Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP sài gòn – hà nội chi nhánh đồng nai đến năm 2020

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tất cả các tổ chức hay doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì nguồn nhân
lực đóng vai trị quyết định cho sự thành cơng của một tổ chức hay doanh nghiệp
đó. Chính quản trị và phát triển nguồn nhân lực là quá trình hoạt động nhằm thỏa
mãn nhu cầu của cả doanh nghiệp hay tổ chức và cả của người lao động. Trong thực
tế, vai trò của quản trị nhân sự là khi người làm nhân sự tìm được đúng người cho
đúng việc, vào đúng thời điểm thì cả doanh nghiệp hay tổ chức và người lao động
đều có lợi.
Con người là nguồn nhân lực của quản trị nhân sự, con người giúp chúng ta
thành cơng hơn. Vì vậy chúng ta cần tận dụng tốt tối đa khả năng tư duy sáng tạo
của con người để giúp tổ chức hay doanh nghiệp phát triển.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực
ngân hàng, một thực tế được đặt ra cho ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (Viết
tắt là SHB) đó là phải làm tốt công tác phát triển nguồn nhân lực và sử dụng lao
động một cách hiệu quả nhất để đem lại lợi nhuận cho ngân hàng.
Từ những lý do trên, tác giả đã lực chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh
Đồng Nai đến năm 2020” để nghiên cứu và từ đó đề xuất những giải pháp giúp
hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà
Nội chi nhánh Đồng Nai nhằm giúp ngân hàng ngày càng phát triển.
2. Mục tiêu của đề tài
-

Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức.

-

Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai những năm qua. Từ đó, chỉ ra được những
thành cơng, những tồn tại và tìm hiểu ngun nhân của những tồn tại đó.
-

Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hồn thiện quản trị nguồn

nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu những vấn đề về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại SHB Chi nhánh Đồng Nai.


2

Đối tượng: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và môi trường ảnh hưởng đến
quản trị nguồn nhân lực tại SHB - Chi nhánh Đồng Nai những năm đã qua, hiện tại
và đến năm 2020.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại SHB - Chi nhánh Đồng
Nai.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại SHB - Chi nhánh Đồng Nai.
Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ
2011-2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề
tài này gồm: Phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại hiện
trường như: quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn.
4.1 Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn:
- Hệ thống hoá cở sở lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn.

- Phân tích đánh giá các chính sách quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng.
- Xử lý, phân tích các thơng tin, số liệu thu được qua bảng câu hỏi và phỏng vấn
trực tiếp.
- Xây dựng các kết luận về hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại SHB
chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020.
- Xây dựng các định hướng, mục tiêu, các giải pháp và các kiến nghị nhằm hồn
thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại SHB chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020
Các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp,
phương pháp so sánh, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp thống kê,
phương pháp khảo sát và điều tra thực tế
4.2 Phƣơng pháp sử dụng bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin, dữ liệu về thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thông qua việc lấy ý kiến từ người lao động,
nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý.
Mẫu khảo sát: Bảng câu hỏi gửi đến cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và
người lao động tại SHB.


3

Tổ chức thực hiện khảo sát: Đáp viên tự trả lời trên phiếu khảo sát. Sau khi thu
về các bản câu hỏi hồn chỉnh và được dùng cho phân tích.
Thời điểm khảo sát: Được thực hiện trong tháng 6 năm 2014.
Xử lý kết quả khảo sát: Bằng bảng câu hỏi được tác giả thực hiện bằng phần
mềm Excel để vẽ biểu đồ.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương
như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài

Gòn - Hà Nội Chi nhánh Đồng Nai.
 Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực. Tuy nhiên, cho đến
nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà
người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số
quan niệm như sau:
-

Nguồn nhân lực là tồn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong

tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói
đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái
tĩnh.
-

Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào

quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động
vào quá trình lao động.
-

Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng

tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là
tổng số những người lao trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà
nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức
khỏe, trình độ chun mơn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực là việc sử dụng, bố trí
lực lượng lao động hiện thời của một tổ chức vào trong các bộ phận, vị trí và cơng
việc cụ thể, để thực hiện các nhiệm vụ tương ứng nhằm đạt tới các mục tiêu mà tổ
chức đã vạch ra một cách hiệu quả nhất.
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn
nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được chiến lược và định hướng của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm


5

các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế cơng việc, chiêu
mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an
toàn cho nhân viên, và tương quan lao động ...
Đi sâu vào việc làm của Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thơng qua tổ chức đó.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá
nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Là công tác quản lý con

người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với
người lao động. Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy,
nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện cơng việc thơng qua người khác.
1.1.3. Vai trị quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Do đó,
nguồn lực này có những vai trị quan trọng cho q trình phát triển của tổ chức:
- Nó giúp cho các nhà quản trị hồn thành nhiệm vụ được giao và đạt mục tiêu
thơng qua người khác một cách có hiệu quả nhất.
- Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện phát triển kỹ năng và nâng cao năng
suất lao động ở mỗi nhân viên. Mỗi con người là một thực thể sống có ý thức và là
một thế giới riêng biệt rất khác nhau về tâm sinh lý, hoàn cảnh cá nhân, cá tính... do
đó, muốn họ làm việc tốt trước hết phải hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ
trong công việc để có phương pháp tác động phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao
động của họ cho tổ chức.
- Chất lượng quản trị nguồn nhân lực quyết định hiệu quả và sự thành đạt của tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực khơng chỉ đơn giản là sự bố trí con người phù hợp
với một vị trí tương ứng nào đó của tổ chức. Điều quan trọng là từ hoạt động quản
trị những tố chất mới của lao động được sản sinh và chính điều này là nhân tố cơ
bản, đảm bảo sự thắng lợi và phát triển liên tục của tổ chức trước môi trường không
ngừng thay đổi.


6

1.1.4. Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm:
-

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng

cao tính hiệu quả của tổ chức.
-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Với hai mục tiêu chủ yếu trên, quản trị nguồn nhân lực xác định cụ thể hơn các
mục tiêu chủ yếu như sau:
-

Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào các khâu cơng

việc thích hợp.
-

Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thực hiện cơng việc của nhân viên.

-

Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong

tập thể.
-

Giải thích các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên.

-

Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình. Từ đó

đánh giá tư cách và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên.
-

Kiểm tra kiến nghị thực hiện chính sách đãi ngộ lương thưởng khuyến khích

tinh thần... đối với nhân viên nhằm phát triển tiềm năng và tư duy độc lập của các
cá nhân đem lại lơi ích cho tổ chức.
1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Nội dung của công tác Quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị đáp ứng theo các
nhóm sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Mục tiêu chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo
có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chun mơn, có trình độ và phẩm
chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức và phải đảm bảo chất lượng lao
động căn cứ trên các yếu tố:
- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức.


7

- Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại.
- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người.
Nhóm chức năng này trong q trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng
tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có
tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu

công việc của tổ chức.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm:
- Hoạch định nguồn nhân lực;
- Phân tích cơng việc;
- Q trình tuyển dụng;
- Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao.
Q trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước
sau đây:
Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
STT

Nội dung

Bước 1

Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Bước 2

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3

Dự báo / phân tích cơng việc

Bước 4

Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực

Bước 5

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Bước 6

Thực hiện các chính sách, kế hoạch

Bước 7

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
(Nguồn: Trần Kim Dung( 2013))


8

- Bước 1: Phân tích mơi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân
lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bước 5.
- Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.1.2. Phân tích cơng việc
Theo Trần Kim Dung (2013), Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách
nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần
thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
Ý nghĩa: Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện
cơng việc… Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, khơng thể đánh giá
được chính xác các u cầu của các cơng việc, do đó khơng thể tuyển được đúng
nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của
nhân viên và do đó khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.


