Phân tích công tác lập kế hoạch nhân sự cho công ty TNHH tiếp vân nhật linh

MỤC LỤC

1


LỜI MỞ ĐẦU
Thực tiễn đời sống kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời gian qua cho thấy,
trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác
quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức đã có một ý nghĩa vô cùng quan trọng nó
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước đây sự cạnh tranh giữa
các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí giữa các quốc gia ban đầu đó chỉ là sự
cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày nay với xu
thế toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược nhất giữa các
tổ chức là sự cạnh tranh về con người. Cho nên nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài
sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành công của mỗi tổ chức của mỗi
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên việc quản lý nguồn nhân lực
không phải dễ dàng. Hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều có kế hoạch để quản lý doanh
nghiệp của riêng mình.
Nhận thấy được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch nguồn nhân lực em đã
lựa chọn đề tài '' Phân tích công tác lập kế hoạch nhân sự cho công ty TNHH
tiếp vân Nhật Linh''
Nội dung đề tài của em gồm 3 phần:
Chương 1: Giới thiệu về công ty TNHH tiếp vận Nhật Linh.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về lập kế hoạch nhân sự
Chương 3: Thực trạng hoạt động lập kế hoạch nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH tiếp vận Nhật Linh.
Dưới sự hướng dẫn của cô Hoàng Thị Thúy Phương em đã hoàn thành được
đề tài của mình. Bài làm của em còn nhiều thiếu sót và hạn chế, kính mong cô giáo
xem xét và hướng dẫn để em có thể đạt được kết quả tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn!

2


CHƯƠNG 1: TÌM HIỂU VỀ CỒNG TY TNHH TIẾP VẬN
NHẬT LINH
1.1. Thông tin chung về công ty
1.1.1. Thông tin về công ty
Công ty TNHH Tiếp vận Nhật Linh (NLL) được thành lập theo Quyết định số
053670 của Sở Đầu tư và Kế hoạch Hải Phòng ngày 20 tháng 6 năm 1998.
Tên Tiếng Việt:
CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN NHẬT LINH
Tên Tiếng Anh:
NHAT LINH LOGISTICS CO., LTD
Tên giao dịch:
NHAT LINH LOGISTICS
Tên viết tắt:
NHAT LINH LOGISTICS
Chủ tịch hội đồng thành viên: Ông Hà Kim Long.
Giám đốc Công ty: Bà Nguyễn Thị Thúy Hương.
Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng.
Hiện nay công ty có trụ sở chính ở Hải Phòng và 7 chi nhánh đang hoạt động:
•

Trụ sở chính:

Tên pháp lý giao dịch: Công ty TNHH Tiếp vận Nhật Linh
Địa chỉ: Tầng 6 - Tòa nhà ACB, Số 15 Hoàng Diệu, Hồng Bàng, TP. Hải
Phòng.
Điện thoại: (84) 31.3569 285 / (84) 31.3474 158
Fax: (84) 31.3569 286

Email:
•

Các chi nhánh:

-

VPĐD tại TP. Hà Nội:
3


Địa chỉ: Tầng 3 - Tòa nhà CBC, Số 3B Đặng Thái Thân, Hoàn Kiếm, Hà Nội
Điện thoại: (84) 4.3933 3868
Email:
-

Chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh:

Địa chỉ: 35 Hoàng Diệu, P. 12, Q. 4, TP. HCM
Điện thoại:(84) 8. 3826 9936 / Fax: (84) 8. 3826 9937 / Mobile: (84)
0968281678
Email:
-

VPĐD tại Tỉnh Bình Dương:

Địa chỉ: 5/8A, KCN Đồng An 3, Phường Bình Hòa, Huyện Thuận An, Tỉnh
Bình Dương.
Điện thoại: (84) 650 3784 596 / Fax: (84) 650 3784 596 / Mobile: (84)
0904343872

Email:
-

VPĐD tại TP.Cần Thơ:

(C/O VINALINES CAN THO)
Địa chỉ: Số 27 Lê Hồng Phong, P. Trà Nóc, TP. Cần Thơ.
Điện thoại: (84) 71. 3842 801 / Fax: (84) 71. 3842 802
Email:
-

