tiều luận quản trị nhân lực

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đề Tài:
NHÀ QUẢN TRỊ CẦN LÀM GÌ ĐỂ GIÚP NHÂN
VIÊN NÂNG CAO SỰ TỰ TRỌNG, TỰ GIÁC LÀM
VIỆC VÀ TINH THẦN TRÁCH NHIỆM

GVHD: TS. Bùi Văn Danh
NHÓM: 9
LỚP HP: 210704802
NĂM HỌC: 2015-2016

TP.HCM, ngày 22 tháng 03 năm 2016


LỜI CẢM ƠN

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù
ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập
ở giảng đường đại học đến nay, chúng em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của Quý
Thầy Cô, Gia Đình và Bạn Bè.
Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, chúng em xin gửi đến Quý Thầy Cô ở khoa Quản Trị Kinh
Doanh – Trường Đại Học Công Nghiệp TP. HCM đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để
truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập tại trường. Và đặc

biệt trong học kì 2 năm học 2015 - 2016, khoa đã tổ chức cho chúng em được tiếp cận với môn
học mà theo chúng em là rất hữu ích đối với sinh viên ngành Quản Trị Kinh Doanh cũng như tất
cả các sinh viên thuộc các chuyên ngành kinh tế khác. Đó là môn học “Quản Trị Nguồn Nhân
Lực”.
Chúng em xin chân thành cảm ơn TS. Bùi Văn Danh – Giảng Viên trực tiếp hướng dẫn chúng
em thực hiện đề tài này và là người trực tiếp giảng dạy bộ môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực, đã
trang bị cho chúng em những bài học quý báu làm nền móng cho nghiên cứu sâu hơn sau này.
Bài thu hoạch được thực hiện trong khoảng thời gian gần 4 tuần. bước đầu đi vào thực tế, tìm
hiểu về lĩnh vực sáng tạo trong nghiên cứu khoa học, tuy nhiên kiến thức của chúng em còn hạn
chế và còn nhiều bỡ ngỡ. Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, nhóm rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của Thầy để kiến thức của chúng em trong lĩnh
vực này được hoàn thiện hơn.
Sau cùng chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến BGH nhà trường, Quý Thầy
Cô giáo đã tạo điều kiện và giúp đỡ chúng em hoàn thành tốt đề tài này. Xin gửi đến Quý Thầy
Cô giáo và toàn bộ CBNV nhà trường, lời chúc sức khỏe dồi dào và gặt hái được nhiều thành
công.
CHÚNG EM XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN!


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
……………….,ngày…..tháng…..năm 2016
Giảng viên hướng dẫn
(Ký & ghi rõ họ tên)

MỤC LỤC


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
“Nhân sự là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp, vì thế cả trong và sau khủng

hoảng, chúng ta có thể giảm chi phí lao động nhưng hạn chế tới mức thấp nhất việc cắt giảm nhân
sự” giáo sư ChirisBrewster nói. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh
mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp
ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh
nghiệp. Trong đó vấn đề quả trị nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn.
Quản lý nguồn nhân lực chính là giúp cho bản thân bạn và doanh nghiệp của bạn đi đến thành
công. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết
định sự thất bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn không thể thiếu của
doanh nghiệp nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức
doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp nên
hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này. Sự thành công của một doanh nghiệp
phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý con người”. Mục tiêu cơ bản của QTNS trong
doanh nghiệp (DN) là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với DN; sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên,
thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho DN, giúp họ
gắn bó, tận tâm, trung thành với DN. Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng
40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở
nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công

tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt
Nam hay gặp phải như là:
Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn
nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các
chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
Page 5


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng thiếu
lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có
những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất
lao động thấp.
Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng
sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh. Chưa có
tác phong làm việc công nghiệp. Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao
động và chủ DN.
Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc... chậm cải tiến,
không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN
Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Nhà quản trị nguồn nhân lực hiện nay gặp phải những thách thức như: phàn nàn về chính
sách lương, đối diện với tình trạng tỷ lệ luân chuyển lao động tăng cao, hài hòa các mối quan hệ
nội bộ phức tạp bên cạnh đó nhà quản trị còn gặp nhiều khó khăn trong việc nâng cao trách nhiệm
làm việc của nhân viên. Trách nhiêm làm việc của nhân viện rất quan trọng, giúp nâng cao hiệu
quả làm việc cho công ty.
Chính vì những lẽ trên: nhóm em quyết định chọn đề tài “Nhà quản trị cần làm gì để giúp
nhân viên nâng cao sự tự trọng, tự giác làm việc và tinh thần trách nhiệm” làm đề tài nghiên

cứu của nhóm.

Mục tiêu nghiên cứu

2.

Đưa ra những giải pháp giúp nhà quản trị nguồn nhân lực nâng cao sự tự trọng, tự giác làm
việc và tinh thần trách nhiệm cho nhân viên.

Đối tượng nghiên cứu

3.
−
−

Nghiên cứu một số vấn đề về sự tự trọng, tự giác làm việc và tinh thần trách nhiệm.
Nghiên cứu những giải pháp giúp nhà quản trị nguồn nhân lực nâng cao sự tự trọng, tự
giác làm việc và tinh thần trách nhiệm cho nhân viên.

4.

Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: nghiên cứu những vấn đề lý luận liên quan đến sự tự trọng, tự giác làm việc

và tinh thần trách nhiệm.
Page 6


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Về thời gian: nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ ngày 19/2/2106 đến ngày
19/3/2016 .
5.