9

Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích cơng việc làm cơ sở khoa học cho việc

loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ
sở cho việc định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích cơng việc gồm 6 bước
sau đây:
- Bước 1: Xác định mục đích phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
- Bước 2: Thu thập các thơng tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc qui trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích cơng việc tương tự như nhau.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích cơng việc. Tùy theo u cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần
thu thập, tùy theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có
thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng
việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
- Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin
thu thập để phân tích cơng việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy
đủ thơng qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách
nhiệm giám sát thực hiện cơng việc đó.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc.
Bảng mơ tả thường có các nội dung chủ yếu như: nhận diện cơng việc, tóm tắt công
việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công
việc, thẩm quyền của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá
nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc… Bảng tiêu chuẩn công việc
thường đề cập đến các yếu tố như: trình độ văn hóa, chun mơn, ngoại ngữ, kinh
nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và
thơng tin, dữ liệu, các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc
thành công, các đặc điểm cá nhân…

10

1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng
Theo Trần Kim Dung (2013), Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại,
đánh giá ứng viên để chọn ra những người có xác suất thành công cao nhất trong
công việc cần tuyển.
Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng
việc. Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được
liệt kê trong bảng tiêu chuẩn cơng việc.
Doanh nghiệp có 2 nguồn ứng viên khi tuyển dụng như sau:
- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: là tuyển các nhân viên đang
làm việc cho ngân hàng sang một vị trí khác. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ,
hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng
đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng
một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngồi như: thơng qua
quảng cáo, thơng qua văn phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trường đại học, và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân
viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống
internet.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường
được tiến hành theo các bước như sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Buớc 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Bước 7: Xác minh, điều tra

Bước 8: Khám sức khỏe
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn, các “yếu tố có thể làm tốt” và
“muốn làm tốt” của ứng viên cần được xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng và cho điểm


11

một cách hệ thống sao cho quyết định cuối cùng về tuyển chọn ứng viên là khách
quan và chính xác.
1.2.1.4. Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn
Trong tuyển dụng có 2 phương pháp được sử dụng là kiểm tra, trắc nghiệm
và phỏng vấn.
Trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản trị gia chọn
được đúng người cho đúng việc. Có 5 hình thức trắc nghiệm thường được sử dụng
để tuyển ứng viên là:
- Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết,
- Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực,
- Trắc nghiệm tìm hiểu về các đặc điểm cá nhân và sở thích,
- Trắc nghiệm thành tích,
- Trắc nghiệm thực hiện mẫu cơng việc.
Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước:
- Phân tích cơng việc
- Lựa chọn bài trắc nghiệm
- Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm
- Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh.
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Các hình thức phỏng vấn chủ yếu
thường được áp dụng để tuyển nhân viên gồm có:
- Phỏng vấn khơng chỉ dẫn,

- Phỏng vấn theo mẫu,
- Phỏng vấn tình huống,
- Phỏng vấn liên tục,
- Phỏng vấn nhóm,
- Phỏng vấn căng thẳng
Q trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước:
- Chuẩn bị phỏng vấn
- Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
- Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
- Thực hiện phỏng vấn.


12

Các yếu tố tác động đến chất lượng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân
thành các nhóm yếu tố:
- Các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên,
- Các yếu tố phụ thuộc vào phỏng vấn,
- Các yếu tố phụ thuộc vào tình huống
- Điều kiện ra phỏng vấn.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dưỡng nâng
cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việc trong đơn
vị để đảm bảo cho tập thể người lao động trong tổ chức có được kỹ năng, trình độ
lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều
kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hướng và phát triển
nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển.
1.2.2.1. Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp

cần:
- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với cơng việc
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển tiềm năng thông qua cơ hội thăng
tiến trong công việc.
Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông
qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra
sự đóng góp lâu dài và tốt nhất cho tổ chức.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng
đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm tối đa cho tổ
chức.