VPĐD tại Tỉnh Hưng Yên:

(C/O ICD HUNG YEN)
Địa chỉ: KM 31, Xã Dị Sử, Huyện Mỹ Hào, Tỉnh Hưng Yên.
Điện thoại: (84) 321. 3944 208 / Fax: (84) 321. 3944 892
Email:
-

Chi nhánh tại Tỉnh Lào Cai:

Địa chỉ: Số 049 đường Hoàng Liên, Phường Cốc Lếu, TP Lào Cai.
Điện thoại: (84) 20. 3820 648/ Fax: (84) 20. 3820880
4


Email:
-

VPĐD tại TP. Bắc Ninh:

Địa chỉ: Thụ Linh, Vạn An, Bắc Ninh.
Điện thoại: / Fax: (84) 241 3815 184 / Mobile: (84) 0986280664
Email:
1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Chức năng: Thực hiện các dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, làm
đại lý cho các hãng tàu biển, gom hàng lẻ xuất khẩu, lưu kho bãi.
Nhiệm vụ: Thực hiện kế hoạch và cơ chế quản lý kinh doanh, quy chế tài
chính theo quy định của Nhà nước.
1.2. Lĩnh vực kinh doanh
- Vận tải đường bộ: Nhật Linh cùng với các đơn vị liên doanh liên kết có hàng
trăm ô tô đầu kéo, rơ moóc các loại, cùng phương tiện nâng hạ khác nhau có thể
vận chuyển xếp dỡ hàng container, hàng rời, hàng siêu trường siêu trọng cho các dự
án đến các địa điểm khách hàng yêu cầu.
- Vận tải đường biển, đường sắt: Nhật Linh cùng các hãng Tầu biển lớn có uy
tín và đường sắt với sự hợp tác chặt chẽ, sẵn sàng phục vụ quý khách hàng vận tải
bắc nam và một số tuyến quốc tế Hong Kong, Singapore, Thái Lan an toàn và
đúng lịch trình.
- Dịch vụ kho bãi và phân phối hàng hóa: Với hệ thống kho bãi tại cảng Thành
phố Hải Phòng và Thành Phố Hồ Chí Minh, đặc biệt chúng tôi có hệ thống kho bãi
tại Hưng Yên nằm giáp quốc lộ 5 cách Hà Nội 25 km, tiếp giáp các tỉnh Hải
Dương, Hà Nội, Bắc Ninh có diện tích 50.000 m2 bãi và 5.000 m2 kho đủ tiêu
chuẩn CFS. Tại đây có văn phòng chi cục Hải quan Hưng Yên sẵn sàng thông quan
hàng hoá xuất nhập khẩu thực sự là cảng ICD khu vực, đồng thời thuận lợi cho việc
phân phối hàng hoá tới các tỉnh thành phố liên kề.

5


- Dịch vụ đại lý mua bán cho thuê container: cung cấp dịch vụ cho thuê

Container loại 20DC, 40DC, 40HC, Container Tank"s chuyên dùng với tiêu chuẩn
ISO dùng trong ngành vận tải biển, sẵn sàng phục vụ khách hàng với điều kiện
thuận lợi nhất và lâu dài. Làm tổng đại lý duy nhất mua, bán, cho thuê contạiner
cho XINES tại Việt Nam chúng tôi cung cấp tới quý khách hàng những dịch
vụ mang tính cạnh tranh, uy tín, chất luợng nhất.
- Dịch vụ thông quan hàng hóa XNK: Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
làm thủ tục thông quan, giao nhận hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng, cùng với
các dịch vụ kèm theo sẵn sàng chuyển chở hàng hoá tới địa điểm khách hàng yêu
cầu.
- Vận tải hàng hóa đa phương thức.
- Đại lý tàu biển.
- Dịch vụ cung ứng tàu biển.
- Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa.
- Đại lý vận chuyển, giao nhận hàng hóa.
- Vận chuyển, lắp đặt dây chuyền máy móc thiết bị.
- Dịch vụ tiếp vận hậu cần container.
- Thuê và cho thuê, sửa chữa container.
- Dịch vụ làm thủ tục hải quan, dịch vụ kiểm đếm hàng hóa.
- Cung ứng và quản lý nguồn lao động.
- Cung ứng lao động tạm thời.
- Quảng cáo.
- Hoạt động tư vấn quản lý.
- Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động.
- Dịch vụ lưu trú ngắn ngày.
- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường thủy.
- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường sắt.
6