Phương pháp nghiên cứu

•

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, chuyên đề đã sử dụng một số phương pháp sau đây:
Vận dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để nghiên

•

cứu các vấn đề vừa toàn diện, vừa củ thể, có hệ thống để đảm bảo tính logic của đề tài nghiên cứu.
Sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp quy nạp, diễn giải,
phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp phân tích so sánh…để phân tích, đánh giá vấn đề

•

và rút ra kết luận.
Dùng Internet là phương tiện chủ đạo để tìm kiếm số liệu, thông tin và trích nguồn dẫn

chứng cho nội dung vì đây là nguồn tài liệu dễ tìm kiếm và đa dạng nhất.
•
Dùng các loại sách về quản trị xuất khẩu, bài giảng của thầy cô, mình đã từng đọc để tìm
kiếm thêm thông tin và số liệu vì giáo trình là tài liệu chuẩn để tra cứu và tìm hiểu về thông tin.
6.

Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục, các nội dung chủ yếu của chuyên đề được

trình bày ở 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về sự tự trọng, tự giác làm việc và tinh thần trách nhiệm
Chương 2. Giải pháp giúp cho nhân viên nâng cao sự tự trọng, tự giác làm việc và tinh
thần trách nhiệm của nhà quản trị nguồn nhân lực
Chương 3. Kết luận

Page 7


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ TỰ TRỌNG, TỰ GIÁC LÀM VIỆC VÀ TINH THẦN
TRÁCH NHIỆM

1.1.

Có trách nhiệm với bản thân
1.1.1. Trách nhiệm là gì :

Là sự ràng buộc về đạo đức, hành vi của mình phải đảm bảo đúng đắn, trách nhiệm là một
sự phụ trách và đảm đương một nhiệm vụ nào đó, còn ý thức trách nhiệm là thái độ của một người
với công việc và công ty của họ. Mức độ ý thức trách nhiệm của một người quyết định mức độ
thái độ của anh ta làm việc, đồng thời cũng quyết định thành tích công việc của anh ta.
Ở đây chú ý đến việc định nghĩa về trách nhiệm không mang hàm nghĩa đúng/sai hay
tốt/xấu nào. Nó đơn thuần chỉ là một hành vi, một lựa chọn của con người như bao hành vi, lựa
chọn khác diễn ra hàng ngày. Nó cũng không bị hạn chế trong một bối cảnh nhất định nào cả.
Với cách hiểu như trên, trách nhiệm không nhất thiết phải là một gánh nặng hay một cái gì
đó quá trừu tượng. Từ việc uống nước khi khát, nhấc điện thoại khi có chuông reo, cho đến việc

quyết định xem mình sẽ làm công việc gì, vào đại học nào, hay đưa ra những quyết sách, chỉ thị
để giải quyết các vấn đề trọng đại quốc gia đều là các ví dụ về trách nhiệm.
1.1.2. Người có trách nhiệm với bản thân là người như thế nào?

Người có trách nhiệm đối với bản thân là người luôn có ý thức hành động vì lợi ích của
bản thân, bảo vệ lợi ích của bản thân. Lợi ích của bản thân không đơn giản chỉ là lợi ích vật chất,
danh tiếng hay quyền lực mà nó rộng hơn rất nhiều. Nó bao gồm cả lợi ích về tài chính, về thể
chất, về trí tuệ và tinh thần. Người có trách nhiệm với bản thân luôn luôn bảo vệ, giữ gìn sức khỏe
của mình về cả 4 lĩnh vực sau: Sức khỏe tài chính, sức khỏe thể chất, sức khỏe trí tuệ và sức khỏe
tinh thần. Trong đó lấy việc bảo vệ sức khỏe tinh thần làm nòng cốt. Lẽ dĩ nhiên để bảo vệ sức
khỏe tinh thần của mình thì ta cần phải bảo vệ các mối quan hệ và bảo vệ môi trường sống xung
quanh ta (bao gồm cả môi trường tự nhiên lẫn môi trường xã hội).

Page 8


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khi phải lựa chọn các phương án khác nhau, người có trách nhiệm với bản thân thường có
xu hướng lựa chọn các phương án dựa trên điều có lợi cho bản thân nhất, thường ưu tiên những
lợi ích lâu dài hơn là trước mắt.
Người có trách nhiệm với bản thân biết rõ cuộc đời mình như thế nào là do lựa chọn của
chính mình chứ không phải do hòan cảnh hay người khác.Anh ta không bao giờ đổ thừa cho hòan
cảnh, cho môi trường hay cho người khác. Hòan cảnh có thể giới hạn cuộc đời mình chứ không
quyết định cuộc đời mình. Chính vì vậy, anh ta luôn có xu hướng tích cực, vượt lên hòan cảnh.
Đối với anh ta thì không có gì gọi là khó khăn trở ngại mà chỉ có những vấn đề cần phải giải
quyết mà thôi.
Người có trách nhiệm với bản thân luôn biết rõ mình muốn gì ở tương lai và nắm lấy trách
nhiệm làm cho điều đó xảy ra.
Người có trách nhiệm với bản thân luôn luôn có tinh thần học hỏi và xu hướng phát triển

bản thân chứ không dừng lại và tự mãn với ở những gì mình đang có
Trái ngược với người có trách nhiệm với bản thân là người vô trách nhịệm với bản thân.
Người này không bào giờ nhận trách nhiệm về mình mà luôn kêu ca, đổ thừa cho hòan cảnh, cho
người khác. Cuộc đời là của mình, nhưng người này không bao giờ nhận trách nhiệm hành động
làm cho nó xảy ra mà chỉ có mơ mộng và trông chờ vào hòan cảnh, vào may rủi. Những hành
động của người này không xúât phát từ lợi ích của chính mình mà phần lớn là bị thúc đẩy bởi cảm
xúc, bởi xu hướng nâng cao cảm nhận về giá trị của bản thân. Trong trường hợp hành động vì lợi
ích của mình thì lại thiên về những lợi ích cấp thấp như vật chất, hoặc những lợi ích trước mắt,
thiển cận. Đối với những khó khăn, trở ngại người vô trách nhiệm với bản thân thường có xu
hướng lẩn tránh việc giải quyết, tư tưởng ngại khó, tư duy chủ bại. Người vô trách nhiệm với bản
thân thường có xu hướng tự làm tổn thương mình và làm tổn thương người khác. Với một người
vô trách nhiệm với bản thân thì thường khó có thể có trách nhiệm đối với công việc được.