13

1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con người,
đáp ứng cung cấp cho người lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp
những thiếu hụt trong q trình thực hiện cơng việc.
Phát triển nâng cao năng lực của nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn làm
tăng năng suất, tăng hiệu quả sản suất, chất lượng sản phẩm đạt giá trị cao nhất.
Các hình thức đào tạo đa dạng, được phân loại theo: định hướng nội dung
đào tạo, cách tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài
nơi làm việc), đối tượng học viên (đào tạo mới và đào tạo lại). Phương pháp đào tạo
có thể phân loại theo: cách thức giảng viên giao tiếp với học viên, các cơng cụ sử
dụng trong q trình đào tạo. Hiện nay đào tạo và phát triển là chú trọng vào các
quá trình nâng cao chất lượng, đổi mới cơng nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng.

Các nguyên tắc cơ bản trong học tập gồm có: kích thích, cung cấp thơng tin
phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, và tham dự. Phân tích nhu cầu đào tạo được
thực hiện ở ba cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích
nhân viên. Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào
tạo lao động kỹ thuật như phương pháp trực tiếp, các phương pháp tính tốn.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng
với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp
lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục
tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi
thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho
lãnh đạo xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều
kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, cịn nhân viên cũ thì
được chun mơn hố, nâng cao trình độ chun mơn, kiến thức chiều sâu đối với
cơng việc của mình.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Mục tiêu chính của cơng tác duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong một doanh nghiêp. Đánh giá kết quả thực
hiện công việc khách quan và cơng bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp
cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện cơng việc. Việc kích thích,


14

động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ
chức.
Với chức năng của duy trì nguồn nhân lực, nhà quản trị cần giải quyết các nội
dung: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Quan hệ lao động.
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
Mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là:

- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh
lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
- Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp
đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng
tiềm tàng trong mỗi nhân viên.
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong q trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và cơng bằng có tác động
lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực
hiện công việc, giúp cho doanh nghiệp kiểm chứng lại chất lượng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực cũng như hoạt động kinh doanh.
Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước:
- Xác định các yêu cầu cần đánh giá
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
- Huấn luyện kỹ năng đánh giá
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
- Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.
Vai trị của đánh giá thực hiện cơng việc giúp cho nhà quản trị và các nhân
viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải
có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận
xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện cơng việc của mình.


15

Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên, cung cấp các thông tin đánh

giá này cho nhân viên.
1.2.3.2. Trả công lao động
Theo Trần Kim Dung (2013), Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao
động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số
lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã
hội" Theo quan điểm cải cách tiền lương ở Việt Nam "Tiền lương là giá cả lao
động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao
động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường".
Trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, khoản phụ khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng
tiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc
làm của người lao động. Trong khi đó tiền lương được hiểu là giá cả lao động, được
hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp
với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương:
- Thu hút nhân viên
- Duy trì những ứng viên giỏi
- Kích thích, động viên nhân viên
- Hiệu quả về mặt chi phí
- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp
- Phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Hệ thống thù lao lao động ln ln đóng vai trị quan trọng trong mọi tổ
chức. Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hồn thiện hệ
thống thù lao của mình
1.2.3.3 Quan hệ lao động:
Quan hệ lao động là tồn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa người lao
động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động. Quan hệ lao động được
điều chỉnh bởi Luật lao động và Cơng đồn đóng vai trị quan trọng trong việc bảo
vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động.

16

Quan hệ lao động gồm có: Cơng đồn, thỏa ước lao động tập thể, tranh chấp
lao động, cán bộ nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp, tìm hiểu quan điểm,
mức độ thỏa mãn của nhân viên với mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp.
Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có: Luật pháp lao động, nội quy
lao động, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo.
- Cơng đồn có 03 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi người lao động, tham
gia quản lý doanh nghiệp, giáo dục và động viên người lao động.
- Thỏa ước lao động tập thể: là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao
động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động,
quyền lợi và nghĩa vụ hai bên trong quan hệ lao động. Nội dung chủ yếu của thỏa
ước lao động tập thể gồm: tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho
người lao động, việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động, thời gian làm
việc và nghỉ ngơi, bảo hiểm xã hội, điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động.
Các chiến lược áp dụng trong thỏa ước lao động phân thành hai loại chiến lược
phân biệt và chiến lược phối hợp.
Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân người lao động hoặc giữa tập
thể người lao động với người sử dụng lao động về quyền lợi và lợi ích liên quan đến
việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp
đồng lao động, thảo ước lao động tập thể và trong quá trình học nghề.
Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và
tự dàn xếp tại nơi phát sinh xảy ra tranh chấp; thơng qua hịa giải, trọng tài trên cơ
sở tơn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tơn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân
theo pháp luật; giải quyết cơng khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp
luật; có sự tham gia của đại diện cơng đồn và người sử dụng lao động trong quá
trình giải quyết tranh chấp.
Với mục đích duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong tổ chức sẽ

