Tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên ngân hàng TMCP kỹ thương việt nam chi nhánh đà nẵng (techcombank đà nẵng)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN QUANG CƢỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ VÀ NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG (TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN QUANG CƢỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ VÀ NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG (TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG)
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. LÊ QUÂN
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2016


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi xin trân trọng biết ơn:
Thầy giáo PGS.TS Lê Quân đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá trình
học tập và nghiên cứu khoa học.
Quý thầy cô giáo Khoa Sau Đại học trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội - những ngƣời đã trực tiếp giảng dạy, giúp đỡ và truyền đạt kiến thức
làm nền tảng lý luận trong quá trình nghiên cứu luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị cán bộ nhân viên của Techcombank
Đà Nẵng đã nhiệt tình hoàn thành Phiếu khảo sát ngƣời lao động và giúp đỡ tôi có
đƣợc các thông tin dữ liệu cần thiết để làm cơ sở xây dựng đề tài.
Các anh chị học viên lớp cao học và các bạn đồng nghiệp đã luôn ủng hộ, giúp
đỡ, khuyến khích tôi trong suốt thời gian học tập và thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác
Tác giả luận văn

NGUYỄN QUANG CƢỜNG


TÓM TẮT

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng trong các doanh
nghiệp. Bởi đây là yếu tố then chốt góp phần quyết định đến sự thành bại, uy tín và
sự phát triển chung của cả doanh nghiệp. Vì vậy, ngƣời lao động luôn là mối quan
tâm hàng đầu tại các doanh nghiệp nói chung và Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng
Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng (Techcombank Đà Nẵng) nói riêng.
Vấn đề là làm thế nào để có đƣợc đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, làm việc
hiệu quả đang là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý doanh nghiệp. Để nâng cao
hiệu quả làm việc của ngƣời lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp là
phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động.
Tuy nhiên, hiện nay công tác tạo động lực tại Techcombank Đà Nẵng vẫn
chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, việc sử dụng các công cụ tạo động lực vẫn còn
thiếu tính chuyên nghiệp. Mặc dù ngân hàng đã có một số chính sách, biện pháp để
tạo động lực góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, song tạo động lực
cần phải thƣờng xuyên duy trì, điều này đòi hỏi lãnh đạo công ty phải hiểu thấu đáo
và ứng dụng đúng cách các phƣơng pháp tạo động lực.
Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài : “Tạo động lực làm
việc cho cán bộ và nhân viên Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam – Chi
nhánh Đà Nẵng (Techcombank Đà Nẵng)” làm hƣớng nghiên cứu cho Luận văn tốt
nghiệp của mình.

Qua đề tài, tác giả tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến việc tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động. Sau khi tiến hành phân tích thực trạng của
công tác tạo động lực làm việc tại Techcombank Đà Nẵng, tác giả đề xuất một số
giải pháp nhằm góp phần vào việc hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
cán bộ và nhân viên tại Techcombank Đà Nẵng trong thời gian tới. Hi vọng với sự
chuyên nghiệp và tính cầu thị của Lãnh đạo Techcombank Đà Nẵng, các chính sách
tạo động lực làm việc đƣợc áp dụng sẽ đạt đƣợc những thành công nhƣ mong đợi.


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG ................................................................................................................4
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ..............................................................................4
1.1.1. Những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc .......................................4
1.1.2. Ngân hàng Thương mại và đặc điểm nhân lực Ngân hàng Thương mại ......8
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng của công tác tạo động lực làm việc trong Ngân
hàng Thương mại...................................................................................................10
1.2. Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc .........................................................12
1.2.1. Học thuyết của Abraham Maslow ...............................................................12
1.2.2. Học thuyết E.R.G (Existence Relatedness Growth) ....................................15
1.2.3. Thuyết kỳ vọng - Victo Vroom .....................................................................16
1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adams .....................................................17
1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg .............................................18
1.3. Nội dung tạo động lực làm việc .........................................................................19
1.3.1. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động ............................................19
1.3.2. Các phương pháp tạo động lực trong lao động. .........................................22

1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc ..............................................26
1.4.1. Yếu tố thù lao ...............................................................................................26
1.4.2. Yếu tố thuộc về công việc ............................................................................29
1.4.3. Hệ thống đánh giá thành tích công bằng và thăng tiến hợp lý ...................31
1.4.4. Yếu tố thuộc về đào tạo và phát triển ..........................................................32
Kết luận Chƣơng 1 ....................................................................................................34
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .............................35
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................................35


2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu ......................................................36
2.2.1. Địa điểm nghiên cứu ...................................................................................36
2.2.2. Thời gian nghiên cứu...................................................................................36
2.3. Công cụ đƣợc sử dụng để nghiên cứu ................................................................36
2.4. Mô tả phƣơng pháp điều tra ...............................................................................37
2.4.1. Mục đích điều tra ........................................................................................37
2.4.2. Cơ sở thiết kế bảng điều tra, khảo sát .........................................................37
2.4.3. Nội Dung Thiết kế bảng điều tra, khảo sát .................................................37
2.4.4. Hạn chế và phạm vi điều tra .......................................................................37
2.5. Phƣơng pháp phân tích số liệu ...........................................................................38
CHƢƠNG 3: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG 39
3.1. Tổng quan về Techcombank Đà Nẵng ...............................................................39
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..............................................................39
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi............................................................40
3.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................41
3.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận .......................................................42
3.2. Tình hình sử dụng nguồn lực của Techcombank Đà Nẵng................................43
3.2.1. Về cơ sở vật chất .........................................................................................43
3.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực ...........................................................................44