1.3. Cơ cấu tổ chức

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng
Logistics

Phòng Tổ
chức –
Hành chính

Phòng
Marketing

Phòng vận
tải – Đội
xe

Phòng kế
toán

Hình 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Cụ thể:
- Giám đốc: Là người lãnh đạo cao nhất và là người chỉ đạo, quyết định mọi
vấn đề của công ty.
- Phó Giám đốc: Là người cùng giám đốc điều hành công việc chung của
công ty, ngoài ra phụ trách bộ phận hiện trường và vận tải.
- Phòng Logistics: Làm đại lý kho bãi, môi giới, thuê tàu, gom hàng. Trong
đó, công ty rất chú trọng đến các hoạt động marketing, giới thiệu khách hàng và lập

kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn, lập kế hoạch vận chuyển hàng hóa,
cân đối sản lượng nhập xuất. Đội ngũ nhân viên làm trong hoạt động môi giới
khách hàng đều khá trẻ, năng động và có trình độ học vấn đại học. Bên cạnh đó
Công ty cũng rất chú trọng đến đào tạo kĩ năng giao tiếp và kĩ năng bán hàng của
nhân viên.
- Phòng tổ chức – Hành chính: Tham mưu, giúp việc cho giám đốc công ty
và tổ chức thực hiện các việc trong lĩnh vực tổ chức lao động, quản lý và bố trí
7


nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính sách, chăm sóc sức khỏe cho người lao
động, bảo vệ quân sự theo luật và quy chế công ty; Kiểm tra , đôn đốc các bộ phận
trong công ty thực hiện nghiêm túc nộ quy, quy chế công ty; Làm đầu mối liên lạc
cho mọi thông tin của giám đốc công ty.
- Phòng Marketing: có trách nhiệm tìm kiếm những khách hàng và hợp đồng
mới cho công ty, thường xuyên giao dịch với các hãng tàu và theo dõi lịch tàu của
các hãng tàu, làm booking và bill cho khách hàng.
- Phòng vận tải – đội xe:
+ Vận tải: Các nhân viên của phòng thường xuyên phải đi lại nhiều, trong đó
chia ra làm 2 đội, 1 đội chuyên đi chạy lệnh và 1 đội làm thủ tục hải quan thành
phố. Các nhân viên trong phòng này đều rất trẻ, năng động, nhiệt huyết.
+ Đội xe: Đội xe hiện nay có hiệu suất làm việc và phục vụ 24/24h, có tinh
thần trách nhiệm cao và thực hiện kỷ luật lao động tốt. Đội xe phải nghe theo và
phối hợp nhịp nhàng với đội điều vận ở phòng Logistics thì bộ máy làm việc mới
hiệu quả.
- Phòng Kế toán: Nhiệm vụ chính của phòng là xuất hóa đơn thu chi, quyết
toán, quản lý tài sản và lên bảng cân đối kế toán. Lưu trữ, bảo quản hồ sơ và quản
lý tập trung thống nhất số liệu kế toán thống kê và cung cấp số liệu cho các đơn vị
liên quan với công ty.