Có ý thức làm chủ trong công việc

1.2.

Trước hết chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?

−

Một nhân viên làm việc chủ động là một người:
Chủ động tìm việc, chủ động đề xuất công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình,
không chờ cấp trên sai bảo.
Page 9


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
−

Chủ động tìm kiếm và phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra

−

trong tương lai
Chủ động lập kế hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, nguyên nhân,..

và giải pháp thực thi)
−
Chủ động thực thi giải pháp
−
Chủ động đánh giá, kiểm tra và phản biện vấn đề
−
Chủ động mở rộng vấn đề

Nguyên nhân của việc người lao động không chủ động trong công việc?
Gồm 3 lý do chính là:
1.

Không có trách nhiệm đối với bản thân (đem cuộc đời mình giao phó cho hoàn cảnh, cho
người khác, không nhận trách nhiệm làm cho những điều mình mong muốn trở thành hiện

thực)
2.
Tâm lý người đi làm thuê.
3.
Thiếu lòng tự trọng
Khi một người vào làm việc trong một doanh nghiệp, tổ chức thì thực sự không phải anh ta
làm thuê cho người chủ. Không phải là người chủ trả tiền cho nhân viên của mình. Thực chất đây
là một sự hợp tác. Người chủ tạo ra môi trường làm việc và nhận lãnh trách nhiệm bảo hiểm thu

nhập cho các nhân viên. Trong môi trường đó, các nhân viên bỏ sức, bỏ chất xám của mình ra hợp
tác cùng nhau để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tiền thu được từ khách hàng sẽ được dùng để chi
trả cho phần đóng góp của mỗi bên. Như vậy ở đây chính khách hàng mới là người trả công cho
mỗi nhân viên chứ không phải là người chủ doanh nghiệp.
Mặt khác, chúng ta hãy coi các cầu thủ bóng đá quốc tế, dù đang đá ở đâu, một câu lạc bộ vô
danh, hay một câu lạc bộ nổi tiếng thế giới? Dù được đãi ngộ công bằng hay không công bằng? dù
có mâu thuẫn hay ăn ý với ban lãnh đạo, với Huấn luyện viên? Nhưng một khi ra sân là họ sẽ đá
hết mình theo đúng ý đồ của Huấn luyên viên.
Lý do vì sao vậy?
Vì họ ý thức rất rõ ràng họ đá bóng là vì họ, vì màu cờ sắc áo đội bóng của họ. Nếu họ đá dở
thì người chịu thiệt thòi đầu tiên chính là bản thân họ. Cũng vậy, người nhân viên có ý thức làm
chủ biết rõ rằng, họ làm việc là vì bản thân họ. Nếu họ làm việc ở một công ty thành công thì họ
sẽ nhận được hình ảnh của sự thành công. Và ngược lại, nếu họ làm việc ở một công ty thất bại,
họ sẽ bị lây hình ảnh của sự thất bại. Như vậy, nếu họ làm việc kém chất lượng thì họ chính là
người chịu thiệt thòi. Chính vì vậy họ sẽ luôn hết mình vì công việc, không vì đãi ngộ không xứng
P a g e 10


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

đáng hay do những mâu thuẫn với cấp trên mà họ làm việc không hết mình. Họ có thể ra đi nếu
không hài lòng, nhưng nếu ở lại họ sẽ hết mình trong công việc.
Ngược lại với ý thức làm chủ trong công việc là tâm lý làm thuê. Với người có tâm lý làm
thuê thì họ không nghĩ rằng mình làm việc cho mình mà là làm việc cho ông chủ công ty, ông chủ
công ty là người trả lương cho mình, vì vậy họ chỉ cần tìm cách làm sao để nhận được phần tiền
mình muốn nhận từ ông chủ một cách nhiều nhất. Còn đối với công việc thì đó là việc của ông
chủ, không phải việc của mình, không liên quan đến mình, bị ép làm thì làm không bị ép thì thôi.
Họ phân định rõ công ty là công ty, mình là mình. Cong ty có như thế nào cũng chả ảnh hưởng
đến mình, không làm ở nơi này thì làm nơi khác. Họ không biết rằng dù họ chấp nhận hay không
chấp nhận thì hình ảnh của những doanh nghịêp mà họ đã làm việc qua sẽ vẽ lên một phẩn hình

ảnh của họ trong mắt nhà tuyển dụng. Nếu hình ảnh doanh nghiệp đẹp thì phần hình ảnh đó trong
hồ sơ của họ cũng đẹp và ngược lại, nếu hình ảnh doanh nghiệp xấu thì phần hình ảnh đó trong hồ
sơ của họ cũng xấu.
Chính vì lẽ đó, người có ý thức làm chủ trong công việc sẽ luôn luôn hết mình trong công
vịệc.
1.3.

Có lòng tự trọng
Người có lòng tự trọng là người tự mình tôn trọng mình, tức là thấy được giá trị của chính
mình. Con người ta ai cũng có những mặt mạnh và mặt yếu khác nhau, không có ai thập toàn thập
mỹ cả. Người có lòng tự trọng nhận ra rằng mỗi người là một thực thể cá biệt không ai giống ai và
cũng không ai có giá trị hơn ai cả. Người có lòng tự trọng thường hành động theo những giá trị
mà họ bảo vệ, và họ thường chỉ làm những việc lợi mình, lợi người mà không thể làm những việc
hại mình, hại người được.
Người có lòng tự trọng không cho mình có cơ hội để xem thừong mình và cũng không cho
người khác cơ cơ hội để xem thường mình bằng cách luôn hòan thiện mình, giữ đúng lời hứa, tôn
trọng người khác…….Vì thế đi liền với lòng tự trọng là sự liêm khiết, chính trực… Người có lòng
tự trọng một khi nhận việc thì họ thường tự giác giữ đúng cam kết của mình khi phỏng vấn tuyển
dụng và thường là những người hết mình trong công việc.

