liệu sơ cấp, tác giả thu thập bằng phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia và
phƣơng pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát.
- Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả tiến hành phỏng vấn sáu chuyên
gia bao gồm: Phó Giám đốc, Trƣởng Ban kiểm soát và trƣởng các phòng ban khác
nhau. Mục tiêu để xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng của ngƣời lao động
3
đối với các chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty. Các vấn đề đƣợc thảo
luận nhƣ sau:
+ Tác giả gửi một bản thảo bảng câu hỏi khảo sát cho sáu chuyên gia để thu
thập các ý kiến về các vấn đề nào là quan trọng cần giữ lại, các vấn đề nào nên bỏ
đi, nội dung nào cần bổ sung, điều chỉnh.
+ Thống nhất ý kiến chuyên gia về đối tƣợng khảo sát.
+ Thảo luận về phƣơng pháp tiến hành khảo sát để không ảnh hƣởng đến
công việc của CBCNV trong công ty.
Sau khi phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã có đƣợc một bảng khảo sát sơ bộ và
thống nhất đƣợc phƣơng án tiến hành khảo sát.
- Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi.
Bảng khảo sát chính thức (Phụ lục 01) đƣợc dùng để khảo sát ý kiến của 73
ngƣời lao động đƣợc thống nhất. Đối tƣợng khảo sát là CBCNV có trình độ , trung
cấp, cao đẳng, đại học và sau đại học đang làm việc trực tiếp tại công ty.
5. Kết quả đạt đƣợc của đề tài.
- Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh
hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí
Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An để thấy đƣợc những ƣu điểm, những tồn tại
và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
-
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ
phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An đến năm 2020.
6. Kết cấu của đề tài.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có bố cục làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty Công ty Cổ phần
Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty
Cổ phần Dầu khí Đầu tƣ Khai thác Cảng Phƣớc An đến năm
2020.
4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực (NNL) của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên có
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do
sự tác động của môi trƣờng xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn
và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh
doanh (SXKD).
Ngày nay, vấn đề quản trị con ngƣời trong doanh nghiệp không đơn thuần là
quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và
thực tiễn quản trị nhân sự đƣợc nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con ngƣời là của tất
cả các quản trị gia. Việc đặt đúng ngƣời đúng việc là phƣơng tiện quan trọng nhằm
phối hợp thực tiễn quản trị con ngƣời với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con ngƣời là một nguồn tài
sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi
phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh
tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực
đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
5
Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến
khía cạnh xem nhân lực nhƣ là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp. Có thể khái
niệm quản trị nguồn nhân lực: “Quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng
thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con
người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên”.
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn
đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về
quản trị con ngƣời trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng,
đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích,
kết quả thông qua ngƣời khác. Nhà quản trị giỏi cần nhiều thời gian nghiên cứu giải
quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị
cần biết cách làm việc hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm
việc theo ý của mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học
đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, tìm ra đƣợc tiếng nói chung, hiểu đƣợc nhu
cầu, nguyện vọng của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi
kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân (Trần Kim Dung, 2011).
Nhƣ vậy, quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong các quá trình điều hành
hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại,
phát triển và đi lên trong cạnh tranh.
Về mặt kinh tế: Quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm
tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn
lực.
Về mặt xã hội: Quản trị NNL thể hiện sự quan tâm rất nhân bản về quyền lợi
của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết
hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và ngƣời lao động (Trần
Kim Dung, 2011).
6
1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp ( Trần Kim Dung, 2011).
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong
phú, khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lƣợng nhân viên với
các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phƣơng hƣớng, cách thức quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển
đƣợc đúng ngƣời đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với
những thay đổi trên thị trƣờng. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cơ bản nhƣ
sau:
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nguồn
nhân lực. Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lƣợc kinh doanh sẽ
đƣợc chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lƣợc về nhân sự.
7
Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân
lực, các phƣơng pháp thƣờng đƣợc áp dụng là phân tích xu hƣớng, phân tích tƣơng
quan, đánh giá theo các chuyên gia.