1.4. Nguồn nhân lực
Bảng 1.1 Phân phối nguồn nhân lực
8


Phòng

Số lượng (người)

Giám đốc
1
Phó Giám đốc
2
Phòng Logistics
4
Phòng Tổ chức – Hành chính
4
Phòng Marketing
5
Phòng vận tải – đội xe
55
Phòng kế toán
2
Tổng
73
(Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính công ty TNHH tiếp vận Nhật Linh)
Bảng 1.2 Trình độ nguồn nhân lực
Trình độ
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)

Trên đại học
5
5,56
Đại học
12
16,67
Cao đẳng
20
27,76
THPT
36
50
Tổng
73
100
(Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính công ty TNHH tiếp vận Nhật Linh)
Lao động có trình độ chuyên môn cao , được đào tạo bài bản chiếm tỷ trọng
thấp hơn trong tổng số lao động của công ty. Phần lớn họ được bố trí vào bộ máy
điều hành. Đội ngũ lái xe tương đối nhiều làm cho tỷ trọng trình độ lao động dưới
đại học lớn.
1.5. Cơ sở vật chất hạ tầng
1.5.1.Văn phòng:
Công ty có văn phòng trụ sở chính ở tòa nhà ACB có diện tích tương đối lớn
với đầy đủ trang thiết bị hiện đại như: điều hòa, máy tính, máy in, điện thoại, máy
foto.. tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc ở môi trường tốt nhất.
1.5.2. Kho bãi:
- Địa điểm thông quan (ICD)/ kho bãi tại Hưng Yên gồm:
+ 3 nhà kho: 4,000 m2;
+ Bãi container: 15,000 m2;
9

+ Bãi container rỗng, bãi đỗ xe và khu văn phòng: 11,000 m2.
Địa điểm thông quan rộng 30,000 m2, nằm tại Km 31 Quốc lộ 5, xã Dị Sử,
huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên, cách Khu CN Sài Đồng 20km, KCN Phố Nối 5 km
và cách KCN SUMITOMO (Hưng Yên) khoảng 5 km.
-

Kho bãi tại biên giới Lào Cai
+ 2 nhà kho x 3,000 = 6,000 m2
+ Bãi chứa hàng 24,000 m2
+ Trạm điện 400 KVA
Kho bãi nằm ngay sát ga đường sắt Lào Cai, cách biên giới Việt Nam –

Trung Quốc khoảng 3 (cửa khẩu Hà Khẩu), nằm đối diện với ICD (cảng cạn) Lào
Cai.
1.5.3. Phương tiện và trang thiết bị
- Đội xe vận tải container phía bắc: 45 xe.
- Đội xe vận tải container phía nam: 21 xe.
- 5 xe nâng hàng (forklifts) loại 2.5 đến 7 tấn tại Hưng Yên.
- 32 xe tải nhỏ từ 1,5 đến 3,5 tấn để giao hàng tại Bình Dương.
- 10 xe tải loại 1,5 đến 16 tấn để giao hàng tại phía Bắc.
- 100 container loại 40 đầu tư năm 2008.
- 01 máy phát điện MISUBISHI 250 KWA.
- 01 xe nâng vỏ container hiệu TOYOTA.
- 30 ổ cắm điện cho container lạnh.
1.6. Tổng quan tình hình hoạt động của công ty
Biểu đồ 1.1 Doanh thu của công ty từ năm 1998 đến năm 2012
(Đơn vị: tỉ đồng)

10


(Nguồn: Báo cáo phòng kế toán tổng hợp công ty TNHH tiếp vận Nhật Linh)
Nhìn vào sơ đồ ta thấy doanh thu của công ty tăng đều trong giai đoạn 19982010 tăng đều, đến năm 2011 doanh thu có vẻ đang giảm sút do có nhiều công ty
vận tải, giao nhận mở ra làm tăng tính cạnh tranh khiến doanh thu công ty có giảm
sút. Tuy nhiên nhìn vào bảng doanh thu của năm 2013-2014 ta có thể thấy tình
trạng tiến triển đáng kể.