3.2.3. Về tài chính ..................................................................................................46
3.3. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Techcombank Đà Nẵng.....49
3.3.1. Các chính sách tạo động lực làm việc .........................................................50
3.3.2. Phân tích kết quả khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc tại
Techcombank Đà Nẵng .........................................................................................64
3.3.3. Những hạn chế cần khắc phục ....................................................................74
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TECHCOMBANK
ĐÀ NẴNG ................................................................................................................77


4.1. Bối cảnh quốc tế và trong nƣớc tác động đến công tác tạo động lực làm việc
của Techcombank Đà Nẵng ......................................................................................77
4.1.1. Bối cảnh quốc tế ..........................................................................................77
4.1.2. Bối cảnh trong nước ....................................................................................79
4.2. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Techcombank Đà Nẵng ..................81
4.2.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh .....................81
4.2.2. Mục tiêu và chiến lược phát triển nguồn nhân lực .....................................84
4.3. Giải pháp tạo động lực làm việc tại Techcombank Đà Nẵng ............................84
4.3.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố thù lao .................................................85
4.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua việc cải thiện điều kiện và môi trường
làm việc .................................................................................................................91
4.3.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các yếu tố công việc ......94
4.3.4. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển .......................97
4.3.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng hệ thống đánh giá thành
tích công bằng và thăng tiến hợp lý ....................................................................102
KẾT LUẬN .............................................................................................................107
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................109


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

Tên hình

Hình 1.1:

Mô hình Học thuyết của A.Maslow

13

Hình 1.2:

Các yếu tố chính của Thuyết kỳ vọng Victo Vroom

17

Hình 2.1:

Tóm tắt quy trình nghiên cứu

35

Hình 3.1:

Sơ đồ tổ chức của Techcombank Đà Nẵng

41

Hình 3.2:

Biểu đồ huy động vốn của Techcombank Đà Nẵng

47

Hình 3.3:

Biểu đồ cho vay tín dụng của Techcombank Đà Nẵng

48

Hình 3.4:

Biểu đồ tóm tắt chỉ tiêu tài chính của Techcombank Đà Nẵng

49

i

Trang


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Tên bảng

Số hiệu

Trang

Bảng 3.1:

Danh mục tài sản tóm tắt của Techcombank Đà Nẵng

44

Bảng 3.2:

Cơ cấu lao động của Techcombank Đà Nẵng

45

Bảng 3.6:

Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về tiền lƣơng

66

Bảng 3.7:

Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về tiền thƣởng

67

Bảng 3.8:

Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về công việc

68

Bảng 3.9:

Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về đánh giá

69

thực hiện công việc
Bảng 3.10: Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về cơ hội

70

thăng tiến
Bảng 3.11: Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về công tác

71

đào tạo và phát triển
Bảng 3.12: Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về điều kiện

72

và môi trƣờng làm việc
Bảng 3.13: Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về Ngƣời

73

quản lý
Bảng 3.14: Mong muốn của CBNV Techcombank Đà Nẵng

ii

73

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng trong các doanh
nghiệp. Bởi đây là yếu tố then chốt góp phần quyết định đến sự thành bại, uy tín và
sự phát triển chung của cả doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội
nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trƣờng cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng
cho mình một đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy
các thế mạnh của doanh nghiệp để dành đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Vì
vậy, ngƣời lao động luôn là mối quan tâm hàng đầu tại các doanh nghiệp nói chung
và Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng (Techcombank
Đà Nẵng) nói riêng.
Vấn đề làm thế nào để có đƣợc đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, làm việc
hiệu quả đang là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý doanh nghiệp. Bởi lẽ hiệu
quả làm việc của ngƣời lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ khả năng, năng
lực của ngƣời lao động, phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và
động lực lao động…Trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh
hƣởng lớn đến sự nỗ lực, hành vi, ý thức làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm
việc của ngƣời lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phải quan tâm
đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động.
Tuy nhiên, hiện nay công tác tạo động lực tại Techcombank Đà Nẵng vẫn
chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, việc sử dụng các công cụ tạo động lực vẫn còn
thiếu tính chuyên nghiệp. Mặc dù ngân hàng đã có một số chính sách, biện pháp để
tạo động lực góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, song tạo động lực
cần phải thƣờng xuyên duy trì, điều này đòi hỏi lãnh đạo công ty phải hiểu thấu đáo
và ứng dụng đúng cách các phƣơng pháp tạo động lực.
Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác tạo động lực đối với
ngƣời lao động tại đơn vị đang cộng tác nên tôi chọn đề tài: “Tạo động lực làm

việc cho cán bộ và nhân viên Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam – Chi