P a g e 11


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Người thường lấy điểm yếu của mình đem so sánh với điểm mạnh của người khác để mà tự
ti, đau khổ, hoặc lấy điểm mạnh của mình đem so sánh với điểm yếu của người khác để mà tự
cao, sung sướng. Tất cả những trường hợp đó đều là dấu hiệu của việc thiếu lòng tự trọng. Người
thiếu lòng tự trọng thường hành động theo sự thúc đẩy bởi cảm xúc, bởi cái TÔI và khi có điều
kiện thì không có việc gì hại mình, hại người mà họ không dám làm.

Người không có lòng tự trọng thường cho mình có cơ hội để xem thừơng mình và cũng
thường cho người khác có cơ hội để xem thường mình. Họ thường bảo vệ giá trị của mình bằng
áp lực, bằng sự tức giận hay vũ lực. Họ không có nhu cầu hòan thiện mình, và cũng thường không
giữ đúng lời hứa, tôn trọng người khác…….Vì thế đi liền với việc không có lòng tự trọng là sự
tham lam, xảo trá… Chính vì vậy người thíếu lòng tự trọng khi nhận việc thì họ thường không tự
giác giữ đúng cam kết của mình khi phỏng vấn tuyển dụng và thường là những người không hết
mình trong công việc.

P a g e 12


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 2
GIẢI PHÁP GIÚP CHO NHÂN VIÊN NÂNG CAO SỰ TỰ TRỌNG, TỰ GIÁC
LÀM VIỆC VÀ TINH THẦN TRÁCH NHIỆM CỦA NHÀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
2.1.

Giải pháp giúp nhân viên có trách nhiệm với bạn thân
Cách tốt nhất để giúp cho một nhân viên có trách nhiệm đối với bản thân là giúp họ nhận ra

được bản chất chủ động hành động (hay bản chất tự do tinh thần) của mình. Khi họ tự nhận ra
được bản chất chủ động hành động của mình, họ sẽ nhận ra là mọi hành động của mình, đều là do
mình lựa chọn và kết quả do những hành động đó gây ra, cũng là lựa chọn của mình, dù mình biết
hay không biết điều đó. Khi đó họ bắt đầu có ý thức trách nhiệm đối với bản thân, không đổ thừa
cho hoàn cảnh, môi trường hay người khác nữa. Họ cũng bắt đầu có trách nhiệm hơn với tương lai
của mình và từ đó đi đến có trách nhiệm với công việc của mình.
Trong thực tiễn, đã triển khai đào tạo để giúp nhân viên nhận ra trách nhiệm của mình đối
với bản thân qua 2 giai đoạn như sau:

Giai đoạn 1: Khám phá trách nhiệm với bản thân
Để hoàn thành giai đoạn này ta phải tiến hành qua các bước như sau:
•

Bước 1: Trải nghiệm quyền chủ động hành động (quyền tự do lựa chọn sự đáp ứng) thông qua
các trò chơi thực tế.

•

Bước 2: Khám phá ra quyền này trong quá trình thực hành trải nghiệm

•

Bước 3: Duy trì, bảo vệ việc sử dụng quyền chủ động hành động.

•

Bước 4: Sử dụng quyền chủ động hành động trong môi trường lớp học.

•

Bước 5: Từ bỏ quyền chủ động hành động trong môi trường lớp học --> sau hành động từ bỏ này,
nhân viên sẽ nhận ra rằng mình không thể nào từ bỏ sự chủ động được. Ngoài ra trong bước này
nhân viên sẽ được yêu cầu việc từ bỏ quyền chủ động và từ đó hoc viên sẽ nhận ra là mình không
thể nào bị động được, mình luôn luôn chủ động --> Mọi hành vi của mình đều là lựa chọn của
mình --> mọi kết quả của những hành vi do mình lựa chọn cũng là lựa chọn của mình --> Những
P a g e 13


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

gì xảy đến với mình đều là sự lựa chọn của mình (vì nó là kết quả của những hành vi mà mình đã
tạo ra trong quá khứ) --> mình cần phải lựa chọn những hành động để tương lai xảy ra đúng như
mong muốn của mình. --> Có ý thức trách nhịem đối với bản thân
Giai đọan 2: Làm rõ dấu hiệu vô trách nhiệm đối với bản thân
•

Là gì?

•

Như thế nào?

•

Điều gì xảy ra?

•

Các dấu hiện

•

Liên hệ bản thân
Kết thúc chương trình này, người nhân viên có ý thức về trách nhiệm với bản thân, xác lập

mục tiêu cuộc đời và phấn đầu thực hiện.
Để có thể đạt mục tiêu nói trên thì các chương trình đào tạo nhân sự cần phải được thiết



kế sao cho khi tham dự:
– Nhân viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề
– Nhân viên buộc phải vận động trí não để giải quyết ván đề
– Nhân viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng viên.
Muốn mỗi nhân viên có ý thức trách nhiệm với bản thân thì trước tiên phải làm họ nhận
thức được các giá trị mà mình đã bỏ ra. Phải làm cho họ hiểu những việc làm cống hiến cho nản
thân họ, cho công việc không chỉ đơn thuần là "cho đi", mà ngược lại họ sẽ "nhận lại" được rất
nhiều. Ngoài ra muốn nhân viên chăm lo cho bản thân, công việc, đặt nhu cầu lợi ích chung của
họ lên trên thì họ cũng phải có nhiệm vụ đảm bảo công bằng cho nhu cầu và lợi ích chính đáng
của mình, bởi suy cho cùng nhân viên chỉ đóng góp cho công việc khi họ được thừa hưởng nhu
cầu và lợi ích từ công việc đó.
2.2.
•