Bảng 1.3 Doanh thu của công ty năm 2013-2014
(Đơn vị: 10 3 đồng)
Chỉ tiêu
Doanh thu
Trong đó
Doanh thu từ hoạt động

Năm 2013
91 842.672

Năm 2014
92 458.252

50 456.504

48 505557

giao nhận
11

Doanh thu từ hoạt động

4 258.476

6 089.346

kho vận
Doanh thu từ hoạt động

31 563.090

35 784.355

5 564.602

2078.994

cho thuê phương tiện,
kho bãi
Doanh thu từ hoạt động

tài chính
(Nguồn: Báo cáo phòng kế toán tổng hợp công ty TNHH tiếp vận Nhật Linh)
Doanh thu 2 năm này tăng đáng kể, tuy nhiên hoạt động giao nhận vẫn bị chi
phối bởi sự cạnh tranh về giá, dịch vụ nên doanh thu về hoạt động giao nhận có
giảm. Bên cạnh đó doanh thu hoạt động thuê kho bãi, phương tiện tăng và công ty
còn kiếm được 1 khoản từ hoạt động tài chính. Tuy nhiên với doanh thu như thế
này công ty nên xem xét lại dịch vụ, thái độ phục vụ để khắc phục chúng.
1.7 Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới
Với mục tiêu tăng cường sự hiệu quả của các dịch vụ đang hoạt động, công

ty không ngừng mở rộng cả về quy mô, chất lượng và lĩnh vực kinh doanh. Công ty
đang từng bước để trở thành 1 doanh nghiệp uy tín với những dịch vụ chất lượng
mang lại sự thuận lợi và hài lòng lớn nhất cho khách hàng của mình. Công ty luôn
đảm bảo hàng hóa được vận chuyển đến điểm đích an toàn và hiệu quả.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
2.1.1 Khái niệm, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
a. Khái niệm
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó.

12


Kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có
trình độ ngành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực);
ước tình bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các
giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong
tương lai.
b. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết,
đã và dang dở thành lợi thế cạnh tranh của một tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào muốn
tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến
lược nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy được các khó
khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định hướng
tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến
vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn
nhân lực trong tổ chức.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả tổ chức, kế
hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với chiến lược sản xuất kinh doanh
của tổ chức. Để đạt được mục tiêu đó trong thời gian dài, mỗi tổ chức có một tập
hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
2.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực
13


a. Loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xẽ hội và chiến lược của tổ
chức
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra
thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình
độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực khác nhau, do đó, kế hoạch hóa
nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại
lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
b.Tính không ổn định của môi trường
Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến
cung và cầu nhân lực thậm chí theo từng nghề (có nghề mất đi nhưng có nghề mới
lại ra đời và có nhu cầu nhân lực)
c. Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quan

trọng ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực, nó có thể được lập trong thời
gian ngắn hạn từ 1-3 năm, hoặc trong thời gian dài hạn từ 3-5 hoặc 7 năm. Xác
định khoảng thời gian dài hay ngắn của kế hoạch hóa nguồn nhân lực phụ thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài của tổ chức.
Thông thường nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến
động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện
kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm dịch vụ không
ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu... thường xác định độ
dài của kế hoạch không quá một năm.
Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn
định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế chính trị
xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn
14


định; có kinh nghiệm quản lý tốt.. thì độ dài của kế hoạch hóa nguồn nhân lực được
xác định trên một năm.
d. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ những loại công việc gì sẽ
được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và
bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những
công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả
năng đào tạo và phát triển nguồn lao động hiện có để hoàn thành công việc trong tổ
chức như thế nào? Nhân lực tuyến mới ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời
gian dài hay ngắn?
Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành kế hoạch hóa
nguồn nhân lực.
2.1.3 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Quá trình kê hoạch hóa nguồn nhân lực có thể được thể hiện thông qua mô hình

sau:

Cầu sản phẩm

Năng suất lao
động

Thị trường
lao động
ngoài

Cầu lao động

Thị trường
lao động
trong

Cung lao động

Những điều kiện, giải pháp lựa
chọn
15


Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trước hết phải tiến hành dự đoán cầu nhân lưc
(tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới). Cầu nhân lực tăng khi cầu sản
phẩm hoặc dịch vụ tăng và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng do áp
dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải ước lượng cung nhân lực, cung nhân lực
trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên

trong) và bên ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài). Sau khi ước tính được
cung và cầu nhân lực cho kỳ tới, tùy thuộc vào trường hợp cụ thể đề xuất các giải
pháp khác nhau.
2.2 Dự đoán cung, cầu nhân lực
2.2.1. Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu
tố như các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình
kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ kỹ thuật.
Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản
lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu
tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực được chia ra làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và
cầu nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể dùng các phương pháp dự báo
khác nhau kể cả định tính và định lượng.
16