giúp cho các nhà quản trị xây dựng được tổ chức vững mạnh, đáp ứng được những
nhu cầu thay đổi phức tạp trước các yếu tố môi trường mà tổ chức đang hoạt động.


17

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013), Các yếu tố mơi trường có
tác động lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản
trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều
kiện môi trường đã nghiên cứu.
1.3.1. Các yếu tố bên trong tổ chức
Lãnh đạo:
Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện hết sức tích cực từ cơng tác quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp đó, áp dụng các cơng cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên
hành vi ứng xử của nhân viên.
Tài chính:
Là khả năng doanh nghiệp sử dụng, huy động, kiểm sốt được các nguồn vốn
cũng như các chi phí sử dụng cho mục đích kinh doanh cuả doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm
làm tăng năng suất, tạo vị thế vững mạnh trong sản xuất kinh doanh, nghiên cứu để
phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược
phát triển của doanh nghiệp.
Cơng đồn:
Thực hiện việc theo dõi, ký kết, quản lý thỏa ước của người lao động và người
sử dụng lao động. Bảo vệ người lao động và chăm lo cho đời sống vật chất lẫn tinh
thần của người lao dộng.
Cơ cấu tổ chức:
Sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban tạo điều kiện thuận lơi cho việc trao đổi

thông tin, nhiệm vụ. Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định
mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá
khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Từng phịng ban được thiết lập công việc
cho từng cá nhân tạo sự giao thoa liền mạch cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.


18

1.3.2. Các yếu tố bên ngồi tổ chức
1.3.2.1. Mơi trƣờng vĩ mô
- Yếu tố kinh tế: Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát có ảnh hưởng đến
thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động. Trong giai đoạn suy
thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt
phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định doanh nghiệp lại có nhu
cầu phát triển lao động mới để sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên.
- Chính trị - pháp luật: Ảnh hưởng đến các cơ chế quản lý nhân sự, ràng
buộc các đơn vị trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết
tốt mối quan hệ về lao động và thị trường lao động với pháp luật. Chính vì vậy,
quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật
về lao động và thị trường lao động.
- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, đòi hỏi cầu và cung nhân lực
phải cân bằng nếu ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và
khan hiếm nguồn nhân lực.
- Văn hóa – xã hội: Có những nét văn hóa riêng biệt ở từng vùng miền và
lãnh thổ, sự phân cấp trong cộng đồng nên dẫn đến ảnh hưởng đến quá trình hoạt
dộng tiêu thụ và sản xuất kinh doanh. Các phương diện truyền thơng văn hóa như:
phong tục, tập qn của nhóm dân tộc, tín ngưỡng. Ảnh hưởng đến cách tư duy và

các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích
cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp.
- Tự nhiên: Vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, khí hậu...ảnh hưởng trực tiếp
đến đời sống và sinh hoạt cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của người dân
- Công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ giúp cho quá
trình hoạt động và sản xuất kinh doanh có chất lượng địi hỏi người lao động phải
được đào tạo và trang bị những kỹ năng cần thiết. Khi cơng nghệ phát triển, các
doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản
phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng


19

lực cạnh tranh. Khoa học kỹ thuật hiện đại là một trong những nhân tố mang tính
chất sống cịn của tổ chức.
1.3.2.2. Các yếu tố môi trƣờng vi mô
- Khách hàng: Đóng vài trị quyết định cho sự sống cịn của doanh nghiệp.
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những người mua sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp. Thiếu khách hàng tức là khơng có việc làm, doanh thu
quyết định tiền lương và phúc lợi.
- Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, thu hút, duy trì và
phát triển nguồn nhân lực tạo lợi thế canh tranh riêng cho từng doanh nghiệp.
Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực như: Có chính sách lương bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm
việc và các chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp khơng làm được những
điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ.
- Đối thủ tiềm ẩn: Vì mơi trường cạnh tranh càng gay gắt, các nhà quản trị
càng cần chú trọng nâng cao trình độ, tay nghề… cho đội ngũ nhân viên của mình.
- Năng lực sản xuất: Tạo dựng được thương hiệu vững chắc, giúp cho doanh

nghiệp khẳng định mình, đảm bảo uy tín, chất lượng, nguồn sản xuất ổn định, tạo sự
ổn định công ăn việc làm.
- Nhân sự: Đảm bảo lực lượng lao động trong doanh nghiệp ln ổn định.
Duy trì và phát triển bộ máy hoạt động luôn ổn định thu hút và đào tạo nhân viên
phát huy hết năng lực làm việc.


20

TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Ở phần cơ sở lý luận trên của luận văn, tác giả đã tóm tắt các nội dung lý
thuyết cơ bản của nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu và nhiệm vụ của
quản trị nguồn nhân lực, các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực
cùng với các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến QTNNL tại một Doanh nghiệp như sau:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tốt cho cả tổ chức lẫn người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một nguồn lực lớn nhất của doanh
nghiệp đó là con người.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo
điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích
thích, động viên tại nơi làm việc và xây dựng sự trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp của nhân viên.
Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng
chủ yếu là: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và
phát triển, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Dựa trên cơ sở lý luận nêu trên, đây là cơ sở lý luận quan trọng cho việc
phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài

Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai ở trong chương II của luận văn.


21

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI - CN ĐỒNG NAI
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội
2.1.1. Giới thiệu chung
 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội
Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại Cổ phần Sài Gòn-Hà Nội
Tên tiếng Anh: SaiGon-HaNoi Commercial Joint Stock Bank
Tên viết tắt: SHB
Hội sở chính: 77 Trần Hưng Đạo - Hoàn Kiếm - Hà Nội
Tel: (04) 3942 3388

Fax: (04) 3941 0944

Email:
Website:
Logo:

(Nguồn: Tác giả tự chụp)
Hình 1.1: Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gòn-Hà Nội chi nhánh Đồng Nai
Vốn điều lệ (tại ngày 31/12/2013): 8.865.795.470.000 đồng. (theo Báo cáo tài
chính hợp nhất quý IV năm 2013).
Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội được thành lập tại nước Cộng hòa Xã hội
Chủ Nghĩa Việt Nam với thời gian hoạt động là 40 năm theo giấy phép số
0041/NH/GP do Thống Đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp và chính thức đi
vào hoạt động ngày 12/12/1993. Giấy chứng nhận ĐKKD số 0103026080 do Sở Kế

hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.