Giải pháp giúp nhân viên có ý thức làm chủ trong công việc
Tạo dựng tinh thần làm việc chủ động cho mỗi cá nhân:

P a g e 14


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Để giúp cho nhân viên có ý thức làm chủ trong công việc thì công tác hữu hiệu nhất chính là
đào tạo. Nhưng cần phải đào tạo theo tinh thần chủ động, học viên là người chủ động giải quyết
vấn đề, khám phá ra những tri thức mới. Khi đó họ sẽ tự động thay đổi hành vi của mình theo
hường tích cực hơn.
Để có thể đạt mục tiêu nói trên thì các chương trình đào tạo cần phải được thiết kế sao cho khi
tham dự:
- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề.

- Học viên buộc phải vận động trí não để giải quyết ván đề.
- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng viên.
Với những yêu cầu như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham dự
cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều
kiện sau:
- Có nhu cầu phát triển bản thân.
- Có tinh thần học hỏi cầu tiến.
- Tự nguyện tham gia các khóa học.
- Nhận trách nhiệm giải quyết các vấn đề của bản thân.
- Chấp nhận làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học.
- Chấp nhận và tuân thủ các quy định của khóa học cùng với sự hướng dẫn của giảng viên.
•

Thu hút, tuyển dụng, giữ chân những nhân viên đã có tinh thần làm việc chủ động
và khai thác, phát huy tinh thần đó của họ:
Sau khi hoàn thành việc xây dựng chương trình đào tạo giúp nhân viên tạo dựng tinh thần làm
việc chủ động trong mỗi cá nhân, chúng ta cũng cần nghĩ đến việc giải quyết vấn đề về một đội
ngũ làm việc chủ động.
Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công việc của nhân viên là một vịệc, còn có giữ được
họ ở lại làm việc với công ty và có khai thác, phát huy được tinh thần chủ động trong công việc
của họ hay không lại là một chuyện khác. Rất nhiều lãnh đạo công ty không dám phát triển nhân
viên vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công tác giữ chân nhân viên này yếu kém.
P a g e 15


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đây chính là phần việc của người lãnh đạo công ty, có thể là: chủ doanh nghiệp, chủ tịch
HĐQT hoặc Giám đốc/Tổng giám đốc công ty tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực
tối cao thuộc về vị trí nào.

Có rất nhiều nhà lãnh đạo suy nghĩ một cách sai lầm rằng: công tác tuyển dụng, thu hút, giữ
chân, khai thác và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc là công việc của bộ
phận nhân sự chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một suy nghĩ hết sức sai lầm. Bởi vì
toàn bộ các công tác trên đều thực sự là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy
của bộ phận nhân sự.
Tất nhiên, người lãnh đạo không thực hiện nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với
từng nhân viên, mà người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp thông qua
một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người nhân viên luôn luôn làm việc trong một
môi trường làm việc xác định và chịu sự tác động từ môi trường đó. Chính chất lượng của môi
trường này sẽ quyết định chất lượnng của công tác tuyển dụng, thu hút, giữ chân, khai thác và
phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc.
Chất lượng của môi trường làm việc lại hoàn toàn phụ thuộc vào người lãnh đạo và cũng chỉ
phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có ý thức hay vô ý thức, dù có nhận trách nhiệm
hay không nhận trách nhiệm thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, thúc đẩy và định hướng cho
sự phát triển môi trường làm việc của tổ chức.
Do vậy năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công tác này. Để có thể làm
tốt công việc này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các yêu cầu về cá nhân như sau:
-

Có Hoài bão, lý tưởng.
Có tầm nhìn xa.
Có giá trị sống phù hợp.
Có trách nhiệm với bản thân.
Có lòng tự trọng.
Quản lý được cái TÔI của bản thân.
Hiểu mình – hiểu người.
Hiểu doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của mình.
Thấu hiểu môi trường kinh doanh.
Thấu hiểu đối thủ cạnh tranh đối tác và khách hàng.
Khả năng truyền cảm hứng.

P a g e 16


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
- Khả năng đào tạo và huấn luyện.
- Khả năng phát triển bản thân cao.
-…
+

Do vậy các công việc cần phải giải quyết là:
1. Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hơn các năng lực cá nhân cho lãnh đạo.
2. Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp.
3. Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hơn nữa hệ thống nhận dạng thương hiệu.
4. Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hơn hệ thống tổ chức công việc (các quy trình, bản mô
tả công việc).
5. Kiểm tra đánh giá và hoàn thiện hơn chính sách đãi ngộ.

•

Xây dựng tập thể người lao động của công ty thành một đội ngũ nhân viên làm việc
chủ động.
Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một vài thao tác đơn giản như sau:
1. Đánh giá, phân loại nhân viên thành hai nhóm:
- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng tích cực, dễ trở thành
những người làm việc chủ động.
- Nhóm 2 những người khó có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng tích cực, khó trở
thành những người làm việc chủ động.
2. Triển khai việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên ở nhóm 1.
3. Lập kế hoạch và tiến hành thực hiện việc sa thải đối với những nhân viên ở nhóm 2.
4. Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên mới.