2.2.1.1 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Việc xác định cầu nhân lực trong ngắn hạn dựa trên cơ sở: Kế hoạch sản
lượng của doanh nghiệp, các mức lao động và các tiêu chuẩn định biên do nhà nước
qui định. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, đặc điểm lao động của mỗi
ngành, loại sản phẩm mà lựa chọn phương pháp tính toán thích hợp.
1- Tính theo lượng lao động hao phí
Phương pháp này thường được áp dụng để xác định số lượng công nhân trực
tiếp tạo ra sản phẩn cho doanh nghiệp.
Trong đó:
Nsp : Số công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp

Ti : Hao phí lao động công nghệ để sản xuất ra sản phẩm i
SLi: số lượng sản phẩm i
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của người lao động trong năm kế hoạch
(giờ/người)
Tn = Tcl - (Tp + Tltcn + Tvr + Thh + Ttt) (ngày)
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
2- Tính theo nơi làm việc hay đơn vị thiết bị
Thường được áp dụng để xác định số công nhân phục vụ hoặc công nhân cơ
giới
- Nếu 1 công nhân phục vụ 1 nơi làm việc hay 1 đơn vị thiết bị
Npv = Nv C k (người)
Trong đó:
Nv: Số nơi làm việc hay số lượng đơn vị thiết bị
C: Số ca làm việc trong ngày
K: Hệ số giữa thời gian làm việc của doanh nghiệp với thời gian làm việc
theo chế độ quy định cho công nhân
17


- Nếu nơi làm việc hay đơn vị do một nhóm công nhân phục vụ
Npv = Nv Sv C k (người)
Sv : Số công nhân qui định phục vụ một đơn vị thiết bị
3- Tính theo năng suất lao động
Trong đó:
TSL: Tổng sản lượng kỳ kế hoạch tính bằng hiện vật hoặc giá trị
: Năng suất lao động của một công nhân/ một công nhân viên kỳ kế hoạch
4- Tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng
Nội dung của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản
xuất ra một đơn vị sản lượng là 1000đ hoặc 1000.000đ giá trị sản lượng
Trong đó:

Tld: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng
5- Tính theo tiêu chuẩn định biên và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Phương pháp này thường được áp dụng để xác định số lượng cán bộ nhân
viên không trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp. Dựa vào tiêu chuẩn định
biên và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để tính nhu cầu số nhân viên này hoặc
Nql = kql (Ntt + Npv) (người)
2.2.1.2 Xác định nhu cầu nhân lực dài hạn.
Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1
năm, có thể từ 3-5 năm hoặc 7 năm.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lí nhân
lực. Việc xác định cầu nhân lực phải căn cứ vào các mục tiêu và kế hoạch chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay
đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường… để dự báo cầu nhân lực ở

18


những bộ phận chính của doanh nghiệp hoặc dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng
loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn:
1- Phương pháp ước lượng trung bình
Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp cho thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu
nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong các năm trước.
Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản số liệu dễ dàng
thu thập nhưng phương này dựa vào số liệu của quá khử, khi dự đoán sẽ không thấy
hết những biến động có thể xảy ra trong tương lai ảnh hưởng đến cầu nhân lực của
doanh nghiệp, thường áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ít thay đổi.
2- Phương pháp dự đoán xu hướng
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh
nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán

ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp… so với thời kỳ hiện đại, ước tính cầu nhân lực cần thiết
để hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch.
Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán cầu nhân lực được thực hiện
một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu
của thời ký trước.
3- Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các
biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao
động… để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kì kế hoạch.
Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa
cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn: Y = f( x1, x2, x3...)