22

Người đại diện theo pháp luật: Ông Nguyễn Văn Lê – Tổng Giám đốc.
 Giới thiệu về SHB Đồng Nai
SHB Đồng Nai chính thức khai trương ngày 20/10/2008 tại số 10-11 Nguyễn Ái
Quốc, Khu phố 8, Phường Tân Phong, Thành phố Biên Hịa, Tỉnh Đồng Nai.
SHB Đồng Nai có 8 Phòng giao dịch trực thuộc: PGD Long Thành, PGD Trảng
Bom, PGD Hố Nai, PGD Long Bình Tân, PGD Gia Kiệm, PGD Đồng Khởi, PGD
Biên Hịa, PGD Tam Hiệp.
Vị trí địa lý nằm giữa khu dân cư đông đúc và gần đó tập trung tương đối nhiều
KCN lớn tạo điều kiện rất thuận lợi cho SHB Đồng Nai trong việc HĐV và cấp tín
dụng cũng như cung ứng các dịch vụ thanh tốn và các sản phẩm dịch vụ, tiện ích
khác, giúp cho Ngân hàng ngày càng phát triển mạng lưới hoạt động và mở rộng
mối quan hệ với khách hàng.
 Phƣơng châm hoạt động
Áp dụng thống nhất các thông lệ quốc tế trong công tác điều hành NH phát triển
và đưa ra thị trường những sản phẩm dịch vụ tài chính đa dạng đáp ứng nhu cầu
KH, tạo lập danh tiếng về chất lượng dịch vụ KH, nâng cao độ tin cậy và mức cạnh
tranh.
Đẩy mạnh áp dụng công nghệ thơng tin làm cở sở để phát triển mơ hình ngân
hàng hiện đại. Hiện nay, SHB đang sử dụng hệ thống INTELLECT giúp truy xuất
dữ liệu một cách nhanh chóng, chính xác giúp cho việc quản lý dữ liệu và xuất báo
cáo một cách hiệu quả.
Hoạt động trên cơ sở thận trọng về tài chính và ln nhận thức được tầm quan
trọng của quản lý rủi ro, đảm bảo tài sản và duy trì khả năng thanh tốn là các yếu
tố cần thiết cho sự thành công của ngân hàng, phát huy tối đa nguồn lực tài chính
trên nguyên tắc đảm bảo an toàn hoạt động và nâng cao khả năng sinh lời.

Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của cán bộ nhân viên, thưởng công
xứng đáng với thành tích và tạo điều kiện cho họ có cơ hội phát triển toàn diện.


23

 Sơ đồ tổ chức

(Nguồn: phịng Hành chính - Tổ chức, SHB Đồng Nai)
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SHB – CN Đồng Nai
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng SHB chi nhánh Đồng
Nai trong các năm vừa qua
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB Đồng Nai giai đoạn 2011(Đơn vị: Triệu đồng)

2013
Chỉ tiêu

Năm

Năm

Năm

% thay đổi

2011

2012

2013

2012/2011 2013/2012

Thu nhập HĐKD

108.973 127.260 149.111

16,8%

17,2%

Thu nhập lãi thuần

101.347 117.359 137.230

15,8%

16,9%

Lãi/lỗ từ hoạt động dịch vụ

5.125

5.527

6.620

7,8%

19,8%

Lãi/lỗ từ hoạt động kinh
doanh ngoại hối

2.378

3.106

4.269

30,6%

37,4%

123

1.268

992

930,9%

-21,8%

50.896 55.762

62.356

9,6%

11,8%

58.077 71.498

86.755

23,1%

21,3%

Lãi/lỗ từ hoạt động khác
Chi ph hoạt động
Lợi nhuận từ HĐKD trước
CPDP rủi ro TD
Chi DP rủi ro TD

7.576

10.463

16.549

38,1%

58,2%

Lợi nhuận

50.501

61.035

70.206

20,9%

15,0%

Tỷ suất lợi nhuận/ Doanh thu

46,3%

48,0%

47,1%

1,6%

-0,9%

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của SHB Đồng Nai 2011-2013)