Phân tích tác động của môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong đến cung
cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu mới
và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc mô tả nhƣ sơ đồ 1.1:
Phân tích
môi
trƣờng,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lƣợc
Dự báo
/Phân tích
công việc
Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực.
Dự báo /
Xác đinh
nhu cầu
nguồn
nhân lực.
Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều
chỉnh.
Chính
sách
Thực hiện:
Thu hút
Đào tạo và
phát triển.
Kế
hoạch/
Chƣơng
trình
Trả công
và
kích
thích
Kiểm
tra,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
Quan hệ
lao động.
Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Tp.
HCM, Trang 44
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực.
1.2.1.2 Phân tích công việc
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết đƣợc doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì. Từ
phân tích công việc, tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc. Bảng mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công
tác cụ thể, các nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm
việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác
định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ
học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá
nhân,… mà công việc đòi hỏi ở ngƣời đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và
là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích
8
công việc đƣợc chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải
có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý
trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó.
Quá trình phân tích công việc đƣợc mô tả nhƣ sơ đồ 1.2:
Phân tích công việc
Bảng tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng,
tuyển chọn
Đào tạo huấn
luyện
Bảng mô tả công việc
Đánh
giá
nhân viên
Xác định giá
trị công việc
Trả
công
khen thƣởng
Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
Tp.HCM, trang 72
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích công việc
1.2.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Đây là quá trình xác định nhu cầu - quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọn nhân sự
sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trƣờng làm việc – đánh giá kết quả. Mục tiêu chính
là tuyển đƣợc nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công
việc.
Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: Từ nội bộ doanh nghiệp và từ
bên ngoài doanh nghiệp.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn đƣợc các ứng viên tốt nhất cho công việc. Mỗi một doanh
nghiệp đều có một quy chế, phƣơng thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình. Tuy
nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn đƣợc ứng viên có đủ năng lực theo yêu
cầu của công việc cần bố trí.
9
Chƣơng trình hội nhập với môi trƣờng làm việc: Đây là việc cung cấp các kiến
thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lƣợc văn hóa, giới thiệu
đồng nghiệp, hƣớng dẫn an toàn lao động… cho một nhân viên mới làm việc. Giúp
cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trƣờng làm việc mới, giúp họ giảm bớt sai
sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra đƣợc ấn tƣợng tốt góp phần giảm bớt áp
lực tâm lý.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp
và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen công việc của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng lập
các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về
nhu cầu sản xuất. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt
động nhƣ: Hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;
bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Ba vấn đề ƣu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển hiện nay là: Nâng cao
chất lƣợng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng:
- Nâng cao chất lƣợng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
và yêu cầu cạnh tranh của thị trƣờng.
- Đổi mới công nghệ là cần thiết do tốc độ phát triển nhanh chóng của công
nghệ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ
thuật, máy tính cho nhân viên để không bị lạc hậu.
- Phục vụ khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
(Trần Kim Dung, 2011).
1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thƣờng đƣợc đặt ra khi các nhân viên không có đủ các kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực
hiện phân tích:
10
- Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh gía đƣợc chỉ số
hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi
trƣờng tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành
vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: Phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các
đặc tính cá nhân của nhân viên, đƣợc sử dụng để xác định ai là ngƣời cần thiết đƣợc
đào tạo những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết đƣợc lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đào tạo và phát triển (Trần Kim Dung, 2011).
1.2.2.2 Thực hiện quá trình đào tạo
Sau khi xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bƣớc tiếp theo
là xác định chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo.
Thực hiện quá trình đào tạo bao gồm đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài
nơi làm việc:
- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Gồm các hình thức kèm cặp, hƣớng
dẫn tại chỗ, tổ chức khóa đào tạo chính thức.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Gửi CBCNV tham gia đào tạo các chƣơng trình
đào tạo bên ngoài tại các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo ( Đào tạo về
nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh, cao học, các kiến thức cơ bản về từng lĩnh
vực nhƣ tài chính, kế toán…).