19


Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài hạn thì kết quả dự đoán cầu
nhân lực càng chính xác. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp rất ổn định
4- Phương pháp chuyên gia
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh
nghiệm trong từng lình vực, có thể ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến
của các nhân như giám đốc nguồn nhân lực… Các chuyên gia dựa vào đánh giá của
họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế xã hội của tổ chức với
kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán các nhân
lực của tổ chức trong thời kì kế hoạch.
Kết quả về cầu nhân lực của doanh nghiệp là cầu nhân lực trung bình theo
ước tính của các chuyên gia.
Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực tổ chức

trong thời kì kế hoạch. Tổ chức phỉa đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có
bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và
khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn cung nhân lực từ bên trong tổ chức
(phân tích nhân lực hiện có của tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
2.2.2 Dự đoán cung nhân lực
2.2.2.1 Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức
a. Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức
Phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: giới tính, tuổi, theo nghề, trình
độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức
năng,tiềm năng cho phát triển và đề bạt.. làm cơ sở cho việc phân tích.
b.Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức
- Nội dung phân tích:

20


Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức, phân tích
cơ cấu nhân lực theo giới: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công
việc.
Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các ngành nghề, loại
công việc.
Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc
so với nhu cầu, hoặc phân tích so sánh trình độ (bằng cấp đạt được,chuyên ngành
đã được đào tạo) của cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu cầu của công việc.
Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của
công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng
nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn
nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch.
Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ

lệ thay thế cao, vắng mặt nhiều, vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công
việc ở mức độ thấp, tinh hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động.
Chỉ rõ những người về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kế
hoạch chuẩn bị người thay thế một cách chủ động.
Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực
hiện có trong tổ chức theo từng chiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm
nhiệm hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc nằm trong kế
hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Ví dụ: Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong doanh nghiệp
+ Đảm bảo nhu cầu lao động theo từng nghề trong doanh nghiệp chẳng
những đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất
mà còn tạo điều kiện để sử dụng lao động hợp lý theo các ngành nghề, tận dụng
năng lực máy móc thiết bị hiện có.

21


+ Phương pháp phân tích: so sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất
kinh doanh với số lao động hiên theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh sẽ
thấy được số thừa hoặc thiếu công nhân ở một nghề nào đó.
+ Phân tích tình hình sử dụng công nhân theo trình độ lành nghề bằng việc so
sánh cấp bậc công việc bình quân với cấp bậc công nhân theo bình quân của từng
nghề, từng bộ phận sản xuất và toàn doanh nghiệp.
+ Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề
đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề.
Bảng đánh giá mức độ phù hợp giữa các chức danh theo các tiêu thức
Chức
danh

Trình độ hiện có

Ngành Trình
Thâm
đào tạo độ
niên
chuyên nghề
môn

Trình
độ
ngoại
ngữ

Yêu cầu công việc
Ngành Trình
Thâm
đào tạo độ
niên
chuyên nghề
môn

Trinhf
độ
ngoại
ngữ

GĐ
PGĐ
Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát
triển để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh.
2.2.2.2 Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân
lực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức
nhưng lại có nhu có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu ốm đau, chết, tai
nạn, bị kỷ luật buộc thôi việc…Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và
nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu
phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành
nhiệm vụ sản xuất.
Dự đoán cung nhân lực bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở
tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, qui mô và cơ cấu
22


nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào qui mô cơ cấu và sự gia tăng dân
số,do đó các yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm lý, phong tục tập quán…lại ảnh
hưởng đến mức sinh, việc tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đến tăng giảm các
nguồn nhân lực
Khi đánh giá và dự đoán và dự đoán nguồn nhân lực từ thị trường lao động
từ bên ngoài cần tập trung vào các nội dung sau:
a. Biến động mức sinh, mức chết, qui mô và cơ cấu dân số
Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực, tuy vậy việc tăng giảm dan
số của thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó
từ 15 đến 16 năm, việc tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ trực tiếp làm tăng
hoặc giảm qui mô cơ cấu dân số, từ đó làm thay dổi qui mô và cơ cấu lực lượng lao
động,do đó, phân tích qui mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết
sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biện
pháp thích ứng.
b.Phân tích qui mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội
Các thông tin và số liệu thu nhập được từ các cơ quan thuộc Bộ Lao động và
các cơ quan thống kê như: tổng số lực lượng lao động, cơ cấu lực lượng lao động
theo giới tính, theo tuổi, tỷ lệ người có việc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình

quân, thu nhập bình quân, số lao động làm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động
trong các ngành, các thành phần kinh tế. Từ đó giúp cho các tổ chức thấy rõ khả
năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào mà có kế hoạch và biện
pháp thu hút lao động cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ tới.
c. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích
cung nhân lực từ bên ngoài. Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ
hội cho các tổ chức có khả năng thu hút được nguồn lao động phù hợp với yêu cầu
công việc.
23