24

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
149,111

160,000
140,000

120,000

127,260
108,973

100,000
80,000

50,896 50,501

55,762

61,035

62,356

70,206

60,000
40,000
20,000
0
Năm 2011
Thu nhập HĐKD

Năm 2012
Chi phí hoạt động

Năm 2013
Lợi nhuận

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của SHB Đồng Nai 2011-2013)
Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh tại SHB Đồng Nai giai đoạn 20112013
Nhìn chung, lợi nhuận SHB Đồng Nai đạt được trong giai đoạn 3 năm gần đây
là tương đối và tăng trưởng ổn định với tỷ suất lợi nhuận bình quân năm khoảng
47,1%. Lợi nhuận của NH đã tăng lên mạnh mẽ từ 50,5 tỷ trong năm 2011, sang
năm 2012 tăng lên mức 61 tỷ và đạt được 70,2 tỷ đồng lợi nhuận năm 2013.
Nguyên nhân SHB Đồng Nai đạt được lợi nhuận cao như vậy là do sự gia tăng
mạnh của doanh thu, chủ yếu là thu lãi từ hoạt động tín dụng; đồng thời thực hiện
tiết kiệm chi phí hoạt động hiệu quả nên tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ
gia tăng chi phí, từ đó giúp cho lợi nhuận gia tăng một cách ổn định.
- Cụ thể, doanh thu tăng mạnh như vậy vì NH nỗ lực thực hiện các chiến lược
marketing và chính sách ưu đãi nhằm tiếp cận khách hàng, tiếp thị sản phẩm dịch vụ
cũng như các tiện ích của NH, giúp KH hiểu và cảm thấy việc sử dụng các dịch vụ
của NH là rất tiện lợi và hiệu quả, từ đó tạo lập và duy trì mối quan hệ tốt với KH.
- Thu nhập lãi thuần chiếm tỷ lệ tương đối cao, khoảng 92% trong tổng thu
nhập. Điều này cho thấy phần lớn thu nhập của ngân hàng đến từ hoạt động tín
dụng. SHB Đồng Nai có một lợi thế rất lớn là nằm giữa khu đô thị phát triển với
dân cư đơng đúc, nhu cầu tín dụng nhiều. Chi nhánh có 8 PGD trực thuộc được
phân bổ hợp lý ở các địa bàn trong tỉnh và đặc biệt hơn hết là khá gần các KCN lớn
như AMATA, Biên Hịa, Long Bình, Long Thành và các KCN lân cận thuộc tỉnh


25

Bình Dương và Tp.HCM. Chính lợi thế này đã được NH tận dụng triệt để nhằm tiếp
cận với nhu cầu vay vốn của nhiều DN trong các KCN, mở rộng mối quan hệ tín
dụng và qua đó đem lại thu nhập từ lãi cho ngân hàng.
- SHB Đồng Nai luôn không ngừng nỗ lực phát triển để vượt qua được giai đoạn
khó khăn chung của nền kinh tế, cùng với xu hướng tái cơ cấu của hệ thống ngân

hàng trong giai đoạn vừa qua để đạt được sự tăng trưởng ổn định và hiệu quả, mở
rộng mạng lưới hoạt động và mối quan hệ tốt với khách hàng, đồng thời nâng cao
năng lực cạnh tranh với các NH khác trong địa bàn.
2.1.2.1. Công tác huy động vốn
Xuất phát từ đặc điểm đi vay để cho vay nên HĐV là một trong các nghiệp
vụ chủ yếu, quan trọng của NH. Nó là tiền đề, là cơ sở quyết định hiệu quả hoạt
động kinh doanh của NH. Mặc dù nền kinh tế trong vài năm qua có nhiều bất ổn
nhưng tình hình HĐV của SHB Đồng Nai vẫn có nhiều khả quan và tăng trưởng ổn
định. Tình hình HĐV trong 3 năm 2011-2013 như sau:
Bảng 2.2: Tình hình HĐV tại SHB Đồng Nai năm 2011-2013
(Đơn vị: Triệu đồng)
Năm 2011
Chỉ tiêu
Giá trị
Tổng
VHĐ

2.981.982

Năm 2012

Tỷ
trọng
(%)

Giá trị

100 3.332.594

Tỷ

trọng
(%)

Năm 2013

Giá trị

100 3.838.157

Tỷ
trọng
(%)

So sánh
2012/2011
Giá trị

100 350.612 11,76

Dân cư 2.326.354

78,01 2.556.369 76,71 3.025.622 78,83 230.015

Tổ chức
kinh tế

21,99

655.628

776.225 23,29

Tỷ
lệ %
+,-

9,89

812.535 21,17 120.597 18,39

So sánh
2013/2012
Giá trị

Tỷ lệ
% +,-

505.563 15,17
469.253 18,36
36.310

4,68

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh SHB Đồng Nai 2011-2013)
Năm 2012 nguồn vốn huy động tăng 350.612 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng
là 11,76% so với năm 2011. Thành công trong hoạt động HĐV của Chi nhánh, năm
2013 nguồn vốn huy động tăng 15,17% tương ứng tăng 505.563 triệu đồng so với
năm 2012.