1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chƣơng trình đào tạo thƣờng đƣợc đánh giá qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa đào tạo?
- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi đƣợc vào
trong thực tế để thực hiện công việc nhƣ thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhƣng để đánh giá đƣợc
hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Có thể áp
dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
- Phân tích thực nghiệm: Chọ hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện
công việc của mỗi nhóm trƣớc lúc áp dụng các chƣơng trình đào tạo. Chọn một
nhóm đƣợc tham gia vào quá trình đào tạo. Còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc
11
bình thƣờng. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lƣợng và chất
lƣợng công việc giữa hai nhóm để so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, sẽ xác
định đƣợc mức độ hiệu quả của chƣơng trình đào tạo.
- Đánh giá những thay đổi của học viên: Đánh giá những thay đổi của học viên
theo các tiêu thức, phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu.
- Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc: Đào tạo cũng là một hình thức đầu tƣ,
giống nhƣ khi đầu tƣ vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở
rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tƣ.
Do đó, khi thực hiện các chƣơng trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính
đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lƣợng thông qua việc so sánh, phân tích tổng
cho phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Thông thƣờng, có thể sử dụng hai cách
tính chi phí - hiệu quả của đào tạo, giáo dục đó là: Theo tổng giá trị hiện thời; theo
hệ số hoàn vốn nội tại (Trần Kim Dung, 2011).
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích
thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc
của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời
khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, …
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức
và cá nhân. Những ngƣời có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công
bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngƣợc lại những nhân
viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ
hội giúp họ khẳng định đƣợc vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng
tiến.
12
Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lƣợng của các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhƣ: Tuyển chọn, đào tạo, trả lƣơng, quan
hệ lao động…
1.2.3.2 Trả công lao động
Trả lƣơng lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản
trị. Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lƣơng thƣởng là đảm bảo tính công
bằng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng
các chính sách lƣơng thƣởng, phúc lợi…là một trong những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích, động viên.
Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp xem sơ đồ 1.3:
Lƣơng cơ bản
Thù lao vật chất
Phụ cấp
Tiền thƣởng
Cơ cấu hệ thống
trả công
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Thù lao phi vật
chất
Công việc thú vị
Điều kiện làm việc
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp
Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
Tp.HCM, trang 279
Tiền lƣơng tối thiểu là tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động làm công việc đơn
giản nhất trong điều kiện làm việc bình thƣờng và điều kiện của giá cả không thay
đổi để tái sản xuất sức lao động.
Tiền lƣơng danh nghĩa là tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động dƣới hình thức tiền
tệ.
Tiền lƣơng thực tế là khối lƣợng sản phẩm hàng hoá dịch vụ mà ngƣời lao động
nhận đƣợc thông qua tiền lƣơng danh nghĩa.
13
Tiền lƣơng căn bản: Đƣợc xácđịnh trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản sinh
học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao
động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
1.2.3.3 Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những mối quan hệ hình thành giữa các bên trong
quá trình hoạt động của tổ chức, liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham
gia quá trình lao động. Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: Ngƣời lao
động và ngƣời sử dụng lao động.
Trong quá trình lao động tập thể con ngƣời không những tác động vào giới tự
nhiên mà tác động lẫn nhau, trao đổi hoạt động cho nhau, ràng buộc nhau bởi nhiều
mối quan hệ mang tính chất xã hội. Chính nhờ những quan hệ đó, con ngƣời đã cải
tiến giới tự nhiên một cách hiệu quả, đồng thời có điều kiện ngày càng thỏa mãn
đầy đủ cho các nhu cầu khác của mình.
Trong quá trình hoạt động của con ngƣời, quan hệ lao động không những chịu
sự tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng nhƣ kinh tế, văn hóa, chính trị mà còn
chi phối, tác động lẫn nhau, ràng buộc nhau... Hoạt động của con ngƣời vô cùng đa
dạng và phong phú, bao gồm nhiều lĩnh vực: Công nghiệp, nông nghiệp, thƣơng
mại, dịch vụ... quan hệ lao động ở từng lĩnh vực có những đặc điểm riêng.