•

Xây dựng ý thức tự chủ cho nhân viên trong môi trường làm việc:
Mọi người thường thể hiện tốt nhất khi họ được trao quyền tự chủ, cơ hội làm chủ và niềm tin
rằng nhiệm vụ của họ rất có ý nghĩa. Mọi người thường băn khoăn làm thế nào có thể khiến nhân
viên của mình luôn có cảm hứng và đạt được hiệu suất công việc cao. Đây là một câu hỏi cần thiết
vì nhiều công ty hiện nay cần phải đạt được nhiều hơn với ít nhân lực hơn. Những công ty mới
thành công phải học hỏi, nhanh nhẹn và nhiệt huyết.
Chúng ta cần tuyển được những nhân viên sáng tạo, tràn đầy năng lượng và thông minh. Sau
đó hãy cho họ những khoản khuyến khích hợp lý (những thứ có ảnh hưởng tới trí tuệ cá nhân và
P a g e 17


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

loại tính cách của họ) để họ tiếp tục dành cảm xúc và tinh thần để phát huy bản thân một cách tốt
nhất.
+

Trao cho nhân viên sự độc lập trong việc tìm ra cách giải quyết vấn đề trong công việc,
nếu xảy ra chuyện không ổn, hãy để cho những nhân viên trực tiếp chịu trách nhiệm với công việc
đó tìm ra hướng giải quyết hợp lý nhất.
Người lãnh đạo sẽ thiết lập ra những quy tắc chuẩn mực, nhưng cho phép nhân viên của mình
tìm ra cách để giải quyết vấn đề. Người lãnh đạo phải đảm bảo rằng mình đã trao cả trách nhiệm
và sự độc lập cho nhân viên trong việc bảo đảm công việc được thực hiện đúng.

+

Khuyến khích nhân viên đưa ra những quyết định của riêng họ.

Nếu tất cả những quyết định trong công ty đều phải được người lãnh đạo thông qua thì thật sự
đó không phải là cách lãnh đạo tối ưu. Hãy trao quyền quyết định công việc cho những nhân viên
cấp dưới. Tuy nhiên, để bảo đảm nhân viên của mình có những quyết định đúng đắn, người lãnh
đạo phải đào tạo họ, đồng thời đưa ra những hình mẫu kết quả mà mình muốn nhân viên đạt được.

+

Truyền cảm hứng và niềm tự hào cho công việc và cho tổ chức.
Người lãnh đạo phải thường xuyên theo dõi kết quả hoạt động của công ty, và cho tất cả nhân
viên được biết những đóng góp của họ trong công việc chung. Tưởng thưởng cho những nhân
viên, nhóm hoặc phòng ban đạt hoặc vượt chỉ tiêu, đồng thời làm việc chặt chẽ hơn với những cá
nhân, bộ phận không đạt được.
Khi nhân viên hiểu được họ đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, và
những đóng góp của họ được ghi nhận, bạn sẽ truyền cảm hứng và niềm tự hào trong công việc
cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp của mình.

+

Khen ngợi những nhân viên dám vượt qua thất bại để trưởng thành.
Một số nhân viên sẽ tự nhận thức được trách nhiệm của mình trong công việc, nhưng một số
khác sẽ rất khó khăn trong việc này.Khuyến khích họ bằng cách ghi nhận và biểu dương thành
tích xuất sắc của họ. Khi mọi chuyện không suôn sẻ, hãy giúp đỡ họ nhận ra sai lầm và đưa ra

P a g e 18


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

những phương án sửa chữa một cách kín đáo, để họ không mắc phải sai lầm tương tự trong tương
lai.

Nhận trách nhiệm không phải là việc bạn có thể ép nhân viên phải làm. Tuy nhiên, bằng cách
thực hiện những phương pháp trên, bạn sẽ biến công ty của mình thành nơi mà tất cả công việc,
kể cả những việc nhỏ nhất, đều được hoàn thành xuất sắc trên cả mong đợi. Hãy biến từng vị trí
của công ty đều trở nên có ý nghĩa, và niềm tự hào cũng như trách nhiệm của mỗi cá nhân sẽ lớn
hơn bao giờ hết.
•

Tạo động lực cho nhân viên:
Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những nguồn lực và
phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở
trường đối với những công việc mà họ đang làm. Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở
mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều
vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh
nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với
những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng
động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… Ngược lại, nếu nhà
quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở
nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng
nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai
lầm của nhân viên.

+

Những nguyên tắc khắc phục tình trạng thiếu động lực:
Lập bảng kê khai công việc: kê khai công việc nên thật chi tiết, chính xác và có sự tham gia
của cả nhân viên và lãnh đạo. Đồng thời nên chủ động tạo ra tính đa dạng và phong phú hơn trong
công việc của nhân viên bằng cách gia tăng tính phức tạp của nhiệm vụ, nới rộng quyền hạn và
trách nhiệm cho họ. Ví dụ, với nhân viên bộ phận tài chính, thay vì gia tăng số tài khoản họ phải

P a g e 19


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

phụ trách, nhà quản lý có thể để họ theo dõi tình hình sát sao hơn và trực tiếp giải quyết vấn đề
của khách hàng.
Tạo sự đổi mới trong công việc: Luân chuyển vị trí công tác kết hợp với hướng dẫn nhân viên
thực hiện công việc của nhau cũng là một nỗ lực của nhà quản lý nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng
khởi, thúc đẩy tinh thần học hỏi của cấp dưới và dự trù một nguồn lực thay thế khi có biến động
về nhân sự. Cũng trong bộ phận tài chính, các nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả có thể
học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngược lại.
Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Nhân viên luôn kỳ vọng một điều kiện làm việc với cơ
hội thăng tiến rộng mở đáp ứng được mục tiêu nghề nghiệp của họ, với môi trường làm việc tích
cực. Bên cạnh đó, một nhà quản trị nhân sự biết cách khơi dậy năng lực của những nhân viên yếu
kém trong công ty cũng tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những nhân
viên đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Thay vì tìm cách sa thải các nhân viên có
điều kiện hạn chế như trình độ học vấn tương đối thấp, tuổi hơi cao, kỹ năng lao động kém..., có
thể sắp xếp cho họ một vị trí công việc với yêu cầu thấp hơn. Điều này giúp doanh nghiệp tận
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, đồng thời tạo dựng được lòng trung thành từ phía cấp dưới,
xuất phát từ một niềm tin rằng lãnh đạo sẽ không bỏ rơi họ.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả cao đều có chung
một đặc điểm văn hóa rất nổi bật là mục tiêu tập thể chủ yếu của họ không nhằm phục vụ cá nhân
chủ doanh nghiệp mà hướng tới lợi ích cộng đồng. Nhà lãnh đạo cũng cần quan tâm đến việc xây
dựng một bầu không khí làm việc mang tính khích lệ cho nhân viên, trong đó các nhân viên được
hỗ trợ tối đa để thực hiện tốt công việc được giao, được chủ động lựa chọn trong công việc. Một
giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở
Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Kết quả là
mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên
những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh.