1


nhánh Đà Nẵng (Techcombank Đà Nẵng)”, làm hƣớng nghiên cứu cho Luận văn
tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của luận văn là đƣa ra các giải pháp cụ thể để giúp cho
công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Techcombank Đà Nẵng tốt
hơn.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Đƣa ra đƣợc tổng quan cơ sở lý luận công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động.
- Làm rõ các tiêu chí đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ
và nhân viên tại Ngân hàng TMCP Techcombank Đà Nẵng.
- Phân tích thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Techcombank Đà Nẵng..
- Dựa trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao chất lƣợng về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Techcombank Đà Nẵng giai đoạn 2016-2020.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Các câu hỏi nghiên cứu chủ yếu của đề tài có thể được tóm tắt như sau.
- Những vấn đề còn tồn tại ở Techcombank Đà Nẵng trong công tác tạo động
lực là gì?
- Giải pháp nhƣ thế nào để tác động tới công tác tạo động lực cho cán bộ và nhân
viên của Techcombank Đà Nẵng nhằm cho hiệu quả cao nhất?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực làm

việc của cán bộ và nhân viên tại Techcombank Đà Nẵng.
b. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung : nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến công tác tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động.

2


Về thời gian : nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 2009-2015, giải pháp có
liên quan đƣợc đề xuất trong luận văn có ý nghĩa áp dụng cho giai đoạn 2016-2020.
Về không gian : đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp tạo động lực
làm việc tại Techcombank Đà Nẵng.
5. Những đóng góp chính của luận văn
- Hê ̣ thố ng hóa lý luâ ̣n về tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên.
- Đề xuấ t các giải pháp về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân
viên phù hợp với bối cảnh cụ thể của Techcombank Đà Nẵng.
- Góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân
viên tại Techcombank Đà Nẵng.
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Luận văn bao gồm 4 chƣơng :
Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Chƣơng 2 : Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3 : Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác tạo động
lực làm việc tại Techcombank Đà Nẵng
Chƣơng 4 : Giải pháp tạo động lực làm việc tại Techcombank Đà Nẵng

3


CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.1.1. Những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc
Bàn về tạo động lực làm việc có những thuật ngữ xuất hiện thƣờng xuyên
nhƣ sau :
1.1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là những đòi hỏi của con ngƣời muốn có điều kiện nhất định để
sống và phát triển, hay nhu cầu là tính chất của cơ thể sống biểu hiện trạng thái
thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trƣờng sống. Nhu cầu là
trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn không thoải mái về một cái gì
đó và mong muốn đƣợc đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại, phát triển của
con ngƣời, cộng đồng và tập thể xã hội.
Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu đƣợc cụ thể hóa thành đối tƣợng
nhất định. Đối tƣợng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hƣớng đến làm thỏa mãn
nhu cầu đó. Một đối tƣợng có thể làm thỏa mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể
đƣợc thỏa mãn bởi một số đối tƣợng với mức độ thỏa mãn khác nhau. [23]
Việc không ngừng thỏa mãn những nhu cầu của con ngƣời là một trong
những nhân tố quan trọng để làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản
phẩm và hạ giá thành sản xuất. Hiểu đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động là nhân tố
quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong
muốn, tâm tƣ của ngƣời lao động. Một khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thoả
mãn thì mức độ hài lòng của họ về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên, và
nhờ vậy họ sẽ gắn kết lâu dài hơn với doanh nghiệp.
Nhu cầu của con ngƣời theo nhà nghiên cứu về tâm lý Abraham Maslow có
thể diễn tả dƣới dạng tầm quan trọng tƣơng đối của các loại nhu cầu khác nhau, từ
những nhu cầu sơ đẳng, bậc thấp đến những nhu cầu bậc cao đối với mỗi cá nhân

4

trong hoạt động đời thƣờng cũng nhƣ trong công việc.
Có nhiều cách phân loại về nhu cầu. Căn cứ vào tính chất ta có nhu cầu tự
nhiên và nhu cầu xã hội; Căn cứ theo đối tƣợng thỏa mãn nhu cầu ta có nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần; Căn cứ vào mức độ, khả năng thỏa mãn thì nhu cầu bao
gồm : nhu cầu bậc thấp (gọi là nhu cầu sinh lý cơ thể), nhu cầu bậc trung là nhu cầu
vận động và nhu cầu bậc cao nhất (gọi là nhu cầu sáng tạo). Nhu cầu vận động và
nhu cầu sáng tạo là hai hệ thống nhu cầu khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định
hƣớng thì có thể tạo ra động cơ mạnh mẽ thúc đẩy ngƣời tham gia lao động và sáng
tạo ra ngày càng nhiều giá trị cho tổ chức. Nhìn chung, trong ba cách phân loại trên
thì mỗi phƣơng pháp phân loại có ƣu và khuyết điểm riêng liên quan đến nhu cầu
của ngƣời lao động. Tuy nhiên, sự phân chia này cũng chỉ mang tính tƣơng đối,
trong thực tế chúng lồng ghép, đan xen vào nhau, khó phân tách đƣợc rõ ràng.
Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con ngƣời càng cao. Khi các nhu cầu
bậc thấp đã đƣợc đáp ứng một cách tƣơng đối đầy đủ, ngƣời lao động sẽ hƣớng đến
những nhu cầu bậc cao hơn. Thông thƣờng, ngƣời lao động với khả năng làm việc
tốt, trình độ cao thƣờng đƣa ra những điều kiện làm việc cao hơn so với lao động cơ
bắp thuần túy. Đặc biệt, các nhân tài sẽ hƣớng đến việc thỏa mãn các nhu cầu bậc
cao. Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn thuần là nơi để kiếm sống, để có các
hoạt động xã hội, mà điều quan trọng hơn cả là nơi để họ phát huy năng lực vốn có
để đƣợc thể hiện mình, và cao hơn nữa, là nơi mà họ có thể phát huy hết những khả
năng tiềm tàng, tối đa hóa sự sáng tạo để vƣợt lên chính khả năng sẵn có của bản thân.
1.1.1.2. Lợi ích
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện cụ thể. Lợi ích
lao động đƣợc biểu hiện là lợi ích kinh tế trong mối quan hệ giữa những ngƣời lao
động với nhau, giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động. [24]
Tƣơng ứng với nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có lợi ích vật chất và
lợi ích tinh thần. Giữa hai lợi ích này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Sự thoả
mãn lợi ích vật chất dễ hơn sự thoả mãn lợi ích tinh thần. Thông thƣờng, sự thoả
mãn về lợi ích vật chất sẽ là tiền đề làm nảy sinh lợi ích về tinh thần.