1.3 Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân
tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố
có thể ảnh hƣởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài nhƣ kinh tế, dân số,
pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố thuộc môi
trƣờng bên trong nhƣ mục tiêu, chiến lƣợc công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong
cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.3.1 Ảnh hƣởng từ những nhân tố bên ngoài
1.3.1.1 Môi trƣờng vĩ mô
- Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt
và đặc trƣng văn hóa của mỗi nƣớc có ảnh hƣởng đến tƣ duy và hành động của con
ngƣời trong đời sống kinh tế xã hội của nƣớc đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn
hóa-xã hội nhƣ: Lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hƣớng tiết kiệm và tiêu
14
dùng của các tầng lớp dân cƣ, thái độ đối với chất lƣợng cuộc sống, vai trò của phụ
nữ trong xã hội,… có ảnh hƣởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp
nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thƣờng xuyên tình hình thị trƣờng lao động phải là mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trƣờng lao
động có ảnh hƣởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính
sách tiền lƣơng và đào tạo. Có nghiên cứu thị trƣờng lao động thì chính sách quản
trị nguồn nhân lực mới đạt đƣợc hiệu quả cao.
- Kinh tế: Mức tăng trƣởng, lạm phát… luôn ảnh hƣởng đến hoạt động của đơn
vị và đƣơng nhiên ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
đó. Tình hình kinh tế đất nƣớc thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự
điều chỉnh về kế hoạch, chiến lƣợc kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong
các chiến lƣợc và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hƣớng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công
nghệ tiên tiến và mở ra một thị trƣờng rộng lớn, nhƣng cũng tạo ra các thách thức
lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nƣớc ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vƣợt qua
nếu không có sự chuẩn bị trƣớc. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ
chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng
các phƣơng thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các
doanh nghiệp phải đầu tƣ vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời
các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dƣ thừa.
- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trƣờng
kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt
thích ứng, thay đổi phƣơng thức hoạt động, phƣơng thức quản lý cho phù hợp với
môi trƣờng mới.
- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ công tác quản
trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật
pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm
đến quyền lợi của nhân viên và môi trƣờng sinh thái.
15
1.3.1.2 Mô trƣờng vi mô
- Khách hàng: Là những ngƣời mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, do
đó doanh nghiệp cần quản lý nhân viên sao cho tối đa hóa sự hài lòng của khách
hàng. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền
lƣơng và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng vị trí để có thể phục vụ, chăm sóc
khách hàng một cách tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh: Đây cũng là một nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn
nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải có những
chính sách hiệu quả về thu hút, duy trì và phát triển lực lƣợng lao động, không để
mất nhân tài vào tay đối thủ. Ngoài ra, doanh nghiệp cần thúc đẩy tính năng động
sáng tạo của nhân viên. Có những chính sách khuyến khích, phúc lợi, tâm lý để
động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra.
- Đối thủ tiềm ẩn: Là yếu tố gián tiếp ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân
lực. Cạnh tranh càng gay gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình
độ tay nghề cho đội ngũ nhân sự của mình. Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp
tạo rao và quyết định chất lƣợng sản phẩm, hình thành thái độ của khách hàng, yếu
tố sống còn đối với một doanh nghiệp.
- Nhà cung ứng: Với nhu cầu sử dụng lao động chất lƣợng cao ngày càng
tăng từ các doanh nghiệp trong thời gian gần đây đã xuất hiện ngày càng nhiều nhà
cung ứng nguồn lao động. Đây là những nhà cung cấp ảnh hƣởng trực tiếp đến công
tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Khả năng cung cấp của các nhà cung
ứng ảnh hƣởng đến việc quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nguồn cung
nhân lực tăng hoặc giảm về chất lƣợng ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
1.3.2 Ảnh hƣởng từ những nhân tố bên trong
- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hƣởng rất nhiều đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua việc
áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất
cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý
phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phƣơng pháp cùng nghệ thuật