Ghi nhận hiệu quả làm việc: Khi nhân viên được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì
những gì mình đã đóng góp, họ sẽ biết ơn và cống hiến không ngừng. Lãnh đạo doanh nghiệp có
thể trực tiếp hoặc gián tiếp chỉ ra điều đó qua sự ghi nhận và hồi đáp kịp thời, qua các hình thức
P a g e 20


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

bình chọn nhân viên của tháng... Niềm tin của lãnh đạo cũng là một cách thể hiện sự trân trọng và
góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với doanh nghiệp.

2.3.

Giải pháp giúp nhân viên có lòng tự trọng
Đầu tiên, họ cần thay đổi nhận thức và tư tưởng. Họ phải tin và nhận ra đói nghèo giống như
một ngôi nhà. Họ có quyền tự do ra vào. Ngôi nhà đó sẽ không đuổi theo nếu họ quyết định rời đi.
Tương tự như vậy, họ nên thoát khỏi nghèo đói và đưa theo cả vợ con mình cùng đi. Họ phải
hình thành nhận thức mới, thái độ mới và một viễn cảnh mới, đồng thời cần hiểu ra rằng không ai
ngăn họ tự tạo ra sợi dây xích tinh thần để trói chặt mình với cay nghèo, nhưng cũng không ai
ngăn cản họ trở nên giàu có.
Thứ hai, khi họ quyết định bước những bước đầu tiên thoát khỏi nghèo đói, phải có một bàn
tay sẵn sàng hướng dẫn họ. Ở giai đoạn này, họ vẫn chưa vững vàng và thậm chí còn nghi ngờ
bản thân, giống như một người vừa tỉnh dậy sau một giấc ngủ sâu.
Họ nên được khích lệ để di chuyển nhanh hơn, chắc chắn và thận trọng hơn.
Thứ ba, sự trợ giúp nên đến từ những người đã từng thành công. Hãy chia sẻ cơ hội mới với
họ. Miễn phí dịch vụ hoặc tính phí ở mức tối thiểu kèm theo lựa chọn trả góp. Của cải và tri thức
sẽ được nhân lên khi chia sẻ. Sự thịnh vượng sẽ đến sau đó và đem lại lợi ích cho tất cả các bên
liên quan.
Động lực mang ra để thúc đẩy họ cần phải thực tế và hữu dụng. Sẽ thật vô ích nếu những ý
tưởng khích lệ không khiến họ tạo ra một bước tiến thực sự nào.

Động lực thực tế bao gồm những điều sau:
1. Sự động viên hữu dụng và hợp lý.
2. Những tấm gương thành công nên là những người có thể khiến họ liên hệ tới bản thân để
noi theo hoặc ganh đua. Hình mẫu đó nên gần gũi với họ thay vì xa vời như Bill Gates, Anada
Krishna, Robert Kuok hay Lim Goh Tong.

P a g e 21


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

3. Khuyến khích họ khởi sự với những mô hình kinh doanh nhỏ, dễ quản lý và phù hợp với
điều kiện tài chính. Ví dụ, kinh doanh cakoi và cendol sẽ thực tế hơn và dễ thành công hơn so với
việc mở rộng công ty IT hoặc viễn thông.
4. Khi đặt ra một mục tiêu, tham vọng hay mong ước, hãy giữ nó ở mức trung bình và hợp
lý. Đừng đặt mục tiêu quá cao xa.
5. Mục tiêu của các doanh nhân không nên chỉ là để trở thành một triệu phú. Tư duy thay
đổi, vị thế sẽ thay đổi và việc bạn trở thành một triệu phú chỉ là vấn đề sớm hay muộn.
6. Sống có chừng mực và luôn trân trọng từng điều may mắn mình nhận được, vì hạnh phúc
không nằm trong sự giàu có hay nghèo đói mà ở trong sự tiết chế – tâm hồn thanh thản, biết ơn và
hài lòng với những gì mình có.
Sẽ có một nhóm người chỉ cười và gãi đầu khi tôi nói về điều này, nhưng tôi muốn nói với
họ rằng trừ khi họ sẵn sàng tạo ra thay đổi, nếu không họ sẽ luôn ở rìa đường trong khi những
người khác đang chạy nước rút.
Những gì được nhắc đến không phải chỉ là điều sáo rỗng mà dựa trên suy tính hợp lý cùng
cách nghĩ tiến bộ và các ví dụ thực tế như về Giman và Diyono. Cả hai người họ đều có xuất phát
điểm ở mức thấp nhất. Trong khi chúng ta có người được sinh ra đã có bệ đỡ, được sống sung túc,
hà cớ gì chúng ta không thể đạt được thành tựu như những người phải mạo hiểm mọi thứ, buộc
phải sống ở những nới tồi tàn, làm việc quần quật để kiếm sống.