5


Tƣơng ứng với nhu cầu cá nhân và nhu cầu xã hội có lợi ích cá nhân và lợi
ích xã hội. Lợi ích cá nhân là động cơ trực tiếp mạnh mẽ nhất và thông qua lợi ích
cá nhân con ngƣời đạt đƣợc lợi ích xã hội(tập thể). Lợi ích cá nhân gắn liền với sự
thoả mãn nhu cầu cá nhân của bản thân ngƣời lao động và gia đình họ, lợi ích xã hội
gắn liền với nhu cầu xã hội. Lợi ích cá nhân có tác động trực tiếp và tạo ra sự quan
tâm nhiều hơn đối với ngƣời lao động, vì lợi ích cá nhân là biểu hiện cụ thể của sự
đáp ứng nhu cầu cá nhân, là yếu tố tạo động lực làm việc. Mức độ thoả mãn lợi ích
càng lớn sẽ tạo động lực làm việc càng nhiều.
1.1.1.3. Động cơ
Động cơ là mục tiêu chủ quan của con ngƣời nhằm đáp ứng nhu cầu đặt
ra. Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của ngƣời lao động đối với hành
động của mình, nó phản ánh mục tiêu đặt ra một cách có ý thức, nó xác định và giải
thích cho hành vi.
Động cơ ám chỉ những nỗ lực [3] cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
ngƣời, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức
hành động đã xác định. Để thỏa mãn đƣợc nhu cầu, con ngƣời cần tham gia vào quá
trình lao động sản xuất. Chính vì vậy, nhu cầu của con ngƣời tạo ra động cơ thôi
thúc họ làm việc và thỏa mãn nhu cầu của mình đồng thời tạo ra giá trị cho tổ chức.
Trong quá trình quản trị, ngƣời đứng đầu tổ chức cần phải nắm bắt đƣợc động
cơ làm việc của ngƣời lao động để nhận ra và tìm biện pháp kích thích cho ngƣời lao
động luôn có đƣợc động cơ làm việc tốt, phát huy hết khả năng để tăng năng suất lao
động nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời, giúp từng cá nhân đạt
đƣợc mục tiêu riêng của mình. Những cuộc nghiên cứu gần đây cho thấy áp dụng
biện pháp tạo động lực làm việc của ngƣời lao động hiệu quả sẽ luôn đi đôi với kết
quả cao trong thực hiện công việc và mang lại nhiều lợi nhuận cho tổ chức. Công
việc của các nhà quản trị là tìm ra phƣơng án tối ƣu trong nghệ thuật kết hợp giữa

việc tạo động lực làm việc và các phần thƣởng nhằm thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao
động để hƣớng đến mục tiêu của tổ chức đƣợc hoàn thành với hiệu quả cao nhất.
Vậy động cơ là gì? Theo J.Piaget: Động cơ là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể

6


hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hƣớng cho hoạt động đó. Động cơ đƣợc
hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt đƣợc các
mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt đƣợc kết quả để thoả mãn
đƣợc các nhu cầu cá nhân. Động cơ là kết quả của sự tƣơng tác giữa các cá nhân và
tình huống. Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động.
Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác
nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cho các cá
nhân sẽ khác nhau cũng nhƣ trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau. [28]
Có nhiều cách phân loại động cơ. Tuỳ thuộc vào việc xác định mục đích
hành động, động cơ lao động có hai dạng: động cơ cảm tính và động cơ lý tính.
Động cơ cảm tính gắn liền với trạng thái hứng thú lao động, còn động cơ lý tính là
biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu công việc cụ thể, nhất định. Trong thực
tế, hai dạng động cơ này gắn liền với nhau và phản ánh qua thái độ của con ngƣời
đối với hoạt động của mình.
1.1.1.4. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là hành động có ý thức hay vô thức khơi dậy và hƣớng
hành động vào việc đạt đƣợc một mục tiêu mong đợi [29], là tác động vào sự khao
khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hƣớng bản thân đạt
đƣợc mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Gần đây, khái niệm này đã
đƣợc các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng. Theo họ, tạo động lực làm
việc là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một cá nhân hoặc một tập hợp cá nhân
hành động.
Vậy tạo động lực làm việc là gì? Nhà nghiên cứu Bolton cho rằng tạo động lực

làm việc là một khái niệm để mô tả các yếu tố tác động làm các cá nhân nảy sinh, duy
trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hƣớng đạt đƣợc mục tiêu. Tạo động lực làm
việc là tác động thúc đẩy con ngƣời hoạt động một cách tích cực, có năng suất,
trách nhiệm và hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ.
Chính những lợi ích to lớn thông qua việc tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động gián tiếp mang lại hiệu quả cao cho hoạt động của tổ chức, mà các nhà