Chất lượng nguồn nhân lực được phân tích theo các tiêu thức:
- Trình độ học vấn của lao động ngày càng được nâng cao do đòi hỏi của tiến
bộ kỹ thuật, công nghệ, thay đổi của môi trường…Ngày nay, lực lượng lao động trẻ
có học vấn cao, có nhu cầu việc làm và cũng có nhiều nhu cầu đặt ra cho người sử
dụng lao động như: muốn được thử thách, muốn làm những công việc lương cao,
hay di chuyển và không gắn bó suôt đời với tổ chức. Do đó việc phân tích trình độ
học vấn của lực lượng lao động sẽ giúp cho các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực
thấy rõ chất lượng nguồn nhân lực từ bên ngoài và có biện pháp để thu hút được
những lao động có chất lượng cao và đối xử xứng đáng để giữ chân họ ở lại với tổ
chức.
- Tình hình giáo dục đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ như giáo dục
nghề nghiệp, đào tạo công nhân kỹ thuật, đào tạo cao đẳng, đại học, trung học
chuyên nghiệp… hằng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có
trình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu của công việc.
d.Phân tích tình hình di dân
Tình hình di dân giữa các vùng, các tỉnh thành phố có ảnh hưởng lớn đến số
lượng và cơ cấu nguồn nhân lực và địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cung
cấp lao động từ thị trường bên ngoài cho tổ chức.

e.Dự đoán nguồn nhân lực từ nước ngoài về
Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam có nguồn lao động dồi dào và đang
tìm kiếm các biện pháp xuất khẩu lao dộng sang thị trường các nước, đồng thời với
việc đưa lao dộng đi nước ngoài thì hằng năm các địa phương trong toàn quốc lại
tiếp nhân số lao động hết thời hạn trở về và có nhu cầu được làm việc, đây cũng là
nguồn cung cấp lao động cho các tổ chức.
2.3.Cân đối cung cầu nhân lực và các giải pháp khắc phục sự mất cân đối giữa
cung và cầu nhân lực
2.3.1 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực
24


Trong trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất
kinh doanh cho tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lao động có khả năng cung cấp, tổ chức
cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong
và bên ngoài tổ chức. Cụ thể gồm các giải pháp sau:
- Thực hiên chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao
động hiện có để họ đảm nhận những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức
hoàn thành nhiệm kế hoạch mà không cần phải tuyển mộ thêm nhân viên mới.
- Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng cho người lao động để họ
có thể đảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn.
- Kế hoạch hóa kề cận và phát triển quản lý: thu nhập và nắm các thông tin
về các chức vụ , vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi
khác hoặc sẽ được thăng chức, về hưu trong thời gian sắp tới, lựa chọn người có
tài, có đức, dù thực hiện công việc hoặc lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ
đang trống để đào tạo bồi dưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được
công việc.
- Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức.
- Ký hợp đồng phụ với các tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm.
- Biện pháp thuê lao động việc không chọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm

thời để khắc phục tình trạng lao động trước mắt.
- Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ,nhưng giải pháp này
chỉ áp dụng trong thời hạn ngắn và được coi là giải pháp tình thế bị khống chế bởi
bộ luật lao động, nhưng giờ làm thêm không quá 4 giờ trong ngày và 200 giờ trong
năm.
2.2.2. Cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực
Ngược lại với trường hợp trên, có thế do nhu cầu về xã hội về sản phẩm hoặc
dich vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước hoặc cũng có thể do tổ chức làm

25