P a g e 22


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN
Có một đội ngũ nhân viên làm việc với tinh thần như một người chủ (hay làm việc chủ
động), luôn luôn là niềm mơ ước của hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Thế nhưng, kiếm
được một nhân viên làm việc với tinh thần như vậy đã là rất khó, còn tuyển dụng được một đội
ngũ nhân viên làm việc như vậy thì khó khăn gấp bội lầ. Vì vậy, phương pháp tơi ưu nhất mà các
nhà quản trị luôn lựa chọn là tự đào tạo, xây dựng tính cách tự giác làm việc, tinh thần trách
nhiệm va sự tự trong cho chính đội ngũ nhân viên của mình.
Có rất nhiều phương pháp đào tạo nhưng không phải phương pháp nào cũng mang lại hiệu
quả như ta mong muốn. Có câu “nói thì dễ, làm mới khó”, thật vậy, việc đào tạo con người không
phải là ngày một ngày hai ta có thể làm được, mà nó là cả một quá trình dài đằng đẵng. Đòi hỏi
nhà quản trị phải có sự quyết tâm, kiên trì, nhẫn nại, vừa nhu vừa cương trong cách quản lý và đào
tạo nhân viên của mình. Mà trươc hết người quản trị phải làm ngươi đi tiên phong, làm tấm gương
cho nhân viên noi theo.
Để là người có trách nhiệm đối với bản thân trước hết nhà quản trị nguồn nhân lực phải là
người luôn có ý thức hành động vì lợi ích của bản thân, bảo vệ lợi ích của bản thân như lợi ích vật
chất, danh tiếng hay quyền lực, bao gồm cả lợi ích về tài chính, về thể chất, về trí tuệ và tinh thần.
Trong đó lấy việc bảo vệ sức khỏe tinh thần làm nòng cốt. Khi phải lựa chọn các phương án khác
nhau, người có trách nhiệm với bản thân thường có xu hướng lựa chọn các phương án dựa trên
điều có lợi cho bản thân nhất, thường ưu tiên những lợi ích lâu dài hơn là trước mắt. Cách tốt nhất
để giúp cho một nhân viên có trách nhiệm đối với bản thân là giúp họ nhận ra được bản chất chủ
động hành động (hay bản chất tự do tinh thần) của mình. Khi họ tự nhận ra được bản chất chủ
động hành động của mình, họ sẽ nhận ra là mọi hành động của mình, đều là do mình lựa chọn và
kết quả do những hành động đó gây ra, cũng là lựa chọn của mình, dù mình biết hay không biết
điều đó. Khi đó họ bắt đầu có ý thức trách nhiệm đối với bản thân, không đổ thừa cho hòan cảnh,
môi trường hay người khác nữa

Có ý thức làm chủ trong công việc là tạo ra môi trường làm việc mà nhân viên thực sự
không phải làm thuê cho người chủ. Không phải là người chủ trả tiền cho nhân viên của mình.
P a g e 23


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Thực chất đây là một sự hợp tác. Làm nhân viên ý thức rõ ràng rằng họ làm việc là vì bản thân họ.
Nếu họ làm việc ở một công ty thành công thì họ sẽ nhận được hình ảnh của sự thành công. Và
ngược lại, nếu họ làm việc ở một công ty thất bại, họ sẽ bị lây hình ảnh cỉa sự thất bại Nhưng vậy,
nếu họ làm viẹc kém chất lượng thì họ chính là người chịu thiệt thòi. Chính vì vậy họ sẽ luôn hết
mình vì công việc, không vì đãi ngộ không xứng đáng hay do những mâu thuẫn với cấp trên mà
họ làm việc không hết mình. Họ có thể ra đi nếu không hài lòng, nhưng nếu ở lại họ sẽ hết mình
trong công việc. Để giúp cho nhân viên có ý thức làm chủ trong công việc thì công tác hữu hiệu
nhất chính là đào tạo. Nhưng cần phải đào tạo theo tinh thần chủ động, học viên là người chủ
động giải quyết vấn đề, khám phá ra những tri thức mới (được đề cập ở phần trên). Khi đó họ sẽ
tự động thay đổi hành vi của mình theo hường tích cực hơn.
Lòng tự trọng là không thể thiếu trong mỗi người, nhất là khi ở nơi làm việc. Tự mình tôn
trọng mình, tức là thấy được giá trị của chính mình. Người có lòng tự trọng nhận ra rằng mỗi
người là một thực thể cá biệt không ai giống ai và cũng không ai có giá trị hơn ai cả. Người có
lòng tự trọng không cho mình có cơ hội để xem thường mình và cũng không cho người khác cơ
cơ hội để xem thường mình bằng cách luôn hòan thiện mình, giữ đúng lời hứa, tôn trọng người
khác…….Vì thế đi liền với lòng tự trọng là sự liêm khiết, chính trực…
Tóm lại nếu một nhân viên có đầy đủ 3 yếu tố nói trên thì chắc chắn họ sẽ là một người có
trách nhiệm, chủ động và hết mình trong công việc. Trong thực tế, một cách tự nhiên muốn tìm
được một người đáp ứng đủ 3 tiêu chuẩn nói trên là một điều không dễ dàng. Nhưng thông qua
đào tạo, ta hòan tòan có thể giúp các nhân viên có được 3 phẩm chất đó. Điều đó có nghĩa là khi
nhà quản trị giúp cho người nhân viên có được 3 phẩm chất nói trên thì khi đó nhà quản trị đã
giúp cho nhân viên của mình có sự chủ động trong công việc.

TÀI LIỆU KHAM KHẢO
1. PGS.TS. Trần Kim Dung – Giáo Trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực – NXB Tổng Hợp

TP.HCM – 2015.
P a g e 24


TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – Giáo Trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực – NXB Đại Học

Kinh Tế Quốc Dân – 2007.
3.
Website:
/>4.
Website:
/>5.
Website: />6.
Website: />
PHỤ LỤC

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 9

STT

HỌ VÀ TÊN

MSSV

1

Đoàn Anh Cường

13034541

2

Phan Minh Châu

12148531

CHỮ KÝ

P a g e 25