7


quản trị hiện đại luôn coi đây là chính sách quan trọng và cần thiết, có ý nghĩa quyết
định đến sự thành bại của doanh nghiệp, của tổ chức.
Tạo động lực làm việc bao gồm hai loại đó là tạo động lực bên trong và tạo
động lực bên ngoài. Tạo động lực bên trong là tác động đến sự khát khao đƣợc thoả
mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân ngƣời lao động. Tạo động lực bên
ngoài liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của các doanh nghiệp và nhà
quản trị nhƣ mức độ thoả mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu của ngƣời
lao động về lƣơng bổng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, môi trƣờng làm việc và cách
đối xử của các nhà quản trị đối với ngƣời lao động,…[30]
1.1.2. Ngân hàng Thương mại và đặc điểm nhân lực Ngân hàng Thương mại
1.1.2.1. Ngân hàng Thương mại
Ngân hàng Thƣơng mại là một doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh về tiền tệ
với hoạt động thƣờng xuyên là huy động vốn, cho vay, chiết khấu, bảo lãnh và cung
cấp các dịch vụ tài chính.
Theo tinh thần Luật các Tổ chức Tín dụng số 47/2010/QH12 do Quốc hội
Nƣớc Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam công bố ngày 16/06/2010 : Ngân hàng
Thƣơng mại là loại hình tổ chức tín dụng thực hiện hoạt động kinh doanh tiền tệ và
dịch vụ ngân hàng với nội dung thƣờng xuyên là nhận tiền gởi, sử dụng số tiền này
để cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán, và các hoạt động kinh doanh khác có
liên quan.

Đặc điểm của Ngân hàng Thƣơng mại là đƣợc nhận tiền gửi thanh toán và tổ
chức thực hiện dịch vụ thanh toán qua ngân hàng. Nguồn hoạt động chính của Ngân
hàng Thƣơng mại là từ bên ngoài và toàn bộ hoạt động của Ngân hàng Thƣơng mại
chịu sự kiểm soát chặt chẽ của pháp luật. Ngân hàng Thƣơng mại có chức năng
trung gian tài chính, trung gian thanh toán và quản lý phƣơng tiện thanh toán, chức
năng tạo tiền theo cấp số nhân. Nghiệp vụ kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại
rất phong phú và đa dạng, cùng với sự phát triển của khách hàng, khoa học kỹ thuật
, kinh tế và xã hội, hoạt động của Ngân hàng Thƣơng mại cũng có nhiều phƣơng
pháp mới, nhƣng các nghiệp vụ kinh doanh về cơ bản không thay đổi là nhận tiền

8


gửi và hoạt động cho vay, đầu tƣ. Qua Ngân hàng Thƣơng mại các chính sách tài
chính tiền tệ của Quốc gia sẽ đƣợc thực hiện một cách nhanh chóng và cũng nhờ nó
mà việc kiểm soát hoạt động của các doanh nghiệp theo đúng luật pháp đƣợc dễ
dàng hơn. Sự ra đời, tồn tại và phát triển của Ngân hàng Thƣơng mại luôn gắn liền
với sự phát triển của nền kinh tế và đời sống xã hội. Trong cơ chế thị trƣờng, các
Ngân hàng Thƣơng mại và các tổ chức tín dụng cũng là các doanh nghiệp nhƣng
chúng là những doanh nghiệp đặc biệt vì tài sản trong quá trình kinh doanh của các
Ngân hàng Thƣơng mại đều phụ thuộc vào các khách hàng.
1.1.2.2. Đặc điểm nhân lực Ngân hàng Thương mại
Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nƣớc thì hiện tại cơ cấu nhân lực theo độ
tuổi trong Khối Ngân hàng Thƣơng mại là tƣơng đối trẻ. Lao động có độ tuổi dƣới
30 chiếm 60,11%, từ 30 – 50 tuổi chiếm 35,05% và từ trên 50 tuổi trở lên chiếm
4,84%. Hầu hết nhân lực làm việc trong các Ngân hàng Thƣơng mại đều có trình độ
học vấn khá cao. Cụ thể: Trong toàn hệ thống, tỷ lệ nhân lực qua đào tạo chuyên
môn chiếm 86,85%. Số trình độ sau đại học (thạc sỹ, tiến sỹ) chiếm 3,1%, trình độ
đại học chiếm 65,05%, cao đẳng chiếm 7,54%, trung cấp chiếm 11,16%, nhân lực
chƣa qua đào tạo bằng cấp chuyên môn chiếm 13,15%.

Do đặc trƣng của dịch vụ tài chính-ngân hàng là quá trình sản xuất và sử
dụng dịch vụ diễn ra đồng thời, không có sản phẩm tồn kho nên áp lực công việc rất
căng thẳng. Thêm vào đó, trong thời đại quốc tế hóa, toàn cầu hóa và nhất là trong
bối cảnh nền kinh tế của nƣớc ta hiện đang hội nhập sâu với nền kinh tế toàn cầu thì
nhu cầu về nguồn nhân lực chất lƣợng cao trong ngành tài chính ngân hàng là rất
bức thiết. Khi các định chế tài chính nƣớc ngoài vào Việt Nam, họ mang theo tƣ
duy mới, sản phẩm, dịch vụ mới và đặc biệt là những công nghệ quản lý hiện đại.
Tuy nhiên khi triển khai tại Việt Nam thì nguồn nhân lực chƣa đáp ứng kịp bởi còn
thiếu những kỹ năng thực tiễn, đặc biệt là thiếu về kiến thức chuyên môn ở tầm
quốc tế. Ở nhiều lĩnh vực chuyên sâu, các tổ chức tài chính phải chi phí rất nhiều để
thuê các chuyên gia nƣớc ngoài nhƣ: chiến lƣợc phát triển mạng lƣới, quản trị rủi
ro, đầu tƣ quốc tế. Theo nhận định của nhiều chuyên gia về đào tạo, hiện nguồn

9


nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng vẫn còn nhiều hạn chế, chƣa đáp ứng đƣợc yêu
cầu phát triển của ngành và của nền kinh tế, cũng nhƣ chƣa đảm bảo cho sự phát
triển ổn định và vững chắc trong quá trình hội nhập quốc tế của lĩnh vực tài chính –
ngân hàng. Hầu hết các Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần quy mô trung bình trở
xuống thiếu đội ngũ lãnh đạo cấp chi nhánh, phòng giao dịch có năng lực, thể hiện
ở trình độ chuyên môn, khả năng phân tích, am hiểu luật pháp và độc lập xử lí các
vấn đề thực tế không cao, hầu nhƣ chỉ dừng ở mức tác nghiệp cụ thể, thiếu tầm nhìn
chiến lƣợc, thiếu kĩ năng dân sự, kể cả kĩ năng giao tiếp.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng của công tác tạo động lực làm việc trong Ngân
hàng Thương mại
Ngƣời lao động làm việc trong Ngân hàng Thƣơng mại không chỉ khác nhau
về khả năng hành động, mà còn khác nhau cả về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy
hành động. Và nhƣ vậy, mỗi cá nhân khác nhau sẽ chịu ảnh hƣởng khác nhau bởi
các nhân tố tạo động lực làm việc trong Ngân hàng Thƣơng mại, bao gồm : nhân tố

bản thân ngƣời lao động; nhân tố thuộc về tổ chức và công việc.
Nhân tố bản thân người lao động : Mỗi ngƣời lao động đều có động cơ lao
động khác nhau và một trong những nguyên nhân là xuất phát từ chính bản thân
ngƣời lao động. Đầu tiên là mỗi cá nhân đều có một tính cách riêng. Tính cách là
tính chất, đặc điểm và nội dung của mỗi ngƣời ảnh hƣởng trực tiếp đến suy nghĩ, lời
nói và hành động của ngƣời đó. Một ngƣời có thể có nhiều tính cách và nhiều ngƣời
có thể có cùng một tính cách và mỗi một tính cách đều ảnh hƣởng đến kết quả làm
việc khác nhau. Mỗi ngƣời đều có những tính cách khác nhau vì vậy nhà lãnh đạo
cần hiểu rõ nhân viên của mình, tác động vào đúng mong muốn và lợi ích của họ để
họ có động cơ làm việc cao nhất. Tính cách có ảnh hƣởng đến thái độ, quan điểm
của ngƣời lao động trong công việc đối với tổ chức. Với những ngƣời lao động yêu
nghề thì tất nhiên họ sẽ đam mê, hăng say làm việc và động cơ làm việc cao hơn.
Ngƣợc lại, những ngƣời lao động không yêu nghề, họ cảm thấy chán nản và không
có động cơ làm việc. Nhu cầu và lợi ích mong muốn của ngƣời lao động cũng ảnh
hƣởng tới động cơ lao động của họ.

10


Hệ thống các nhu cầu ngày càng phong phú đa dạng, thƣờng xuyên tăng lên
cả số lƣợng và chất lƣợng (nhu cầu vật chất và tinh thần). Có ngƣời lao động có nhu
cầu tiền lƣơng, thu nhập cao nhƣng có những ngƣời lao động có nhu cầu học tập để
nâng cao trình độ học vấn, nhu cầu thăng tiến hay có những ngƣời lại có nhu cầu
một cuộc sống bình yên, thanh thản, hạnh phúc. Nhu cầu mỗi ngƣời là rất đa dạng
và có sự khác biệt đòi hỏi nhà quản lý, lãnh đạo nắm bắt đƣợc nhu cầu của ngƣời
lao động để có những biện pháp tạo động lực làm việc phù hợp.
Khả năng, năng lực hay trình độ chuyên môn của mỗi ngƣời lao động cũng là
một trong những nguyên nhân dẫn tới động cơ làm việc khác nhau. Năng lực là tổ
hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với những yêu cầu của một hoạt
động nhất định đảm bảo hoạt động có hiệu quả. Mỗi một cá nhân có trình độ, năng

lực hay chuyên môn khác nhau nên họ sẽ có những hành vi đối với công việc khác
nhau dẫn tới động cơ lao động cũng khác nhau. Vì vậy, nhà quản lý có trách nhiệm
giúp ngƣời lao động nhận thức đúng đắn năng lực của mình bằng một số phƣơng
pháp nhƣ: trắc nghiệm, theo dõi quan sát ngƣời lao động trong quá trình làm
việc,…nhằm bố trí ngƣời lao động phù hợp với khả năng của họ
Nhân tố thuộc về tổ chức và công việc :
Nhân tố thuộc về tổ chức : Khi mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức rõ ràng, cụ
thể, có sự đóng góp ý kiến của ngƣời lao động và phù hợp với khả năng làm việc
của họ thì sẽ tạo ra động cơ làm việc lớn hơn. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng
Thƣơng mại cũng có ảnh hƣởng tới động cơ lao động. Cơ cấu tổ chức sẽ quyết định
đến hoạt động của tổ chức. Nếu cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, sẽ giảm đƣợc một số chi
phí không cần thiết, nhƣ vậy chi phí tiền lƣơng cho ngƣời lao động sẽ đƣợc nâng
cao và quỹ tiền lƣơng tăng lên, ngƣời lao động có tiền lƣơng cao hơn sẽ có động cơ
làm việc mạnh mẽ hơn.
Một trong những chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng Thƣơng mại là xây
dựng văn hóa doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp trong Ngân hàng Thƣơng mại
có những đặc trƣng cụ thể riêng biệt. Trƣớc hết, đó là sản phẩm của những ngƣời
cùng làm trong ngân hàng và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ

11


thống các giá trị đƣợc mọi ngƣời làm trong Ngân hàng Thƣơng mại chia sẻ, chấp
nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo
nên sự khác biệt giữa các Ngân hàng Thƣơng mại và đƣợc coi là truyền thống của
riêng mỗi đơn vị. Ta thấy rằng văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong
việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể.
Nhân tố thuộc về công việc : Tính chất công việc là nhân tố quan trọng có
ảnh hƣởng tới động cơ của ngƣời lao động. Công việc có hấp dẫn, có thú vị hay đơn
điệu nhàm chán? Có đòi hỏi sự phấn đấu nỗ lực không? Ngƣời lao động có quyền

chủ động trong quá trình làm việc không? Nếu công việc quá nhàm chán, hay phức
tạp và ngƣời lao động không đƣợc chủ động thì động cơ làm việc chắc chắn sẽ
không cao.
Nhìn chung, ngƣời lao động đều thích làm những công việc an toàn. Tổ chức
đƣợc sự an toàn trong công việc giúp ngƣời lao động yên tâm phát huy hết khả năng
làm việc của mình. Có những cá nhân ƣa mạo hiểm thì tính thách thức trong công
việc và những hình thức động viên hợp lý là điều kiện thu hút họ.
1.2. Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết của Abraham Maslow
Quan điểm của A.Maslow cho rằng bản thân con ngƣời có nhiều nhu cầu
khác nhau và những nhu cầu này đƣợc phân cấp theo thứ bậc từ thấp đến cao.
A.Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định: Nhu cầu sinh
lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.

12


Hình 1.1: Mô hình Học thuyết của A.Maslow
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu tối thiểu, cấp thiết của con ngƣời nhƣ ăn,
uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, các nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu về an ninh, sinh sống an toàn, không bị đe dọa,
các chuẩn mực và luật lệ điều chỉnh,…
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu thể hiện qua quá trình giao tiếp xã hội nhƣ việc
tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, đi làm việc và tham gia các câu lạc bộ,…Vì con
ngƣời là một thực thể của xã hội, nên hầu hết mọi ngƣời đều muốn tạo mối quan hệ
qua lại, chung sống với những ngƣời khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ cảm
thấy thuộc về mình. Không phải lúc nào quan hệ tốt đẹp mới thúc đẩy sự hòa nhập.
Trong nhiều trƣờng hợp, con ngƣời tìm kiếm sự hòa nhập vì họ muốn khẳng định
ngƣời khác có thể đặt niềm tin vào chính họ. Những ngƣời có quan điểm giống
nhau có xu hƣớng kết bạn với nhau.

Nhu cầu tôn trọng: là nhu cầu đƣợc ngƣời khác công nhận, quý mến, nể
trọng, nhu cầu có địa vị cũng là nhu cầu tự tôn trọng mình. Có hai khái niệm liên
quan đến nhu cầu đƣợc tôn trọng là uy tín và quyền lực.
Uy tín : Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào
đó. Uy tín dƣờng nhƣ có ảnh hƣởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà ngƣời ta
có thể hy vọng trong cuộc sống. Con ngƣời có đƣợc uy tín qua cuộc sống bằng
nhiều cách khác nhau. Nhiều ngƣời có xu hƣớng đi tìm các dấu hiệu về địa vị vật

13


chất, trong khi đó những ngƣời khác cố gắng đạt những thành tựu cá nhân hay
những gì tự thực hiện đƣợc, điều này có thể hàm chứa uy tín trong chính bản thân
nó. Cho dù uy tín đƣợc thể hiện bằng cách nào thì có vẻ có nhiều ngƣời muốn có vị
trí quan trọng nhất định, và thực tế, tầm quan trọng đó đƣợc thiết lập ở một cấp bậc
mà mỗi ngƣời đều cảm thấy xứng đáng. Thông thƣờng con ngƣời muốn có sự đánh
giá cao về bản thân mình, điều này chắc chắn dựa trên cơ sở thực tế nhƣ đã đƣợc
biểu lộ thông qua sự nhận biết và tôn trọng từ phía những ngƣời khác.
Nhu cầu uy tín dù nhiều hay ít cũng có giới hạn. Ngƣời ta có xu hƣớng tìm
uy tín tới mức nhận thức đƣợc. Khi con ngƣời cảm thấy đã đạt đƣợc mức độ này thì
sức mạnh nhu cầu này thƣờng có xu hƣớng giảm xuống và uy tín trở thành vấn đề
duy trì hơn là tiến xa thêm nữa. Một vài ngƣời có thể hài lòng với mức độ quan
trọng của họ trong tổ chức và trong cộng đồng. Theo sự đánh giá riêng của họ, “họ
đã tới đích”. Chỉ có những ngƣời ngoại lệ mới tìm kiếm sự công nhận ở tầm cỡ dân
tộc hay quốc tế. Động cơ uy tín thƣờng xuất hiện ở những thanh niên có xu hƣớng
chƣa thỏa mãn với vị trí trong cuộc sống của mình. Ngƣời lớn tuổi hơn có xu hƣớng
cố gắng đạt tới mức uy tín mà họ cảm thấy thỏa mãn hoặc cũng có thể cam chịu một
thực tế là họ chỉ có thể làm đƣợc rất ít để nâng cao địa vị của họ.
Quyền lực : là nguồn làm cho mọi ngƣời có thể đem lại sự bằng lòng từ hoặc
tới các ảnh hƣởng khác, tạo cho một ngƣời có thể áp đặt ý chí chủ quan tới ngƣời

khác. Đó là tiềm năng ảnh hƣởng của một ngƣời. [25]
Có 2 loại quyền lực, bao gồm : Quyền lực địa vị là quyền lực đƣợc tạo ra bởi
một cá nhân này với những ngƣời khác; Quyền lực cá nhân là quyền lực của một cá
nhân gây ra đối với những ngƣời khác bởi tính cách, hành vi của họ.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu bậc cao nhất trong bảng phân cấp của
A.Maslow. Đó là sự mong muốn đạt đƣợc mục tiêu mà một ngƣời hƣớng tới, cho
thấy tiềm năng của một ngƣời có thể đạt tới mức tối đa và hoàn thành các mục tiêu
đó, bao gồm:
Năng lực : là một trong những động cơ chính của hành động trong một ngƣời.
Năng lực là ngụ ý tới sự kiềm chế đối với các nhân tố môi trƣờng, vật chất và xã hội.

14


Con ngƣời có động cơ này không muốn chờ đợi một cách thụ động trƣớc mọi việc,
họ muốn vận dụng môi trƣờng và tác động đến các sự việc xảy ra. Động cơ năng lực
tự bộc lộ nhƣ mong muốn phát triển ƣu thế và chuyên môn nghề nghiệp.
Thành tích : những ngƣời có động cơ thành tích quan tâm nhiều đến thành
tích cá nhân hơn là phần thƣởng cho sự thành công. Họ không phản đối phần
thƣởng nhƣng đối với họ phần thƣởng không quan trọng nhƣ sự thành công. Họ
thấy thú vị khi giành đƣợc chiến thắng hay giải quyết đƣợc một vấn đề khó khăn
hơn là nhận đƣợc tiền hoặc là giải thƣởng. Tiền đối với những ngƣời có động cơ
thành tích có giá trị đơn giản chỉ nhƣ sự đo lƣờng công việc của họ. Nó cung cấp
cho họ phƣơng tiện đánh giá sự tiến bộ và so sánh những thành tựu của họ với
thành tựu của những ngƣời khác.
1.2.2. Học thuyết E.R.G (Existence Relatedness Growth)
Học thuyết này do giáo sƣ Đại học Yale Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp
lại nghiên cứu của A.Maslow. Ông cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc
thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm các đòi hỏi vật chất tối thiểu cho

sự tồn tại của con ngƣời. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhƣ nhu cầu sinh lý
và nhu cầu an toàn của A.Maslow.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ tƣơng tác
qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
cầu đƣợc tôn trọng.
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong của mỗi con ngƣời
cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự hoàn thiện và một phần nhu cầu
đƣợc tôn trọng.
Thuyết ERG của C.Alderfer cũng chỉ ra rằng thƣờng xuyên có nhiều hơn
một nhu cầu có thể ảnh hƣởng và tác động trong cùng một con ngƣời, vào cùng một
thời gian. Nếu những nhu cầu cao không đƣợc đáp ứng đủ, khao khát thỏa mãn nhu
cầu ở mức dƣới của mô hình sẽ tăng cao.

15